Transcript
Speaker: Und wenn es anstrengender ist, mehr Geld kostet, wie auch immer, dann ist es so.
Speaker: Aber das ist uns wichtig und deshalb machen wir das.
Speaker: Und man kann das eigentlich nur, indem man es erlebt, wie diese Entscheidungen getroffen werden.
Speaker: Wenn es darum geht und es tough wird, wie gehe ich mit Leuten um, entwickle ich die trotzdem noch oder streiche ich meine Entwicklungsprogramme, weil ich
Speaker: Geld dafür nicht habe.
Speaker: Das sind halt solche Momente, wo du sagst, das passiert halt nicht.
Speaker: Und dadurch wird das eigentlich vorgelebt und weitergegeben.
Speaker: Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander, Tag für Tag.
Speaker: Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
Speaker: In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
Speaker: Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Speaker: Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
Speaker: Ich bin Norman Ulbricht.
Speaker: Schön, dass du da bist.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Wir begegneten uns im Zuschauerraum einer Konferenz.
Speaker: Ein zufälliges Gespräch, dann die Überraschung.
Speaker: Kurz darauf stand er auf der Bühne.
Speaker: Sein Vortrag über Lernkultur...
Speaker: blieb bei mir hängen.
Speaker: Er sprach über Anpassungsfähigkeit, unverrückbare Werte und das Prinzip, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu fördern.
Speaker: Dabei stellte er vier Unternehmensbooster vor.
Speaker: Vertrauen als Geschwindigkeitsfaktor, Fehlerkultur als Wachstumsmotor, Lernzeit als Investition und Motivation als Kraftstoff.
Speaker: Und er nannte die Lernkurve die neue Wachstumskurve.
Speaker: Sein eigener Weg begann 1998 bei Procter & Gamble.
Speaker: Er wechselte zwischen Deutschland und den USA, integrierte die Weller-Friseursparte in den Konzern, baute HR-Systeme auf und führte Teams.
Speaker: 2014 kehrte er als Senior Director HR für die DACH-Region zurück und seit Februar 2025 trägt er als Arbeitsdirektor die Verantwortung für 10.000 MitarbeiterInnen in Deutschland und Österreich.
Speaker: Als HR-Leader fördert er Job-Rotation und Reverse-Mentoring, um die Entwicklung von innen heraus zu stärken.
Speaker: Mich beeindruckt, wie klar und leise er dieses Menschenbild in seinem Alltag lebt.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Jochen Brenner.
Speaker: Ja, vielen Dank, Norm.
Speaker: Freue mich auch.
Speaker: Danke für die Einladung.
Speaker: Gerne.
Speaker: Du hast viele spannende Dinge erzählt, als wir uns in Düsseldorf getroffen haben.
Speaker: Und wenn du mal zurückdenkst an deinen Start bei Procter & Gamble in den 90ern, gibt es da vielleicht eine Szene, an die du dich am deutlichsten erinnerst?
Speaker: Wer oder was hat dich damals geprägt?
Speaker: Also ich sage mal so, ich habe als Werkstudent angefangen bei P&G.
Speaker: Das war ganz interessant.
Speaker: Ich habe ein Semester in den USA studiert, kam wieder zurück.
Speaker: Ich habe hier in Mainz BWL studiert und wir hatten damals den General Manager von P&G hier für die DACH-Region.
Speaker: Und der ein bisschen über P&G erzählt hat, über die Kultur und so weiter.
Speaker: Natürlich war mir P&G ein Begriff.
Speaker: Im BWL-Studium war jede zweite Case Study, insbesondere in Marketing P&G.
Speaker: Aber ich fand das sehr spannend, was er erzählt hat über die Organisation und so weiter.
Speaker: Brauchte natürlich auch dringenden Job.
Speaker: Nach ein paar Monaten Los Angeles war ich natürlich auch pleite.
Speaker: Und die hatten eine Werkstudentenmöglichkeit damals und zwar in HR.
Speaker: Und dann habe ich gedacht, naja, es ist ja eigentlich eine super Möglichkeit.
Speaker: In HR siehst du halt unheimlich viel.
Speaker: Du kannst die Kultur ein bisschen kennenlernen.
Speaker: Und dann schaue ich einfach mal, habe aber wie gesagt Schwerpunkt Marketing studiert und war eigentlich nicht wirklich auf HR gepolt.
Speaker: Und habe dann aber relativ früh gesehen, was hier eigentlich möglich ist, weil auch zu der damaligen Zeit finde ich HR schon sehr advanced war.
Speaker: Also was wir heute besprechen mit Business Partner sein, ernst genommen werden als Teil des multifunktionalen Teams und so weiter.
Speaker: Das war damals zwar so ein bisschen in den Anfängen, aber das war schon da, 37 Jahre her.
Speaker: Und mein Chef hatte mir damals gesagt, hey, wir haben da ein großes Projekt.
Speaker: Das ist aber nicht mein Ding, war damals schon, meine Digitalisierung hätte man es damals nicht genannt, aber war schon so ein bisschen das Thema, hat mir eine Kreditkarte in die Hand gedrückt und hat gesagt, hey, fahr zu den Meetings und mach das für mich.
Speaker: Und dann dachte ich, hey, das ist ja super.
Speaker: Schon als Werkstudent kriegst du hier gleich die volle Verantwortung.
Speaker: Und da habe ich schon gedacht, also irgendwas machen die hier richtig.
Speaker: Und das fing eigentlich schon an, bevor ich hier dann letztendlich bei PNG gestartet bin.
Speaker: Wow, also hört sich Verantwortung auf der einen Seite, aber auch Vertrauen, also es muss ja auch krass sein oder gewesen sein zumindest, wie du es da erlebt hast.
Speaker: Absolut, absolut.
Speaker: Also ich denke, das ist auch was, ich meine, das ist so ein bisschen unser Mantra eben auch.
Speaker: Wir nennen es Day One, ist so ein bisschen unsere Gooting-Kampagne.
Speaker: Du kommst hier rein, Tag 1, du kriegst die volle Verantwortung, natürlich mit Anleitung logischerweise, aber
Speaker: Aber an sich ist das dann dein Ding und dann kannst du loslegen.
Speaker: Okay, Day One.
Speaker: Kannst du dazu noch ein paar Sachen sagen?
Speaker: Also man würde heute sagen Onboarding quasi?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Onboarding gibt es natürlich, aber der Punkt ist, also wir haben kein Trainee-Programm oder sowas.
Speaker: Man kommt hierher und hat direkt seinen Job.
Speaker: Wir haben ein sehr gutes Support-System natürlich.
Speaker: Also es gibt einen Onboarding-Plan.
Speaker: Natürlich musst du erstmal ein bisschen hier reinkommen.
Speaker: Und du kannst auch mit allem und zu jeder Zeit zu jedem kommen.
Speaker: Also es wird dir immer weitergeholfen, aber die Verantwortung ist bei dir.
Speaker: Also du musst mit den Leuten connecten und sagen, hey, erklär mir mehr davon, damit ich das besser verstehe.
Speaker: Es ist nicht so, dass wir jetzt kommen und sagen, hey, hier ist das ganze Programm und da gehst du jetzt erstmal in Ruhe durch, sondern nee, das ist dein Job.
Speaker: Aber du kommst dann auf uns zu, wenn du sagst, ich brauche dies oder brauche jenes oder brauche Hilfe hier und da.
Speaker: Und das ist auch relativ gut verankert, weil wir ja durch die Job-Rotation, die wir auch betreiben,
Speaker: Leute halt permanent in neue Jobs moven.
Speaker: Deswegen ist das so ein bisschen Teil der Kultur auch, dass Leute immer wieder kommen und sind halt eben neu auf dem Job oder neu in der Company und wir ihnen dann helfen, da natürlich erfolgreich zu sein.
Speaker: Aber die Eigeninitiative, die wir ja auch wollen von jedem, der bei P&G anfängt, die spürst du halt eigentlich ab Tag eins, dass du dich darum kümmern musst, dass du alles hast, was du brauchst, um den Job erfolgreich zu machen.
Speaker: Also hört sich beeindruckend an, weil ich muss gerade an denken, dass ich immer wieder, wenn wir eher so in strategischen Führungskräfterunden sind und ich die begleite oder da moderiere, dann geht es also oft um diese Themen, habe ich eine Hohlschuld oder eine Bringschuld, das höre ich da so ein bisschen raus.
Speaker: Und ich sage mal klassisch,
Speaker: Erlebe ich gerade in hierarchischen Strukturen oft diese Bringschuld.
Speaker: Also hat mir halt keiner gesagt.
Speaker: Und bei dir, also das hört sich ja anders an.
Speaker: Das hört sich ja nach Wohlschuld an.
Speaker: Also sozusagen mir werden Informationen, Möglichkeiten zur Verfügung gestellt.
Speaker: Und jetzt muss ich sozusagen mich anstrengen und muss mir überlegen, wie mache ich das?
Speaker: Und wenn ich eine Frage habe, dann frage ich.
Speaker: Passt ja auch ein bisschen zu eurer...
Speaker: zu eurer Fehlerkultur, dass das möglich ist.
Speaker: Das ist ja auch nicht in allen Organisationen möglich.
Speaker: Es gibt ja auch die, wo ich dann genervt bin, wenn mich der Dritte jetzt fragt.
Speaker: Spannend.
Speaker: Du hast erzählt, ihr macht Job Rotation.
Speaker: Das heißt,
Speaker: Das ist etwas, was, oder genau, erzähl mal, wie das abläuft, was die Idee ist, weil das finde ich auch mega spannend.
Speaker: Genau, also vielleicht grundsätzlich zu unserer Philosophie.
Speaker: Wir befördern ja aus eigenen Reihen.
Speaker: Also wir stellen die Leute klassischerweise nach dem Bachelor, Master Abschluss ein und entwickeln die weiter aus eigenen Reihen.
Speaker: Also wir stellen keine Leute mehr ein mit x Jahren Berufserfahrung, also mit ganz, ganz wenigen Ausnahmen.
Speaker: Und um das natürlich, um dieses, wie soll ich sagen, um diese Entwicklung natürlich auch dementsprechend nachhaltig zu machen, rotieren wir die Leute sehr schnell, in der Regel alle zwei Jahre, sodass sie halt relativ viel an Experiences mitbekommen, weil das zumindest für uns einer der wesentlichen Elemente ist, um sich weiterzuentwickeln, viel von der Firma zu sehen und
Speaker: Und dann eben, wie soll ich sagen, den nächsten Level gehen zu können, dass du halt relativ viel gesehen hast.
Speaker: Das ist insofern ziemlich cool, weil natürlich die Leute auch möglichst viele Erfahrungen machen wollen.
Speaker: Deswegen wechseln ja auch viele die Firma.
Speaker: Das muss man halt bei uns nicht.
Speaker: Wir haben alle möglichen Kategorien.
Speaker: Du kannst bei uns Beauty machen, du kannst bei uns Waschmittel machen, du kannst Pharma-Business machen und innerhalb der verschiedenen Kategorien,
Speaker: Funktionen und auch unterschiedliche Rollen machen.
Speaker: Und das managen wir sehr bewusst.
Speaker: Das ist extrem viel Arbeit.
Speaker: Also wir haben Talent-Councils, wo wir Staffing-Assignment-Pläne machen.
Speaker: Wir treffen uns monatlich, mindestens quartalsweise und planen wirklich, was ist das nächste beste Assignment für den einen oder anderen.
Speaker: Also es ist schon eine Menge Arbeit auch, die dahinter steckt.
Speaker: Okay, kann ich dann, also da habe ich ein paar Fragen zu, kann ich denn, also wechsle ich denn in dieser Rotation quasi nur die, ich sage mal, den Produktbereich oder kann ich auch meinen Job grundsätzlich wechseln?
Speaker: Also wenn ich jetzt Marketingmann bin und ich sage jetzt aber jetzt irgendwie HR, das habe ich mal Bock drauf, dann könnte ich das auch machen.
Speaker: Ja, also wenn das Interesse da ist, also es gibt verschiedene Kombinationen, die wir für hilfreich halten.
Speaker: Also wenn Leute in Sales zum Beispiel sind, auch mal in Marketing reinzugucken oder noch besser umgekehrt, wenn ich im Marketing bin, muss ich eigentlich auch mal einen Vertriebsjob gemacht haben, um dann am Ende auch zu sehen, wie das zusammenkommt.
Speaker: Da versuchen wir das ein bisschen zu forcieren, also zumindest für die Leute,
Speaker: die wir entwickeln auf Commercial Leader Rollen oder sowas, dass wir gesagt haben, also die müssen eigentlich beide Bereiche mal gesehen haben.
Speaker: Ansonsten ist so ein bisschen nach Interesse, also ich habe jetzt gerade eine Mitarbeiterin aus dem Marketing in HR geholt, um da Employer Branding zu machen.
Speaker: Also das passt ja auch ganz gut und sie hatte Lust drauf und also das geht schon auch, ja.
Speaker: Und das betrifft dann tatsächlich alle Mitarbeitenden?
Speaker: Also das ist jetzt nicht für High Potentials oder Führungskräfte, sondern... Nee, grundsätzlich alle.
Speaker: Also wichtig ist schon, also gerade wenn ich den Funktionswechsel mache, dann gucken wir eigentlich schon drauf, also sind das schon unsere Top-Leute.
Speaker: Also das machst du dann jetzt auch nicht für jeden, weil das ist natürlich schon viel Arbeit.
Speaker: Aber ich sage mal, innerhalb der Entwicklung, die jeder durchmacht in seiner Funktion,
Speaker: Wenn ich in Sales anfange beispielsweise, dann mache ich halt mal ein Kundenteam.
Speaker: Dann bin ich in dem Team, was beispielsweise Initiativen plant, die dann am Ende in den Handel kommen und so weiter.
Speaker: Und das sind schon unterschiedliche Jobs.
Speaker: Und deswegen ist es auch wichtig, das alles zu durchlaufen oder auch mal ins Headquarter nach Genf zu gehen, da wo dann Initiativen designt werden.
Speaker: Das ist auch nochmal ein anderer Job.
Speaker: Und das durchläuft tatsächlich jeder.
Speaker: Bei Funktionswechsel gucken wir schon, also ist das jemand, den wir auch wirklich da... Funktionswechsel heißt in einem ganz anderen Bereich.
Speaker: Genau, also wenn ich jetzt heute Vertrieb mache und morgen Marketing.
Speaker: Also das eine ist, wir unterscheiden zwischen Broadening Assignments, wo wir sagen, also jemand macht beispielsweise zwei Jahre oder so jetzt einfach mal eine Marketingrolle, geht dann aber wieder zurück in Sales oder jemand, der wirklich die Funktion dann wechselt,
Speaker: weil er sagt, hey, ich war jetzt hier zwei Jahre, mir macht das mehr Spaß, ich möchte gerne hier meine Karriere weitergehen, dann geht das auch.
Speaker: Aber ich glaube, die Diskussion ist ja bei uns wie in vielen anderen Unternehmen auch gerade, wie wichtig sind so Funktionsgrenzen überhaupt und Rollen oder geht es nicht mehr um Skills und Experiences?
Speaker: Und das ist ja auch das, wohin wir uns so ein bisschen entwickeln.
Speaker: Also ich denke, das wird auch mit Sicherheit in Zukunft ein bisschen
Speaker: ein bisschen weiter aufgebohrt.
Speaker: Gut, aber ihr macht an der Stelle ja schon sehr, sehr viel.
Speaker: Also manchmal biete ich das oder entwickeln wir das als Idee tatsächlich auch, um so Silos zum Beispiel aufzubrechen.
Speaker: Und ich hatte auch eine...
Speaker: eine Gästin, warte mal, die von DM, die Alina Wettengel, genau.
Speaker: Und die hat das nämlich auch gemacht, dass die in einen ganz anderen Bereich, allerdings nur ein paar Wochen rein ist, um da quasi was zu lernen.
Speaker: Das fand ich da schon spannend.
Speaker: Aber das so strukturiert zu machen wie ihr, das ist natürlich crazy.
Speaker: Und
Speaker: Genau, denn wenn die so Silos haben oder dann kein Verständnis für die Bedürfnisse der anderen Abteilung, also wenn so Konflikte zwischen Abteilungen sind, dann, also sage ich denen auch immer, wird dann so ein bisschen zugespitzt, also die machen das ja nicht absichtlich.
Speaker: Also die machen das ja, die stehen ja nicht frühmorgens auf und sagen, Mensch, wie kann ich denn Jochen jetzt richtig ärgern?
Speaker: dann mache ich das, das und das.
Speaker: Sondern das passiert ja häufig, weil ich kein Verständnis habe für deine Bedürfnisse oder deine Abläufe.
Speaker: Und das würde ich annehmen, das kann man so sicherlich nicht verhindern, aber minimieren auf jeden Fall.
Speaker: Absolut.
Speaker: Also ich glaube, es ist deutlich besser.
Speaker: Ich würde trotzdem sagen, dass die Gefahr, wie soll ich sagen, ein bisschen der Silo-Perspektive trotzdem da ist.
Speaker: Also wenn ich ein Jahr lang jetzt gerade in HR in so einer typischen COE-Practice-Rolle bin,
Speaker: Dann habe ich auch so ein bisschen, wenn ich sagen, vergessen, aber wenn ich vorher Business Partner war, ich weiß schon, was ich da eigentlich brauche, aber man ist dann schon so ein bisschen in seinem neuen Terrain irgendwie drin und hat das dann auch nicht immer jeden Tag so Front and Center.
Speaker: Also ich glaube, Zilos ein bisschen aufzubrechen über die Zeit noch stärker, ist sicherlich auch was, was mich weiter umtreibt.
Speaker: Aber ich würde auch denken, wir sind wahrscheinlich...
Speaker: näher dran durch die Art und Weise, wie wir das machen.
Speaker: Als wenn ich da 20 Jahre quasi in meinem Silo war.
Speaker: Ich beschäftige mich immer wieder mit den Generationenthemen.
Speaker: Da taucht ja jetzt die Generation Z noch viel stärker auf.
Speaker: Ich denke, bei der Y war das ja auch schon, aber bei der Z noch stärker.
Speaker: Dass wir davon ausgehen, dass die viel häufiger ihr viel häufigere Wechsel in ihrer Erwerbsbiografie haben.
Speaker: Ich habe mal eine Zahl gelesen, aber die habe ich nicht...
Speaker: konnte ich nicht weiter verifizieren, aber dass man davon ausgeht, dass die bis zu 20 verschiedene Arbeitgeber in ihrer Erwerbsbiografie haben werden.
Speaker: Also wenn man das dann umrechnet, dann sind wir irgendwie bei zwei bis drei Jahren dann pro Arbeitgeber, was ja verrückt ist.
Speaker: Da habe ich jetzt mehrere Fragen oder mehrere Punkte, weil
Speaker: Also zum einen auf diesen Wechsel.
Speaker: Auf der einen Seite seid ihr ja gigantisch gut vorbereitet, weil das ja im Grunde heute bei euch schon so ist.
Speaker: Also dieses ganze Onboarding und die Kultur.
Speaker: Das ist in meiner Wahrnehmung bei vielen, gerade im Mittelstand, die haben das ja im Grunde gar nicht.
Speaker: Also die haben manchmal nicht mal ein echtes Onboarding.
Speaker: Das ist immer ein Kraftakt, wenn da wer Neues kommt.
Speaker: Und jetzt überlege ich mir, alle zwei bis drei Jahre wechselt quasi einmal, also das wird ja nicht so kommen, aber da wechselt ein Teil zumindest.
Speaker: Aber die zweite, also die eigentliche Frage ist, merkt ihr davon schon was?
Speaker: Also weil das widerspricht ja auf der anderen Seite quasi eurer Philosophie, ihr befördert nur quasi eigene Leute.
Speaker: Ja und nein.
Speaker: Also...
Speaker: Also ich sage mal so, für uns funktioniert es immer noch ganz gut, aber das ist natürlich die eine Million Dollar Frage.
Speaker: Ist so ein Lifelong Employment, wie wir es ja eigentlich im System haben, noch was, was eben für die Zukunft auch funktioniert?
Speaker: Keine Ahnung, also ich glaube, remains to be seen.
Speaker: Auf der anderen Seite ist es ja bei uns auch so, dass natürlich auch nicht jeder weiterkommen kann.
Speaker: Die Pyramide wird ja enger nach oben hin.
Speaker: Und insofern ist es auch natürlich, dass uns Leute verlassen.
Speaker: Und das ist auch gut so, weil wir hätten die ja gar nicht, also wir könnten die ja gar nicht alle weiterbringen.
Speaker: Und insofern würde ich sagen, haben wir immer noch genug Leute von denen, die wir auch weiterbringen wollen, um, sagen wir mal, auch unsere Top-Positionen zu füllen.
Speaker: Insofern, das funktioniert noch ganz gut.
Speaker: Aber klar, die Diskussionen haben wir natürlich sehr viel häufiger von Leuten, die nach, entweder schon nach einem Jahr oder nach fünf Jahren kommen,
Speaker: Und sich überlegen, was ganz anderes zu machen.
Speaker: Dann Yoga-Trainer auf Bali oder sowas.
Speaker: Das kann man natürlich nicht anbieten.
Speaker: Also wenn das jemand natürlich wirklich will und kompletten Life-Change vollziehen will, dann ist das halt so.
Speaker: Aber ich würde behaupten, dass wir jetzt nicht unbedingt die Leute haben, die sagen, ich muss jetzt zum nächsten Arbeitgeber, um diese Experience noch zu machen, weil
Speaker: ich sage mal, das, was die Leute wollen.
Speaker: Sie wollen persönlich weiterentwickelt werden.
Speaker: Sie wollen einen Impact machen.
Speaker: Sie möchten ein gutes Gehalt dafür haben.
Speaker: Sie möchten gute Führung haben, eine angenehme Kultur mit Leuten, mit denen es Spaß macht.
Speaker: Und das findest du hier schon.
Speaker: Und solange das eigentlich gut für die Leute läuft, würde ich sagen,
Speaker: sind wir da noch relativ immun dagegen.
Speaker: Aber klar, Social Media hilft da natürlich nicht, dass man das eigentlich suggeriert bekommt.
Speaker: Von den Leuten, die halt am Strand ihren Mac aufklappen mit Matchalate und sagen, super hier,
Speaker: Und dann gibt es schon den einen oder anderen, der sagt, da weiß ich nicht, verpasse ich da jetzt gerade was und müsste ich mir das vielleicht auch mal gönnen.
Speaker: Das ist jetzt alle Stereotype in einem Bild gepackt.
Speaker: Genau.
Speaker: Aber dieses, genau, das habe ich letztens auch in einem Workshop erzählt, dieses FOMO, dieses Fear of Missing Out, das ist ja im Grunde das, was du beschreibst.
Speaker: Das wartet hinter der nächsten Ecke vielleicht, also es ist schon sehr geil bei uns jetzt, aber wartet da vielleicht noch was ein bisschen Geileres.
Speaker: Das ist sicherlich schon ein Problem.
Speaker: Aber das finde ich spannend.
Speaker: Da werde ich mit dir auf jeden Fall mal in Kontakt bleiben zu dem Thema.
Speaker: Vielleicht ist das ja sogar eine Antwort, wie du es gerade beschreibst.
Speaker: Vielleicht geht es gar nicht darum, den Arbeitgeber zu wechseln im Kern, sondern wirklich nur diese...
Speaker: diese Erfahrung vielleicht machen zu können.
Speaker: Und wenn ihr das so offensiv anbietet und so standardisiert im Grunde ja anbietet, dann hilft das.
Speaker: Das ist vielleicht sogar die Antwort drauf.
Speaker: Finde ich spannend.
Speaker: Die Werkzeuge habt ihr ja auf jeden Fall.
Speaker: Die sind ja erprobt.
Speaker: Genau.
Speaker: Cool.
Speaker: Wie hat sich denn, du hast ja auch, also du hast diese Laufbahn ja auch durchlaufen, du hast vorhin gesagt, alle zwei Jahre oder alle drei Jahre einen Wechsel.
Speaker: Das ist spannend, weil ich das in meiner ersten Karriere auch erlebt habe.
Speaker: Ich war ja bei der Bundeswehr, ich war ja Offizier und da ist das quasi auch so, also nur für die Führungsebene dann, für die Offiziere, ja.
Speaker: Bei den Unteroffizieren und Mannschaften in der Regel nicht.
Speaker: Aber da ist das auch so, dass du alle zwei, drei Jahre im Grunde einen Wechsel hast und dann auch dieser breitere Blick quasi versucht wird, dir beizubringen.
Speaker: Du hast dann auch unterschiedliche Bewertungen, die du kriegst.
Speaker: Das wird ja bei euch vermutlich auch eine Rolle spielen und dann irgendwie ein breiteres Portfolio oder ein breiteres Feedback, um Leute dann in eine andere, höhere Position zu bringen.
Speaker: Hat sich deine oder inwieweit hat sich deine Führungshaltung dadurch oder vielleicht sogar explizit in irgendeinem speziellen Job, den du hattest, inwieweit hat die sich verändert oder angepasst an euer System?
Speaker: Also ich sage mal so, gut, Führung ist ja natürlich was, was man lernen muss.
Speaker: Also ich glaube, die wenigsten werden als Leader geboren, würde ich mal sagen.
Speaker: Also ich glaube, du lernst natürlich in jedem...
Speaker: der Assignments, die du hast und unterschiedlichen Situationen lernst du unglaublich viel.
Speaker: Insbesondere bei den Assignments, die vielleicht eher, wir würden da Accelerator Assignments dazu sagen, also wo du jetzt nochmal eine besondere Situation hast, so Merger, Acquisitions oder irgendwie sowas.
Speaker: Ich sag mal so, ich glaube, die Führungsphilosophie, die wir haben schon seit Dekaden,
Speaker: vielleicht sogar Jahrhunderten, die die Gründer schon ausgeführt haben, wie sie das gerne hätten, ist so ein bisschen die Kombination aus Caring und Demanding.
Speaker: Und ich glaube, das ist das, was ich immer gespürt habe, dass man sich immer darauf verlassen kann, dass dir geholfen wird, auch mal in schwierigen Situationen, wenn es auch mal nicht so läuft.
Speaker: Man kann sich da immer darauf verlassen.
Speaker: Auf der anderen Seite
Speaker: sind aber auch die Erwartungen hoch.
Speaker: Und wir halt immer versuchen, die Leute wirklich in diese Learning Zone zu bringen, durch Stretch-Targets und so weiter.
Speaker: Dann zwar Hilfe anzubieten, aber zu sagen, du musst da schon selber hin.
Speaker: Und das ist was, was ich eigentlich von Tag 1 erlebt habe.
Speaker: Und das ist auch Teil unserer Hauptführungsphilosophie, würde ich sagen,
Speaker: Heute sagt man Psychological Safety und dies und jenes.
Speaker: Hat man damals, glaube ich, nicht so gesagt.
Speaker: Das hat sich aber ehrlich gesagt nie verändert.
Speaker: Und ich habe sehr viele, natürlich mit sehr vielen Leuten gearbeitet, mit vielen Liedern, wo du das auch immer, wie soll ich sagen, sehr anschaulich gesehen hast, wie die das gemacht haben.
Speaker: Und das schon was ist, was mich eben auch geprägt hat, zu sagen, hey, das ist, gut, der eine macht es besser als der andere, aber
Speaker: Wenn man sich so die Guten ausgesucht hat, wo man denkt, die machen das schon echt cool und bringen so die ganze Organisation hinter sich.
Speaker: Jeder will für die arbeiten und so.
Speaker: Und dann natürlich schon ein bisschen geguckt, okay, was sind denn so, wie soll ich sagen, Key Behaviors oder Hallmarks, die die Leute hinterlassen können.
Speaker: die man sich über die Zeit natürlich schon ein bisschen anschaut.
Speaker: Aber es muss natürlich irgendwie auch authentisch sein.
Speaker: Also was passt zu dir und was passt nicht zu dir.
Speaker: Wählt ihr denn also Führungskräfte nach...
Speaker: nach so einem, ich sag mal, irgendwie Skill-Katalog oder vielleicht ist es auch eher ein Haltungskatalog, ein Wertekatalog, wählt ihr die irgendwie aus oder prüft ihr das irgendwie?
Speaker: Also ich habe so einen Führungsgrundsatz, der lautet, die Handlung folgt immer der Haltung.
Speaker: Und die Idee dahinter, die ich habe, ist, ich brauche im Grunde in meinen Trainings gar keine Werkzeuge anbieten, solange nicht die Haltung da ist,
Speaker: Lust auf diese Werkzeuge zu haben, weil ansonsten greife ich immer das eine raus, was ich schon kenne und dann bringt so ein Training irgendwie gar nichts.
Speaker: Und das hört sich ja bei euch ein bisschen so ähnlich an im Grunde.
Speaker: Genau, also wir würden es wahrscheinlich als Character beschreiben.
Speaker: Also wie soll ich sagen, also wir haben eigentlich ein Leadership-Modell, wo wir Leadership von allen Mitarbeitern erwarten.
Speaker: Und sie auch demnach so einstellen.
Speaker: Also bei uns gibt es nicht die Führungskräfte und die anderen, sondern Leadership ist eins unserer fünf Core Values.
Speaker: Und die Erwartung ist, dass alle Leadership zeigen.
Speaker: Also ob das der Koch ist mit seinen Gerichten und so weiter.
Speaker: Gut, mittlerweile sind die nicht mehr P&G, aber die waren mal P&G.
Speaker: oder die Assistentin oder der Geschäftsführer, was auch immer.
Speaker: Wir erwarten von allen Leadership, Eigeninitiative, ein bisschen über den Tellerrand hinauszuschauen.
Speaker: Könnte das dem anderen weiterhelfen und so weiter.
Speaker: Und eben die entsprechende Haltung dazu auch.
Speaker: Ich glaube, das ist so eine Grundvoraussetzung.
Speaker: Und dann schauen wir natürlich schon, wer hat Potenzial tatsächlich,
Speaker: für größere Verantwortung und größere Leadership-Rollen.
Speaker: Und das entwickelt sich dann so über die Zeit.
Speaker: Der eine macht es halt eben auch ein bisschen besser als der andere.
Speaker: Aber grundsätzlich ist die Erwartung bei der Rekrutierung, dass wir die Leute versuchen, danach auszuwählen.
Speaker: Und mal klappt das besser und mal nicht.
Speaker: Aber das ist eigentlich der Anspruch.
Speaker: Gut, wahrscheinlich, wenn ich jetzt darüber nachdenke, wenn ihr das, und das hört sich ja so an, wenn ihr das sehr ernsthaft betreibt und auch aus den eigenen Reihen nur Führungskräfte entwickelt, also dann seht ihr ja im Laufe der Zeit auch im Grunde, wo
Speaker: Also was ihr da für Menschen vor euch habt.
Speaker: Wenn der alle zwei, drei Jahre eh wechselt, dann bleibt das ja nicht ungesehen, wenn der jetzt nicht zu euch passt oder passt.
Speaker: Spannend.
Speaker: Und du sagst, dass eure Gründer, mit denen habe ich mich jetzt gar nicht beschäftigt, hießen die Mr. Proctor und Mr. Gamble?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Okay.
Speaker: Haben die, und du sagst, im Grunde hat sich das seitdem, also gar nicht, wahrscheinlich nicht, aber im Kern nicht verändert?
Speaker: Ja, also ich habe neulich mal was gefunden im Archiv, weil ich das irgendwie mal aufbereiten musste für eine andere Präsentation aus 1840, also als P&G ein Startup war sozusagen.
Speaker: Und die das mal beschrieben haben, was ihnen wichtig ist.
Speaker: Ja.
Speaker: Und das war schon sehr interessant.
Speaker: Also Sie haben damals gesagt, dass Sie Wert darauf legen, dass Mitarbeiter wie Menschen behandelt werden und nicht wie Worker oder Arbeiter per se in dieser Zeit.
Speaker: Und dass wir auch nach Leuten suchen, die nicht nur daran interessiert sind, einen exzellenten Job zu machen, sondern auch eine persönliche Entwicklung durchlaufen wollen,
Speaker: Und die wir auch, wie soll ich sagen, möglich machen müssen.
Speaker: Und dann kam diese Charaktergeschichte noch irgendwie mit rein.
Speaker: Aber das fand ich sehr interessant, dass man eigentlich damals schon, weiß nicht wie groß die Firma, 1840 war, aber das schon so explizit dargestellt hat, zu sagen, wir wollen ein Umfeld schaffen, wo Leute sich persönlich weiterentwickeln können über die Zeit.
Speaker: Wir suchen aber auch Leute, die das wollen.
Speaker: Wer sich weiterentwickeln will, der passt auch hier nicht rein.
Speaker: Und wenn man sich das dann so anguckt, was wir über die Jahre gemacht haben, und da fängt es an mit in den 1880, wo Leute damals ja noch sechs Tage die Woche gearbeitet haben, wo wir den halben Samstag freigegeben haben.
Speaker: Wir haben Mitarbeiterbeteiligungsprogramme im 19.
Speaker: Jahrhundert aufgelegt, sodass Mitarbeiter
Speaker: praktisch Stock-Options schon kaufen konnten und eine Beteiligung an P&G hatten und so weiter.
Speaker: Also wenn man sich das so anschaut, auch die, ich sage mal, HR-relevanten Elemente, die haben wir schon sehr, sehr früh implementiert.
Speaker: Und das ist halt schon was, was, glaube ich, so Teil der DNA ist, die sich halt über 187 Jahren verwendet
Speaker: hält und auch weiterentwickelt hat.
Speaker: Wow.
Speaker: Also war mir in dieser Dimension, war mir das absolut nicht klar.
Speaker: Also sollte man sich ja vielleicht mal mit Mr. P. und Mr. G. ein bisschen näher beschäftigen.
Speaker: William Proctor und James Gamble, genau.
Speaker: Das
Speaker: Das erscheint mir sinnvoll, wenn die damals schon so innovativ waren.
Speaker: Also weil das ist ja tatsächlich, wenn ich da heute mich umgucke, wie viele Organisationen in Deutschland, ich bin jetzt nur in Deutschland unterwegs,
Speaker: im Grunde gar nichts machen an irgendeiner Art von Entwicklungsarbeit, also außer das, was irgendwie gesetzlich zwingend zu machen ist, dann ist das ja schon krass.
Speaker: Also es scheint ja dann 200 Jahre später immer noch Unternehmer zu geben, die eine ganz andere Haltung haben als die zwei schon vor 200 Jahren.
Speaker: Ja, absolut.
Speaker: Wahnsinn.
Speaker: Spannend.
Speaker: Aber cool, dass ihr, also wird ja wahrscheinlich auch bei euch irgendwie auf- und abgegangen sein in den 200 Jahren.
Speaker: Absolut.
Speaker: Dass ihr das so als Kern irgendwie geschützt habt oder dass das so erhalten geblieben ist.
Speaker: Hast du eine Idee, was ihr dafür, also du ja, na doch, du bist ja auch schon.
Speaker: Ein paar Jahre habe ich dabei jetzt.
Speaker: Also was ihr dafür getan habt, um diese Kern-DNA nicht nur zu beschützen, sondern ich habe so ein Buch geschrieben, das passt da, finde ich, ganz gut zu, Leitbild-Integration.
Speaker: Und da geht es im Grunde genau um diese Frage.
Speaker: Ich habe so ein Leitbild, also jetzt ist euer schon sehr alt, aber ja immer noch aktuell nach dem, was du sagst.
Speaker: Und jetzt bringt das ja nichts...
Speaker: wenn ich nur so ein Papier an der Wand kleben habe oder einen Aufkleber verteile oder was.
Speaker: Sondern das muss ja erlebbar, spürbar sein.
Speaker: Es muss atmen, wenn ich da reinkomme.
Speaker: Das tut es ja so, wie du es beschreibst, mit deiner Story mit der Kreditkarte und dem Werkstudenten.
Speaker: Und was macht ihr dafür?
Speaker: Also ich glaube...
Speaker: Was natürlich hilfreich ist, dass du Leute hast, die so lange in der Company sind und natürlich sich verpflichten, diese Werte auch weiterzugeben an die nächste Generation.
Speaker: Und jeder CEO bisher hat als Uni-Absolvent bei P&G angefangen in einer Junior-Rolle und hat sich weiterentwickelt.
Speaker: Und dadurch, dass alle so lange dabei sind, ist das in der DNA verwoben.
Speaker: Ich kann das gar nicht genau beschreiben, wie das ist, aber du gibst das einfach weiter durch Vorleben, durch, wie soll ich sagen, das ist Front and Center bei jeder Entscheidung.
Speaker: Und ich muss sagen, ich habe viele Entscheidungen erlebt, die
Speaker: wo es darum geht, um People-Entscheidungen, die uns viel mehr Geld kosten oder dies oder jenes.
Speaker: Und es war nie ein Thema mit irgendwelchen Vorgesetzten, die gesagt haben, wir machen das nicht, weil das ist uns zu teuer oder dies und jenes, sondern wir handeln nach unseren Purpose-Values-Principles,
Speaker: die wirklich gelebt werden jeden Tag.
Speaker: Und das siehst du eben auch an den Entscheidungen, die wir treffen.
Speaker: Und es gibt, ich meine, die Welt ist dynamisch.
Speaker: Es gibt sehr viele Entscheidungen, die man da so treffen muss.
Speaker: Und jeder Leader, den man auch fragt dazu, die würden sagen, ich treffe meine Entscheidung basierend auf diesen Purpose-Values-Principles.
Speaker: Und damit fahre ich immer richtig.
Speaker: Das ist immer in line mit dem, was die Firma eigentlich will.
Speaker: Do the right thing ist eigentlich das Thema, immer das Richtige zu tun.
Speaker: Und wenn es anstrengender ist, mehr Geld kostet, wie auch immer, dann ist es so.
Speaker: Aber das ist uns wichtig und deshalb machen wir das.
Speaker: Und man kann das eigentlich nur, indem man es erlebt, wie diese Entscheidungen getroffen werden.
Speaker: Wenn es darum geht und es tough wird, wie gehe ich mit Leuten um?
Speaker: entwickle ich die trotzdem noch, also alle diese, oder streiche ich meine Entwicklungsprogramme, weil ich das Geld dafür nicht habe.
Speaker: Das sind halt solche Momente, wo du sagst, das passiert halt nicht.
Speaker: Und dadurch wird das eigentlich vorgelebt und weitergegeben.
Speaker: Ich glaube, das ist es.
Speaker: Krass.
Speaker: Das heißt, ich würde da nochmal nachdrücken, weil ich das, wenn ich so Leitbilder entwickle, dann
Speaker: Also diese Klarheit, die offensichtlich eure Gründer hatten, also du hast ja ein Dokument gefunden, also die haben das ja dann offensichtlich relativ früh schon aufgeschrieben irgendwie, was ihnen wichtig ist.
Speaker: Und das ist so aus meiner Erfahrung etwas, was ja oft nicht stattfindet, sondern natürlich hat jeder das, jeder Gründer, jede Gründerin, jeder Geschäftsführer, jede Geschäftsführerin hat ja im Grunde im Kopf, wie ihre Erwartungshaltung oder ihre Vision oder ihre Werte sind.
Speaker: Aber dass dann
Speaker: Also ich muss es ja irgendwann, muss ich es ja aufschreiben, wenn ich wachse, weil ich dann ja nicht mehr da bin, um es vorzuleben.
Speaker: Sondern dann brauchst du ja irgendeine Orientierung, wenn du Mr. Proctor, Mr. Gamble quasi nie mehr siehst.
Speaker: Und das wäre so meine Idee von Lightbuild.
Speaker: Und die meisten, mit denen ich das entwickle, die schreiben das dann auf, entwickeln das dann so in Prozessen.
Speaker: Und dann sind aber natürlich viele andere hunderttausend, die das nicht kennen.
Speaker: Und jetzt muss ich es denen ja irgendwie beibringen.
Speaker: Und im Grunde passiert das ja alles bei euch quasi durch Vorleben, habe ich verstanden.
Speaker: Also ihr macht gar keine Ahnung...
Speaker: Werte-Workshops oder also irgendwelche Dinge, wo ihr quasi immer wieder auf diese Purpose, Values und Principles referenziert.
Speaker: Macht ihr da irgendwas oder baut ihr das ein in euren Alltag?
Speaker: Also ja, was wir schon machen, natürlich, wenn, wie gesagt, wenn die New Hire reinkommen, dann kriegen die natürlich schon das ein bisschen vorgestellt, was das alles ist.
Speaker: Wir machen einmal im Jahr so eine Do-the-right-thing-week-Week.
Speaker: wo wir auch darüber nochmal sprechen, warum ist diese Haltung so wichtig, Beispiele geben, auch von Liedern.
Speaker: Und das kommt eigentlich immer mal wieder.
Speaker: Aber ansonsten ist es tatsächlich so, dass das gelebte Alltag ist und belohnt wird, wenn wir es machen, aber auch sanktioniert sind, wenn wir es nicht machen.
Speaker: Also wir sind extrem tough, wenn Leute gegen diese Werte sozusagen verstoßen.
Speaker: Also dann bist du am nächsten Tag nicht mehr hier.
Speaker: Und da sind wir sehr klar.
Speaker: Und das sieht die Organisation natürlich auch, dass wir das ernst meinen.
Speaker: Und ja, wahrscheinlich ist es das.
Speaker: Wahnsinn, okay, cool.
Speaker: Das ärgert mich total, dass wir euch hier nicht, wir haben da auch ein paar Fallbeispiele mit drin, wir führen unser Gespräch zu spät, Jochen.
Speaker: Da muss er nächstes Buch abnehmen.
Speaker: Genau, weil das ist ja wirklich ein cooles Beispiel einfach für das, was ich auch Geschäftsführer, wenn ich mit denen darüber spreche, warum ich das für so wertvoll halte.
Speaker: Und ist das im Grunde meine Argumentationslinie, dass das ja 0,0 bei so einem Leitbild darum geht, irgendwie was Tolles für draußen zu machen, sondern im Grunde ist das, und so beschreibst du das ja, so nenne ich das auch,
Speaker: Ich dachte, ein modernes Führungswerkzeug, jetzt hast du mich eben gerade eines Besseren belehrt, das ist schon 200 Jahre alt.
Speaker: Aber ich bleibe mal bei meinem Wording.
Speaker: Also, dass es ein Führungstool ist.
Speaker: Und so beschreibst du es ja.
Speaker: Ich orientiere mich als Führungskraft daran.
Speaker: Wahrscheinlich würde ich jetzt annehmen, in Krisen oder bei schwierigen Entscheidungen vermutlich noch stärker.
Speaker: Ja.
Speaker: als bei Positiven.
Speaker: Und damit bietet es mir ja eine Art von Orientierung, die ich sonst nicht hätte.
Speaker: Absolut.
Speaker: Ja, Wahnsinn.
Speaker: Cool.
Speaker: Ich habe ja in deiner Vorschau gesagt, dass du Vella in den Konzern integriert hast.
Speaker: So habe ich das verstanden.
Speaker: Also das geht ja nicht nur um Produkte, sondern vor allem geht es ja um Menschen, die da irgendwie in Veränderung dann sind.
Speaker: Und meine Erfahrung ist, dass Menschen, oder meine These ist, dass wir Menschen im Grunde alle Veränderungen ablehnen.
Speaker: Also du hast vorhin von Lernzone gesprochen.
Speaker: Das tue ich auch oft, so Komfortzone, Lernzone, Panikzone.
Speaker: Und wir brauchen quasi, wir lieben alle die Komfortzone, nur deine ist halt anders als meine.
Speaker: Absolut.
Speaker: Und deshalb wirkt das so, dass du dich vielleicht leichter veränderst, aber faktisch ist das halt auch bei dir im Grunde nur an deiner Komfortzone.
Speaker: Und es wird immer...
Speaker: Also ehrliche Veränderung, Weiterentwicklung findet ja nur in der Lernzone statt und damit außerhalb meiner Komfortzone.
Speaker: Also wird es für jeden anstrengend.
Speaker: Absolut.
Speaker: Also wie hast du das erlebt, diese Integration, diesen Veränderungsprozess, diesen Change?
Speaker: Was hast du gemacht dafür, dass das funktioniert?
Speaker: Vielleicht noch als Randnotiz, Vela war sozusagen außerhalb des Konzerns.
Speaker: Genau.
Speaker: Okay, das heißt, da ist ja eine andere Kultur dann gewesen.
Speaker: Absolut.
Speaker: Also erzähl doch mal ein bisschen aus deinen Erfahrungen.
Speaker: Genau, also ich habe praktisch den Dachbereich damals integriert, aber Darmstadt war das Global Headquarter.
Speaker: Also insofern waren wir sehr nah dran an dem Core, wie soll ich sagen, Unternehmen Weller.
Speaker: Weller war natürlich ein deutsches, eigentlich lange Zeit familiengeführtes Unternehmen, also das Gegenteil von P&G.
Speaker: Und genau so habe ich das auch wahrgenommen.
Speaker: Ich war der vierte P&G-Manager in Darmstadt damals.
Speaker: Und alles andere war noch, ich sage mal, wie Weller eigentlich operiert hat.
Speaker: Das hat eine relativ lange Zeit gedauert.
Speaker: Da gab es damals ein bisschen Minority-Shareholder und bis wir die Aktienmehrheit hatten und so weiter, durften wir auch lange Zeit nichts machen.
Speaker: Das hat nicht geholfen.
Speaker: Aber als wir dann reinkamen, haben wir gesagt, okay, wir integrieren das jetzt in P&G.
Speaker: Die Philosophie bei P&G ist auch, wir integrieren alles komplett mit Haut und Haar und machen es Teil von P&G.
Speaker: Ist ja auch nicht immer gegeben.
Speaker: Also viele kaufen eine Firma und sagen, wir lassen die so ein bisschen...
Speaker: weiter operieren mit ein paar neuen Spielregeln vielleicht, aber im Grunde genommen lassen wir die so.
Speaker: Das machen wir ja gar nicht.
Speaker: Und das war schon sehr, sehr schwierig, weil, wie gesagt, die Leadership-Philosophie, die Prinzipien und so weiter war komplett anders als das bei P&G.
Speaker: Und ich glaube, das war schon, also ich habe schon viel mit Kultur gearbeitet und habe auch
Speaker: andere Teile schon integriert und dachte eigentlich, ich bin HR-wise gut vorbereitet, da reinzugehen.
Speaker: Habe aber nach vier Wochen gemerkt, das ist der größte Culture-Clash, den ich je hatte, mit vielen Fettnäpfchen, in die ich auch getreten bin, wo ich gedacht habe, das kann alles so schwer gar nicht sein und ich wurde da wirklich eines Besseren belehrt, wie krass unterschiedlich solche Kulturen sein können und wie man damit umgeht.
Speaker: Und das war schon ein relativ langer Weg.
Speaker: ich glaube, was halt da besonders wichtig ist, ist wirklich sehr schnell die Leute zu assessen.
Speaker: Wen hast du da und mit wem willst du weitergehen und mit wem nicht?
Speaker: Denn es gibt Leute, die wollen, wie du sagst, auch nicht aus ihrer Comfortzone oder haben auch eine ganz andere Philosophie.
Speaker: Die wirst du auch nicht mehr umdrehen.
Speaker: Also gerade wenn Leute 20, 25 Jahre im Job sind.
Speaker: Und ich glaube, das ist was, was wir als erstes gemacht haben.
Speaker: zu sagen, wer sind denn die Leute, mit denen wir weitergehen wollen, wer sind die Leute, die werden mit uns keinen Spaß haben und wir mit denen auch nicht.
Speaker: Und das war dann auch so.
Speaker: Und dann hast du einen Großteil der Leute, die so, wie soll ich sagen, über dem Zaun hängen und noch nicht genau wissen, ob sie links oder rechts rum runterfallen.
Speaker: Die musst du dann halt irgendwie ein bisschen überzeugen und mitnehmen.
Speaker: Und dann gibt es viele, die sagen, oh ja, das gefällt mir, die neue Philosophie.
Speaker: Und andere werden sagen, nee, doch nicht.
Speaker: dann ist es auch okay.
Speaker: Aber dieses Team zusammenzustellen, mit dem man in Zukunft da auch weitergeht, ist eigentlich das A und O, sonst wird das nicht funktionieren.
Speaker: Und die müssen das dann auch ihren Leuten vermitteln, was auch immer noch mal besser ist, als wenn wir das natürlich tun.
Speaker: Aber das ist schon eine sehr, wie soll ich sagen, herausfordernde Journey gewesen.
Speaker: Also hört sich ja erst mal an,
Speaker: Also wenn man jetzt euren Hintergrund nicht kennt oder eure Führungsphilosophie, finde ich, hört sich erstmal ganz schön scheiße an.
Speaker: Also ihr kommt da rein, stülpt das drüber und kündigt dann die, die nicht mitmachen wollen oder trennt euch von denen.
Speaker: Aber so mit dem Hintergrund, den du jetzt geliefert hast, also leuchtet mir das total ein und also
Speaker: in meiner Wahrnehmung, jetzt meine Bewertung wäre es auch eine Entwicklung hin zu was Besserem.
Speaker: Aber das sehen ja vermutlich nicht alle so.
Speaker: Genau, also ich glaube, die Leute, die dann auch geblieben sind, so mittlerweile haben wir ja Wella wieder verkauft, aber für die, die geblieben sind, die haben ganz klar gesagt, es ist eine sehr viel angenehmere Arbeitsatmosphäre und Philosophie, dass
Speaker: haben eigentlich alle gesagt.
Speaker: Aber klar, das ist, wie soll ich sagen, deutsche Unternehmen agieren auch ganz anders als amerikanische Unternehmen.
Speaker: Amerikanische sind halt, komm, wir versuchen einfach mal was und dann we learn as we go.
Speaker: Ja, das ist überhaupt nicht die deutsche Philosophie.
Speaker: Nein, das müssen wir alles bis ins Detail ausgearbeitet haben, sonst machen wir nichts.
Speaker: Und es ist halt auch, was man halt...
Speaker: was ich sehr stark dargesehen habe, ist halt so ein bisschen Nasenfaktor.
Speaker: Wenn man natürlich mit dem Vorstand ganz gut konnte, dann hat man auch mal was bekommen und der andere halt eben nicht.
Speaker: Das ist halt gar nicht unsere Philosophie, sondern wir gehen halt danach, hast du eine gute Idee und kannst du die pitchen und egal, wer es ist und wenn es der Werkstudent ist, der eine mega Idee hat und wir sagen, ja super, dann kann der das machen.
Speaker: Wir sind da halt
Speaker: Relativ wenig hierarchisch.
Speaker: Das hast du halt in deutschen Unternehmen grundsätzlich ein bisschen anders.
Speaker: Und das ist schon was, was halt extrem geclashed ist mit unserer Philosophie.
Speaker: Aber es gibt viele Leute, die damit halt gut gefahren sind.
Speaker: Ich bin der Chef, ich habe mir die Leute ausgesucht.
Speaker: Natürlich suche ich die aus, die nicht an meinem Job, an meinem Sessel sägen.
Speaker: Was ja bei uns auch anders ist.
Speaker: Also ich fahre ja besser als Führungskraft, wenn ich Leute einstelle, die besser sind als ich.
Speaker: Und das wird auch rewarded, weil sie sagen, du hast ordentliches Recruiting gemacht und nicht irgendwelche Pfeifen reingeholt, die nur nicht irgendwann mal deinen Job übernehmen können.
Speaker: Es ist eine ganz andere Philosophie und das gleicht natürlich schon sehr stark.
Speaker: Das ist verrückt.
Speaker: Das ist ja dieses, also ich begegne dem heute schon auch immer noch, dieses Patriarchalische.
Speaker: Ich bin der König und das, was du sagst, die Leute, die ich mir suche, ich nenne die ja immer Vasallen.
Speaker: Ich habe dann meine Vasallen um mich herum und die sind da königstreu.
Speaker: Treten nach unten, buckeln nach oben.
Speaker: Und das nehme ich auch manchmal wahr.
Speaker: Und du würdest aber sagen, dass ich würde das als Growth Mindset und so Fixed Mindset bezeichnen, dass das vielleicht sogar ein kultureller Unterschied zwischen USA und Deutschland ist?
Speaker: Würde ich schon sagen, ja.
Speaker: Also von dem, was ich gesehen habe.
Speaker: Wir haben ja auch schon andere Firmen integriert und wieder verkauft, würde ich tendenziell eher ja sagen.
Speaker: Mag nicht in jedem Fall zutreffen, aber... Naja, alles ist ja immer ein großes Wort.
Speaker: Das ist ja spannend, weil ich diese Diskussion, die führe ich tatsächlich in letzter Zeit häufiger.
Speaker: Also gerade, wenn ich mit Führungskräften über das Thema KI spreche,
Speaker: Da finde ich es im Moment gerade am plakativsten, weil ich im Grunde ja, also wir wissen ja alle nichts darüber.
Speaker: Also es ist drei Jahre alt.
Speaker: Niemand hat Erfahrung.
Speaker: Also du bist jetzt KI-Wissenschaftler oder was.
Speaker: Aber ich sage mal, so Leute wie wir, deine Erfahrung ist maximal drei Jahre alt.
Speaker: Absolut.
Speaker: Und da merke ich das immer wieder, dass dieses
Speaker: Growth Mindset, das passt ja vielleicht auch zu diesem Thema Fehlerkultur, was ihr so als Wachstumsmotor oder du bezeichnet hast, dass ich das im Grunde ja bräuchte, um jetzt Neues zu lernen.
Speaker: Also Erfahrung bringt mir in dem Fall ja nichts, also hat ja niemand.
Speaker: Und jetzt sehe ich aber tatsächlich viele Führungskräfte, die
Speaker: die immer noch fast gar keine Erfahrung machen.
Speaker: Und dann stelle ich denen halt immer die Frage und sage so, also wie wollt ihr denn jetzt entscheiden, welche Prozesse digitalisiert werden sollen oder wo KI ein geiles Werkzeug wäre?
Speaker: Also wenn ihr nicht mal in eurem Alltag irgendwie die einfachsten Tools quasi kennenlernt und scheitert und neu probiert und so.
Speaker: Und
Speaker: Genau, also wenn du so an diese, lass uns einen Moment über diese Fehlerkultur sprechen, weil ich die in diesem Kontext glaube ich, das ist ein wichtiger Skill, den wir, ich will gar nicht jetzt über Deutschland reden, aber den die Organisationen glaube ich auf jeden Fall brauchen, gerade die Mittelständler.
Speaker: Und also die erste Frage ist so, erinnerst du dich an so einen Fehler, der vielleicht auch groß war, wo du sagst, da habe ich richtig viel draus gelernt.
Speaker: Und vielleicht hast du noch ein paar andere Bilder für uns einfach, wie ihr das macht bei P2U.
Speaker: Ja, also ich sage mal so, ich war ja in den USA ein paar Jahre, bin dann zurückgekommen nach Deutschland und habe mir so überlegt, nachdem ich mit vielen Leuten hier gesprochen habe, was sind denn vielleicht so Dinge,
Speaker: die man ein bisschen anpassen könnte.
Speaker: Also ich bin da sehr kulturgetrieben.
Speaker: Und ich glaube, einer der Punkte, die mir aufgefallen ist, war in der Tat genau das, was du beschreibst, dass man sich zu wenig zugetraut hat, mal Dinge zu machen.
Speaker: Ich glaube, das ist so ein Konzernding auch.
Speaker: So über die Zeit hast du das immer, wie soll ich sagen, dass sich das so einschleicht.
Speaker: Und ich habe dann gesagt, okay, wie kann man so Entrepreneurship wieder mehr ins Unternehmen reinbringen?
Speaker: Und was kann man da machen?
Speaker: Das andere, was mir aufgefallen ist, du gehst auf Meetings, irgendwelche Events und es wird immer das Best-in-Class-Example gezeigt.
Speaker: Also du hast dann vier Workshops, dann gehst du hier rein, da rein, da rein und es wird immer gezeigt, hey, das war der beste Launch und hier ist was we've learned.
Speaker: Und ich habe mir irgendwann gedacht, weiß ich nicht, ob wir davon, also davon lernen wir natürlich was, aber mich würde es echt mal interessieren,
Speaker: wo haben wir was richtig gegen die Wand gesetzt und was haben wir davon gelernt?
Speaker: Und das habe ich kein einziges Mal hier gehört.
Speaker: Und dann kamen so die Fuck-Up-Nights auf und in Frankfurt war die erste.
Speaker: Ein Kollege von mir war da und hat sich das angeguckt und hat gesagt, das war cool, das könnten wir eigentlich auch bei uns machen.
Speaker: Und dann haben wir angefangen, die erste Fuck-Up-Night bei uns auszurichten.
Speaker: Und haben dann immer Leadership-Team-Members auf der Bühne gehabt, die dann als erstes ihre Fehler erzählt haben.
Speaker: Und auch immer Externe.
Speaker: Und wir hatten viele Start-up-Gründer auch eingeladen.
Speaker: Und ich glaube, das war so ein Element, wo sich das Ganze ein bisschen gedreht hat, dass es auf einmal okay ist.
Speaker: Und sogar, du kannst das nächste Mal on stage sein, wenn du was ausprobiert hast,
Speaker: Und es ist schiefgegangen und du hast was gelernt.
Speaker: Also ich meine, das ist ja auch wichtig.
Speaker: Nicht einfach die falschen Zahlen ins Excel-Sheet eingetragen und das war halt einfach Mist, sondern halt tatsächlich die Leute dazu animiert, Dinge auszuprobieren.
Speaker: Weil am Ende des Tages geht es ja auch darum, tatsächlich neue Dinge und nicht immer nur das weiterzumachen, was wir die letzten fünf Jahre gemacht haben.
Speaker: Das mag funktionieren, aber die Welt dreht sich und ich muss einfach mit neuen Ideen kommen.
Speaker: Und das muss halt auch belohnt werden.
Speaker: Ich glaube, das ist einer, den wir gemacht haben.
Speaker: Und dass es halt wichtig ist, dass ich Entscheidungen treffe und einfach mal was ausprobiere, auch wenn es hinterher, wenn ich neue Daten habe, neue Zahlen habe, vielleicht, wenn ich das gewusst hätte, hätte ich es anders gemacht.
Speaker: Also ich denke, ich habe gerade bei Vella, du warst ja, wie soll ich sagen, aus P&G-Sicht woanders, also in der Dependence in Darmstadt, das hat keinen so wirklich interessiert.
Speaker: Ich habe zwar Support bekommen, wenn ich den gewollt habe, aber im Grunde genommen haben die gesagt, mach dein Ding und dann ist gut.
Speaker: Also man war schon sehr auf sich alleine gestellt.
Speaker: Aber du musst das Ding natürlich irgendwie weiter moven und du triffst unendlich viele Entscheidungen jeden Tag.
Speaker: Und da waren auch nicht alle brillant davon.
Speaker: Das ist dann auch so.
Speaker: Wo man dann hinterher gesehen hat, das haben wir vielleicht wieder ein bisschen zurückgedreht und hin und her.
Speaker: Aber ich denke mir halt immer,
Speaker: Es ist besser, was zu entscheiden, um halt voranzugehen, als einfach nichts zu entscheiden.
Speaker: Und das ist wichtig, glaube ich, dass man das auch zeigt,
Speaker: Und wie man damit umgeht, wenn es halt auch mal schiefgegangen ist.
Speaker: Und das ist ja dann die eigentliche Fehlerkultur.
Speaker: Also geht es um Schuld, geht es um Anklage oder geht es irgendwie auch um Lernen.
Speaker: Ich habe so einen Führungsgrundsatz, der passt da super zu, was du gerade sagtest.
Speaker: Der lautet lieber eine falsche Entscheidung als keine Entscheidung.
Speaker: Absolut.
Speaker: Und das ist ja im Grunde das, was du sagst.
Speaker: Genau.
Speaker: der Trigema-Gründer, du kennst den, ne?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Der hat mal gesagt, ich mag den sonst nicht so, aber das fand ich ziemlich cool.
Speaker: Der hat gesagt, er würde nie Fehler machen.
Speaker: Und dann dachte ich, ja, das passt zu dem.
Speaker: Aber er hat das ja erklärt und das war wirklich gut, weil er dann gesagt hat,
Speaker: Er trifft eine Entscheidung und zu dem Zeitpunkt, wo er die Entscheidung trifft, ist die korrekt.
Speaker: Und wenn er kurze Zeit später sich die Rahmenbedingungen verändern, dann trifft er halt eine neue Entscheidung und die kann die alte revidieren, aber dann ist die halt korrekt.
Speaker: Und damit trifft er nur richtige Entscheidungen.
Speaker: Und fand ich tatsächlich einen coolen Denkansatz, weil der vielleicht bei manchen Menschen auch ein bisschen Druck nimmt.
Speaker: Denn wir wissen ja im Grunde nie, ob die Entscheidung richtig ist.
Speaker: Immer erst hinterher.
Speaker: Und das heißt, dieses Thema der Fehlerkultur als Wachstumsmotor, das ist dann gewachsen und hat sich weiterentwickelt bei euch.
Speaker: Weil es hört sich ja so an, als ob es dann doch sehr deutsch war, sozusagen, wie du vorhin meintest.
Speaker: Auch bei euch irgendwie.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Also ich glaube, es steht und fällt so ein bisschen immer die Situation, in der ein Unternehmen gerade ist.
Speaker: Wer sind da die Leader gerade?
Speaker: Was toleriert man?
Speaker: Was toleriert man nicht?
Speaker: Also selbst wenn wir eine sehr starke globale P&G-Kultur haben, ist es am Ende trotzdem ein bisschen abhängig von der lokalen Führungskraft, von der lokalen Organisationen.
Speaker: Was ist gerade die Situation, durch die man geht?
Speaker: Ist es eine schwierigere Situation, wo man vielleicht nicht sagt, komm, jetzt lass uns mal schön viele Fehler machen, sondern lass uns mal jetzt ein paar Sachen richtig machen, damit es auch wieder bergauf geht.
Speaker: Also das hängt immer so ein bisschen von den Situationen auch ab.
Speaker: Aber ich glaube, für uns, für DACH auf jeden Fall, war das eine sehr, sehr gute Entscheidung, unser Business natürlich nach vorne zu treiben.
Speaker: und neu zu denken.
Speaker: Und ich glaube, das war sehr gut.
Speaker: Haben auch viele andere Länder von uns adaptiert, die das auch gut fanden.
Speaker: Aber insgesamt, glaube ich, ist P&G schon ein Unternehmen, was, wie du sagst, Growth Mindset ist eigentlich number one on the list.
Speaker: Und das Interessante ist ja, Leute haben ja immer, wie soll ich sagen, so eine...
Speaker: so eine Angst vor, ich mache hier was falsch und dann feuern die mich oder so.
Speaker: Und du sagst dann, hast du ein Beispiel, wo wir das jemals gemacht haben?
Speaker: Und jeder sagt, nö, eigentlich nicht.
Speaker: Und ich kenne Leute, die haben wirklich Millionen versenkt und sind immer noch da.
Speaker: Aber das ist so eine komische, ambivalente Angst, die die Leute haben.
Speaker: Ich mache jetzt einen Fehler und dann riskiere ich damit meine Karriere.
Speaker: Es gibt kein einziges Beispiel dafür, wo das jemals passiert ist.
Speaker: Und das muss man, glaube ich, einfach, wie soll ich sagen, ansprechen und ein bisschen publik machen und sagen, hey, ist alles kein Drama.
Speaker: Ich glaube, du hast das vorhin gesagt, dieses Hierarchische, das, was ich da noch rausgehört habe, war, dass es bei Weller auf jeden Fall in dieser Kultur auch eine Menge Willkür gab.
Speaker: Und das, würde ich sagen, ist auch so mein Bild von
Speaker: diesen patriarchalischen Systemen, dass Führungskräfte, Geschäftsführungen sehr willkürlich agieren.
Speaker: Also es gibt Regeln oder es gibt nur wenige Regeln, an die hält sich aber, also zumindest der dann nicht verpflichtend, also Thema Vorbild ist auch eine Rolle.
Speaker: Und dann ist diese Angst, glaube ich, dann subtil, weil ich im Grunde ja nicht weiß, wie der reagiert.
Speaker: Genau.
Speaker: Also ich habe zwar kein Beispiel, wo der so böse war, wie wir gerade gesagt haben, aber es könnte halt sein, weil ich halt weiß, der reagiert sozusagen, weiß nicht, stimmungsabhängig, tagesabhängig, wen mag er, wen mag er nicht und so.
Speaker: Und das stelle ich mir in eurer Organisation einfacher tatsächlich vor, weil es sozusagen ja ein...
Speaker: so wie du es beschreibst, ein sehr klares Wertegerüst gibt.
Speaker: Wenn ich mich daran halte, wird es belohnt.
Speaker: Wenn ich mich nicht an dieses Wertegerüst halte, dann gibt es irgendeine Art von Konsequenz.
Speaker: Und das bietet natürlich die Möglichkeit der Orientierung für Menschen.
Speaker: Absolut.
Speaker: traue ich dir irgendwann auch mehr, wenn du sagst, hey, also ich will vielleicht nicht, dass du, also ich will natürlich nicht, dass du bewusst Fehler machst, aber wenn sie passieren, weil du arbeitest, dann ist das halt so.
Speaker: Ich finde, das sage ich manchmal auch, habe ich letztens mit 80 Führungskräften aus einem Landkreis zusammengearbeitet, in denen habe ich das auch als Bild mitgegeben.
Speaker: Im Grunde sagen wir ja, alle aus Fehlern lernen wir.
Speaker: Aber wir haben, ist meine These, im Grunde nie gelernt, aus Fehlern was zu lernen.
Speaker: Weil wenn ich an meine Schulzeit zurückdenke, ist immer mein Bild, ist denn, also ich hatte nie einen Lehrer, der gesagt hat, guck mal, Norm, du hast hier so viele Fehler im Diktat, aber es ist doch Wahnsinn, was du jetzt lernen kannst, ja, an neuen Worten.
Speaker: Und wenn ich nach Hause gekommen bin, dann war das auch nicht die Reaktion meiner Eltern, dass sie gesagt haben, großartig so und Lernchancen.
Speaker: Genau.
Speaker: Im Studium hatte ich das nicht, bei der Bundeswehr in meiner Ausbildung quasi hatte ich das nicht.
Speaker: Und dann kommst du irgendwann ins Unternehmen und dann stehen so Berater wie ich da und sagen, so Fehlerkultur, wenn du jetzt dran arbeiten und Fehler ist doch irgendwie auch cool.
Speaker: Aber wir können das im Grunde gar nicht.
Speaker: Und da brauche ich dann wieder den Alltag irgendwie.
Speaker: Da brauche ich Führungskräfte, die mir nicht den Kopf abreißen, sondern die sagen...
Speaker: Also es darf ja schlimm sein.
Speaker: Also ich denke bei dem, was du sagst, als du sagst Millionen versenkt.
Speaker: Mein bester Freund, der ist auch Unternehmer und das war spannend.
Speaker: Die haben in ihrem Leitbild auch quasi Fehler, also eine Fehlerkultur quasi drin definiert oder Fehler machen ist okay.
Speaker: Und dann hat eine Mitarbeiterin einen großen monetären Fehler quasi verursacht.
Speaker: Und dann, wir wandern viel zusammen und dann war tatsächlich die Frage, okay, wie gehe ich damit um?
Speaker: Und seine Antwort war im Prinzip klar für ihn.
Speaker: Er hat gesagt, hier, steht ja in den Werten.
Speaker: Also ich meine, ich weiß, die ärgert sich am meisten.
Speaker: Also egal, was ich jetzt sage, dass sie ist der schlimmste Kritiker an diesem Punkt.
Speaker: Und da muss ich vielleicht nur den...
Speaker: diesem Prozess des, was lernen wir daraus, wie machen wir es besser, wie verhindern wir es, dass es anderen auch passiert.
Speaker: Das muss ich vielleicht anleiten.
Speaker: Genau.
Speaker: Spannend.
Speaker: Finde ich echt cool.
Speaker: Da kann man wirklich eine Menge von euch lernen, würde ich sagen.
Speaker: Ja, wir versuchen die Sachen so weit wie es geht besser zu machen, als wir sie vielleicht davor gemacht haben.
Speaker: Das gelingt mal besser, mal nicht.
Speaker: Aber ich glaube, es ist immer gut, sich auf den Weg zu machen und zu schauen, was kann man besser machen.
Speaker: Genau.
Speaker: Und dafür braucht es natürlich auch Zeit und Räume, also Momente, wo ich dann mit den Menschen genau diese Themen diskutieren kann.
Speaker: Absolut.
Speaker: Jochen,
Speaker: Mit Blick auf die Zeit, ich habe eine Abschlussfrage für dich.
Speaker: Und die stelle ich all meinen Gästinnen und damit auch dir.
Speaker: Und das ist die folgende.
Speaker: Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von Procter & Gamble oder vielleicht auch über das Thema Führung oder Kultur in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Ja, das ist eine schöne Frage.
Speaker: Ich habe ja im Januar, wie du schon gesagt hast, meine
Speaker: meine neue Rolle hier angefangen als HR-Leader für das Dachgeschäft, Geschäftsführer, Arbeitsdirektor.
Speaker: Und ich habe dann so ein bisschen, als ich meine Vision geteilt habe, beziehungsweise die erarbeitet habe mit meinem Leadership-Team, habe ich praktisch Cover, Magazine-Cover entwickelt von Arbeit Business, Brand 1 und so weiter, in deren Style, wie ich mir das vorstelle, was da draufstehen soll,
Speaker: in 12 oder 18 Monaten, was wir erreicht haben.
Speaker: Und das war so ein bisschen mein Leitbild, halt so ein Harvard Business Review Artikel mit, wie P&G, Stach, HR Organisationen die Funktion disrupted hat und zum Wachstum beigetragen hat.
Speaker: Oder Brand 1 macht ja so lustige Cover-Tipps.
Speaker: Da habe ich drauf geschrieben HR Sachs und dann das KS durchgestrichen und Sachs Seed drüber geschrieben.
Speaker: Schwerpunkt Transformation bei P&G Dach.
Speaker: Das war so ein bisschen als Orientierung zu sagen, hey, das, was wir machen, muss cool genug sein, dass das irgendwann mal da gefeatured wird.
Speaker: Also das wäre natürlich super.
Speaker: wenn ich das irgendwo tatsächlich mal lesen könnte.
Speaker: Okay, also das finde ich gut.
Speaker: Ich glaube, Spiegel hatten wir schon mal bei einem Gast, aber jetzt Brandeins Harvard Business Manager.
Speaker: Okay, da schaue ich rein.
Speaker: Finde ich cool.
Speaker: Finde ich auch eine coole Idee, die Vision so zu teilen.
Speaker: Und also bietet ja heute mit KI tatsächlich auch im Grunde unbegrenzte Möglichkeiten.
Speaker: Absolut, schnell gemacht.
Speaker: Ja.
Speaker: Also wenn du weißt, was du sagen willst.
Speaker: Ja, ja, genau.
Speaker: Absolut.
Speaker: Jochen, großartig.
Speaker: Danke für deine Zeit.
Speaker: War ein tolles Gespräch.
Speaker: Danke, dass du hier warst.
Speaker: Ja, vielen Dank, Norman.
Speaker: Hat mir auch sehr viel Spaß gemacht.
Speaker: Ciao.
Speaker: Bis dann.
Speaker: Ciao.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.
