Transcript
Speaker: Es tut mir unfassbar weh, wenn ich Menschen sehe, die sehr, sehr intelligent sind, die automatisch irgendwie sich für Versager halten, weil das, was sie einst gelernt haben, gerade nicht mehr am Markt gefragt ist.
Speaker: Dabei heißt es jetzt nur anders und funktioniert vielleicht ein bisschen anders.
Speaker: Aber ihre Fähigkeiten brauchen wir eigentlich nach wie vor.
Speaker: Wenn wir uns um unsere Leute kümmern, dann wird es gut.
Speaker: Und dafür hätte ich gerne Zeit.
Speaker: Und dafür nehme ich dann auch gern KI.
Speaker: Mein Vater hat sich immer vor seine Schüler gestellt und gesagt, wenn ihr was nicht versteht, habe ich das nicht gut genug erklärt.
Speaker: Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander, Tag für Tag.
Speaker: Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
Speaker: In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
Speaker: Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Speaker: Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
Speaker: Ich bin Norben Ulbricht, schön, dass du da bist.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Ihr beruflicher Weg beginnt nicht im klassischen HR, sondern in Zahlen, Systemen und Prozessen.
Speaker: Erst später verschiebt sich der Fokus hin zu Menschen und Entwicklung.
Speaker: Über viele Jahre ist sie bei Dänisches Bettenlager tätig, später bei Jusk, in einer Phase, in der aus einer bekannten Handelsmarke eine international integrierte Organisation wird.
Speaker: Sie übernimmt Verantwortung für Talent, Recruiting und Employer Branding Themen über Ländergrenzen hinweg und arbeitet in hochkomplexen internationalen Strukturen.
Speaker: Nach dieser
Speaker: Konzernphase entscheidet sie sich bewusst für den Wechsel in ein stark wachsendes Technologieunternehmen und baut dort HR-Strukturen von Grund auf neu auf.
Speaker: Heute verantwortet sie als Head of HR den Bereich Pharma bei der Helma AG im Spannungsfeld von Tempo, Klarheit und menschlicher Orientierung in Zeiten des Wandels.
Speaker: Was mir besonders dabei auffällt,
Speaker: Sie nimmt sich Zeit für das, was Veränderungen im Menschen macht, bevor sie nach vorne denkt.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Sandra Bille.
Speaker: Hallo.
Speaker: Lass uns mal einsteigen in unser kleines Interview, in unseren Podcast.
Speaker: Und ich habe dir eine erste Frage mitgebracht.
Speaker: Wenn du an deinen frühen Berufsweg denkst, also noch bevor HR so dein zentrales Thema wurde, gibt es da vielleicht eine konkrete Szene, in der dir zum ersten Mal klar wurde, dass Arbeit irgendwie doch mehr mit Menschen als mit Systemen zu tun hat?
Speaker: Eine gute Frage.
Speaker: Also ich glaube, ehrlicherweise, bei mir hat es schon immer gemenschelt.
Speaker: Und wenn ich mehr Zeit hätte, dann würde ich ganz viel Energie da reinstecken, dass wir in Deutschland, da sind wir tatsächlich im Ländervergleich gar nicht so gut drin, dass wir ein bisschen mehr Fokus drauflegen würden, die jungen Talente stärker zu fördern und ihnen mehr Starthilfe zu geben.
Speaker: Wodrin sie wirklich gut sind und welche Möglichkeiten sie konkret im Job dann auch hätten.
Speaker: Ich war gut im Finance.
Speaker: Ich sollte da sogar eine Abteilungsleitung übernehmen.
Speaker: Das bin ich aber gewesen, weil ich super diszipliniert war.
Speaker: Es hat die ganze Zeit bei mir gemenschelt und es ist ein absoluter Glücksfall gewesen, dass damals die HR-Abteilung komplett neu strukturiert wurde und ich in der Zeit die Ausbildungsleitung zu mir genommen habe.
Speaker: Und dann das Angebot einfach kam, Mensch, willst du nicht erstmal deine Personalentwicklung und dann später Recruiting und Employer Branding mit aufbauen und neu strukturieren und nach vorne bringen.
Speaker: Und es war also eher ein Glücksgriff.
Speaker: Ja.
Speaker: Cool.
Speaker: Zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
Speaker: Ja.
Speaker: Und dann vielleicht noch ein Quäntchen Glück dazu.
Speaker: Du hast gerade gesagt, dass die
Speaker: dass wir da in Deutschland nicht so gut sind, was die jungen Talente angeht, so habe ich das verstanden.
Speaker: Ja.
Speaker: Du hast ja, also bei Jusk, ich glaube über 50 Länder hast du ja bedient sozusagen.
Speaker: Ja, 53.
Speaker: Wie viele?
Speaker: 53 sogar.
Speaker: Du hast ja vielfältig Erfahrungen und auch Einblicke in andere Kulturen bekommen.
Speaker: Woran machst du das fest, die Aussage?
Speaker: Wie machen andere das?
Speaker: Was fehlt dir bei uns?
Speaker: Wo könnte man als Führungskraft oder als HR-Abteilung noch genauer hingucken?
Speaker: Wessen Aufgabe ist das überhaupt?
Speaker: Führungskraft oder HR-Abteilung?
Speaker: Das sind eine Menge Fragen, aber mal gucken.
Speaker: Okay, also ich versuche das mal so ein bisschen zu strukturieren.
Speaker: Ich glaube, das darf gerne bei der Schule anfangen.
Speaker: Es gibt ein paar Schulen, die sich da bemühen.
Speaker: In anderen Ländern ist es aber deutlich präsenter noch, dass da wirklich eine ganz andere Form von skill-based Berufsvorbereitung gemacht wird.
Speaker: Wir haben die Agentur für Arbeiten mit dem Berufsinformationszentrum.
Speaker: Da werden klassisch einmal alle Schüler durchgeschleust, irgendwann zwischen 9. und 10.
Speaker: Klasse vielleicht und dann in der Oberstufe eventuell nochmal.
Speaker: Die sind aber tatsächlich so auch überfordert, besonders mit den neuen Berufsbildern.
Speaker: Und das waren sie ehrlicherweise auch schon früher, immer so quasi einen Schritt zurück.
Speaker: Und
Speaker: Da ist halt ein Riesengepp.
Speaker: Das heißt, ob ein junger Mensch das Richtige für sich findet, das ist eher wie eine Münze zu werfen.
Speaker: Und ich muss sagen, dass das auch Unternehmen...
Speaker: nochmal da reflektieren dürfen beim Auswahlprozess.
Speaker: Das Gleiche auch bei Universitäten im Übrigen auch.
Speaker: Mein Bruder hat erst Zahnmedizin studiert und wer ihn kannte, wusste, das ist ein Tollpatsch vor dem Herrn.
Speaker: Wenn wir uns überlegen, wie groß so ein Zahn ist, dann weiß man, da muss man mit der Hand schon filigran arbeiten können.
Speaker: Und ich verstehe nicht,
Speaker: dass eine Universität nicht einmal challenged an so einem Berufs- oder Studiengang, Informationstag, Mensch, lass uns einmal schauen, für den Job hier braucht ihr später die und die Skills, egal welcher Job, sodass dann schon mal eine ganze Menge Leute nicht erst schmerzhaft vielleicht, denn theoretisch war ja gut, also nicht erst schmerzhaft irgendwie jahrelang studiert, um dann rauszufinden, dass sie als
Speaker: Einziger, das vielleicht gar nicht so gut können wie alle anderen und dann überlegen zu müssen, was man neu macht, das kann man eigentlich oftmals schon viel früher herausfinden, wenn jeder sich da mal ein bisschen mehr verantwortlich fühlen würde.
Speaker: Was macht denn dein Bruder heute?
Speaker: Der ist Doktor in der Molekularmedizin.
Speaker: Also du hast ihm jetzt nicht seine Thanos-Praxis verhagelt.
Speaker: Nein.
Speaker: Also finde ich einen spannenden Punkt.
Speaker: Es ist jetzt eine Perspektive, es ist ja eine gesellschaftliche Perspektive oder vielleicht eine Perspektive aus einer Verantwortung heraus, irgendwie auch nicht nur auf seinem Teller zu gucken, sondern darüber hinaus.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich glaube, dass das in vielen Berufen so ist.
Speaker: Medizin ist ein gutes Beispiel.
Speaker: Ich finde Lehrkräfte, LehrerInnen ist ja auch ein gutes Beispiel.
Speaker: Du musst also ja Bock haben auf die Kinder und dann 30 davon.
Speaker: Und also...
Speaker: Das ist ja offensichtlich, dass da nicht jeder Lust drauf hat.
Speaker: Auch wenn man sich Eltern anguckt, die lieben logischerweise ihr Kind oder ihre Kinder.
Speaker: Aber ob die jetzt Bock darauf hätten, 30 Kindern mit einer Null-Bock-Einstellung Sachen beizubringen.
Speaker: Ich glaube, da brauchst du sehr spezielle Skills.
Speaker: Und die kannst du nicht am Fach Mathe oder Englisch festmachen.
Speaker: So wie du das mit Medizin ja das Gleiche.
Speaker: Das ist ja handwerkliche Skills, die du gesagt hast.
Speaker: Aber stell dir vor, du bist irgendwo im Krankenhaus als Chirurg oder im OP.
Speaker: Dann brauchst du ja auch Mensch-Skills.
Speaker: Absolut.
Speaker: Da müsste es ansetzen, ist sozusagen deine These.
Speaker: Tut es ja noch nicht.
Speaker: Ich kann aber jetzt, wir sind jetzt irgendwie sehr negativ gestartet, gerne möchte ich da einen positiven Ausblick bringen.
Speaker: Da hilft uns auch, da hilft uns KI so ein bisschen, dass ich feststelle, dass Unternehmen immer mehr Skill-Based Recruiting machen, was ein sehr schöner Trend auch ist.
Speaker: Und KI hilft da noch an einer anderen Stelle.
Speaker: Ich schwenke mal ein bisschen zeitlich zurück.
Speaker: als es früher die ersten Online-Shops gab.
Speaker: Das war ja was ganz Neues davor.
Speaker: Hatten wir nur den stationären Handel im Prinzip oder halt die Kataloge.
Speaker: Und ja,
Speaker: Damals war es dann völlig egal, was du vorher gemacht hast.
Speaker: Man brauchte auf einmal Entwickler, man brauchte auf einmal Leute, die im Front- und Backend so einen Shop gestalten können.
Speaker: Und es war völlig normal, dass es Quereinsteiger gab.
Speaker: Und KI bringt jetzt nochmal viel mehr Tempo rein.
Speaker: Aber auch das sind völlig neue Berufsbilder, die es vorher nicht gab.
Speaker: Das heißt, da ist dann die Toleranz auch wieder für Quereinsteiger viel größer.
Speaker: Und leider dann auch sehr schnelllebig in dem Fall, sondern das, was man vor zwei bis vier Jahren als Top-Skill bewertet hat, das ist jetzt tatsächlich dann schon fast wieder outdated und dafür braucht man was Neues.
Speaker: Genau, also das ist, glaube ich,
Speaker: Das ist gut, dass wir nach Skill-Based Recruiting immer mehr schauen.
Speaker: Und schön wäre auch, wenn sowohl Eltern keinen Druck mehr so sehr auf Abschlüsse machen, sondern mehr drauf hören, was kann mein Kind gut, was möchte das, wo erlebe ich, dass es ganz automatisch gut drin ist.
Speaker: Und das Zweite, glaube ich, was viel wichtiger ist, ist, dass wir die Gesellschaft durch alle Hierarchie-Ebenen weg so ein bisschen dahin bringen können,
Speaker: You guys need to feel comfortable with change, hat mal ein Amerikaner als Chef zu einer Teilnehmerin gesagt, als ich einen Vortrag gehalten habe.
Speaker: Und ich glaube, das ist tatsächlich, wir Deutschen sind ja nicht so super gerne im schnellen Verändern, nicht so stark da drin.
Speaker: Ich glaube, diese Resilienz und
Speaker: die Akzeptanz, dass Changed einfach normal ist, dass es immer weniger Unternehmen gibt, so wie früher, die einfach immer, immer das Gleiche gemacht haben und damit Ewigkeiten erfolgreich waren, dass Jobs über ein ganzes Berufsleben hinweg eigentlich sich kaum verändert haben.
Speaker: Das wird es einfach nicht mehr geben.
Speaker: Und ich glaube, es ist sehr gesund, wenn
Speaker: gerade HR da einen Scope drauflegt und die Menschen da ranführt und hilft, dass die damit umgehen können.
Speaker: Ja.
Speaker: Das ist total spannend.
Speaker: Das, was ich da raushöre bei dir, sind ja diese Themen Upskilling und Reskilling.
Speaker: Also Upskilling, ich entwickle quasi Fähigkeiten, die ich schon habe, weiter.
Speaker: Und Reskilling, ich erlerne neue Fähigkeiten.
Speaker: Und dieses Umschulen, würde ich sagen, ist das vielleicht in Deutsch.
Speaker: Und
Speaker: Ich habe das vor, das ist schon ein paar Jahre her, da habe ich mal ein Keynote vorbereitet über die Gen Y-Fall.
Speaker: Also schon einige Jahre her.
Speaker: Und da gab es Studien, die das aufzeigen, dass die im Grunde Kulturen, also Unternehmenskulturen mögen, wo Quereinstiege möglich sind.
Speaker: Also das ist für die sozusagen positives Kriterium.
Speaker: Und ich glaube, dass das in der Generation Z, also die jetzt ja gerade auf den Markt kommt oder auf den Arbeitsmarkt kommt oder schon da ist ja, aber die jetzt gerade da ist,
Speaker: dass das dann noch stärker ist, weil da habe ich mal eine Zahl gehört, aber ich kann die leider nicht weiter verifizieren, dass in Befragungen die selber davon ausgehen, dass die bis zu 20 Arbeitgeber haben werden in ihrer Erwerbsbiografie.
Speaker: Also Change, Wechsel, was du gerade sagst, gehört im Grunde für die dazu.
Speaker: Und das ist dann aus mehrerlei Gründen spannend zu dem, was du sagst, weil das eine ist ja, dass die auch gesagt haben, die gehen gar nicht davon aus, dass die weg wollen von irgendwas, sondern eher, dass die hinwollen zu irgendwas, also zu einer neuen Erfahrung, zu einer neuen Erfahrung.
Speaker: Zu einem, was weiß ich, neuer Ort, whatever.
Speaker: Und wenn ich das dann aber mit meinen Kunden durchspiele...
Speaker: dann ist da im Grunde ja niemand drauf vorbereitet.
Speaker: Also weil, das heißt ja, alle zwei, drei Jahre wird der wechseln.
Speaker: Das heißt, also mich verlassen dann ja auf einmal ganz viele Leute und ich kriege, also das ist vielleicht gar nicht das Problem, ich kriege dann viele neue dazu, weil da ja in anderen Unternehmen wollen die ja auch wechseln.
Speaker: Aber das Problem wird ja dann, also wen nehme ich, das wäre denn diese Auswahl, also finde ich dann wirklich jemanden, der Bock hat, den Job zu machen,
Speaker: Wie geht denn eigentlich Weiterentwicklung, wenn alle zwei Jahre jemand Neues kommt?
Speaker: Also ich kenne ja Unternehmen, die sagen, du musst ja wie fünf Jahre bei mir bleiben, wenn du hier eine Weiterbildung machst.
Speaker: Also das System funktioniert ja gar nicht richtig so.
Speaker: Und wir können tatsächlich auch eigentlich schon hier jetzt in diesem Moment bleiben.
Speaker: Das hat so ein bisschen für mich mit den Bankkaufleuten angefangen.
Speaker: Bankkaufleute, das kennt man wahrscheinlich noch von seinen Eltern in unserem Alter.
Speaker: Das war immer so die sichere Bank.
Speaker: Wenn du nicht studieren willst, dann wird Bankkaufmann.
Speaker: Da hast du was Ordentliches.
Speaker: Das war so eine Standardfloskel.
Speaker: Und bevor ich
Speaker: dänisches Bettenlager Juist damals dann verlassen habe, da hagelte das die erste Rutsche damals schon.
Speaker: Bankkaufleute, die sich dann beworben haben, weil sie in den Markt geschwemmt wurden, weil natürlich damals dann immer mehr Automatisierung, Maschinen ihren Job übernommen haben, Algorithmen.
Speaker: Und da vermisse ich zum Beispiel in Deutschland auch.
Speaker: Ich meine, ich habe damit mal angefangen, so eine LinkedIn-Serie zu starten, AI-Job-Mapping.
Speaker: oder Job Recycling, dass man halt schaut, wir haben als Bankkaufleute Menschen, die sind in der Regel super strukturiert, sie sind zahlenaffin, genau.
Speaker: Und es gibt in dieser neuen KI-Bubble ganz viele Jobs, die genau diese Skills brauchen.
Speaker: Und es fehlt einfach,
Speaker: jemand, der diese Riesengruppe Arbeitnehmer mal auffängt und sagt, hey, du bist nach wie vor genauso wertvoll und es ist so gut, dass du diese Sachen kannst mit einer kleinen Upskilling-Maßnahme, mit einer Weiterbildung, Umschulung, name it, bekommen wir das hin, dass du für den Marktraten unfassbar
Speaker: interessantes Assetbiss.
Speaker: Und das fehlt mir.
Speaker: Und es tut mir unfassbar weh, wenn ich Menschen sehe, die sehr, sehr intelligent sind, die automatisch irgendwie sich für Versager halten, weil das, was sie einst gelernt haben, gerade nicht mehr am Markt gefragt ist.
Speaker: Dabei heißt es jetzt nur anders und funktioniert vielleicht ein bisschen anders.
Speaker: Aber ihre Fähigkeiten brauchen wir eigentlich nach wie vor.
Speaker: Und
Speaker: Da verstehe ich es halt noch nicht so ganz, wie das sein kann, dass wir auf der einen Seite sehen, und da sind wir Deutschen auch immer sehr reaktiv, finde ich, wenn wir schon wieder beim Kulturthema sind, wenn ich das so mit anderen Ländern vergleiche, sehr zögerlich, sehr reaktiv.
Speaker: Wir schauen gerne dabei zu, sehen in August, dass wir sehen, okay, ja, diese ganzen beratenden Berufe, die werden jetzt so nach und nach gewählt,
Speaker: Und es fehlt mir die Transferleistung und die Übernahme von Verantwortung.
Speaker: Was heißt denn das?
Speaker: Weil auf der anderen Seite haben wir in Deutschland das Problem, dass es ganz viele neue Berufe gibt, wofür wir dann Leute remote von überall auf der Welt arbeiten lassen, die wir...
Speaker: die wir eigentlich intern auch gut abdecken können.
Speaker: Ich bin in der Human-Friendly-Automation-Alliance mit drin.
Speaker: Das ist eine Haltung.
Speaker: Also Lars Schatilo war auch ein Podcast-Gast.
Speaker: Der ist da mit, der Gründer.
Speaker: Und da geht es quasi darum, wie...
Speaker: Also wie sollte die Haltung sein in diesen Automatisierungsprozessen, die wir jetzt gerade erleben?
Speaker: Also das, was du auch beschreibst, ist jetzt KI und was machen wir?
Speaker: Und ein Punkt ist, die nennen das in ihrem Template oder in dem HFA-Template nennen wir das strategische Personalentwicklung.
Speaker: Also jemand, der sich genau diese Gedanken im Grunde in den Organisationen macht.
Speaker: Wenn ich jetzt einen Ingenieur habe oder ich nehme mir den Bankkaufmann, ich habe jetzt einen Bankkaufmann, den brauche ich nicht mehr, weil ich Filialen schließe, wir Online-Banking machen, whatever.
Speaker: Aber an welcher Stelle brauche ich vielleicht neue Ressourcen und wie müsste ich ihnen dann Re- oder Upskilling-Maßnahmen anbieten?
Speaker: Wer macht das?
Speaker: Wie machen wir das?
Speaker: Ich habe bei einem Unternehmen, was ich begleite, da haben wir die Frage dann weitergedacht, wie kriegen wir das eigentlich in unsere Bezahlsysteme hinein?
Speaker: Also es ist ja, habe ich mit Lars letztens auch kurz diskutiert, ist ja,
Speaker: Das ist ja kein ehrliches Angebot, wenn ich jemanden habe, der, keine Ahnung, heute 70.000 Euro im Jahr verdient und dann kann ich ihm aber nur noch 50.000 anbieten, weil der Job irgendwie in einer anderen Tarifklasse ist oder wonach immer auch ich eingruppiere.
Speaker: Weil das ist ja nicht reell.
Speaker: Also da wird ja niemand sagen, ja hurra, schön, dass ich was Neues lernen darf.
Speaker: Aber da passt sozusagen das, was wir haben, ja oftmals gar nicht zu.
Speaker: Das kommt ja aus der alten Welt.
Speaker: Du hast einen Abschluss.
Speaker: Wenn du noch mehr Abschluss hast, dann kriegst du mehr Geld.
Speaker: Wenn du noch mehr Abschluss hast, kriegst du mehr Geld.
Speaker: Und das, was du gerade beschreibst, ist ja eher, ich müsste herausfinden, was kannst du herausragend gut?
Speaker: Wo brauche ich genau das?
Speaker: Und dann müsste ich euch beide ja matchen.
Speaker: Aber das tun in meiner Wahrnehmung jetzt gar nicht so viele.
Speaker: Ich glaube, das ist eine Annahme, die ich jetzt treffe, dass das so ein bisschen gedauert hat, bis HR verstanden hat, KIs ist absolut kein reines IT-Thema.
Speaker: Also ich meine, HR hat da alle Schlüssel in der Hand.
Speaker: Das fängt bei der Personalplanung an, genau wie du gesagt hast.
Speaker: Wir können es selber im Recruiting nutzen, aber auch Trainee-Programme, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung und Karrierewege, alles das, was HR hat, wird ja davon betroffen sein.
Speaker: Und ich bin ganz früh, als der Female AI Club von der Rebecca Hunschel in Hamburg gegründet wurde,
Speaker: Da bin ich sehr früh beigetreten, weil ich auf Austausch mit den anderen Personalern gehofft habe.
Speaker: Und als ich da ankam, da war da alles Mögliche an intelligenten, tollen, starken Frauen, aber keine Personalerin.
Speaker: Und das zog sich leider noch viele, viele Veranstaltungen an.
Speaker: und Monate durch und so nach und nach wurde das dann besser.
Speaker: Und ich glaube, heute ist es deutlich eher angekommen, dass das schon ein Bereich ist, den HR auch mitsteuern muss, weil man entscheidet, sich Personaler zu sein, weil man sich um die Leute kümmern möchte.
Speaker: Und die Arbeitswelt wird sich unfassbar verändern.
Speaker: Zielwelt sollte eigentlich immer sein, dass man dahin kommt,
Speaker: dass KI den Mitarbeitern Raum gibt für Fortschritt, für die guten Dinge und dass die repetitiven, sich wiederholenden, lästigen Tätigkeiten übernommen werden.
Speaker: Und ich habe da auch eine ganz tolle Empfehlung übrigens, falls jemand mal Interesse hat für einen sehr guten Job,
Speaker: AI-Coach sozusagen, dann kann ich den, ich weiß nicht, ob ich das hier sagen kann oder ansonsten kann man sich auch... Da pack mal mit in die Shownotes.
Speaker: Super gerne, ja.
Speaker: Also da ist auf jeden Fall viel Möglichkeit, viel Luft, aber auch viel Verantwortung, was jetzt getrieben werden muss.
Speaker: Das heißt, du würdest an der Stelle die
Speaker: die Verantwortung schon im HR-Bereich sehen?
Speaker: Was für eine Rolle spielen da aus deiner Sicht die Führungskräfte?
Speaker: Also unter anderem im HR-Bereich.
Speaker: Natürlich, klar, die IT muss sicherstellen, das Governments und so weiter, das Datenschutz ist natürlich auch ein wichtiges Thema.
Speaker: Ethisch muss jemand drauf gucken.
Speaker: Aber klar, die Führungskräfte sind
Speaker: Und bei denen fängt es an.
Speaker: Ich glaube, das, was ganz, ganz wichtig ist, ist, dass man nicht den Fehler macht, zwei, drei Personen sich rauszupicken, die eh schon immer ganz besonders hervorstechen.
Speaker: Und zu sagen, ihr seid jetzt die Ambassadors für AI.
Speaker: Ich habe bei meiner vorherigen Firma dafür gesorgt, dass die ganze Company AI-enabled wird und NI-based work funktioniert.
Speaker: Wir haben dafür auch extra N8N, ein Automation Workflow Tool eingeführt.
Speaker: Und ich glaube, es ist ganz wichtig, dass wir anfangen, alle erstmal natürlich KI zu begreifen und dann aber auch dahin kommen, dass wir bei jeder täglichen Arbeit uns hinterfragen, es muss doch einfacher gehen,
Speaker: kann ich das nicht automatisieren, damit ich wieder mehr Raum habe.
Speaker: In meinem Fall zum Beispiel das, was wir ewig hören, HR hat nicht genug Zeit, sich um die Menschen zu kümmern.
Speaker: Sei es die Führungskräfte, die Support brauchen, aber auch die Mitarbeiter.
Speaker: Und ich hätte einfach sehr, sehr gerne mehr Zeit für meine Leute.
Speaker: Die Rechnung ist ja immer ganz einfach.
Speaker: You need to take care on your people and the people will take care on the product and the customers.
Speaker: Also...
Speaker: Wenn wir uns um unsere Leute kümmern, dann wird es gut und dafür hätte ich gerne Zeit und dafür nehme ich dann auch gern KI.
Speaker: Das ist, finde ich, auch eine spannende Diskussion.
Speaker: Ich mache manchmal mit Führungskräften solche, ich nenne das so KI-Motivationsworkshops, also um in diese KI-Welt zu starten, weil wir das im Grunde mit, also kurz nachdem ChatGPT das Licht der Welt erblickt hat, da dabei sind.
Speaker: Und auch sehr, sehr viel ausprobieren.
Speaker: Ich habe zum Beispiel also kurzer Einschub.
Speaker: Eins meiner Bücher habe ich mit Frank Leutz zusammengeschrieben, Leitbildintegration.
Speaker: Das haben wir mit einem KI-Bot zusammengeschrieben.
Speaker: Spannend.
Speaker: Also haben wir einen Ghostwriter quasi, Christian heißt der, wird auch namentlich im Buch erwähnt, haben wir Christian gebaut und dann haben wir uns einen Prozess überlegt und haben dann mit Christian zusammen quasi in so zweimal eine Woche im Kloster haben wir uns eingeschlossen und haben dann die Texte geschrieben.
Speaker: Und das war aus meiner Sicht ein ganz gutes Buch herausgekommen und vor allen Dingen war es aber eine gigantische Lernerfahrung, weil wenn du da fünf Tage am Stück, acht Stunden quasi mit der KI zusammenarbeitest, dann...
Speaker: Also mir ging das so, ich habe dann bestimmte Dinge einfach verstanden und konnte die nachvollziehen, wie Dinge einfach funktionieren.
Speaker: Und was ich beobachte immer noch tatsächlich, dass es in meiner Meinung viele Führungskräfte gibt, die
Speaker: die zu wenig testen und die Einsatzbereiche, von denen du gerade erzählt hast, ihr habt alle damit gearbeitet in deiner letzten Firma.
Speaker: Wenn natürlich ein Einsatzbereich fehlt, dann fehlt natürlich der Nutzen für mich und dann mache ich es ja einfach nicht, probiere ich es mal aus.
Speaker: Aber das war, glaube ich, das, was ich damit ausdrücken wollte.
Speaker: Als ich das Buch geschrieben habe, habe ich es ja nicht ausprobiert.
Speaker: Das ist ja ein sehr intensiver Test gewesen.
Speaker: Wie viele Seiten haben wir? 200?
Speaker: 230 Seiten, die entstehen ja nicht, weil ich irgendeiner KI sage, schreibt mir mal ein Buch über Leitbildintegration, soll 300 Seiten haben.
Speaker: Also jeder, der das mal ausprobiert, der wird feststellen, dass das nicht funktioniert.
Speaker: Und dieses alltägliche Training, das ist, glaube ich, das, was dich weiterbringt.
Speaker: Weil du hast ja beim Thema KI, hast du ja im Grunde keine...
Speaker: keine Erfahrung.
Speaker: Also du kannst ja nicht auf Dinge zurückgreifen, wie in vielen anderen Bereichen unseres Lebens, die wir schon mal gemacht haben, wo wir dann irgendwie sagen, das ist vielleicht so ähnlich wie das, dann machen wir das.
Speaker: Das gibt es da ja einfach nicht.
Speaker: Wie habt ihr das gemacht?
Speaker: Wie habt ihr die Führungskräfte mitgenommen?
Speaker: Ich glaube, das war natürlich, das muss man der Fairness halber dazu sagen, das war natürlich eine Tech-Company.
Speaker: Das heißt, die Führungskräfte waren schnell all in.
Speaker: Das, glaube ich, was eher da das Thema war, ist, dass man in der Buchhaltung vielleicht jemanden hat, der eigentlich möchte, dass immer alles so bleibt, wie es ist.
Speaker: Oder man hat in einem anderen Bereich jemanden, der kurz vor der Rente ist und eigentlich vielleicht gar nicht mehr so viel Lust hat, jetzt nochmal was Neues zu lernen, weil man performt ja in dem, was man macht, immerhin auch ganz gut.
Speaker: Und ja.
Speaker: Da, glaube ich, ist es wichtig, alle mitzunehmen.
Speaker: Ich habe mir das am Anfang auch überlegt, hole ich mir jetzt einfach irgendwie zwei, drei AI-Workflow-Engineers und die modeln dann einmal hier Prozess für Prozess durch jede Abteilung durch.
Speaker: Dann haben sie aber einmal alles auf links gedreht.
Speaker: In der Zwischenzeit entwickelt man sich ja weiter und arbeitet auch weiter.
Speaker: Aber es bleibt dann ja immer daran widerstehen, bis sie vielleicht das nächste Mal kommen und Zeit finden, sich das anzuschauen.
Speaker: Und das ist nicht effizient genug, gerade auch wenn es Firmen gibt, die gezwungen sind, aufgrund von Schieflagen Personal abzubauen zum Beispiel.
Speaker: Kenne ich übrigens auch einen sehr guten Restrukturierer, können wir auch in die Pay-Show-Notes packen.
Speaker: Gerade dann muss man ja manchmal mit einem Kernteam arbeiten,
Speaker: auch trotzdem weitermachen und bestehen.
Speaker: Auch da ist KI dann ein echt toller Hebel, dass man den Kernteam versucht, möglichst viel Luft zu verschaffen und
Speaker: Ich glaube, das Wichtigste ist, dass man am Anfang schaut, dass man den Leuten die Ängste nimmt.
Speaker: Das ist ja bei uns Menschen mit allem so, egal ob es Kulturen sind, ob es das Technologiethema ist.
Speaker: Wenn wir was nicht kennen, dann haben wir erst mal Vorbehalte.
Speaker: So sind wir in der Regel.
Speaker: Es ist viel Arbeit dran, das abzulegen.
Speaker: In der Regel sind wir so.
Speaker: Ich habe mich damals dann dafür entschieden, dass ich von ganz weit weg komme und
Speaker: habe einen Speaker reingeholt, einen externen, der dann einfach zu einem Event eingeladen wurde.
Speaker: Und der hat ganz weit rausgesumt und unter anderem schon angefangen, Botschaft war so ein bisschen Mensch, also wir müssen uns eh damit beschäftigen für unsere Eltern und unsere Kinder, weil die ersten Schulen fangen schon an, AI zu unterrichten, was ich ganz gut und ganz wichtig finde.
Speaker: Das haben wir bei Social Media versäumt.
Speaker: Ich weiß, dass es in Dänemark schon vor 15, 20 Jahren war.
Speaker: ein Social-Media-Fach gab, dass die Schüler lernen, damit umzugehen, Fake News zu erkennen und auch mit dem Druck, der dann auf einmal entsteht, wenn man dazugehören möchte und so weiter.
Speaker: Da haben die denen sich zum Beispiel unfassbar viel schon mit beschäftigt.
Speaker: Das haben wir komplett versäumt.
Speaker: So sind wir ehrlich.
Speaker: Und
Speaker: Deswegen finde ich das gut.
Speaker: Nur das bedeutet natürlich, als Elternteil musst du dich damit beschäftigen.
Speaker: Und das ist erstmal ein Fakt.
Speaker: Da kann man nicht viel mitmachen.
Speaker: Und wenn du keine Kinder hast, dann hast du aber vielleicht Eltern, die sonst ja auch von irgendeiner KI-Masche abgezockt werden könnten.
Speaker: Also gut, wenn du dich damit beschäftigst, auch in deinem Privatleben.
Speaker: Auch für dich selbst.
Speaker: Und der nächste Schritt ist natürlich, jeder weiß eigentlich, dass es Tätigkeiten gibt, die einen nerven, die das lästige Übel in der täglichen Arbeit sind.
Speaker: Und genau da sollte man ansetzen.
Speaker: Also was klaut mir Zeit?
Speaker: Was ist repetitiv?
Speaker: Und die größte Empfehlung, die ich machen kann, ist, dass man vorher wirklich einmal guckt,
Speaker: Kosten, Nutzen, Zeit.
Speaker: Also wie oft habe ich das auch?
Speaker: Oftmals gibt es dann diese eine Sache, aber wenn du die nur einmal im Jahr machen musst, dann ist das vielleicht nicht das Erste, was wir automatisieren sollten, sondern mit Erfolgserlebnissen und Relief kommt ja die Begeisterung.
Speaker: Also lass uns mal schauen.
Speaker: Und wenn es erstmal nur was Kleines ist, das erhöht ja die Akzeptanz auch für das Thema.
Speaker: Und das kann man dann in einem Workshop-Format
Speaker: begleitet, unterstützt, dann auch sehr gut machen.
Speaker: Das ist im Grunde das, was ich in diesen KI-Motivationsworkshops auch mache.
Speaker: Ich packe den Link zur Website da auch mal mit in die Show-Notes.
Speaker: Denn
Speaker: Also ich habe das bei mir im Unternehmen auch festgestellt, wir haben uns ja sehr früh mit KI beschäftigt und im Grunde brauchst du deinen ersten Use Case, so wie du auch sagst.
Speaker: Also irgendeiner, wo du erkennst, wow, was hat das für einen Impact?
Speaker: Und bei uns im Unternehmen haben wir festgestellt, die gibt es natürlich im beruflichen Kontext, aber die gibt es ja, so wie du beschrieben hast, auch im privaten.
Speaker: Und im Grunde war mir das völlig egal, wo die Leute ihren Use Case finden.
Speaker: Die haben von mir die Rahmenbedingungen bekommen, die
Speaker: und haben dann ihre Use Cases gefunden und haben die dann auch geteilt.
Speaker: Also wir haben auch so Informationsaustauschformate dann kreiert.
Speaker: Und das war dann spannend, weil die Leute dann, die Menschen dann immer tiefer eingestiegen sind in dieses Thema.
Speaker: Und wenn ich verstanden habe, was das kann im privaten Kontext,
Speaker: Dann sehe ich natürlich auf einmal auch, warum geht das da nicht eigentlich auch?
Speaker: Und dann fange ich an, auch diese repetitiven Aufgaben, wo am meisten Nutzen natürlich drinsteckt, wenn ich die irgendwie teilautomatisieren kann oder vollautomatisieren kann, die dann zu finden.
Speaker: Mhm.
Speaker: Cool.
Speaker: Du hast eben ja nochmal gesagt, dass Kultur sowas ist, oder Kulturunterschiede, was du im Laufe deiner Jahre in unterschiedlichen Ländern wahrgenommen hast.
Speaker: Hast du auch beim Umgang mit Veränderung da einen Unterschied wahrgenommen?
Speaker: Also wie Menschen mit so Change-Prozessen umgehen?
Speaker: Ja, also
Speaker: Grundsätzlich ist es glaube ich so, jedes Land hat so seine, also jede Kultur hat so seine Eigenheiten.
Speaker: Natürlich gibt es in jeder Kultur, das muss man verwechseln, immer solche, solche und solche.
Speaker: Ein Beispiel zum Beispiel ist bei den Dänen, da reicht es, wenn man...
Speaker: so bis 70, 80 Prozent sich schon mal Gedanken gemacht hat, die fangen einfach an und haben eine gewisse Leichtigkeit, ähnlich wie die Amerikaner, so eine Leichtigkeit, wir schauen mal und den Rest finden wir auf dem Weg.
Speaker: Wir Deutschen mögen das schon gerne erstmal nochmal alles bis zum Ende durchdacht haben und die stresst es sehr, aber
Speaker: da einfach so anzufangen.
Speaker: Grundsätzlich alle südlichen Länder, Spanien, Portugal und so weiter, gehen zum Beispiel nicht so prozessual an Themen.
Speaker: Das heißt nicht, dass die nicht genauso erfolgreich sind.
Speaker: Also es gibt in jedem Land super schlaue, super erfolgreiche Menschen in jeder Kultur.
Speaker: Es ist einfach nur anders.
Speaker: Und ich glaube, man darf da mit ganz viel Liebe drauf gucken und ganz viel Anerkennung und Wertschätzung.
Speaker: das anders genauso gut, wenn nicht manchmal auch besser sein kann.
Speaker: Ich habe bei Jusk für Manager, die Schnittstellenfunktionen hatten, immer ein paar Mal im Jahr einen International Introduction Kurs gegeben.
Speaker: Das heißt, dass es darum ging,
Speaker: schnell irgendwie Vorurteile eventuell abzulegen bei den Leuten, damit das Business, das muss halt laufen.
Speaker: Und da gehört auch zu, es kann sein, dass zwei Länder Krieg miteinander haben, aber hier im Business-Kontext muss es halt laufen.
Speaker: Wenn es bestimmte Positionen gab, wo zwei Länder miteinander zu tun hatten, dann wurdest du in diesen International Introduction Course mit reingeschiftet sozusagen.
Speaker: Und da zwei witzige Anekdoten vielleicht.
Speaker: Die eine, am Anfang habe ich immer reihrum alle erzählen lassen, wer bist du, was machst du?
Speaker: Und sag eine lustige Sache, die für dein Land irgendwie ganz typisch ist.
Speaker: Und die Norweger, die haben zum Beispiel gesagt, wir wissen gar nicht, was das bei uns ist.
Speaker: Wir wissen faktisch schon, dass wir nicht in jeder Sportart die Besten sind, aber wir glauben das irgendwie.
Speaker: Und so fühlt es sich auch für uns an.
Speaker: Und das fand ich super sympathisch.
Speaker: Und na klar, die Italiener, die haben gesagt, die ganze Welt liebt unser Essen.
Speaker: Und ein Funfact, ich habe eine Vermutung, ich weiß nicht, ob es das ist, durch den Zweiten Weltkrieg ist, glaube ich, im Schulunterricht und so ein bisschen eine jegliche Form von Nationalstolz
Speaker: trainiert worden.
Speaker: Also ich weiß, gefühlt ging ab der siebten Klasse bis zur Oberstufe, schließlich hatte ich gefühlt nur Zweiten Weltkrieg in der Schule und das ist auch nicht witzig, das ist also völlig in Ordnung.
Speaker: Ich habe aber festgestellt, dass immer wenn dann da deutsche Teilnehmer drunter waren, ich hatte im Prinzip in dem Moment in meiner Rolle ja keine Landeszugehörigkeit, aber wenn dann Deutsche kamen, denen fiel es unfassbar schwer,
Speaker: was aufzuzählen, was irgendwie Tolles an Deutschland, was sie jetzt gerne erzählen wollen würden.
Speaker: Die haben sich einen abgebrochen.
Speaker: Teilweise gucken die Leute dann in die Runde alle mit so einem Fragezeichen.
Speaker: Und das fand ich sehr interessant.
Speaker: Also es waren die Einzigen, denen es so schwer fiel, irgendwas zu nennen.
Speaker: Da habe ich auch gesagt, Mensch...
Speaker: Und wenn es ist, wir sind bekannt für all unsere Brötchen und die vielen Brotsorten.
Speaker: Früher konnte man, damals konnte man auch auf jeden Fall noch sagen, die ganze Welt liebt unsere Autos.
Speaker: Aber das ist denen nie eingefallen.
Speaker: Also es war ganz interessant.
Speaker: Und dann gab es gemischte Teams.
Speaker: Ich habe eigentlich als einziges ehrlicherweise immer nur darauf geachtet, dass in einem Team nie zwei aus dem selben Land waren.
Speaker: Und die hatten dann Aufgaben.
Speaker: Und es war dann so niedlich zu sehen, Spanier, die sind nicht so prozessual, genauso erfolgreich.
Speaker: Deutsche sind sehr prozessual und es gab dann Aufgabe A, B, C und D. Und die Spanierin guckt so ganz freundlich in die Runde und sagt, wollen wir mal mit C anfangen?
Speaker: Und der Deutsche, der guckte total geschockt und sagte, nee, wir müssen ja mit A anfangen.
Speaker: Und tatsächlich hätte man mit C anfangen können, weil die Aufgaben nicht aufeinander liegen.
Speaker: aufgebaut haben, aber das ging für ihn gar nicht und sie war dann so, ja, okay, klar, können wir auch machen.
Speaker: Also sie hat gar nicht verstanden, was sein Triggerpoint war und das fand ich sehr nützlich.
Speaker: Gut, das sind wahrscheinlich auch einfach Dinge, die, also weil ich habe gerade so überlegt, ich habe gerade überlegt, ich habe mal so ein
Speaker: Ich habe mal nach meinem Namen recherchiert, wo der herkommt, Norman.
Speaker: Ich werde ja mit E geschrieben.
Speaker: Das hat aber was damit zu tun, dass ich in der ehemaligen DDR geboren wurde.
Speaker: Meine Eltern haben mir mal erzählt, als ich geboren wurde, haben die quasi eine Liste vorgelegt bekommen.
Speaker: Da stand ein Name drauf und da konnten sie sich einen von aussuchen.
Speaker: Ach, das war so?
Speaker: Ja, ja, so haben sie mir erzählt.
Speaker: Und dann haben sie sich halt für Normen entschieden und mit E, ich nehme an, damit man es vom imperialistischen Gegner, also den englischen Namen Normen quasi irgendwie abgrenzt, nehme ich an.
Speaker: Aber genau, Norman, also mit A geschrieben, ist irgendwie der Mann aus dem Norden.
Speaker: Und als du gerade von den Dänen erzählt hast, da habe ich meine dänischen Anteile gespürt.
Speaker: Und ich glaube, also darauf wollte ich hinaus, ich glaube, ich arbeite viel mit so einem Persönlichkeitsmodell.
Speaker: und also man versucht viele Sachen natürlich so auf Männer, Frauen gibt es das ja auch oft, Frauen können das besonders gut, Männer das, wenn du, also wenn ich da drauf gucke, dann sehe ich viele Fähigkeiten bei Männern, die gleichen bei Frauen und umgedreht, also ich würde das gar nicht in so eine Geschlechterrolle packen und so ähnlich glaube ich ist es, würde ich sagen, auch bei diesen Kulturen, aber
Speaker: Wir gehen natürlich alle durch unser Bildungssystem und wenn unser Bildungssystem so strukturiert ist, wie du das sagst, dann sind wir nach 10 Jahren oder 13 Jahren natürlich darauf geprägt, bei A anzufangen und nicht bei C. Und wenn unser Schulsystem da
Speaker: flexibler ist, dann nehmen wir das auch mit.
Speaker: Egal wie stark jetzt die Ausprägung da drin ist.
Speaker: Also ich würde auch immer bei A anfangen.
Speaker: Also auch wenn ich eher diese sudänische Flexibilität in mir spüre oder südländische.
Speaker: Okay.
Speaker: Wenn das Kulturthema übrigens interessiert, das Buch Riding the Waves of Culture kann ich nur empfehlen.
Speaker: Das ist auch
Speaker: auf Global Business bezogen, hilft dann sehr.
Speaker: Also einfach, dass man da einen guten Umgang mit findet, weil am Ende jedes Land hat super tolle Leute und das hilft.
Speaker: Im Grunde ist es ja eine Diskussion,
Speaker: die wir auch in kleineren oder mittelständischen Unternehmen, die jetzt vielleicht nicht so international sind, wie du das erlebt hast, aber die wir da auch haben.
Speaker: Also natürlich sind da ja Menschen, die anders sind als ich.
Speaker: Und da muss ich als Führungskraft, als Teammitglied ja irgendwie einen Umgang finden.
Speaker: Und wir wissen ja aus vielen Untersuchungen,
Speaker: Das, was du ja vermutlich auch erlebt haben, dass Diversität natürlich herausfordernd ist.
Speaker: Wenn alle ohne Diskussion immer bei A anfangen, dann ist die Kommunikation natürlich viel einfacher.
Speaker: Aber die Ergebnisse sind halt leider auch nicht so gut, wie wenn wir sehr heterogene Teams haben.
Speaker: Da gibt es doch dieses krasse Beispiel, was zu Corona-Zeiten, glaube ich, war, das hochgekommen ist.
Speaker: Irgendwann wurde es doch, jetzt haben das inzwischen schon private Haushalte, aber irgendwann wurden doch diese Sakrotanspender, nenne ich sie jetzt mal, wo man die Hände drunter halten kann und dann kommt genau die richtige Menge für zwei Handflächen raus, im Idealfall, ja.
Speaker: wurde erfunden und das war kein diverses Team, denn es waren nur weiße Menschen.
Speaker: Und tatsächlich, wenn dann jemand mit farbigen Händen quasi die drunter gehalten hat, ist nichts passiert.
Speaker: Ach,
Speaker: Das ist eine Fehlkonstruktion gewesen dann.
Speaker: Ach, crazy.
Speaker: Okay, das kannte ich gar nicht.
Speaker: Aber klar, wenn da irgendein Fotosensor oder was drin ist, ohne dass ich da Ahnung von habe, kann ich mir vorstellen.
Speaker: So was passiert nicht, wenn man verschiedene Blickwinkel hat.
Speaker: Also Multiperspektivität ist ein super wichtiges Thema und verschiedene Blickwinkel.
Speaker: Und ja.
Speaker: ein alter Römer hat das gesagt, Cicero, ich glaube Cicero, es gibt keine Wahrheit, es gibt immer nur meine Perspektive auf die Wahrheit.
Speaker: Schön.
Speaker: Ich stelle mir das immer so vor wie so eine Torte, also ich liebe Kuchen, stelle ich mir vieles als Kuchen vor.
Speaker: Und ich habe quasi ein Tortenstück, das ist meine Wahrheit.
Speaker: Und damit sehe ich natürlich nicht den ganzen Kuchen, sondern ich bräuchte vielleicht deine Perspektive, dein Kuchenstück noch von der anderen Seite und vielleicht noch drei, vier andere.
Speaker: Und da kann ich mich viel besser annähern.
Speaker: Oder Buddha wird das ja nachgesagt, diese, ich weiß nicht, ob du die kennst, diese...
Speaker: diese Parabel mit dem Elefanten.
Speaker: Also vier Blinde stehen an vier Stellen von einem Elefanten und sollen beschreiben, was sie fühlen.
Speaker: Und der eine ist beim Rüssel und hat dann irgendwie eine Liane, die er beschreibt.
Speaker: Und der andere hat dann irgendwie den Schwanz hinten und beschreibt dann einen Pinsel.
Speaker: Und einer ist irgendwie am Ohr und beschreibt dann so einen großen...
Speaker: so ein großes Tuch und der vierte ist an so einem Bein und beschreibt dann irgendwie so einen Baumstamm.
Speaker: Spannend.
Speaker: Also jeder sieht quasi nur seine Perspektive und damit gar nicht das große Ganze.
Speaker: Und das ist ja genau das, was du auch mit dem Beispiel gerade beschrieben hast.
Speaker: Ja, das habe ich tatsächlich gerade bei der Helm Pharmaceuticals GmbH, wo ich jetzt vor zwei Monaten angefangen habe, habe ich tatsächlich gerade so einen Mitarbeiter-Workshop gemacht.
Speaker: Ja.
Speaker: Und irgendjemand war dann schlau und dachte, das Buch war ja super erfolgreich, wir machen da mal einen Film draus.
Speaker: Und dann legt er seine Wahrnehmung, wie das auszusehen hat, drüber.
Speaker: Und man geht in den Film und danach ist man total enttäuscht, weil es nicht seiner eigenen Wahrnehmung entsprochen hat.
Speaker: Deswegen ist es aber trotzdem dann ein erfolgreicher Film.
Speaker: Und...
Speaker: Das, glaube ich, ist ganz wichtig, auch im Umgang miteinander sich bewusst zu machen.
Speaker: Neben meiner Wahrnehmung gibt es auf das Thema vielleicht auch noch zwei, drei weitere.
Speaker: Und gerade jetzt, wo wir wieder beim Change-Thema sind, wo viele Unternehmen eigentlich ehrlicherweise jedes Früh oder später durch eine Transformation muss,
Speaker: Und ich auch schon angesprochen hatte, dass HR Verantwortung übernehmen muss, die Leute dafür vorzubereiten, fit zu machen.
Speaker: Bevor man so eine Veränderung anfängt, idealerweise guckt man ja einmal kurz vorher, wo stehen denn meine Leute?
Speaker: Man kennt dieses Bild, ein begeisterter CEO, neue Geschäftsausrichtung oder was auch immer er gerade dann vorhat, rennt los und dreht sich irgendwann um, will den Staffelstab an seine Mannschaft weitergeben, da ist aber gar keiner.
Speaker: Und im Prinzip passiert das ganz vielen Unternehmen gefühlt täglich.
Speaker: Also jeder hat mal in einer Firma gearbeitet,
Speaker: wo der CEO oder der CFO und die Mannschaft darunter irgendwann schimpfen, weil die Mitarbeiter das nicht transferieren können auf die Strategy, die sie ja jetzt schon tausende Male erklärt haben.
Speaker: Und am Ende ist es ja so, dann hast du quasi, also mein Vater und meine Mama, die sind meine Vorbilder, die waren beide Lehrer und wirklich noch der Beruf war Berufung.
Speaker: Mein Vater hat sich immer vor seine Schüler gestellt und gesagt, wenn ihr was nicht versteht, habe ich das nicht gut genug erklärt.
Speaker: Und genau so muss man leider sagen, ist bei einer Strategy, das ist der Job in dem Moment.
Speaker: Dein Job ist jetzt es so zu erklären, dass du alle mitnimmst.
Speaker: Und dann hast du den nicht gemacht.
Speaker: Und dann, wie passiert das?
Speaker: Weil man vorher vielleicht nicht geschaut hat, wo sind denn meine Leute?
Speaker: Welche Wahrnehmung hatten die denn bis hier?
Speaker: Habe ich die gerade schon dicht hinter mir oder darf ich vielleicht nochmal zwei, drei kleine Schritte zurückgehen und die alle einsammeln und mitnehmen?
Speaker: Und wir haben, ich weiß nicht, ob du das kennst, die Event Curve, das hat ein US-Psychologe in den 50er Jahren angefangen zu entwickeln, ist Anfang der 2000er Jahre dann weiterentwickelt worden,
Speaker: Das ist ein Modell, das ist im Prinzip ein liegendes T, ein Graph, in der Mitte ist 0 beim Strich und dann geht es einmal hoch bis 5 und einmal bis minus 5 und dann kann man zum Beispiel, wir haben es jetzt gemacht, den letzten Zwei-Jahres-Zeitraum zu betrachten und wir haben die gesamte Belegschaft in Teams aufgeteilt, so wie sie auch
Speaker: Und jedes Team durfte für sich einmal reflektieren, wie habe ich denn die letzten zwei Jahre erlebt?
Speaker: Was waren denn unsere Highlights und unsere Lowlights?
Speaker: Und die mussten dann erstmal als Punkte eingetragen werden, nachher zu einer Curve, einer Linie verbunden werden mit den Highs und Lows.
Speaker: Und das ist schon sehr interessant und auch sehr gesund, weil zum einen die Teams untereinander...
Speaker: Und dann erst mal wahrnehmen, das, was jemand ganz schlimm empfunden hat oder als Skandal oder was auch immer, das fanden andere gar nicht so schlimm untereinander, schon im selben Team, da hat Multiperspektivität.
Speaker: Und das relativiert dann auch den Zorn vielleicht von dem einen oder der einen Kollegen.
Speaker: Und umgekehrt einige, die etwas vielleicht als völlig überdimensional toll empfunden haben, stellen fest, okay,
Speaker: Ich scheine irgendwie anders gepolst zu sein, weil meine Kollegen, die fanden es jetzt nicht schlimm, aber so toll wie ich es fand, fanden die das gar nicht.
Speaker: Und ich glaube, das ist sehr gesund.
Speaker: Und am Ende hat ein Mitarbeiter dann für das gesamte Team die Event-Curve vorgestellt und erklärt, warum das die Highs und die Lows waren.
Speaker: Auch teilweise die Teams untereinander.
Speaker: Man hat endlich mal den Raum dafür bekommen, auch zu erzählen, warum das für das eine Team wirklich blöd war, da so geblockt worden zu sein von dem anderen Team.
Speaker: Und alle anderen Teilnehmer hatten nur eine Aufgabe von mir bekommen, zuhören.
Speaker: Und zwar ehrliches Zuhören ohne Wertung, ohne Geräusche, ohne Augenrollen.
Speaker: Einfach mal, weil jede Multiperspektivität ist ja erlaubt, einfach zuzuhören.
Speaker: Und das war...
Speaker: Das war ganz toll und natürlich, klar, in so einer gemeinsamen Unternehmensgeschichte gab es ein paar Highs, die alle toll fanden und ein paar Tiefpunkte, die alle irgendwie nicht so gut fanden, aber es war trotzdem komplett gemischt und mir persönlich, mal ganz egoistisch betrachtet, hat es halt geholfen, super schnell in diese Organisation mich reinzufühlen.
Speaker: Ich glaube, ein Schlüsselmoment war, ich hatte es meiner Chefin auch freigelassen, ob sie ihre eigene Event-Curve auch nochmal präsentieren möchte.
Speaker: Und sie hat sich dafür entschieden.
Speaker: Und man konnte richtig sehen, wie die ganze Organisation nochmal ein Stück näher sofort wieder an sie herangerutscht war, ohne dass sie eigentlich viel machen musste, weil sie...
Speaker: den Leuten die Möglichkeit gegeben hat, in ihre Schuhe zu steigen.
Speaker: Und man konnte wirklich sehen, so war das, darüber habe ich noch nie nachgedacht.
Speaker: Und das, glaube ich, ist sehr gesund für eine Organisation, gerade wenn man Change oder Transformation oder ein tolles, großes Projekt angehen möchte.
Speaker: Das sollte man gerne einmal machen, damit man alle abgeholt hat.
Speaker: Man kann da auch ganz viel draus lernen für künftige
Speaker: Kommunikationsstrategien und das, was wir on top noch gemacht haben, dass wir, weil sie jetzt gerade so schön die letzten zwei Jahre reflektiert hatten, nochmal, und was sind jetzt eure Needs pro Team für 2026?
Speaker: Was braucht ihr von mir als HR?
Speaker: Was braucht ihr von der Geschäftsführung?
Speaker: Was braucht ihr von den anderen Teams, damit 2026 für euch ein maximal erfolgreiches Jahr wird?
Speaker: Cool.
Speaker: Und es ist ja auch ein schönes, ganz losgelöst vom Change, ein schönes Onboarding-Thema.
Speaker: Also so wie du jetzt.
Speaker: Du bist jetzt seit zwei Monaten dabei.
Speaker: Ja.
Speaker: Das ist ja ein sehr, also wenn man sich dafür die Zeit nimmt, das ist ja ein sehr intensives Zeichen, was dir wichtig ist.
Speaker: Finde ich schön.
Speaker: Wir haben das...
Speaker: Wir haben hier ein Buch über Leitbildentwicklung geschrieben, auch wieder Frank und ich.
Speaker: Das war aber noch vor KI, das haben wir 19.8.
Speaker: Und da haben wir hier, ich weiß nicht, ob man das erkennt, da haben wir hier auf der Seite quasi...
Speaker: Wir haben das nicht Event Curve genannt, den Begriff hast du mir beigebracht, aber im Grunde geht es darum, dieses T und dann Geburt, heute, Zukunft war die Idee.
Speaker: Wir haben das bei der Wertearbeit gemacht und da gab es ein paar Beruf, Abschlüsse, Freunde, Hobby, Freizeit, persönliches Familie und dann sollte man sozusagen einmal überlegen, was hat man so an Höhepunkten und Tiefpunkten im Leben gehabt.
Speaker: Und daraus weiter in die Wertearbeit einzusteigen.
Speaker: Das ist sozusagen unsere Vorbereitung.
Speaker: Aber das finde ich ein schönes Tool, wenn Führungskräfte quasi neu sind in einem Team und das übernehmen, um mit denen irgendwie in so ein tiefer ermöglichendes Gespräch einzusteigen.
Speaker: Und auch ehrlicherweise...
Speaker: Strategisch, wenn jetzt, also zum Beispiel habe ich mal ein Unternehmen begleitet, was eine komplett neue Geschäftsausrichtung hatte, also wo man auch einfach wusste, das wird sich schon auch in der Arbeit der Mitarbeiter wahnsinnig verändern dadurch.
Speaker: Wenn du das schon weißt, dann ist es schon ganz gut, das einmal vorher zu machen, weil du schon hörst, was schätzen deine Kollegen, womit sind die gut umgegangen und deine Mitarbeiter, was hat die getroffen?
Speaker: Und das bereitest du dann einfach anders vor, weil du schon weißt, okay, die Ängste werden kommen, wenn ich denen das jetzt sage.
Speaker: Wie nehme ich die?
Speaker: Wie nehme ich diese Ängste den Leuten?
Speaker: Und
Speaker: Da schon gezielt ein Fragenkatalog, der wahrscheinlich kommen wird, sich auflisten und perfekte Antworten vorzubereiten, damit man das Gap direkt füllt.
Speaker: Weil man kennt das, Mitarbeiter laufen viel zu lange mit Bauchschmerzen rum.
Speaker: Denen geht es schon lange gar nicht mehr gut, bis es dann endlich dazu kommt, dass sie es mal ansprechen.
Speaker: Ja, das ist auch ein schöner Punkt.
Speaker: Ich glaube, wir haben so ein Werkzeug, Arbeitsblätter nennen wir das, die wir zu unterschiedlichsten Themen unseren Kundinnen anbieten.
Speaker: Ich glaube, wir werden zur Event-Curve mit all deinen Perspektiven werden wir auch ein kleines Arbeitsblatt für die Führungskräfte erstellen.
Speaker: Weil da steckt ja doch, finde ich, eine Menge Potenzial drin, was die auch selber heben können, wo ich jetzt gar keinen aufwendigen Workshop irgendwie benötige, sondern was ich als Führungskraft auch selbst da moderieren kann.
Speaker: Ja, und das finde ich total schön.
Speaker: Ich habe mir das natürlich jetzt auch nicht ausgedacht.
Speaker: Ich kenne es wiederum vom Tobias Grewe.
Speaker: Und ich finde es aber wichtig, dass wir so der Enabler sind und so nach und nach in die Organisation Anführungskräfte, Riegen und so weiter weitergeben.
Speaker: Weil nochmal, alle Unternehmen werden einfach früher oder später durch Change, durch Transformation in gravierender Form durchmüssen.
Speaker: Und das ist unser aller Job jetzt, die darauf vorzubereiten.
Speaker: Ich packe euch da draußen auch in die Shownotes noch unseren neuen Change-Online-Kurs, den wir erstellt haben.
Speaker: Den packe ich euch als Link noch mit rein, könnt ihr mal reingucken.
Speaker: Weil da geht es auch genau um diese Punkte.
Speaker: Ich glaube, dass auch Führungskräfte im Grunde Change-Begleiter sind.
Speaker: sein müssen.
Speaker: So ein bisschen wie beim Thema KI.
Speaker: Ich kann nur die Prozesse finden, die ich automatisieren möchte, wenn ich irgendwie eine Idee davon habe, wie KI funktioniert.
Speaker: Und so ähnlich ist es mit Change, glaube ich, auch.
Speaker: Also ich kann mir natürlich immer noch externe Unterstützung holen.
Speaker: In manchen Fällen ist das bestimmt hochgradig sinnvoll.
Speaker: Oder in vielen vielleicht sogar.
Speaker: Und trotzdem brauche ich irgendwie eine Art von Basiskompetenz, glaube ich, um Dinge zu verstehen.
Speaker: Du hast das
Speaker: Du hast das ja eben gesagt, ich nutze manchmal auch diese Change-Kurve und über die wissenschaftliche Belastbarkeit kann man gerne diskutieren.
Speaker: Aber ich finde sie als Modell, als Bild irgendwie ganz gut, weil das, was du beschreibst, der CEO ist weit vorn, dreht sich um oder die Führungskräfte, machen wir das ein bisschen größer, das finde ich, kann man da super abbilden, weil die ganz oft,
Speaker: aus meiner Erfahrung, kannst gleich mal deine nochmal bitte teilen, ganz oft erst über Dinge sprechen, wenn sie sozusagen schon klar damit sind.
Speaker: Und auf dieser Change-Kurve sieht man das dann super, dass die im Grunde, also eigentlich den Change schon fast erledigt haben, aber
Speaker: Und dann anfangen zu reden und dann verstehen die natürlich gar nicht, warum da jetzt so viel Widerstand entsteht und so viel Weigerung gegen diese tolle Idee, die sie jetzt haben oder notwendige Idee vielleicht.
Speaker: Und im Grunde liegt es an der schlechten, hast du ja auch gesagt, an der schlechten Kommunikationskultur,
Speaker: Weil ich im Grunde schon viel früher anfangen müsste, darüber zu reden, auch wenn ich vielleicht noch gar keine Lösung habe für das Problem oder für die Situation oder noch gar nicht genau weiß, wie der Endzustand eigentlich sein soll, wie wir den erreichen werden.
Speaker: Aber das machen ja die meisten nicht.
Speaker: Absolut, absolut.
Speaker: Also das ist ja im Prinzip genau dieses Beispiel mit, warum verstehen die Mitarbeiter die Strategy nicht?
Speaker: Das haben wir doch jetzt tausendmal erklärt.
Speaker: Die haben natürlich da sehr lange drin und dran gesessen, die auszuarbeiten als Führungsriege und haben aber nicht überlegt, was heißt das denn runtergebrochen konkret für den Mitarbeiter und wo darf ich den denn eigentlich abholen?
Speaker: Und das ist genau das, was du sagst.
Speaker: Naja und vielleicht, also wenn die lange dran gearbeitet haben, dann könnte das ja sein, entweder, dass das Thema so komplex ist und ich deshalb lange für brauche oder, dass ich sozusagen erst in mir irgendwie einen Weg gehen musste, um zu verstehen, dass das das Richtige ist.
Speaker: Und wenn ich dann die Erwartung habe, dass meine MitarbeiterInnen aber sozusagen, ich sage denen das und dann sagen die Hurra, endlich, wollte ich schon immer machen, lass loslegen.
Speaker: Das wird nicht so sein.
Speaker: Absolut.
Speaker: Und die
Speaker: Diese Perspektivenvielfalt, die du angesprochen hast, da hatte ich auch noch den Gedanken, dass da finde ich, da ist, das ist aus meiner Sicht in der heutigen Zeit ist das eine der Superkräfte von KI, diese Perspektivenvielfalt.
Speaker: Und das ist aus meiner Beobachtung heraus, würde ich sagen, ist das etwas, was die meisten Führungskräfte noch nicht tun,
Speaker: Also die googeln quasi mit KI, kriegen dann Ergebnisse und nutzen die dann als Wahrheit und ich versuche KI als Perspektive, also auch als Kuchenstück quasi zu betrachten.
Speaker: Ich bin ein Kuchenstück, du bist eins.
Speaker: Und wir haben Susi, das ist unsere Business-Developerin, die wir als digitale Kollegin im Team haben.
Speaker: Und die hat halt auch eine Perspektive auf das Thema.
Speaker: Aber das ist nicht die Wahrheit.
Speaker: Die weiß auch nicht, wie das richtig geile Produkt aussieht.
Speaker: Die kann uns nur ihre Perspektive geben.
Speaker: Und die fließt dann in unseren Entscheidungs- und Diskussionsprozess mit ein.
Speaker: Und ich glaube, das ist auch nochmal wichtig,
Speaker: weil es ja relativ schwer ist für Führungskräfte, drei, vier, fünf Leute irgendwie an einen Tisch zu kriegen und zu sagen, was haltet ihr denn davon?
Speaker: Das wäre natürlich geil, aber wie oft gelingt dir das?
Speaker: Absolut.
Speaker: Ja, aber Involvement ist tatsächlich immer wichtig.
Speaker: Also man kriegt immer ein besseres Ergebnis, wenn man andere mit einbezieht.
Speaker: Entweder aus anderen Fachbereichen, über Ländergrenzen hinweg.
Speaker: Oftmals hat man das ja auch, dass Companies nur
Speaker: für sich am Standort überlegen und die anderen kriegen es dann so nachgelagert irgendwie vorgesetzt und dann findet man raus, das geht bei uns aber gar nicht.
Speaker: Entweder arbeitsrechtlich nicht oder ich weiß noch mein Lieblingsbeispiel, kleine spaßige Anekdote zum Schluss.
Speaker: Als wir einen Markteintritt in Frankreich damals hatten, bei Dänisches Bettenlager noch, da haben wir halt einfach das, was wir immer
Speaker: Bestücken und Bestellen haben wir dann anliefern lassen für die ersten Stores.
Speaker: Und ich meine, es war Frankreich.
Speaker: Und dazu gehörte auch Waschlappen.
Speaker: Und benutzt meine Mutter, ist so ein Generationsding, glaube ich, aber ja.
Speaker: Und in Frankreich wird es dann, wenn es Frankreich war, aber es gab einen dann, ich meine, es war Frankreich, ähm,
Speaker: wird es nicht benutzt.
Speaker: Dann saßen die auf Riesenbergen Waschlappen und das Gleiche hatten wir auch mit Weihnachtsdeko.
Speaker: Es gab ein Land da,
Speaker: da schmücken die das gar nicht so.
Speaker: Und da war auf einmal alles voll mit Nissen.
Speaker: Wenn alle Läden dann ausgestattet sind.
Speaker: Crazy.
Speaker: Du, unsere Stunde ist schon rum.
Speaker: Wir müssen vermutlich nochmal einen Folgetermin machen, weil ich habe eine Frage von denen, die ich vorbereitet hatte, gestellt.
Speaker: Oh, feier.
Speaker: Es tut mir leid.
Speaker: Nee, das wusste es gar nicht.
Speaker: Ich fand es total schön, so ein bisschen hin und her zu springen, also ein bisschen, könnte man dann sagen, spanisch quasi zu kommunizieren.
Speaker: Freestyle.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Und...
Speaker: Ich fand es gut.
Speaker: Ich habe eine letzte Frage, die will ich all meinen Gästinnen und die möchte ich auch dir stellen.
Speaker: Nämlich, welche Pressemeldung würdest du gern von dir, deinem Unternehmen oder auch über das Thema Change oder HR, du hast ja auch viel über HR gesprochen, in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Zwölf Monate?
Speaker: Bis gerade hatte ich was im Kopf, aber jetzt zwölf Monate ist unrealistisch.
Speaker: Ich glaube einfach, dann doch nicht von mir, sondern sehr gerne einfach, wie gut Menschen auf einmal von ihren Organisationen und deren verantwortlichen Stakeholdern auf Change und Transformation und auch auf das Thema KI vorbereitet werden, sodass die es in ihre Familien tragen können und die vorbereiten können.
Speaker: damit alle ein bisschen gesünder, ein bisschen entspannter, ein bisschen gelassener sein können.
Speaker: Das Leben ist schon hektisch genug.
Speaker: Das stimmt.
Speaker: Schönes Bild.
Speaker: Dann gehen wir damit auseinander.
Speaker: Sandra, ich danke dir für deine Zeit und deine tollen Impulse und wünsche dir gutes Gelegen bei dem, was vor dir liegt.
Speaker: Dankeschön.
Speaker: Danke schön, dass ich da sein durfte.
Speaker: Sehr gern.
Speaker: Ciao.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.
