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#69 Fehlerkultur | Growth Mindset | Verantwortung - Interview mit Jochen Brenner
167 Plays2 months ago
In dieser Folge spricht Normen Ulbrich mit Jochen Brenner, dem Arbeitsdirektor und HR Leader für die DACH-Region bei Procter & Gamble, über eine Unternehmenskultur, die seit 187 Jahren Verantwortung und Vertrauen radikal lebt. Viele Unternehmen sprechen über „Empowerment“ und „Fehlerkultur“, doch oft scheitert es an der Umsetzung im Alltag. Jochen Brenner zeigt, wie es anders geht: Bei P&G bekommen Werkstudenten am ersten Tag die Kreditkarte des Chefs und volle Verantwortung für Projekte. Er gibt faszinierende Einblicke in ein System, das Führungskräfte fast ausschließlich aus den eigenen Reihen rekrutiert, Silos durch konsequente Job-Rotation aufbricht und selbst millionenschwere Fehler als Investition in die Lernkurve begreift. Erfahre, wie man eine „Growth Mindset“-Kultur nicht nur auf Papier schreibt, sondern so tief in der DNA verankert, dass sie selbst harte Integrationsprozesse und Krisen überdauert.
Ein Gespräch über Führung, die fordert und fördert – und warum „Day One“ mehr als nur eine Floskel ist. In dieser Folge erfährst du:
- 💜 Day One Mentalität: Warum Verantwortung ab Tag 1 (Holschuld statt Bringschuld) der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung ist.
- 💜 Radikale Job-Rotation: Wie regelmäßige Wechsel (alle 2-3 Jahre) Silodenken verhindern und Generalisten für das Top-Management formen.
- 💜 Führung als Charakterfrage: Warum P&G fast ausschließlich intern befördert und wie man „Caring & Demanding“ authentisch lebt.
- 💜 Echte Fehlerkultur: Warum millionenschwere Fehler nicht zur Kündigung führen, sondern als wertvolle Datenpunkte für Wachstum gefeiert werden.
- 💜 Culture Clash: Was Jochen bei der Integration von Wella über den Unterschied zwischen amerikanischem „Just do it“ und deutscher Perfektion gelernt hat.
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich. Du findest es bei uns im Shop.
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Transcript
Führung in schwierigen Zeiten: Einleitung und Bedeutung
00:00:00
Speaker
Und wenn es anstrengender ist, mehr Geld kostet, wie auch immer, dann ist es so.
00:00:05
Speaker
Aber das ist uns wichtig und deshalb machen wir das.
00:00:09
Speaker
Und man kann das eigentlich nur, indem man es erlebt, wie diese Entscheidungen getroffen werden.
00:00:17
Speaker
Wenn es darum geht und es tough wird, wie gehe ich mit Leuten um, entwickle ich die trotzdem noch oder streiche ich meine Entwicklungsprogramme, weil ich
00:00:27
Speaker
Geld dafür nicht habe.
00:00:28
Speaker
Das sind halt solche Momente, wo du sagst, das passiert halt nicht.
00:00:34
Speaker
Und dadurch wird das eigentlich vorgelebt und weitergegeben.
00:00:40
Speaker
Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander, Tag für Tag.
00:00:46
Speaker
Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
00:00:53
Speaker
Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
Vorstellung des Podcasts: Menschenorientierte Führung
00:00:59
Speaker
In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
00:01:06
Speaker
Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
00:01:12
Speaker
Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
00:01:18
Speaker
Ich bin Norman Ulbricht.
00:01:20
Speaker
Schön, dass du da bist.
00:01:22
Speaker
Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
00:01:27
Speaker
Wir begegneten uns im Zuschauerraum einer Konferenz.
00:01:30
Speaker
Ein zufälliges Gespräch, dann die Überraschung.
00:01:32
Speaker
Kurz darauf stand er auf der Bühne.
00:01:35
Speaker
Sein Vortrag über Lernkultur...
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Speaker
blieb bei mir hängen.
00:01:39
Speaker
Er sprach über Anpassungsfähigkeit, unverrückbare Werte und das Prinzip, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu fördern.
Karriereweg von Jochen Brenner bei P&G
00:01:46
Speaker
Dabei stellte er vier Unternehmensbooster vor.
00:01:49
Speaker
Vertrauen als Geschwindigkeitsfaktor, Fehlerkultur als Wachstumsmotor, Lernzeit als Investition und Motivation als Kraftstoff.
00:02:00
Speaker
Und er nannte die Lernkurve die neue Wachstumskurve.
00:02:04
Speaker
Sein eigener Weg begann 1998 bei Procter & Gamble.
00:02:09
Speaker
Er wechselte zwischen Deutschland und den USA, integrierte die Weller-Friseursparte in den Konzern, baute HR-Systeme auf und führte Teams.
00:02:18
Speaker
2014 kehrte er als Senior Director HR für die DACH-Region zurück und seit Februar 2025 trägt er als Arbeitsdirektor die Verantwortung für 10.000 MitarbeiterInnen in Deutschland und Österreich.
00:02:32
Speaker
Als HR-Leader fördert er Job-Rotation und Reverse-Mentoring, um die Entwicklung von innen heraus zu stärken.
00:02:39
Speaker
Mich beeindruckt, wie klar und leise er dieses Menschenbild in seinem Alltag lebt.
00:02:45
Speaker
Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
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Speaker
Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Jochen Brenner.
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Speaker
Ja, vielen Dank, Norm.
00:02:52
Speaker
Freue mich auch.
00:02:53
Speaker
Danke für die Einladung.
00:02:55
Speaker
Gerne.
00:02:57
Speaker
Du hast viele spannende Dinge erzählt, als wir uns in Düsseldorf getroffen haben.
00:03:02
Speaker
Und wenn du mal zurückdenkst an deinen Start bei Procter & Gamble in den 90ern, gibt es da vielleicht eine Szene, an die du dich am deutlichsten erinnerst?
00:03:13
Speaker
Wer oder was hat dich damals geprägt?
00:03:18
Speaker
Also ich sage mal so, ich habe als Werkstudent angefangen bei P&G.
00:03:22
Speaker
Das war ganz interessant.
00:03:23
Speaker
Ich habe ein Semester in den USA studiert, kam wieder zurück.
00:03:28
Speaker
Ich habe hier in Mainz BWL studiert und wir hatten damals den General Manager von P&G hier für die DACH-Region.
00:03:40
Speaker
Und der ein bisschen über P&G erzählt hat, über die Kultur und so weiter.
00:03:44
Speaker
Natürlich war mir P&G ein Begriff.
00:03:46
Speaker
Im BWL-Studium war jede zweite Case Study, insbesondere in Marketing P&G.
00:03:52
Speaker
Aber ich fand das sehr spannend, was er erzählt hat über die Organisation und so weiter.
00:03:57
Speaker
Brauchte natürlich auch dringenden Job.
00:04:00
Speaker
Nach ein paar Monaten Los Angeles war ich natürlich auch pleite.
00:04:07
Speaker
Und die hatten eine Werkstudentenmöglichkeit damals
P&Gs Day One Philosophie und Jobrotation
00:04:12
Speaker
und zwar in HR.
00:04:14
Speaker
Und dann habe ich gedacht, naja, es ist ja eigentlich eine super Möglichkeit.
00:04:17
Speaker
In HR siehst du halt unheimlich viel.
00:04:19
Speaker
Du kannst die Kultur ein bisschen kennenlernen.
00:04:22
Speaker
Und dann schaue ich einfach mal, habe aber wie gesagt Schwerpunkt Marketing studiert und war eigentlich nicht wirklich auf HR gepolt.
00:04:29
Speaker
Und habe dann aber relativ früh gesehen, was hier eigentlich möglich ist, weil auch zu der damaligen Zeit finde ich HR schon sehr advanced war.
00:04:40
Speaker
Also was wir heute besprechen mit Business Partner sein, ernst genommen werden als Teil des multifunktionalen Teams und so weiter.
00:04:49
Speaker
Das war damals zwar so ein bisschen in den Anfängen, aber das war schon da, 37 Jahre her.
00:04:56
Speaker
Und mein Chef hatte mir damals gesagt, hey, wir haben da ein großes Projekt.
00:05:01
Speaker
Das ist aber nicht mein Ding, war damals schon, meine Digitalisierung hätte man es damals nicht genannt, aber war schon so ein bisschen das Thema, hat mir eine Kreditkarte in die Hand gedrückt und hat gesagt, hey, fahr zu den Meetings und mach das für mich.
00:05:14
Speaker
Und dann dachte ich, hey, das ist ja super.
00:05:17
Speaker
Schon als Werkstudent kriegst du hier gleich die volle Verantwortung.
00:05:22
Speaker
Und da habe ich schon gedacht, also irgendwas machen die hier richtig.
00:05:27
Speaker
Und das fing eigentlich schon an, bevor ich hier dann letztendlich bei PNG gestartet bin.
00:05:34
Speaker
Wow, also hört sich Verantwortung auf der einen Seite, aber auch Vertrauen, also es muss ja auch krass sein oder gewesen sein zumindest, wie du es da erlebt hast.
00:05:43
Speaker
Absolut, absolut.
00:05:45
Speaker
Also ich denke, das ist auch was, ich meine, das ist so ein bisschen unser Mantra eben auch.
00:05:50
Speaker
Wir nennen es Day One, ist so ein bisschen unsere Gooting-Kampagne.
00:05:53
Speaker
Du kommst hier rein, Tag 1, du kriegst die volle Verantwortung, natürlich mit Anleitung logischerweise, aber
00:06:01
Speaker
Aber an sich ist das dann dein Ding und dann kannst du loslegen.
00:06:05
Speaker
Okay, Day One.
00:06:07
Speaker
Kannst du dazu noch ein paar Sachen sagen?
00:06:10
Speaker
Also man würde heute sagen Onboarding quasi?
00:06:14
Speaker
Ja, genau.
00:06:16
Speaker
Onboarding gibt es natürlich, aber der Punkt ist, also wir haben kein Trainee-Programm oder sowas.
00:06:21
Speaker
Man kommt hierher und hat direkt seinen Job.
00:06:26
Speaker
Wir haben ein sehr gutes Support-System natürlich.
00:06:29
Speaker
Also es gibt einen Onboarding-Plan.
00:06:30
Speaker
Natürlich musst du erstmal ein bisschen hier reinkommen.
00:06:33
Speaker
Und du kannst auch mit allem und zu jeder Zeit zu jedem kommen.
00:06:38
Speaker
Also es wird dir immer weitergeholfen, aber die Verantwortung ist bei dir.
00:06:42
Speaker
Also du musst mit den Leuten connecten und sagen, hey, erklär mir mehr davon, damit ich das besser verstehe.
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Speaker
Es ist nicht so, dass wir jetzt kommen und sagen, hey, hier ist das ganze Programm und da gehst du jetzt erstmal in Ruhe durch, sondern nee, das ist dein Job.
00:06:54
Speaker
Aber du kommst dann auf uns zu, wenn du sagst, ich brauche dies oder brauche jenes oder brauche Hilfe hier und da.
00:07:03
Speaker
Und das ist auch relativ gut verankert, weil wir ja durch die Job-Rotation, die wir auch betreiben,
00:07:10
Speaker
Leute halt permanent in neue Jobs moven.
00:07:13
Speaker
Deswegen ist das so ein bisschen Teil der Kultur auch, dass Leute immer wieder kommen und sind halt eben neu auf dem Job oder neu in der Company und wir ihnen dann helfen, da natürlich erfolgreich zu sein.
00:07:26
Speaker
Aber die Eigeninitiative, die wir ja auch wollen von jedem, der bei P&G anfängt, die spürst du halt eigentlich ab Tag eins, dass du dich darum kümmern musst, dass du alles hast, was du brauchst, um den Job erfolgreich zu machen.
Jobwechsel-Trends und P&Gs Antwort darauf
00:07:40
Speaker
Also hört sich beeindruckend an, weil ich muss gerade an denken, dass ich immer wieder, wenn wir eher so in strategischen Führungskräfterunden sind und ich die begleite oder da moderiere, dann geht es also oft um diese Themen, habe ich eine Hohlschuld oder eine Bringschuld, das höre ich da so ein bisschen raus.
00:08:03
Speaker
Und ich sage mal klassisch,
00:08:06
Speaker
Erlebe ich gerade in hierarchischen Strukturen oft diese Bringschuld.
00:08:09
Speaker
Also hat mir halt keiner gesagt.
00:08:12
Speaker
Und bei dir, also das hört sich ja anders an.
00:08:14
Speaker
Das hört sich ja nach Wohlschuld an.
00:08:16
Speaker
Also sozusagen mir werden Informationen, Möglichkeiten zur Verfügung gestellt.
00:08:21
Speaker
Und jetzt muss ich sozusagen mich anstrengen und muss mir überlegen, wie mache ich das?
00:08:25
Speaker
Und wenn ich eine Frage habe, dann frage ich.
00:08:29
Speaker
Passt ja auch ein bisschen zu eurer...
00:08:31
Speaker
zu eurer Fehlerkultur, dass das möglich ist.
00:08:34
Speaker
Das ist ja auch nicht in allen Organisationen möglich.
00:08:36
Speaker
Es gibt ja auch die, wo ich dann genervt bin, wenn mich der Dritte jetzt fragt.
00:08:43
Speaker
Spannend.
00:08:45
Speaker
Du hast erzählt, ihr macht Job Rotation.
00:08:50
Speaker
Das heißt,
00:08:52
Speaker
Das ist etwas, was, oder genau, erzähl mal, wie das abläuft, was die Idee ist, weil das finde ich auch mega spannend.
00:08:58
Speaker
Genau, also vielleicht grundsätzlich zu unserer Philosophie.
00:09:02
Speaker
Wir befördern ja aus eigenen Reihen.
00:09:03
Speaker
Also wir stellen die Leute klassischerweise nach dem Bachelor, Master Abschluss ein und entwickeln die weiter aus eigenen Reihen.
00:09:14
Speaker
Also wir stellen keine Leute mehr ein mit x Jahren Berufserfahrung, also mit ganz, ganz wenigen Ausnahmen.
00:09:21
Speaker
Und um das natürlich, um dieses, wie soll ich sagen, um diese Entwicklung natürlich auch dementsprechend nachhaltig zu machen, rotieren wir die Leute sehr schnell, in der Regel alle zwei Jahre, sodass sie halt relativ viel an Experiences mitbekommen, weil das zumindest für uns einer der wesentlichen Elemente ist, um sich weiterzuentwickeln, viel von der Firma zu sehen und
00:09:48
Speaker
Und dann eben, wie soll ich sagen, den nächsten Level gehen zu können, dass du halt relativ viel gesehen hast.
00:09:54
Speaker
Das ist insofern ziemlich cool, weil natürlich die Leute auch möglichst viele Erfahrungen machen wollen.
00:10:01
Speaker
Deswegen wechseln ja auch viele die Firma.
00:10:03
Speaker
Das muss man halt bei uns nicht.
00:10:05
Speaker
Wir haben alle möglichen Kategorien.
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Speaker
Du kannst bei uns Beauty machen, du kannst bei uns Waschmittel machen, du kannst Pharma-Business machen und innerhalb der verschiedenen Kategorien,
00:10:16
Speaker
Funktionen und auch unterschiedliche Rollen machen.
00:10:19
Speaker
Und das managen wir sehr bewusst.
00:10:21
Speaker
Das ist extrem viel Arbeit.
00:10:23
Speaker
Also wir haben Talent-Councils, wo wir Staffing-Assignment-Pläne machen.
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Speaker
Wir treffen uns monatlich, mindestens quartalsweise und
Führungsmodell und Werte bei P&G
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Speaker
planen wirklich, was ist das nächste beste Assignment für den einen oder anderen.
00:10:36
Speaker
Also es ist schon eine Menge Arbeit auch, die dahinter steckt.
00:10:40
Speaker
Okay, kann ich dann, also da habe ich ein paar Fragen zu, kann ich denn, also wechsle ich denn in dieser Rotation quasi nur die, ich sage mal, den Produktbereich oder kann ich auch meinen Job grundsätzlich wechseln?
00:10:55
Speaker
Also wenn ich jetzt Marketingmann bin und ich sage jetzt aber jetzt irgendwie HR, das habe ich mal Bock drauf, dann könnte ich das auch machen.
00:11:02
Speaker
Ja, also wenn das Interesse da ist, also es gibt verschiedene Kombinationen, die wir für hilfreich halten.
00:11:09
Speaker
Also wenn Leute in Sales zum Beispiel sind, auch mal in Marketing reinzugucken oder noch besser umgekehrt, wenn ich im Marketing bin, muss ich eigentlich auch mal einen Vertriebsjob gemacht haben, um dann am Ende auch zu sehen, wie das zusammenkommt.
00:11:23
Speaker
Da versuchen wir das ein bisschen zu forcieren, also zumindest für die Leute,
00:11:28
Speaker
die wir entwickeln auf Commercial Leader Rollen oder sowas, dass wir gesagt haben, also die müssen eigentlich beide Bereiche mal gesehen haben.
00:11:37
Speaker
Ansonsten ist so ein bisschen nach Interesse, also ich habe jetzt gerade eine Mitarbeiterin aus dem Marketing in HR geholt, um da Employer Branding zu machen.
00:11:46
Speaker
Also das passt ja auch ganz gut und sie hatte Lust drauf und also das geht schon auch, ja.
00:11:55
Speaker
Und das betrifft dann tatsächlich alle Mitarbeitenden?
00:11:57
Speaker
Also das ist jetzt nicht für High Potentials oder Führungskräfte, sondern... Nee, grundsätzlich alle.
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Speaker
Also wichtig ist schon, also gerade wenn ich den Funktionswechsel mache, dann gucken wir eigentlich schon drauf, also sind das schon unsere Top-Leute.
00:12:13
Speaker
Also das machst du dann jetzt auch nicht für jeden, weil das ist natürlich schon viel Arbeit.
00:12:18
Speaker
Aber ich sage mal, innerhalb der Entwicklung, die jeder durchmacht in seiner Funktion,
00:12:24
Speaker
Wenn ich in Sales anfange beispielsweise, dann mache ich halt mal ein Kundenteam.
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Speaker
Dann bin ich in dem Team, was beispielsweise Initiativen plant, die dann am Ende in den Handel kommen und so weiter.
00:12:37
Speaker
Und das sind schon unterschiedliche Jobs.
00:12:39
Speaker
Und deswegen ist es auch wichtig, das alles zu durchlaufen oder auch mal ins Headquarter nach Genf zu gehen, da wo dann Initiativen designt werden.
00:12:48
Speaker
Das ist auch nochmal ein anderer Job.
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Speaker
Und das durchläuft tatsächlich jeder.
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Speaker
Bei Funktionswechsel gucken wir schon, also ist das jemand, den wir auch wirklich da... Funktionswechsel heißt in einem ganz anderen Bereich.
00:13:03
Speaker
Genau, also wenn ich jetzt heute Vertrieb mache und morgen Marketing.
00:13:07
Speaker
Also das eine ist, wir unterscheiden zwischen Broadening Assignments, wo wir sagen, also jemand macht beispielsweise zwei Jahre oder so jetzt einfach mal eine Marketingrolle, geht dann aber wieder zurück in Sales oder jemand, der wirklich die Funktion dann wechselt,
00:13:22
Speaker
weil er sagt, hey, ich war jetzt hier zwei Jahre, mir macht das mehr Spaß, ich möchte gerne hier meine Karriere weitergehen, dann geht das auch.
00:13:29
Speaker
Aber ich glaube, die Diskussion ist ja bei uns wie in vielen anderen Unternehmen auch gerade, wie wichtig sind so Funktionsgrenzen überhaupt und Rollen oder geht es nicht mehr um Skills und Experiences?
00:13:43
Speaker
Und das ist ja auch das, wohin wir uns so ein bisschen entwickeln.
00:13:46
Speaker
Also ich denke, das wird auch mit Sicherheit in Zukunft ein bisschen
00:13:50
Speaker
ein bisschen weiter aufgebohrt.
00:13:53
Speaker
Gut, aber ihr macht an der Stelle ja schon sehr, sehr viel.
00:13:59
Speaker
Also manchmal biete ich das oder entwickeln wir das als Idee tatsächlich auch, um so Silos zum Beispiel aufzubrechen.
00:14:11
Speaker
Und ich hatte auch eine...
00:14:15
Speaker
eine Gästin, warte mal, die von DM, die Alina Wettengel, genau.
00:14:25
Speaker
Und die hat das nämlich auch gemacht, dass die in einen ganz anderen Bereich, allerdings nur ein paar Wochen rein ist, um da quasi was zu lernen.
00:14:33
Speaker
Das fand ich da schon spannend.
00:14:36
Speaker
Aber das so strukturiert zu machen wie ihr, das ist natürlich crazy.
00:14:41
Speaker
Und
00:14:43
Speaker
Genau, denn wenn die so Silos haben oder dann kein Verständnis für die Bedürfnisse der anderen Abteilung, also wenn so Konflikte zwischen Abteilungen sind, dann, also sage ich denen auch immer, wird dann so ein bisschen zugespitzt, also die machen das ja nicht absichtlich.
00:15:04
Speaker
Also die machen das ja, die stehen ja nicht frühmorgens auf und sagen, Mensch, wie kann ich denn Jochen jetzt richtig ärgern?
00:15:09
Speaker
dann mache ich das, das und das.
00:15:12
Speaker
Sondern das passiert ja häufig, weil ich kein Verständnis habe für deine Bedürfnisse oder deine Abläufe.
00:15:18
Speaker
Und das würde ich annehmen, das kann man so sicherlich nicht verhindern, aber minimieren auf jeden Fall.
00:15:24
Speaker
Absolut.
00:15:25
Speaker
Also ich glaube, es ist deutlich
Integration von Wella und kulturelle Herausforderungen
00:15:26
Speaker
besser.
00:15:26
Speaker
Ich würde trotzdem sagen, dass die Gefahr, wie soll ich sagen, ein bisschen der Silo-Perspektive trotzdem da ist.
00:15:34
Speaker
Also wenn ich ein Jahr lang jetzt gerade in HR in so einer typischen COE-Practice-Rolle bin,
00:15:39
Speaker
Dann habe ich auch so ein bisschen, wenn ich sagen, vergessen, aber wenn ich vorher Business Partner war, ich weiß schon, was ich da eigentlich brauche, aber man ist dann schon so ein bisschen in seinem neuen Terrain irgendwie drin und hat das dann auch nicht immer jeden Tag so Front and Center.
00:15:56
Speaker
Also ich glaube, Zilos ein bisschen aufzubrechen über die Zeit noch stärker, ist sicherlich auch was, was mich weiter umtreibt.
00:16:05
Speaker
Aber ich würde auch denken, wir sind wahrscheinlich...
00:16:09
Speaker
näher dran durch die Art und Weise, wie wir das machen.
00:16:12
Speaker
Als wenn ich da 20 Jahre quasi in meinem Silo war.
00:16:19
Speaker
Ich beschäftige mich immer wieder mit den Generationenthemen.
00:16:25
Speaker
Da taucht ja jetzt die Generation Z noch viel stärker auf.
00:16:31
Speaker
Ich denke, bei der Y war das ja auch schon, aber bei der Z noch stärker.
00:16:36
Speaker
Dass wir davon ausgehen, dass die viel häufiger ihr viel häufigere Wechsel in ihrer Erwerbsbiografie haben.
00:16:44
Speaker
Ich habe mal eine Zahl gelesen, aber die habe ich nicht...
00:16:48
Speaker
konnte ich nicht weiter verifizieren, aber dass man davon ausgeht, dass die bis zu 20 verschiedene Arbeitgeber in ihrer Erwerbsbiografie haben werden.
00:16:58
Speaker
Also wenn man das dann umrechnet, dann sind wir irgendwie bei zwei bis drei Jahren dann pro Arbeitgeber, was ja verrückt ist.
00:17:05
Speaker
Da habe ich jetzt mehrere Fragen oder mehrere Punkte, weil
00:17:09
Speaker
Also zum einen auf diesen Wechsel.
00:17:10
Speaker
Auf der einen Seite seid ihr ja gigantisch gut vorbereitet, weil das ja im Grunde heute bei euch schon so ist.
00:17:15
Speaker
Also dieses ganze Onboarding und die Kultur.
00:17:20
Speaker
Das ist in meiner Wahrnehmung bei vielen, gerade im Mittelstand, die haben das ja im Grunde gar nicht.
00:17:27
Speaker
Also die haben manchmal nicht mal ein echtes Onboarding.
00:17:31
Speaker
Das ist immer ein Kraftakt, wenn da wer Neues kommt.
00:17:34
Speaker
Und jetzt überlege ich mir, alle zwei bis drei Jahre wechselt quasi einmal, also das wird ja nicht so kommen, aber da wechselt ein Teil zumindest.
00:17:43
Speaker
Aber die zweite, also die eigentliche Frage ist, merkt ihr davon schon was?
00:17:49
Speaker
Also weil das widerspricht ja auf der anderen Seite quasi eurer Philosophie, ihr befördert nur quasi eigene Leute.
00:17:58
Speaker
Ja und nein.
00:17:59
Speaker
Also...
00:18:00
Speaker
Also ich sage mal so, für uns funktioniert es immer noch ganz gut, aber das ist natürlich die eine Million Dollar Frage.
00:18:07
Speaker
Ist so ein Lifelong Employment, wie wir es ja eigentlich im System haben, noch was, was eben für die Zukunft auch funktioniert?
00:18:14
Speaker
Keine Ahnung, also ich glaube, remains to be seen.
00:18:18
Speaker
Auf der anderen Seite ist es ja bei uns auch so, dass natürlich auch nicht jeder weiterkommen kann.
00:18:23
Speaker
Die Pyramide wird ja enger nach oben hin.
Kulturelle Unterschiede: Amerikanische vs. Deutsche Managementstile
00:18:27
Speaker
Und insofern ist es auch natürlich, dass uns Leute verlassen.
00:18:30
Speaker
Und das ist auch gut so, weil wir hätten die ja gar nicht, also wir könnten die ja gar nicht alle weiterbringen.
00:18:36
Speaker
Und insofern würde ich sagen, haben wir immer noch genug Leute von denen, die wir auch weiterbringen wollen, um, sagen wir mal, auch unsere Top-Positionen zu füllen.
00:18:47
Speaker
Insofern, das funktioniert noch ganz gut.
00:18:49
Speaker
Aber klar, die Diskussionen haben wir natürlich sehr viel häufiger von Leuten, die nach, entweder schon nach einem Jahr oder nach fünf Jahren kommen,
00:18:57
Speaker
Und sich überlegen, was ganz anderes zu machen.
00:19:00
Speaker
Dann Yoga-Trainer auf Bali oder sowas.
00:19:03
Speaker
Das kann man natürlich nicht anbieten.
00:19:07
Speaker
Also wenn das jemand natürlich wirklich will und kompletten Life-Change vollziehen will, dann ist das halt so.
00:19:15
Speaker
Aber ich würde behaupten, dass wir jetzt nicht unbedingt die Leute haben, die sagen, ich muss jetzt zum nächsten Arbeitgeber, um diese Experience noch zu machen, weil
00:19:25
Speaker
ich sage mal, das, was die Leute wollen.
00:19:27
Speaker
Sie wollen persönlich weiterentwickelt werden.
00:19:29
Speaker
Sie wollen einen Impact machen.
00:19:31
Speaker
Sie möchten ein gutes Gehalt dafür haben.
00:19:33
Speaker
Sie möchten gute Führung haben, eine angenehme Kultur mit Leuten, mit denen es Spaß macht.
00:19:41
Speaker
Und das findest du hier schon.
00:19:43
Speaker
Und solange das eigentlich gut für die Leute läuft, würde ich sagen,
00:19:50
Speaker
sind wir da noch relativ immun dagegen.
00:19:52
Speaker
Aber klar, Social Media hilft da natürlich nicht, dass man das eigentlich suggeriert bekommt.
00:19:59
Speaker
Von den Leuten, die halt am Strand ihren Mac aufklappen mit Matchalate und sagen, super hier,
00:20:06
Speaker
Und dann gibt es schon den einen oder anderen, der sagt, da weiß ich nicht, verpasse ich da jetzt gerade was und müsste ich mir das vielleicht auch mal gönnen.
00:20:13
Speaker
Das ist jetzt alle Stereotype in einem Bild gepackt.
00:20:17
Speaker
Genau.
00:20:19
Speaker
Aber dieses, genau, das habe ich letztens auch in einem Workshop erzählt, dieses FOMO, dieses Fear of Missing Out, das ist ja im Grunde das, was
Fehlerkultur und Lernen aus Misserfolgen
00:20:28
Speaker
du beschreibst.
00:20:28
Speaker
Das wartet hinter der nächsten Ecke vielleicht, also es ist schon sehr geil bei uns jetzt, aber wartet da vielleicht noch was ein bisschen Geileres.
00:20:36
Speaker
Das ist sicherlich schon ein Problem.
00:20:39
Speaker
Aber das finde ich spannend.
00:20:40
Speaker
Da werde ich mit dir auf jeden Fall mal in Kontakt bleiben zu dem Thema.
00:20:47
Speaker
Vielleicht ist das ja sogar eine Antwort, wie du es gerade beschreibst.
00:20:51
Speaker
Vielleicht geht es gar nicht darum, den Arbeitgeber zu wechseln im Kern, sondern wirklich nur diese...
00:20:58
Speaker
diese Erfahrung vielleicht machen zu können.
00:21:00
Speaker
Und wenn ihr das so offensiv anbietet und so standardisiert im Grunde ja anbietet, dann hilft das.
00:21:09
Speaker
Das ist vielleicht sogar die Antwort drauf.
00:21:12
Speaker
Finde ich spannend.
00:21:13
Speaker
Die Werkzeuge habt ihr ja auf jeden Fall.
00:21:15
Speaker
Die sind ja erprobt.
00:21:17
Speaker
Genau.
00:21:19
Speaker
Cool.
00:21:21
Speaker
Wie hat sich denn, du hast ja auch, also du hast diese Laufbahn ja auch durchlaufen, du hast vorhin gesagt, alle zwei Jahre oder alle drei Jahre einen Wechsel.
00:21:31
Speaker
Das ist spannend, weil ich das in meiner ersten Karriere auch erlebt habe.
00:21:35
Speaker
Ich war ja bei der Bundeswehr, ich war ja Offizier und da ist das quasi auch so, also nur für die Führungsebene dann, für die Offiziere, ja.
00:21:43
Speaker
Bei den Unteroffizieren und Mannschaften in der Regel nicht.
00:21:46
Speaker
Aber da ist das auch so, dass du alle zwei, drei Jahre im Grunde einen Wechsel hast und dann auch dieser breitere Blick quasi versucht wird, dir beizubringen.
00:21:59
Speaker
Du hast dann auch unterschiedliche Bewertungen, die du kriegst.
00:22:01
Speaker
Das wird ja bei euch vermutlich auch eine Rolle spielen und dann irgendwie ein breiteres Portfolio oder ein breiteres Feedback, um Leute dann in eine andere, höhere Position zu bringen.
00:22:12
Speaker
Hat sich deine oder inwieweit hat sich deine Führungshaltung dadurch oder vielleicht sogar explizit in irgendeinem speziellen Job, den du hattest, inwieweit hat die sich verändert oder angepasst an euer System?
00:22:29
Speaker
Also ich sage mal so, gut, Führung ist ja natürlich was, was man lernen muss.
00:22:34
Speaker
Also ich glaube, die wenigsten werden als Leader geboren, würde ich mal sagen.
00:22:39
Speaker
Also ich glaube, du lernst natürlich in jedem...
00:22:42
Speaker
der Assignments, die du hast und unterschiedlichen Situationen lernst du unglaublich viel.
00:22:48
Speaker
Insbesondere bei den Assignments, die vielleicht eher, wir würden da Accelerator Assignments dazu sagen, also wo du jetzt nochmal eine besondere Situation hast, so Merger, Acquisitions oder irgendwie sowas.
00:23:04
Speaker
Ich sag mal so, ich glaube, die Führungsphilosophie, die wir haben schon seit Dekaden,
00:23:11
Speaker
vielleicht sogar Jahrhunderten, die die Gründer schon ausgeführt haben, wie sie das gerne hätten, ist so ein bisschen die Kombination aus Caring und Demanding.
00:23:25
Speaker
Und ich glaube, das ist das, was ich immer gespürt habe, dass man sich immer darauf verlassen kann, dass dir geholfen wird, auch mal in schwierigen Situationen, wenn es auch mal nicht so läuft.
00:23:38
Speaker
Man kann sich da immer darauf verlassen.
00:23:39
Speaker
Auf der anderen Seite
00:23:41
Speaker
sind aber auch die Erwartungen hoch.
00:23:44
Speaker
Und wir halt immer versuchen, die Leute wirklich in diese Learning Zone zu bringen, durch Stretch-Targets und so weiter.
00:23:53
Speaker
Dann zwar Hilfe anzubieten, aber zu sagen, du musst da schon selber hin.
00:23:58
Speaker
Und das ist was, was ich eigentlich von Tag 1 erlebt habe.
00:24:02
Speaker
Und das ist auch Teil unserer Hauptführungsphilosophie, würde ich sagen,
00:24:07
Speaker
Heute sagt man Psychological Safety und dies und jenes.
00:24:10
Speaker
Hat man damals, glaube ich, nicht so gesagt.
00:24:13
Speaker
Das hat sich aber ehrlich gesagt nie verändert.
00:24:16
Speaker
Und ich habe sehr viele, natürlich mit sehr vielen Leuten gearbeitet, mit vielen Liedern, wo du das auch immer, wie soll ich sagen, sehr anschaulich gesehen hast, wie die das gemacht haben.
00:24:26
Speaker
Und das schon was ist, was mich eben auch geprägt hat, zu sagen, hey, das ist, gut, der eine macht es besser als der
Bewahrung der Kernwerte von P&G
00:24:32
Speaker
andere, aber
00:24:33
Speaker
Wenn man sich so die Guten ausgesucht hat, wo man denkt, die machen das schon echt cool und bringen so die ganze Organisation hinter sich.
00:24:41
Speaker
Jeder will für die arbeiten und so.
00:24:43
Speaker
Und dann natürlich schon ein bisschen geguckt, okay, was sind denn so, wie soll ich sagen, Key Behaviors oder Hallmarks, die die Leute hinterlassen können.
00:24:55
Speaker
die man sich über die Zeit natürlich schon ein bisschen anschaut.
00:24:59
Speaker
Aber es muss natürlich irgendwie auch authentisch sein.
00:25:01
Speaker
Also was passt zu dir und was passt nicht zu dir.
00:25:05
Speaker
Wählt ihr denn also Führungskräfte nach...
00:25:10
Speaker
nach so einem, ich sag mal, irgendwie Skill-Katalog oder vielleicht ist es auch eher ein Haltungskatalog, ein Wertekatalog, wählt ihr die irgendwie aus oder prüft ihr das irgendwie?
00:25:22
Speaker
Also ich habe so einen Führungsgrundsatz, der lautet, die Handlung folgt immer der Haltung.
00:25:28
Speaker
Und die Idee dahinter, die ich habe, ist, ich brauche im Grunde in meinen Trainings gar keine Werkzeuge anbieten, solange nicht die Haltung da ist,
00:25:39
Speaker
Lust auf diese Werkzeuge zu haben, weil ansonsten greife ich immer das eine raus, was ich schon kenne und dann bringt so ein Training irgendwie gar nichts.
00:25:46
Speaker
Und das hört sich ja bei euch ein bisschen so ähnlich an im Grunde.
00:25:50
Speaker
Genau, also wir würden es wahrscheinlich als Character beschreiben.
00:25:55
Speaker
Also wie soll ich sagen, also wir haben eigentlich ein Leadership-Modell, wo wir Leadership von allen Mitarbeitern erwarten.
00:26:04
Speaker
Und sie auch demnach so einstellen.
00:26:07
Speaker
Also bei uns gibt es nicht die Führungskräfte und die anderen, sondern Leadership ist eins unserer fünf Core Values.
00:26:16
Speaker
Und die Erwartung ist, dass alle Leadership zeigen.
00:26:20
Speaker
Also
Vision für HR-Transformation bei P&G DACH
00:26:23
Speaker
ob das der Koch ist mit seinen Gerichten und so weiter.
00:26:26
Speaker
Gut, mittlerweile sind die nicht mehr P&G, aber die waren mal P&G.
00:26:30
Speaker
oder die Assistentin oder der Geschäftsführer, was auch immer.
00:26:34
Speaker
Wir erwarten von allen Leadership, Eigeninitiative, ein bisschen über den Tellerrand hinauszuschauen.
00:26:43
Speaker
Könnte das dem anderen weiterhelfen und so weiter.
00:26:47
Speaker
Und eben die entsprechende Haltung dazu auch.
00:26:50
Speaker
Ich glaube, das ist so eine Grundvoraussetzung.
00:26:53
Speaker
Und dann schauen wir natürlich schon, wer hat Potenzial tatsächlich,
00:26:59
Speaker
für größere Verantwortung und größere Leadership-Rollen.
00:27:01
Speaker
Und das entwickelt sich dann so über die Zeit.
00:27:05
Speaker
Der eine macht es halt eben auch ein bisschen besser als der andere.
00:27:08
Speaker
Aber grundsätzlich ist die Erwartung bei der Rekrutierung, dass wir die Leute versuchen, danach auszuwählen.
00:27:18
Speaker
Und mal klappt das besser und mal nicht.
00:27:21
Speaker
Aber das ist eigentlich der Anspruch.
00:27:24
Speaker
Gut, wahrscheinlich, wenn ich jetzt darüber nachdenke, wenn ihr das, und das hört sich ja so an, wenn ihr das sehr ernsthaft betreibt und auch aus den eigenen Reihen nur Führungskräfte entwickelt, also dann seht ihr ja im Laufe der Zeit auch im Grunde, wo
00:27:42
Speaker
Also was ihr da für Menschen vor euch habt.
00:27:45
Speaker
Wenn der alle zwei, drei Jahre eh wechselt, dann bleibt das ja nicht ungesehen, wenn der jetzt nicht zu euch passt oder passt.
00:27:55
Speaker
Spannend.
00:27:55
Speaker
Und du sagst, dass eure Gründer, mit denen habe ich mich jetzt gar nicht beschäftigt, hießen die Mr. Proctor und Mr. Gamble?
00:28:03
Speaker
Ja, genau.
00:28:04
Speaker
Okay.
00:28:06
Speaker
Haben die, und du sagst, im Grunde hat sich das seitdem, also gar nicht, wahrscheinlich nicht, aber im Kern nicht verändert?
Abschluss und Einladung zur Rückmeldung
00:28:14
Speaker
Ja, also ich habe neulich mal was gefunden im Archiv, weil ich das irgendwie mal aufbereiten musste für eine andere Präsentation aus 1840, also als P&G ein Startup war sozusagen.
00:28:27
Speaker
Und die das mal beschrieben haben, was ihnen wichtig ist.
00:28:32
Speaker
Ja.
00:28:32
Speaker
Und das war schon sehr interessant.
00:28:34
Speaker
Also Sie haben damals gesagt, dass Sie Wert darauf legen, dass Mitarbeiter wie Menschen behandelt werden und nicht wie Worker oder Arbeiter per se in dieser Zeit.
00:28:49
Speaker
Und dass wir auch nach Leuten suchen, die nicht nur daran interessiert sind, einen exzellenten Job zu machen, sondern auch eine persönliche Entwicklung durchlaufen wollen,
00:29:01
Speaker
Und die wir auch, wie soll ich sagen, möglich machen müssen.
00:29:07
Speaker
Und dann kam diese Charaktergeschichte noch irgendwie mit rein.
00:29:09
Speaker
Aber das fand ich sehr interessant, dass man eigentlich damals schon, weiß nicht wie groß die Firma, 1840 war, aber das schon so explizit dargestellt hat, zu sagen, wir wollen ein Umfeld schaffen, wo Leute sich persönlich weiterentwickeln können über die Zeit.
00:29:27
Speaker
Wir suchen aber auch Leute, die das wollen.
00:29:29
Speaker
Wer sich weiterentwickeln will, der passt auch hier nicht rein.
00:29:34
Speaker
Und wenn man sich das dann so anguckt, was wir über die Jahre gemacht haben, und da fängt es an mit in den 1880, wo Leute damals ja noch sechs Tage die Woche gearbeitet haben, wo wir den halben Samstag freigegeben haben.
00:29:50
Speaker
Wir haben Mitarbeiterbeteiligungsprogramme im 19.
00:29:55
Speaker
Jahrhundert aufgelegt, sodass Mitarbeiter
00:29:58
Speaker
praktisch Stock-Options schon kaufen konnten und eine Beteiligung an P&G hatten und so weiter.
00:30:05
Speaker
Also wenn man sich das so anschaut, auch die, ich sage mal, HR-relevanten Elemente, die haben wir schon sehr, sehr früh implementiert.
00:30:15
Speaker
Und das ist halt schon was, was, glaube ich, so Teil der DNA ist, die sich halt über 187 Jahren verwendet
00:30:25
Speaker
hält und auch weiterentwickelt hat.
00:30:28
Speaker
Wow.
00:30:30
Speaker
Also war mir in dieser Dimension, war mir das absolut nicht klar.
00:30:35
Speaker
Also sollte man sich ja vielleicht mal mit Mr. P. und Mr. G. ein bisschen näher beschäftigen.
00:30:40
Speaker
William Proctor und James Gamble, genau.
00:30:43
Speaker
Das
00:30:44
Speaker
Das erscheint mir sinnvoll, wenn die damals schon so innovativ waren.
00:30:49
Speaker
Also weil das ist ja tatsächlich, wenn ich da heute mich umgucke, wie viele Organisationen in Deutschland, ich bin jetzt nur in Deutschland unterwegs,
00:31:03
Speaker
im Grunde gar nichts machen an irgendeiner Art von Entwicklungsarbeit, also außer das, was irgendwie gesetzlich zwingend zu machen ist, dann ist das ja schon krass.
00:31:14
Speaker
Also es scheint ja dann 200 Jahre später immer noch Unternehmer zu geben, die eine ganz andere Haltung haben als die zwei schon vor 200 Jahren.
00:31:23
Speaker
Ja, absolut.
00:31:24
Speaker
Wahnsinn.
00:31:26
Speaker
Spannend.
00:31:27
Speaker
Aber cool, dass ihr, also wird ja wahrscheinlich auch bei euch irgendwie auf- und abgegangen sein in den 200 Jahren.
00:31:33
Speaker
Absolut.
00:31:34
Speaker
Dass ihr das so als Kern irgendwie geschützt habt oder dass das so erhalten geblieben ist.
00:31:41
Speaker
Hast du eine Idee, was ihr dafür, also du ja, na doch, du bist ja auch schon.
00:31:47
Speaker
Ein paar Jahre habe ich dabei jetzt.
00:31:50
Speaker
Also was ihr dafür getan habt, um diese Kern-DNA nicht nur zu beschützen, sondern ich habe so ein Buch geschrieben, das passt da, finde ich, ganz gut zu, Leitbild-Integration.
00:32:05
Speaker
Und da geht es im Grunde genau um diese Frage.
00:32:09
Speaker
Ich habe so ein Leitbild, also jetzt ist euer schon sehr alt, aber ja immer noch aktuell nach dem, was du sagst.
00:32:17
Speaker
Und jetzt bringt das ja nichts...
00:32:19
Speaker
wenn ich nur so ein Papier an der Wand kleben habe oder einen Aufkleber verteile oder was.
00:32:25
Speaker
Sondern das muss ja erlebbar, spürbar sein.
00:32:29
Speaker
Es muss atmen, wenn ich da reinkomme.
00:32:31
Speaker
Das tut es ja so, wie du es beschreibst, mit deiner Story mit der Kreditkarte und dem Werkstudenten.
00:32:38
Speaker
Und was macht ihr dafür?
00:32:41
Speaker
Also ich glaube...
00:32:43
Speaker
Was natürlich hilfreich ist, dass du Leute hast, die so lange in der Company sind und natürlich sich verpflichten, diese Werte auch weiterzugeben an die nächste Generation.
00:32:55
Speaker
Und jeder CEO bisher hat als Uni-Absolvent bei P&G angefangen in einer Junior-Rolle und hat sich weiterentwickelt.
00:33:07
Speaker
Und dadurch, dass alle so lange dabei sind, ist das in der DNA verwoben.
00:33:12
Speaker
Ich kann das gar nicht genau beschreiben, wie das ist, aber du gibst das einfach weiter durch Vorleben, durch, wie soll ich sagen, das ist Front and Center bei jeder Entscheidung.
00:33:26
Speaker
Und ich muss sagen, ich habe viele Entscheidungen erlebt, die
00:33:31
Speaker
wo es darum geht, um People-Entscheidungen, die uns viel mehr Geld kosten oder dies oder jenes.
00:33:37
Speaker
Und es war nie ein Thema mit irgendwelchen Vorgesetzten, die gesagt haben, wir machen das nicht, weil das ist uns zu teuer oder dies und jenes, sondern wir handeln nach unseren Purpose-Values-Principles,
00:33:52
Speaker
die wirklich gelebt werden jeden Tag.
00:33:54
Speaker
Und das siehst du eben auch an den Entscheidungen, die wir treffen.
00:33:57
Speaker
Und es gibt, ich meine, die Welt ist dynamisch.
00:33:59
Speaker
Es gibt sehr viele Entscheidungen, die man da so treffen muss.
00:34:02
Speaker
Und jeder Leader, den man auch fragt dazu, die würden sagen, ich treffe meine Entscheidung basierend auf diesen Purpose-Values-Principles.
00:34:12
Speaker
Und damit fahre ich immer richtig.
00:34:13
Speaker
Das ist immer in line mit dem, was die Firma eigentlich will.
00:34:18
Speaker
Do the right thing ist eigentlich das Thema, immer das Richtige zu tun.
00:34:23
Speaker
Und wenn es anstrengender ist, mehr Geld kostet, wie auch immer, dann ist es so.
00:34:28
Speaker
Aber das ist uns wichtig und deshalb machen wir das.
00:34:32
Speaker
Und man kann das eigentlich nur, indem man es erlebt, wie diese Entscheidungen getroffen werden.
00:34:40
Speaker
Wenn es darum geht und es tough wird, wie gehe ich mit Leuten um?
00:34:45
Speaker
entwickle ich die trotzdem noch, also alle diese, oder streiche ich meine Entwicklungsprogramme, weil ich das Geld dafür nicht habe.
00:34:52
Speaker
Das sind halt solche Momente, wo du sagst, das passiert halt nicht.
00:34:57
Speaker
Und dadurch wird das eigentlich vorgelebt und weitergegeben.
00:35:01
Speaker
Ich glaube, das ist es.
00:35:04
Speaker
Krass.
00:35:06
Speaker
Das heißt, ich würde da nochmal nachdrücken, weil ich das, wenn ich so Leitbilder entwickle, dann
00:35:15
Speaker
Also diese Klarheit, die offensichtlich eure Gründer hatten, also du hast ja ein Dokument gefunden, also die haben das ja dann offensichtlich relativ früh schon aufgeschrieben irgendwie, was ihnen wichtig ist.
00:35:26
Speaker
Und das ist so aus meiner Erfahrung etwas, was ja oft nicht stattfindet, sondern natürlich hat jeder das, jeder Gründer, jede Gründerin, jeder Geschäftsführer, jede Geschäftsführerin hat ja im Grunde im Kopf, wie ihre Erwartungshaltung oder ihre Vision oder ihre Werte sind.
00:35:43
Speaker
Aber dass dann
00:35:45
Speaker
Also ich muss es ja irgendwann, muss ich es ja aufschreiben, wenn ich wachse, weil ich dann ja nicht mehr da bin, um es vorzuleben.
00:35:55
Speaker
Sondern dann brauchst du ja irgendeine Orientierung, wenn du Mr. Proctor, Mr. Gamble quasi nie mehr siehst.
00:36:02
Speaker
Und das wäre so meine Idee von Lightbuild.
00:36:05
Speaker
Und die meisten, mit denen ich das entwickle, die schreiben das dann auf, entwickeln das dann so in Prozessen.
00:36:11
Speaker
Und dann sind aber natürlich viele andere hunderttausend, die das nicht kennen.
00:36:16
Speaker
Und jetzt muss ich es denen ja irgendwie beibringen.
00:36:19
Speaker
Und im Grunde passiert das ja alles bei euch quasi durch Vorleben, habe ich verstanden.
00:36:26
Speaker
Also ihr macht gar keine Ahnung...
00:36:30
Speaker
Werte-Workshops oder also irgendwelche Dinge, wo ihr quasi immer wieder auf diese Purpose, Values und Principles referenziert.
00:36:39
Speaker
Macht ihr da irgendwas oder baut ihr das ein in euren Alltag?
00:36:43
Speaker
Also ja, was wir schon machen, natürlich, wenn, wie gesagt, wenn die New Hire reinkommen, dann kriegen die natürlich schon das ein bisschen vorgestellt, was das alles ist.
00:36:52
Speaker
Wir machen einmal im Jahr so eine Do-the-right-thing-week-Week.
00:36:56
Speaker
wo wir auch darüber nochmal sprechen, warum ist diese Haltung so wichtig, Beispiele geben, auch von Liedern.
00:37:03
Speaker
Und das kommt eigentlich immer mal wieder.
00:37:05
Speaker
Aber ansonsten ist es tatsächlich so, dass das gelebte Alltag ist und belohnt wird, wenn wir es machen, aber auch sanktioniert sind, wenn wir es nicht machen.
00:37:14
Speaker
Also wir sind extrem tough, wenn Leute gegen diese Werte sozusagen verstoßen.
00:37:20
Speaker
Also dann bist du am nächsten Tag nicht mehr hier.
00:37:24
Speaker
Und da sind wir sehr klar.
00:37:28
Speaker
Und das sieht die Organisation natürlich auch, dass wir das ernst meinen.
00:37:33
Speaker
Und ja, wahrscheinlich ist es das.
00:37:35
Speaker
Wahnsinn, okay, cool.
00:37:43
Speaker
Das ärgert mich total, dass wir euch hier nicht, wir haben da auch ein paar Fallbeispiele mit drin, wir führen unser Gespräch zu spät, Jochen.
00:37:50
Speaker
Da muss er nächstes Buch abnehmen.
00:37:52
Speaker
Genau, weil das ist ja wirklich ein cooles Beispiel einfach für das, was ich auch Geschäftsführer, wenn ich mit denen darüber spreche, warum ich das für so wertvoll halte.
00:38:04
Speaker
Und ist das im Grunde meine Argumentationslinie, dass das ja 0,0 bei so einem Leitbild darum geht, irgendwie was Tolles für draußen zu machen, sondern im Grunde ist das, und so beschreibst du das ja, so nenne ich das auch,
00:38:22
Speaker
Ich dachte, ein modernes Führungswerkzeug, jetzt hast du mich eben gerade eines Besseren belehrt, das ist schon 200 Jahre alt.
00:38:29
Speaker
Aber ich bleibe mal bei meinem Wording.
00:38:31
Speaker
Also, dass es ein Führungstool ist.
00:38:33
Speaker
Und so beschreibst du es ja.
00:38:35
Speaker
Ich orientiere mich als Führungskraft daran.
00:38:38
Speaker
Wahrscheinlich würde ich jetzt annehmen, in Krisen oder bei schwierigen Entscheidungen vermutlich noch stärker.
00:38:47
Speaker
Ja.
00:38:47
Speaker
als bei Positiven.
00:38:49
Speaker
Und damit bietet es mir ja eine Art von Orientierung, die ich sonst nicht hätte.
00:38:55
Speaker
Absolut.
00:38:56
Speaker
Ja, Wahnsinn.
00:38:57
Speaker
Cool.
00:38:58
Speaker
Ich habe ja in deiner Vorschau gesagt, dass du Vella in den Konzern integriert hast.
00:39:05
Speaker
So habe ich das verstanden.
00:39:09
Speaker
Also das geht ja nicht nur um Produkte, sondern vor allem geht es ja um Menschen, die da irgendwie in Veränderung dann sind.
00:39:16
Speaker
Und meine Erfahrung ist, dass Menschen, oder meine These ist, dass wir Menschen im Grunde alle Veränderungen ablehnen.
00:39:24
Speaker
Also du hast vorhin von Lernzone gesprochen.
00:39:28
Speaker
Das tue ich auch oft, so Komfortzone, Lernzone, Panikzone.
00:39:31
Speaker
Und wir brauchen quasi, wir lieben alle die Komfortzone, nur deine ist halt anders als meine.
00:39:37
Speaker
Absolut.
00:39:38
Speaker
Und deshalb wirkt das so, dass du dich vielleicht leichter veränderst, aber faktisch ist das halt auch bei dir im Grunde nur an deiner Komfortzone.
00:39:47
Speaker
Und es wird immer...
00:39:49
Speaker
Also ehrliche Veränderung, Weiterentwicklung findet ja nur in der Lernzone statt und damit außerhalb meiner Komfortzone.
00:39:54
Speaker
Also wird es für jeden anstrengend.
00:39:57
Speaker
Absolut.
00:40:00
Speaker
Also wie hast du das erlebt, diese Integration, diesen Veränderungsprozess, diesen Change?
00:40:06
Speaker
Was hast du gemacht dafür, dass das funktioniert?
00:40:10
Speaker
Vielleicht noch als Randnotiz, Vela war sozusagen außerhalb des Konzerns.
00:40:16
Speaker
Genau.
00:40:17
Speaker
Okay, das heißt, da ist ja eine andere Kultur dann gewesen.
00:40:19
Speaker
Absolut.
00:40:20
Speaker
Also erzähl doch mal ein bisschen aus deinen Erfahrungen.
00:40:24
Speaker
Genau, also ich habe praktisch den Dachbereich damals integriert, aber Darmstadt war das Global Headquarter.
00:40:32
Speaker
Also insofern waren wir sehr nah dran an dem Core, wie soll ich sagen, Unternehmen Weller.
00:40:42
Speaker
Weller war natürlich ein deutsches, eigentlich lange Zeit familiengeführtes Unternehmen, also das Gegenteil von P&G.
00:40:50
Speaker
Und genau so habe ich das auch wahrgenommen.
00:40:57
Speaker
Ich war der vierte P&G-Manager in Darmstadt damals.
00:41:03
Speaker
Und alles andere war noch, ich sage mal, wie Weller eigentlich operiert hat.
00:41:09
Speaker
Das hat eine relativ lange Zeit gedauert.
00:41:10
Speaker
Da gab es damals ein bisschen Minority-Shareholder und bis wir die Aktienmehrheit hatten und so weiter, durften wir auch lange Zeit nichts machen.
00:41:18
Speaker
Das hat nicht geholfen.
00:41:19
Speaker
Aber als wir dann reinkamen, haben wir gesagt, okay, wir integrieren das jetzt in P&G.
00:41:23
Speaker
Die Philosophie bei P&G ist auch, wir integrieren alles komplett mit Haut und Haar und machen es Teil von P&G.
00:41:31
Speaker
Ist ja auch nicht immer gegeben.
00:41:32
Speaker
Also viele kaufen eine Firma und sagen, wir lassen die so ein bisschen...
00:41:36
Speaker
weiter operieren mit ein paar neuen Spielregeln vielleicht, aber im Grunde genommen lassen wir die so.
00:41:42
Speaker
Das machen wir ja gar nicht.
00:41:44
Speaker
Und das war schon sehr, sehr schwierig, weil, wie gesagt, die Leadership-Philosophie, die Prinzipien und so weiter war komplett anders als das bei P&G.
00:41:57
Speaker
Und ich glaube, das war schon, also ich habe schon viel mit Kultur gearbeitet und habe auch
00:42:06
Speaker
andere Teile schon integriert und dachte eigentlich, ich bin HR-wise gut vorbereitet, da reinzugehen.
00:42:13
Speaker
Habe aber nach vier Wochen gemerkt, das ist der größte Culture-Clash, den ich je hatte, mit vielen Fettnäpfchen, in die ich auch getreten bin, wo ich gedacht habe, das kann alles so schwer gar nicht sein und ich wurde da wirklich eines Besseren belehrt, wie krass unterschiedlich solche Kulturen sein können und wie man damit umgeht.
00:42:33
Speaker
Und das war schon ein relativ langer Weg.
00:42:37
Speaker
ich glaube, was halt da besonders wichtig ist, ist wirklich sehr schnell die Leute zu assessen.
00:42:43
Speaker
Wen hast du da und mit wem willst du weitergehen und mit wem nicht?
00:42:48
Speaker
Denn es gibt Leute, die wollen, wie du sagst, auch nicht aus ihrer Comfortzone oder haben auch eine ganz andere Philosophie.
00:42:55
Speaker
Die wirst du auch nicht mehr umdrehen.
00:42:57
Speaker
Also gerade wenn Leute 20, 25 Jahre im Job sind.
00:43:01
Speaker
Und ich glaube, das ist was, was wir als erstes gemacht haben.
00:43:06
Speaker
zu sagen, wer sind denn die Leute, mit denen wir weitergehen wollen, wer sind die Leute, die werden mit uns keinen Spaß haben und wir mit denen auch nicht.
00:43:15
Speaker
Und das war dann auch so.
00:43:16
Speaker
Und dann hast du einen Großteil der Leute, die so, wie soll ich sagen, über dem Zaun hängen und noch nicht genau wissen, ob sie links oder rechts rum runterfallen.
00:43:25
Speaker
Die musst du dann halt irgendwie ein bisschen überzeugen und mitnehmen.
00:43:29
Speaker
Und dann gibt es viele, die sagen, oh ja, das gefällt mir, die neue Philosophie.
00:43:32
Speaker
Und andere werden sagen, nee, doch nicht.
00:43:35
Speaker
dann ist es auch okay.
00:43:37
Speaker
Aber dieses Team zusammenzustellen, mit dem man in Zukunft da auch weitergeht, ist eigentlich das A und O, sonst wird das nicht funktionieren.
00:43:46
Speaker
Und die müssen das dann auch ihren Leuten vermitteln, was auch immer noch mal besser ist, als wenn wir das natürlich tun.
00:43:53
Speaker
Aber das ist schon eine sehr, wie soll ich sagen, herausfordernde Journey gewesen.
00:43:59
Speaker
Also hört sich ja erst mal an,
00:44:05
Speaker
Also wenn man jetzt euren Hintergrund nicht kennt oder eure Führungsphilosophie, finde ich, hört sich erstmal ganz schön scheiße an.
00:44:11
Speaker
Also ihr kommt da rein, stülpt das drüber und kündigt dann die, die nicht mitmachen wollen oder trennt euch von denen.
00:44:19
Speaker
Aber so mit dem Hintergrund, den du jetzt geliefert hast, also leuchtet mir das total ein und also
00:44:25
Speaker
in meiner Wahrnehmung, jetzt meine Bewertung wäre es auch eine Entwicklung hin zu was Besserem.
00:44:32
Speaker
Aber das sehen ja vermutlich nicht alle so.
00:44:36
Speaker
Genau, also ich glaube, die Leute, die dann auch geblieben sind, so mittlerweile haben wir ja Wella wieder verkauft, aber für die, die geblieben sind, die haben ganz klar gesagt, es ist eine sehr viel angenehmere Arbeitsatmosphäre und Philosophie, dass
00:44:56
Speaker
haben eigentlich alle gesagt.
00:44:58
Speaker
Aber klar, das ist, wie soll ich sagen, deutsche Unternehmen agieren auch ganz anders als amerikanische Unternehmen.
00:45:05
Speaker
Amerikanische sind halt, komm, wir versuchen einfach mal was und dann we learn as we go.
00:45:10
Speaker
Ja, das ist überhaupt nicht die deutsche Philosophie.
00:45:13
Speaker
Nein, das müssen wir alles bis ins Detail ausgearbeitet haben, sonst machen wir nichts.
00:45:18
Speaker
Und es ist halt auch, was man halt...
00:45:21
Speaker
was ich sehr stark dargesehen habe, ist halt so ein bisschen Nasenfaktor.
00:45:24
Speaker
Wenn man natürlich mit dem Vorstand ganz gut konnte, dann hat man auch mal was bekommen und der andere halt eben nicht.
00:45:29
Speaker
Das ist halt gar nicht unsere Philosophie, sondern wir gehen halt danach, hast du eine gute Idee und kannst du die pitchen und egal, wer es ist und wenn es der Werkstudent ist, der eine mega Idee hat und wir sagen, ja super, dann kann der das machen.
00:45:44
Speaker
Wir sind da halt
00:45:46
Speaker
Relativ wenig hierarchisch.
00:45:47
Speaker
Das hast du halt in deutschen Unternehmen grundsätzlich ein bisschen anders.
00:45:51
Speaker
Und das ist schon was, was halt extrem geclashed ist mit unserer Philosophie.
00:45:56
Speaker
Aber es gibt viele Leute, die damit halt gut gefahren sind.
00:45:59
Speaker
Ich bin der Chef, ich habe mir die Leute ausgesucht.
00:46:01
Speaker
Natürlich suche ich die aus, die nicht an meinem Job, an meinem Sessel sägen.
00:46:07
Speaker
Was ja bei uns auch anders ist.
00:46:09
Speaker
Also ich fahre ja besser als Führungskraft, wenn ich Leute einstelle, die besser sind als ich.
00:46:13
Speaker
Und das wird auch rewarded, weil sie sagen, du hast ordentliches Recruiting gemacht und nicht irgendwelche Pfeifen reingeholt, die nur nicht irgendwann mal deinen Job übernehmen können.
00:46:23
Speaker
Es ist eine ganz andere Philosophie und das gleicht natürlich schon sehr stark.
00:46:27
Speaker
Das ist verrückt.
00:46:29
Speaker
Das ist ja dieses, also ich begegne dem heute schon auch immer noch, dieses Patriarchalische.
00:46:37
Speaker
Ich bin der König und das, was du sagst, die Leute, die ich mir suche, ich nenne die ja immer Vasallen.
00:46:42
Speaker
Ich habe dann meine Vasallen um mich herum und die sind da königstreu.
00:46:46
Speaker
Treten nach unten, buckeln nach oben.
00:46:49
Speaker
Und das nehme ich auch manchmal wahr.
00:46:54
Speaker
Und du würdest aber sagen, dass ich würde das als Growth Mindset und so Fixed Mindset bezeichnen, dass das vielleicht sogar ein kultureller Unterschied zwischen USA und Deutschland ist?
00:47:12
Speaker
Würde ich schon sagen, ja.
00:47:14
Speaker
Also von dem, was ich gesehen habe.
00:47:15
Speaker
Wir haben ja auch schon andere Firmen integriert und wieder verkauft, würde ich tendenziell eher ja sagen.
00:47:23
Speaker
Mag nicht in jedem Fall zutreffen, aber... Naja, alles ist ja immer ein großes Wort.
00:47:28
Speaker
Das ist ja spannend, weil ich diese Diskussion, die führe ich tatsächlich in letzter Zeit häufiger.
00:47:35
Speaker
Also gerade, wenn ich mit Führungskräften über das Thema KI spreche,
00:47:39
Speaker
Da finde ich es im Moment gerade am plakativsten, weil ich im Grunde ja, also wir wissen ja alle nichts darüber.
00:47:48
Speaker
Also es ist drei Jahre alt.
00:47:50
Speaker
Niemand hat Erfahrung.
00:47:52
Speaker
Also du bist jetzt KI-Wissenschaftler oder was.
00:47:56
Speaker
Aber ich sage mal, so Leute wie wir, deine Erfahrung ist maximal drei Jahre alt.
00:48:00
Speaker
Absolut.
00:48:03
Speaker
Und da merke ich das immer wieder, dass dieses
00:48:07
Speaker
Growth Mindset, das passt ja vielleicht auch zu diesem Thema Fehlerkultur, was ihr so als Wachstumsmotor oder du bezeichnet hast, dass ich das im Grunde ja bräuchte, um jetzt Neues zu lernen.
00:48:26
Speaker
Also Erfahrung bringt mir in dem Fall ja nichts, also hat ja niemand.
00:48:31
Speaker
Und jetzt sehe ich aber tatsächlich viele Führungskräfte, die
00:48:37
Speaker
die immer noch fast gar keine Erfahrung machen.
00:48:41
Speaker
Und dann stelle ich denen halt immer die Frage und sage so, also wie wollt ihr denn jetzt entscheiden, welche Prozesse digitalisiert werden sollen oder wo KI ein geiles Werkzeug wäre?
00:48:54
Speaker
Also wenn ihr nicht mal in eurem Alltag irgendwie die einfachsten Tools quasi kennenlernt und scheitert und neu probiert und so.
00:49:02
Speaker
Und
00:49:05
Speaker
Genau, also wenn du so an diese, lass uns einen Moment über diese Fehlerkultur sprechen, weil ich die in diesem Kontext glaube ich, das ist ein wichtiger Skill, den wir, ich will gar nicht jetzt über Deutschland reden, aber den die Organisationen glaube ich auf jeden Fall brauchen, gerade die Mittelständler.
00:49:21
Speaker
Und also die erste Frage ist so, erinnerst du dich an so einen Fehler, der vielleicht auch groß war, wo du sagst, da habe ich richtig viel draus gelernt.
00:49:31
Speaker
Und vielleicht hast du noch ein paar andere Bilder für uns einfach, wie ihr das macht bei P2U.
00:49:37
Speaker
Ja, also ich sage mal so, ich war ja in den USA ein paar Jahre, bin dann zurückgekommen nach Deutschland und habe mir so überlegt, nachdem ich mit vielen Leuten hier gesprochen habe, was sind denn vielleicht so Dinge,
00:49:51
Speaker
die man ein bisschen anpassen könnte.
00:49:53
Speaker
Also ich bin da sehr kulturgetrieben.
00:49:56
Speaker
Und ich glaube, einer der Punkte, die mir aufgefallen ist, war in der Tat genau das, was du beschreibst, dass man sich zu wenig zugetraut hat, mal Dinge zu machen.
00:50:07
Speaker
Ich glaube, das ist so ein Konzernding auch.
00:50:09
Speaker
So über die Zeit hast du das immer, wie soll ich sagen, dass sich das so einschleicht.
00:50:15
Speaker
Und ich habe dann gesagt, okay, wie kann man so Entrepreneurship wieder mehr ins Unternehmen reinbringen?
00:50:21
Speaker
Und was kann man da machen?
00:50:23
Speaker
Das andere, was mir aufgefallen ist, du gehst auf Meetings, irgendwelche Events und es wird immer das Best-in-Class-Example gezeigt.
00:50:34
Speaker
Also du hast dann vier Workshops, dann gehst du hier rein, da rein, da rein und es wird immer gezeigt, hey, das war der beste Launch und hier ist was we've learned.
00:50:43
Speaker
Und ich habe mir irgendwann gedacht, weiß ich nicht, ob wir davon, also davon lernen wir natürlich was, aber mich würde es echt mal interessieren,
00:50:50
Speaker
wo haben wir was richtig gegen die Wand gesetzt und was haben wir davon gelernt?
00:50:54
Speaker
Und das habe ich kein einziges Mal hier gehört.
00:50:59
Speaker
Und dann kamen so die Fuck-Up-Nights auf und in Frankfurt war die erste.
00:51:04
Speaker
Ein Kollege von mir war da und hat sich das angeguckt und hat gesagt, das war cool, das könnten wir eigentlich auch bei uns machen.
00:51:10
Speaker
Und dann haben wir angefangen, die erste Fuck-Up-Night bei uns auszurichten.
00:51:16
Speaker
Und haben dann immer Leadership-Team-Members auf der Bühne gehabt, die dann als erstes ihre Fehler erzählt haben.
00:51:24
Speaker
Und auch immer Externe.
00:51:25
Speaker
Und wir hatten viele Start-up-Gründer auch eingeladen.
00:51:29
Speaker
Und ich glaube, das war so ein Element, wo sich das Ganze ein bisschen gedreht hat, dass es auf einmal okay ist.
00:51:37
Speaker
Und sogar, du kannst das nächste Mal on stage sein, wenn du was ausprobiert hast,
00:51:44
Speaker
Und es ist schiefgegangen und du hast was gelernt.
00:51:47
Speaker
Also ich meine, das ist ja auch wichtig.
00:51:49
Speaker
Nicht einfach die falschen Zahlen ins Excel-Sheet eingetragen und das war halt einfach Mist, sondern halt tatsächlich die Leute dazu animiert, Dinge auszuprobieren.
00:52:00
Speaker
Weil am Ende des Tages geht es ja auch darum, tatsächlich neue Dinge und nicht immer nur das weiterzumachen, was wir die letzten fünf Jahre gemacht haben.
00:52:08
Speaker
Das mag funktionieren, aber die Welt dreht sich und ich muss einfach mit neuen Ideen kommen.
00:52:12
Speaker
Und das muss halt auch belohnt werden.
00:52:15
Speaker
Ich glaube, das ist einer, den wir gemacht haben.
00:52:17
Speaker
Und dass es halt wichtig ist, dass ich Entscheidungen treffe und einfach mal was ausprobiere, auch wenn es hinterher, wenn ich neue Daten habe, neue Zahlen habe, vielleicht, wenn ich das gewusst hätte, hätte ich es anders gemacht.
00:52:29
Speaker
Also ich denke, ich habe gerade bei Vella, du warst ja, wie soll ich sagen, aus P&G-Sicht woanders, also in der Dependence in Darmstadt, das hat keinen so wirklich interessiert.
00:52:41
Speaker
Ich habe zwar Support bekommen, wenn ich den gewollt habe, aber im Grunde genommen haben die gesagt, mach dein Ding und dann ist gut.
00:52:48
Speaker
Also man war schon sehr auf sich alleine gestellt.
00:52:51
Speaker
Aber du musst das Ding natürlich irgendwie weiter moven und du triffst unendlich viele Entscheidungen jeden Tag.
00:52:58
Speaker
Und da waren auch nicht alle brillant davon.
00:53:00
Speaker
Das ist dann auch so.
00:53:03
Speaker
Wo man dann hinterher gesehen hat, das haben wir vielleicht wieder ein bisschen zurückgedreht und hin und her.
00:53:07
Speaker
Aber ich denke mir halt immer,
00:53:10
Speaker
Es ist besser, was zu entscheiden, um halt voranzugehen, als einfach nichts zu entscheiden.
00:53:20
Speaker
Und das ist wichtig, glaube ich, dass man das auch zeigt,
00:53:23
Speaker
Und wie man damit umgeht, wenn es halt auch mal schiefgegangen ist.
00:53:27
Speaker
Und das ist ja dann die eigentliche Fehlerkultur.
00:53:30
Speaker
Also geht es um Schuld, geht es um Anklage oder geht es irgendwie auch um Lernen.
00:53:37
Speaker
Ich habe so einen Führungsgrundsatz, der passt da super zu, was du gerade sagtest.
00:53:42
Speaker
Der lautet lieber eine falsche Entscheidung als keine Entscheidung.
00:53:44
Speaker
Absolut.
00:53:45
Speaker
Und das ist ja im Grunde das, was du sagst.
00:53:47
Speaker
Genau.
00:53:53
Speaker
der Trigema-Gründer, du kennst den, ne?
00:53:57
Speaker
Ja, genau.
00:53:59
Speaker
Der hat mal gesagt, ich mag den sonst nicht so, aber das fand ich ziemlich cool.
00:54:04
Speaker
Der hat gesagt, er würde nie Fehler machen.
00:54:08
Speaker
Und dann dachte ich, ja, das passt zu dem.
00:54:10
Speaker
Aber er hat das ja erklärt und das war wirklich gut, weil er dann gesagt hat,
00:54:14
Speaker
Er trifft eine Entscheidung und zu dem Zeitpunkt, wo er die Entscheidung trifft, ist die korrekt.
00:54:19
Speaker
Und wenn er kurze Zeit später sich die Rahmenbedingungen verändern, dann trifft er halt eine neue Entscheidung und die kann die alte revidieren, aber dann ist die halt korrekt.
00:54:27
Speaker
Und damit trifft er nur richtige Entscheidungen.
00:54:31
Speaker
Und fand ich tatsächlich einen coolen Denkansatz, weil der vielleicht bei manchen Menschen auch ein bisschen Druck nimmt.
00:54:39
Speaker
Denn wir wissen ja im Grunde nie, ob die Entscheidung richtig ist.
00:54:41
Speaker
Immer erst hinterher.
00:54:45
Speaker
Und das heißt, dieses Thema der Fehlerkultur als Wachstumsmotor, das ist dann gewachsen und hat sich weiterentwickelt bei euch.
00:54:55
Speaker
Weil es hört sich ja so an, als ob es dann doch sehr deutsch war, sozusagen, wie du vorhin meintest.
00:55:02
Speaker
Auch bei euch irgendwie.
00:55:05
Speaker
Ja, genau.
00:55:06
Speaker
Also ich glaube, es steht und fällt so ein bisschen immer die Situation, in der ein Unternehmen gerade ist.
00:55:12
Speaker
Wer sind da die Leader gerade?
00:55:15
Speaker
Was toleriert man?
00:55:16
Speaker
Was toleriert man nicht?
00:55:17
Speaker
Also selbst wenn wir eine sehr starke globale P&G-Kultur haben, ist es am Ende trotzdem ein bisschen abhängig von der lokalen Führungskraft, von der lokalen Organisationen.
00:55:29
Speaker
Was ist gerade die Situation, durch die man geht?
00:55:32
Speaker
Ist es eine schwierigere Situation, wo man vielleicht nicht sagt, komm, jetzt lass uns mal schön viele Fehler machen, sondern lass uns mal jetzt ein paar Sachen richtig machen, damit es auch wieder bergauf geht.
00:55:43
Speaker
Also das hängt immer so ein bisschen von den Situationen auch ab.
00:55:45
Speaker
Aber ich glaube, für uns, für DACH auf jeden Fall, war das eine sehr, sehr gute Entscheidung, unser Business natürlich nach vorne zu treiben.
00:55:56
Speaker
und neu zu denken.
00:55:58
Speaker
Und ich glaube, das war sehr gut.
00:56:00
Speaker
Haben auch viele andere Länder von uns adaptiert, die das auch gut fanden.
00:56:06
Speaker
Aber insgesamt, glaube ich, ist P&G schon ein Unternehmen, was, wie du sagst, Growth Mindset ist eigentlich number one on the list.
00:56:16
Speaker
Und das Interessante ist ja, Leute haben ja immer, wie soll ich sagen, so eine...
00:56:24
Speaker
so eine Angst vor, ich mache hier was falsch und dann feuern die mich oder so.
00:56:28
Speaker
Und du sagst dann, hast du ein Beispiel, wo wir das jemals gemacht haben?
00:56:33
Speaker
Und jeder sagt, nö, eigentlich nicht.
00:56:35
Speaker
Und ich kenne Leute, die haben wirklich Millionen versenkt und sind immer noch da.
00:56:42
Speaker
Aber das ist so eine komische, ambivalente Angst, die die Leute haben.
00:56:46
Speaker
Ich mache jetzt einen Fehler und dann riskiere ich damit meine Karriere.
00:56:49
Speaker
Es gibt kein einziges Beispiel dafür, wo das jemals passiert ist.
00:56:53
Speaker
Und das muss man, glaube ich, einfach, wie soll ich sagen, ansprechen und ein bisschen publik machen und sagen, hey, ist alles kein Drama.
00:57:02
Speaker
Ich glaube, du hast das vorhin gesagt, dieses Hierarchische, das, was ich da noch rausgehört habe, war, dass es bei Weller auf jeden Fall in dieser Kultur auch eine Menge Willkür gab.
00:57:15
Speaker
Und das, würde ich sagen, ist auch so mein Bild von
00:57:21
Speaker
diesen patriarchalischen Systemen, dass Führungskräfte, Geschäftsführungen sehr willkürlich agieren.
00:57:30
Speaker
Also es gibt Regeln oder es gibt nur wenige Regeln, an die hält sich aber, also zumindest der dann nicht verpflichtend, also Thema Vorbild ist auch eine Rolle.
00:57:38
Speaker
Und dann ist diese Angst, glaube ich, dann subtil, weil ich im Grunde ja nicht weiß, wie der reagiert.
00:57:44
Speaker
Genau.
00:57:45
Speaker
Also ich habe zwar kein Beispiel, wo der so böse war, wie wir gerade gesagt haben, aber es könnte halt sein, weil ich halt weiß, der reagiert sozusagen, weiß nicht, stimmungsabhängig, tagesabhängig, wen mag er, wen mag er nicht und so.
00:57:59
Speaker
Und das stelle ich mir in eurer Organisation einfacher tatsächlich vor, weil es sozusagen ja ein...
00:58:07
Speaker
so wie du es beschreibst, ein sehr klares Wertegerüst gibt.
00:58:11
Speaker
Wenn ich mich daran halte, wird es belohnt.
00:58:13
Speaker
Wenn ich mich nicht an dieses Wertegerüst halte, dann gibt es irgendeine Art von Konsequenz.
00:58:19
Speaker
Und das bietet natürlich die Möglichkeit der Orientierung für Menschen.
00:58:25
Speaker
Absolut.
00:58:28
Speaker
traue ich dir irgendwann auch mehr, wenn du sagst, hey, also ich will vielleicht nicht, dass du, also ich will natürlich nicht, dass du bewusst Fehler machst, aber wenn sie passieren, weil du arbeitest, dann ist das halt so.
00:58:40
Speaker
Ich finde, das sage ich manchmal auch, habe ich letztens mit 80 Führungskräften aus einem Landkreis zusammengearbeitet, in denen habe ich das auch als Bild mitgegeben.
00:58:54
Speaker
Im Grunde sagen wir ja, alle aus Fehlern lernen wir.
00:58:58
Speaker
Aber wir haben, ist meine These, im Grunde nie gelernt, aus Fehlern was zu lernen.
00:59:03
Speaker
Weil wenn ich an meine Schulzeit zurückdenke, ist immer mein Bild, ist denn, also ich hatte nie einen Lehrer, der gesagt hat, guck mal, Norm, du hast hier so viele Fehler im Diktat, aber es ist doch Wahnsinn, was du jetzt lernen kannst, ja, an neuen Worten.
00:59:18
Speaker
Und wenn ich nach Hause gekommen bin, dann war das auch nicht die Reaktion meiner Eltern, dass sie gesagt haben, großartig so und Lernchancen.
00:59:26
Speaker
Genau.
00:59:28
Speaker
Im Studium hatte ich das nicht, bei der Bundeswehr in meiner Ausbildung quasi hatte ich das nicht.
00:59:33
Speaker
Und dann kommst du irgendwann ins Unternehmen und dann stehen so Berater wie ich da und sagen, so Fehlerkultur, wenn du jetzt dran arbeiten und Fehler ist doch irgendwie auch cool.
00:59:41
Speaker
Aber wir können das im Grunde gar nicht.
00:59:42
Speaker
Und da brauche ich dann wieder den Alltag irgendwie.
00:59:46
Speaker
Da brauche ich Führungskräfte, die mir nicht den Kopf abreißen, sondern die sagen...
00:59:52
Speaker
Also es darf ja schlimm sein.
00:59:54
Speaker
Also ich denke bei dem, was du sagst, als du sagst Millionen versenkt.
00:59:59
Speaker
Mein bester Freund, der ist auch Unternehmer und das war spannend.
01:00:05
Speaker
Die haben in ihrem Leitbild auch quasi Fehler, also eine Fehlerkultur quasi drin definiert oder Fehler machen ist okay.
01:00:15
Speaker
Und dann hat eine Mitarbeiterin einen großen monetären Fehler quasi verursacht.
01:00:21
Speaker
Und dann, wir wandern viel zusammen und dann war tatsächlich die Frage, okay, wie gehe ich damit um?
01:00:27
Speaker
Und seine Antwort war im Prinzip klar für ihn.
01:00:30
Speaker
Er hat gesagt, hier, steht ja in den Werten.
01:00:31
Speaker
Also ich meine, ich weiß, die ärgert sich am meisten.
01:00:34
Speaker
Also egal, was ich jetzt sage, dass sie ist der schlimmste Kritiker an diesem Punkt.
01:00:42
Speaker
Und da muss ich vielleicht nur den...
01:00:43
Speaker
diesem Prozess des, was lernen wir daraus, wie machen wir es besser, wie verhindern wir es, dass es anderen auch passiert.
01:00:50
Speaker
Das muss ich vielleicht anleiten.
01:00:52
Speaker
Genau.
01:00:54
Speaker
Spannend.
01:00:55
Speaker
Finde ich echt cool.
01:00:56
Speaker
Da kann man wirklich eine Menge von euch lernen, würde ich sagen.
01:01:02
Speaker
Ja, wir versuchen die Sachen so weit wie es geht besser zu machen, als wir sie vielleicht davor gemacht haben.
01:01:09
Speaker
Das gelingt mal besser, mal nicht.
01:01:12
Speaker
Aber ich glaube, es ist immer gut, sich auf den Weg zu machen und zu schauen, was kann man besser machen.
01:01:19
Speaker
Genau.
01:01:20
Speaker
Und dafür braucht es natürlich auch Zeit und Räume, also Momente, wo ich dann mit den Menschen genau diese Themen diskutieren kann.
01:01:31
Speaker
Absolut.
01:01:34
Speaker
Jochen,
01:01:36
Speaker
Mit Blick auf die Zeit, ich habe eine Abschlussfrage für dich.
01:01:40
Speaker
Und die stelle ich all meinen Gästinnen und damit auch dir.
01:01:47
Speaker
Und das ist die folgende.
01:01:48
Speaker
Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von Procter & Gamble oder vielleicht auch über das Thema Führung oder Kultur in den nächsten zwölf Monaten lesen?
01:01:59
Speaker
Ja, das ist eine schöne Frage.
01:02:02
Speaker
Ich habe ja im Januar, wie du schon gesagt hast, meine
01:02:05
Speaker
meine neue Rolle hier angefangen als HR-Leader für das Dachgeschäft, Geschäftsführer, Arbeitsdirektor.
01:02:13
Speaker
Und ich habe dann so ein bisschen, als ich meine Vision geteilt habe, beziehungsweise die erarbeitet habe mit meinem Leadership-Team, habe ich praktisch Cover, Magazine-Cover entwickelt von Arbeit Business, Brand 1 und so weiter, in deren Style, wie ich mir das vorstelle, was da draufstehen soll,
01:02:35
Speaker
in 12 oder 18 Monaten, was wir erreicht haben.
01:02:39
Speaker
Und das war so ein bisschen mein Leitbild, halt so ein Harvard Business Review Artikel mit, wie P&G, Stach, HR Organisationen die Funktion disrupted hat und zum Wachstum beigetragen hat.
01:02:56
Speaker
Oder Brand 1 macht ja so lustige Cover-Tipps.
01:02:59
Speaker
Da habe ich drauf geschrieben HR Sachs und dann das KS durchgestrichen und Sachs Seed drüber geschrieben.
01:03:06
Speaker
Schwerpunkt Transformation bei P&G Dach.
01:03:09
Speaker
Das war so ein bisschen als Orientierung zu sagen, hey, das, was wir machen, muss cool genug sein, dass das irgendwann mal da gefeatured wird.
01:03:18
Speaker
Also das wäre natürlich super.
01:03:22
Speaker
wenn ich das irgendwo tatsächlich mal lesen könnte.
01:03:25
Speaker
Okay, also das finde ich gut.
01:03:28
Speaker
Ich glaube, Spiegel hatten wir schon mal bei einem Gast, aber jetzt Brandeins Harvard Business Manager.
01:03:33
Speaker
Okay, da schaue ich rein.
01:03:35
Speaker
Finde ich cool.
01:03:36
Speaker
Finde ich auch eine coole Idee, die Vision so zu teilen.
01:03:42
Speaker
Und also bietet ja heute mit KI tatsächlich auch im Grunde unbegrenzte Möglichkeiten.
01:03:49
Speaker
Absolut, schnell gemacht.
01:03:51
Speaker
Ja.
01:03:52
Speaker
Also wenn du weißt, was du sagen willst.
01:03:54
Speaker
Ja, ja, genau.
01:03:55
Speaker
Absolut.
01:03:57
Speaker
Jochen, großartig.
01:03:58
Speaker
Danke für deine Zeit.
01:03:59
Speaker
War ein tolles Gespräch.
01:04:01
Speaker
Danke, dass du hier warst.
01:04:02
Speaker
Ja, vielen Dank, Norman.
01:04:03
Speaker
Hat mir auch sehr viel Spaß gemacht.
01:04:05
Speaker
Ciao.
01:04:06
Speaker
Bis dann.
01:04:06
Speaker
Ciao.
01:04:08
Speaker
Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
01:04:12
Speaker
Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
01:04:15
Speaker
Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
01:04:20
Speaker
Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.