Transcript
Speaker: Wenn du selber den Mitarbeitern eine lange Leine lässt, bist du auch selber frei.
Speaker: Du kannst dich als Mitarbeiter vielfach in so einem Unternehmen auch nur vernünftig entwickeln, wenn dein Unternehmen wächst.
Speaker: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab.
Speaker: Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20%.
Speaker: Doch die Frage lautet, wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen?
Speaker: Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn- und menschenorientierte Führung.
Speaker: Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich und heiße Dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Seit 30 Jahren gestaltet er den Weg eines Unternehmens, das heute mit rund 1300 MitarbeiterInnen zu den führenden Akteuren seiner Branche zählt.
Speaker: Als Diplomkaufmann verantwortet er bedeutende Schritte, die Expansion in Norddeutschland, die Kommunalentsorgung für bis zu eine Million Menschen, Digitalisierungsprojekte und den Aufbau von Kundenportalen.
Speaker: Heute leitet er die Otto-Dörner-Gruppe als CEO,
Speaker: Mit klarer Haltung, viel Erfahrung und spürbarer Leidenschaft für Menschen.
Speaker: Seine Überzeugung, Führung heißt Vertrauen schenken, Verantwortung zutrauen und Freiheit ermöglichen.
Speaker: Motivation kann niemand machen, aber Demotivation lässt sich vermeiden.
Speaker: Für ihn sind Führungskräfte vor allem Ermöglicher, Trainer, die Talente entwickeln.
Speaker: Besonders prägend finde ich sein Bild vom Segelboot.
Speaker: Bei Sonnenschein ist jede Mannschaft gut, im Sturm zeigt sich, warum Dutzkultur, Vertrauen und Nähe so entscheidend sind.
Speaker: Was mich beeindruckt, er denkt Führung immer von Menschen aus, nicht von Kontrolle.
Speaker: Respekt, Klarheit und Integrität sind seine Maßstäbe.
Speaker: So bleibt er nahbar und gleichzeitig konsequent.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Enno Simonis.
Speaker: Ja, hallo Norman.
Speaker: Hi.
Speaker: Enno, du hast einmal Führung mit einem Seegeboot verglichen und du hast so sinngemäß gesagt, also es ging da in unserem Gespräch um die Dudes-Kultur und dass du so ein Dudes-Typ bist, so habe ich das verstanden.
Speaker: Und du hast so sinngemäß gesagt, auf so einem Seegeboot bei Sonne,
Speaker: und klarem Wetter ist das kein Problem, quasi, wenn alle sich siezen, aber im Sturm wird das ein bisschen schwierig.
Speaker: Und genau, kannst du uns von solch einem Stormmoment, wo dir diese Nähe für die Aufgabe nützlich war, kannst du uns von dem, kannst du uns in so einem Stormmoment mal mitnehmen?
Speaker: Ich will ein bisschen weiter ausholen, also auch da, das ist ja auch, auch diese Sichtweise ist eine Entwicklung.
Speaker: Ich habe
Speaker: Mal angefangen und im Unternehmen und eine der prägenden Persönlichkeiten, die mich und meine Sichtweisen geprägt haben, war logischerweise mein Vater.
Speaker: Und der war der tiefsten Überzeugung, dass man sich in der Firma siezen muss.
Speaker: Und genau mit dieser Überzeugung bin ich natürlich auch in so eine Firma vor 30, 35 Jahren gegangen und habe mich mit allen gesiezt.
Speaker: Und gerade wenn du Karriere machen willst, hat er mir eingetrichtert,
Speaker: musst du dich siezen.
Speaker: Und also ich habe mich mit allen gesiezt.
Speaker: So im Großen und Ganzen ließ ich das aber dann irgendwie dann doch nicht durchhalten.
Speaker: Und dann wurde das aufgeweicht und dann fand ich das irgendwann auch ungerecht.
Speaker: Also zu sagen, wen duzt sich denn jetzt, aus welchen Gründen und wieso und wen siezt sich und warum eigentlich.
Speaker: Und
Speaker: Die Zeiten haben sich einfach, glaube ich, auch geändert.
Speaker: Und auch meine Sichtweise hat sich geändert.
Speaker: Und da kommt eben auch diese Sichtweise her, zu sagen, ja, bei schönem Wetter, da kannst du dich auch siezen.
Speaker: Aber wenn du wirklich mal in Schwierigkeiten bist, also ich sage mal,
Speaker: Situationen erlebst, wie wir hatten in der Firma mal so einen Hackerangriff und dann nichts mehr geht, nichts mehr geht und alles, also ja nicht mal mehr das Telefon geht heute und alles dann manualisiert werden muss und mit riesigem Aufwand und Einsatz der Mitarbeiter, wo alle weit über das gewöhnliche Maß hinausgehen müssen.
Speaker: Und warum machen das Menschen?
Speaker: Und dann, also ja nicht wegen Befehl und Gehorsam, glaube ich, sondern das machen sie eben aus meiner Überzeugung heraus, aus einer intrinsischen, tiefen, inneren Motivation und einer Identifikation mit dem Unternehmen.
Speaker: Und dann glaube ich, jeder von uns, auch so ein Sie, erzeugt so einen Abstand, was mein Vater auch richtig und wichtig und gut fand, so früher.
Speaker: Also der hat immer zu mir gesagt,
Speaker: Es lässt sich leichter du Arschloch sagen als sie Arschloch und das wäre irgendwie besser und ich finde, du erzeugst damit auch so eine Distanz.
Speaker: Also die deutsche Sprache ist schon eine sehr feine Sprache und
Speaker: mit dem sie erzeugst du auch mehr Distanz.
Speaker: Und die Frage ist ja, möchtest du Distanz erzeugen oder möchtest du sie nicht erzeugen?
Speaker: Und aus meiner Sicht, ich möchte sie eben nicht mehr erzeugen, weil ich finde jetzt in unserem Unternehmen gibt es ganz viele tolle Mitarbeiter und jeder an seiner Stelle ist ein toller Mitarbeiter.
Speaker: Und ich habe gewisse Erwartungshaltungen an die Rolle Kraftfahrer zum Beispiel,
Speaker: Ich denke aber nicht, dass ich etwas Besseres wäre als die, nur weil ich einen anderen Job habe.
Speaker: Vielleicht verdiene ich auch mehr Geld.
Speaker: Aber die haben auch eine klare Erwartungshaltung an mich.
Speaker: Und jeder von uns muss seinen Job möglichst gut machen.
Speaker: Und deswegen, wie gesagt, ich finde, deswegen kann ich mich mit allen wunderbar duzen und
Speaker: Die Sichtweise meines Vaters, dass dabei irgendwie Ernsthaftigkeit oder Distanz verloren geht, das kann ich nicht feststellen, sondern ich kann einfach sagen, in wirklich kniffligen Einsatzmomenten ist die Mannschaft eher bei dir, meiner Meinung nach beim Du, als wenn du da so ganz distanziert reinkommst mit goldenen Manschettenknöpfen, ein Stechtuch und sieh.
Speaker: Okay.
Speaker: Und diese Nähe, die das erzeugt, was du gesagt hast, wofür ist die aus deiner Sicht wichtig?
Speaker: Oder wo brauchst du die?
Speaker: Ja, also...
Speaker: Ich bin ja, hast du ja eingangs gesagt, ich bin ja jemand, der ganz stark an eine Vertrauenskultur im Unternehmen glaubt für Führung.
Speaker: Und Vertrauen ist ja ein Geschenk.
Speaker: Das heißt, du schenkst ja erst mal Vertrauen.
Speaker: In jeder Form der menschlichen Beziehung ist Vertrauen, glaube ich, wichtig und du verschenkst es erst mal.
Speaker: Also für mich ist immer das einfachste Beispiel, wenn du deinem Partner nicht vertraust,
Speaker: dann hat dein Partner am Ende des Tages ja auch nichts zu verlieren.
Speaker: Das heißt, aus meiner Sicht entsteht da mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zumindest eine self-fulfilling prophecy und das bei Mitarbeitern eben auch so.
Speaker: Und deswegen ist für mich erstmal, ich möchte gerne, also ich schenke allen Mitarbeitern erstmal Vertrauen.
Speaker: Ich halte das auch für richtig, auch wenn es hier und da in meiner Karriere schon mal enttäuscht worden ist.
Speaker: Deswegen bleibt das aber trotzdem richtig.
Speaker: Ich möchte gerne, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und sich wie Erwachsene benehmen und auch von mir wie Erwachsene behandelt werden.
Speaker: Und ja, dann habe ich noch so den Anspruch, ein gewisses Vorbild zu sein.
Speaker: zumindest ein Haltungsvorbild zu sein.
Speaker: Bevor wir auf das Haltungsvorbild, das finde ich ganz spannend, vor da auf eingehen, ist so ein bisschen wie bei der Anschnallpflicht, als die kam.
Speaker: Da gab es ja, also ich
Speaker: Ich bin in dem Alter, ich weiß nicht mehr, wie es davor war, aber ich weiß, dass es da große Diskussionen gab über Sinn und Unsinn von Anstehungspflicht im Auto.
Speaker: Und da ist immer dieser eine von, weiß ich nicht, 100 Fällen quasi erzählt worden, der...
Speaker: wo, also der durch die Windschutzscheibe geflogen ist und dadurch nicht verbrannt ist im Auto.
Speaker: Genau.
Speaker: Nicht von den 99, die überlebt haben, weil sie nicht durch die Windschutzscheibe geknallt haben.
Speaker: Genau.
Speaker: Und da erinnert mich das dran, weil das erlebe ich auch manchmal, dass wir...
Speaker: dass ich ein Unternehmen auf Führungskräfte treffe, die mir dann von den 5 oder 10 oder vielleicht auch 15 Prozent erzählen, die sie enttäuschen, also beim Vertrauen zum Beispiel oder die das missbrauchen.
Speaker: Du hast ja angedeutet, hast du auch erlebt.
Speaker: Hallo.
Speaker: In so vielen Jahren ist das auch anzunehmen.
Speaker: Aber
Speaker: Selbst wenn das 15 Prozent werden, die das dauerhaft enttäuschen, dann hast du ja immer noch 85 Prozent, die es nicht tun.
Speaker: Und die Frage ist, worauf sollte ich mich fokussieren?
Speaker: Aber du kannst ja mal Leute fragen, du machst ein großes weißes Flipchart und machst einen kleinen schwarzen Punkt drauf und dann fragst du deine Mannschaft, die davor sitzt, was sie sehen.
Speaker: Mhm.
Speaker: Und dann würde ich mal tippen, dass 80% sagen, sie sehen einen kleinen schwarzen Punkt.
Speaker: Und maximal 20% sagen, sie sehen ein großes weißes Flipchart mit einem kleinen schwarzen Punkt drauf.
Speaker: Das ist ja nur so unsere Sichtweise.
Speaker: Oder es ist eine menschliche Sichtweise.
Speaker: Da habe ich zehn Mathe-Aufgaben mitgebracht.
Speaker: So 1 plus 1 ist 2, 2 plus 1 ist 3 und so weiter.
Speaker: Zehn Stück.
Speaker: Und die sechste oder siebte mache ich dann falsch.
Speaker: Und dann sind quasi genau das gleiche Prinzip, was du hattest.
Speaker: Dann sind ja 90 Prozent meiner Rechnungen sind richtig und 10 Prozent sind falsch.
Speaker: Aber im Grunde sagt fast nie jemand 90 Prozent.
Speaker: Aber immer sagen einige, das ist eine Aufgabe falsch hier.
Speaker: Guck mal, das ist so 8.
Speaker: Naumann, guck mal, du Idiot.
Speaker: Ich habe dich davon rechnet, was ist denn da los?
Speaker: Ja, genau, ja.
Speaker: Du hast gesagt Vorbild an Haltung.
Speaker: Wenn ich bei dir im Unternehmen arbeite, wie glaubst du, wie würde ich das erleben?
Speaker: Woran würde ich das festmachen?
Speaker: Ich würde von dir nichts erwarten, was ich von mir selber nicht auch erwarten würde.
Speaker: Und das würde ich versuchen auch vorzuleben.
Speaker: Und das ist so meine Grundeinstellung.
Speaker: Also mir hat mal
Speaker: Ich würde immer sagen, was du selbst nicht willst, das füge auch anderen nicht zu.
Speaker: Das ist bei mir so eine Grundhaltung.
Speaker: Da hat mal so ein schlauer Trainer zu mir gesagt, in meiner langen Zeit, dass es schließlich auch Sadisten geben würde.
Speaker: Ja, auch die gibt es wieder.
Speaker: Aber im Großen und Ganzen muss ich sagen, bin ich in meinem Leben mit dieser Einstellung zu sagen, verlange nichts von anderen, was du nicht selbst machen würdest.
Speaker: Behandle andere nicht anders, als du selbst behandelt werden möchtest.
Speaker: Das war für mich immer ein gutes Maß.
Speaker: Und das würde ich einfach jedem raten, sich so zu verhalten, weil ich glaube,
Speaker: da bist du schon mal ganz gut unterwegs, wenn du dich selbst als Gratmesser nimmst.
Speaker: Und wenn du doch mal sagst, ich behandle andere Menschen nicht anders, als ich selbst behandelt werden möchte.
Speaker: Ich finde, das ist schon nicht unanspruchsvoll.
Speaker: Also wenn man das mal wirklich ganz...
Speaker: durchzieht und sagt so, wie möchte ich kritisiert werden oder wie möchte ich geführt werden, wie möchte ich, ja, wie gesagt, es gibt ja auch mal, es gibt natürlich die schönen Wettergespräche, aber es gibt ja auch immer mal Sachen, wo die vielleicht ein bisschen schwieriger sind, wo du sagst, ich möchte, dass irgendjemand sein Verhalten ändert und wie sage ich es dem jetzt vor diesem Hintergrund und das hat auch was damit zu tun, wie du
Speaker: dann am nächsten Tag in den Spiegel guckst.
Speaker: Also ich schlafe zum Beispiel immer gut, weil ich mit mir selbst versuche, sehr im Reinen zu sein.
Speaker: Und auch das ist etwas, was ich jedem raten würde, versuchen authentisch zu sein.
Speaker: Also du bist so, wie du bist.
Speaker: Versuch nicht anders zu sein.
Speaker: Und niemand ist gleich.
Speaker: Also wir sind alle anders.
Speaker: Und jeder muss versuchen, irgendwie auf seine Art und Weise zu
Speaker: authentisch zu sein.
Speaker: Und verhalte dich respektvoll.
Speaker: Das finde ich auch so unfassbar wichtig.
Speaker: Bringe allen Menschen Respekt und Wertschätzung entgegen.
Speaker: Aber auch das ist eine tiefe innere Haltung.
Speaker: Hast du die oder hast du die nicht?
Speaker: Und ich finde eben diese Social Skills heute beim Thema Führung mindestens genauso wichtig, wenn nicht wichtiger als die Hard Facts.
Speaker: Also zu sagen, ja,
Speaker: Es gibt ganz viele schlaue Studenten, aber kannst du deswegen führen, weil du ein schlauer Student warst und ganz tolle, was weiß ich, lineare Optimierungen durchführen kannst im Kopf oder am Computer oder so?
Speaker: Folgt dir deswegen jemand?
Speaker: Also vielleicht irgendein Mathe-Genie, der sagt, oh Gott, kann der aber gut.
Speaker: Aber so grundsätzlich, wenn du sagst, ich möchte Leute begeistern, sag mal,
Speaker: vielleicht eine Müllabfuhr zu optimieren, was sehr viel mit körperlichen Dienstleistungen zu tun hat und vielleicht auch mit dem Schritt schneller gehen und so, dann glaube ich, da kannst du so viel und so gut rechnen können, wie du willst.
Speaker: Da sind dann irgendwelche anderen Skills gefragt, dass es dir gefolgt wird.
Speaker: Das, was du sagst, erinnert mich so ein bisschen an diese Herausforderung, die wir als Führungskräfte, egal auf welcher Ebene wir aktiv sind, haben, wenn wir so in Veränderungsprozesse eintauchen.
Speaker: Du hast eben von Optimieren der Müllabfuhr gesprochen, aber ich hatte das ja eingangs gesagt, ihr habt ja auch einige Digitalisierungsprojekte bei euch gemacht,
Speaker: durchgeführt oder seid wahrscheinlich auch dabei.
Speaker: Und da wird ja genau das die Herausforderung sein, Menschen mitzunehmen in solche Prozesse.
Speaker: Also weil sie ja auf jeden Fall noch Bestandteil unserer Arbeitswelt sind.
Speaker: Ich glaube auch übrigens immer bleiben.
Speaker: Also ich glaube immer bleiben.
Speaker: Und das kann KI geben, so viel es will.
Speaker: Da ist eins meiner Lieblingsbeispiele, ist zu sagen, oder behaupte ich auch, dass es richtig ist.
Speaker: Ich glaube, dass der meist untersuchte Bereich, wie Menschen handeln werden, die Börsen sind.
Speaker: Und ich glaube, dass sich da wirklich Menschen unfassbar viele Gedanken gemacht haben, um Börsenbewegungen vorhersagen zu können.
Speaker: Da gibt es ja, was weiß ich, angefangen bei der Chart-Technik, alles Mögliche.
Speaker: Und mit KI hat man da bestimmt auch
Speaker: Lange versucht, daran rumzuforschen, aber du hast immer einen, der verkauft und einen, der kauft.
Speaker: Und der, der verkauft, denkt, er macht das Richtige und der, der kauft, denkt auch, dass er das Richtige tut.
Speaker: Also ich glaube, und so wird es im...
Speaker: in so einer Firma auch immer sein.
Speaker: Du hast einfach Menschen und Menschen sind zum Glück unterschiedlich und zum Glück nicht vorhersehbar und handeln zum Glück nicht vorhersehbar.
Speaker: Vielleicht kannst du aus viel Erfahrung oder KI viel vorhersehen, aber in letzter Konsequenz
Speaker: weiß man nicht, was passiert.
Speaker: Also wir wissen weder, was um uns herum passiert.
Speaker: Also wenn du mich gefragt hättest, fliegen irgendwann mal Flugzeuge ins Empire State Building, da hätte ich gesagt, nein, das passiert nicht.
Speaker: Oder irgendwelche, gibt es einen Krieg in Europa, hätte ich auch gesagt, nein, das passiert nicht.
Speaker: Hätte ich mir nicht vorstellen können.
Speaker: Ich hätte es mir einfach nicht vorstellen können.
Speaker: Andere hätten es sich vielleicht vorstellen können, ich nicht.
Speaker: Und deswegen...
Speaker: Das sind ja auch da handeln Menschen in einer bestimmten Art und Weise, wie ich es mir nicht hätte vorstellen können.
Speaker: Also hätte ich auch, wäre ich in einer falschen Strategie unterwegs gewesen und übrigens behaupte ich, auch KI hätte diese Handlung auch nicht vorhersehen können.
Speaker: Also das ist ja immer so dieses Buzzword, zu sagen, was passiert da alles und ich glaube eben, wir müssen Menschen mitnehmen, in denen wir vorleben und
Speaker: glaubhaft sind, wie gesagt, authentisch sind.
Speaker: Und ich auch das, also als ich vor 30 Jahren angefangen habe, da war es so ein guter Mitarbeiter, wenn du eigentlich viel anwesend warst.
Speaker: Es war so eine Zeitkultur, nenne ich das.
Speaker: Hat sich das bei euch schon verändert?
Speaker: Ja, wir haben absolut, also meiner Meinung nach haben wir ganz stark eine Funktionskultur.
Speaker: Also mir ist das scheißegal, wer wo, wann, wie ist.
Speaker: Hauptsache, sie erfüllen ihre Funktion.
Speaker: Und mir ist das doch egal, wenn du Vertriebler bist und hast bis mittags um zwölf unglaublich gute Vertriebserfolge gemacht, wenn du danach in Timmdorf am Strand bist, ist mir Wumpe.
Speaker: Ich würde nicht sagen, Norman, wieso bist du nicht im Büro?
Speaker: Ja.
Speaker: Genieß es doch.
Speaker: Mach deinen Job, mach ihn gut.
Speaker: Wann, wie, wo.
Speaker: Ich glaube, das ist heute, wie gesagt, das ist eine andere Kultur.
Speaker: Also ich bin da ein großer Freund von.
Speaker: Also bei uns im Unternehmen haben wir auch so eine, also wir haben ja gar kein Gebäude, wo wir uns irgendwie treffen könnten.
Speaker: Wir sind verteilt über die ganze Welt und arbeiten sozusagen wann und wo,
Speaker: wir wollen.
Speaker: Und auch da würde ich sagen, spielt eine Menge Vertrauen, von dem du vorhin gesprochen hast, quasi von uns allen auch eine Rolle und Funktions, wie hast du es genannt, Funktionskultur?
Speaker: Ja, eine Funktionskultur versus Zeitkultur.
Speaker: Also das war viel mehr Zeit entscheidend.
Speaker: Genau.
Speaker: Aber so meiner Wahrnehmung würde ich sagen, also da gehört ihr sicherlich eher zu einer kleinen Gruppe an Unternehmen.
Speaker: Ja, weißt du, was ich erschreckend finde, ist, dass
Speaker: uns im Endeffekt vorgeschrieben wird, modern in Anführungsstrichen vorgeschrieben wird, vom Gesetzgeber die Arbeitszeit von jedem Mitarbeiter zu erfassen.
Speaker: Ja, und das gab es hier vorher gar nicht.
Speaker: Es sei denn Leute, die eben nach Zeit bezahlt wurden.
Speaker: Ja, da gab es das.
Speaker: Aber ansonsten gab es diese, haben wir immer eine Vertrauenskultur, auch was die Arbeitszeit angeht.
Speaker: Und wenn du sagst,
Speaker: du Mitarbeiter, ich vertraue dir nicht mal bei deiner Arbeitszeit.
Speaker: Was willst du denn dann noch?
Speaker: Also dann ist ja eigentlich schon vorbei das Gespräch.
Speaker: Und das finde ich so falsch vom Gesetzgeber, dass der da in einer völlig falschen Richtung etwas vorlebt, was meiner Meinung nach völlig überholt ist.
Speaker: Und ich weiß nicht, warum solche gestrigen Dinge auch noch in Gesetzen dann landen.
Speaker: Und
Speaker: Fürs Unternehmen ist das nicht schön, aber vor allen Dingen für Führung und für Mitarbeiter.
Speaker: Ich sage mal, was bringst du für eine Message rüber, wenn du sagst, so als erstes mal stempelst du morgens mal ein und stempelst abends wieder aus.
Speaker: Und ich muss sehen, wie viel Zeit du in der Firma verbracht hast.
Speaker: Also was ist das für eine Aussage, dass die es doch von...
Speaker: die ist so 30 Jahre alt.
Speaker: Naja, vor allen Dingen, also wenn du das dann, wenn du, also ich habe einige Mitarbeiterinnen, die Mütter sind, von noch jungen Kindern und bei denen beobachte ich das, dass die durchaus ihre Arbeit quasi
Speaker: in die Bereiche schieben, wo die Kinder schlafen oder unter Aufsicht sind.
Speaker: Das heißt, für die ist es manchmal viel, viel einfacher und viel, viel stressärmer, so würde ich sagen, so spiegeln die mir das wieder, zu sagen, die planen ihre fünf, sechs Stunden, was auch immer, so dass die in den Tag hineinpassen und die trotzdem maximal viel Zeit mit ihrer Family, ihren Kids verbringen können.
Speaker: Und dann arbeiten die vielleicht vormittags ein paar Stunden und dann holen die die mittags ab und dann sind die mit den Kids zusammen und dann arbeiten die vielleicht später nochmal eine Stunde, weil noch irgendwas ist.
Speaker: Und das geht ja in die gleiche Richtung.
Speaker: Also ich sage mal, Norman, diese Mitarbeiterin, die wäre ja nicht bei dir, wenn sie nicht eine Aufgabe hätte.
Speaker: Ja, ja, genau.
Speaker: Und irgendwo ist ja auch doch moderne Führung.
Speaker: Du schätzt ab, wie lange diese Aufgabe wohl dauern würde.
Speaker: Und wenn die dann das in der halben Zeit schafft,
Speaker: dann ist das ja nicht schlecht.
Speaker: Auf gar keinen Fall.
Speaker: Sondern dann ist das ja sehr gut.
Speaker: Und du würdest vermutlich mittelfristig auf die Idee kommen, zu sagen, okay, da stopfen wir nochmal irgendwas nach.
Speaker: Tu es, die schnell.
Speaker: Aber du würdest das auch irgendwann mitkriegen, dass die so schnell war.
Speaker: Aber das ist doch gut.
Speaker: Und was die dann sozusagen mit der zweiten Hälfte der Zeit macht, das ist doch ihr Ding.
Speaker: Sie hat doch ihre Aufgabe erfüllt.
Speaker: Und du bezahlst sie doch für eine Aufgabe und nicht für Anwesenheit.
Speaker: Und im Grunde, wenn du das jetzt weiterdenkst, was passiert denn?
Speaker: Also das ist ja sicherlich so, wenn jemand schneller fertig ist, dann schicken wir den ja tendenziell nicht nach Hause.
Speaker: Also die meisten machen das nicht.
Speaker: Also in Deutschland würde ich sagen, ist das nicht Kultur.
Speaker: Dass man dann um 15.30 Uhr sagt, okay, du hast deine Aufgaben erfüllt, müsstest du eigentlich nur bis 17 Uhr, genieß den Nachmittag.
Speaker: Sondern was würde man machen?
Speaker: Du hast noch eine extra Aufgabe dir verdient.
Speaker: Ey!
Speaker: Und eigentlich, also wenn die Menschen da nicht völlig dumm sind, dann müsste man eigentlich sagen, okay, dann mache ich halt noch ein Päuschen mehr.
Speaker: Oder I go slow.
Speaker: Und das ist natürlich, wenn man das, also das wird ja auch jeder, jede Führungskraft gar nicht anders betrachten, weil das ist ja völlig kontraproduktiv.
Speaker: Führung ist meiner Meinung nach eben in dieser modernen Welt anspruchsvoller geworden.
Speaker: Ja.
Speaker: nicht einfacher, anspruchsvoller.
Speaker: Und Vertrauenskultur ist nicht zu verwechseln mit laissez-faire, meiner Meinung nach.
Speaker: Sondern natürlich kannst du einem erwachsenen Mitarbeiter klar vermitteln, eine Erwartungshaltung von ihm.
Speaker: Und diese Erwartungshaltung, die kannst du auch kontrollieren und überprüfen.
Speaker: Also das eine schließt das andere überhaupt nicht aus.
Speaker: Ich würde es aber funktional überprüfen und sagen,
Speaker: erfüllt der jetzt hier im weitesten Sinne seine Aufgabe?
Speaker: Ich behaupte, kommt sowieso immer raus, wenn irgendeiner seine Aufgabe nicht erfüllt.
Speaker: Also da muss man gar nicht groß überprüfen, sondern nur so ein bisschen mit dabei sein.
Speaker: Und wir sind ja hier auch so ein bisschen, ich bin ja auch so ein Großmeister von Plattitüden austauschen.
Speaker: Und deswegen möchte ich noch sagen, wenn du selber den Mitarbeitern eine lange Leine lässt, bist du auch selber frei, ne?
Speaker: Das ist wie mit dem Hund.
Speaker: Wenn du den an der kurzen Leine hast, wer ist dann an der kurzen Leine?
Speaker: Der Hund oder du?
Speaker: Das ist ja die Frage.
Speaker: Und an der langen Leine, mir ging es auch immer darum, ich konnte das immer ganz gut, das Delegieren und Wertschätzen.
Speaker: Und dadurch hatte ich, glaube ich, auch immer Freiheit, mir
Speaker: Dinge auszudenken als Führungskraft, die dann das Unternehmen auch weitergebracht haben.
Speaker: Auf deiner eher strategischen Ebene.
Speaker: Genau.
Speaker: Also wenn ich mich selber in die Funktionalität und in die Kontrolle und Überprüfung und all diese Dinge reinbringe, dann glaube ich, kannst du dein Geld als Führungskraft gar nicht verdienen mit dem Zeug.
Speaker: Sondern du musst ja irgendwie andere Gedanken bringen,
Speaker: Und dafür musst du die Leute einfach auch machen lassen.
Speaker: Also wie gesagt, das heißt nicht laissez-faire, nicht, dass ich da falsch verstanden werde, aber es heißt einfach modern, meiner Meinung nach eben moderne Führung und die ist ganz anders als die patriarchalische Führung, die wir gelernt haben.
Speaker: Und du hast mir mal erzählt, dass du längere Zeit auch bei der Bundeswehr warst.
Speaker: Da gibt es ja eine ganz klare, da kann man ja sozusagen vom Weiten sehen und anhand dessen, was auf den Schultern ist, wer da wie viel zu sagen hat.
Speaker: Und ich kam als junger Abiturient zur Bundeswehr, um meinen Wehrdienst da zu absolvieren.
Speaker: Und dann waren da meiner Meinung nach...
Speaker: also aus meiner Abiturientenbrille heraus, unter Offiziere, die eindeutig nach ihren Schulterklappen mir sagen durften, was ich zu tun und zu lassen habe, wo ich sagte, puh, also vom Intellekt sind die mir aber unterlegen.
Speaker: Aber die hatten natürlich von diesen Dingen, die dort wichtig waren, hatten die viel mehr Plan als ich.
Speaker: Und deswegen war es auch richtig, dass es meine Vorgesetzten waren und die mir das gesagt haben.
Speaker: Und dann natürlich in einer hierarchischen
Speaker: Art und Weise, das ist ja auch lange her, aber auch da finde ich interessant, wie ist denn heute so ein Führungsstil?
Speaker: Also da wird ja auch drüber diskutiert, glaube ich, in unterschiedlichen Armeen mit unterschiedlichen Führungsstilen und was ist wie erfolgreich.
Speaker: Am Ende ist ja die Frage auch, also
Speaker: Bei der Armee würde ich sagen, ist das so.
Speaker: Bei Feuerwehr finde ich, das ist mal mein Beispiel, was ich in meinen Trainings bringe mit Führungskräften, weil das noch ein bisschen handhabbarer für die meisten ist.
Speaker: Wenn du so einen Feuerwehrmann hast und du kommst, also da kommt so ein Trupp, der kommt dann zu so einem Feuer, dann gibt es halt
Speaker: Ein Häuptling, der hat halt irgendwie, der hat das Sagen, der hat auch hier die meiste Lamette auf der Schulter und der sagt jetzt, wohin welcher Trupp geht.
Speaker: Und dann schickt er da halt Leute vielleicht auch ins Haus, um irgendwie Überlebende rauszuholen.
Speaker: Und im Grunde, also da diskutiert ja niemand, wenn die vorm brennenden Haus stehen.
Speaker: Das kann man sich ja nicht vorstellen, dass wir uns erstmal zusammenstellen, überlegen, was sitzt das Cleverste, sondern da gibt es einen, der sagt und
Speaker: die anderen, die machen.
Speaker: Und ich würde sagen, also Bundeswehr, also wann warst du bei der Armee?
Speaker: 88.
Speaker: Das war ja also noch am Ende des Kalten Krieges, also Bundeswehr noch als reine Verteidigungsarmee.
Speaker: Als ich bin 96 eingezogen worden, auch als Wehrpflichtiger,
Speaker: Und da war gerade dieser, begann sozusagen der Wandel in Richtung Armee im Ausland, Auslandseinsätze.
Speaker: Und da war dann also auf einmal eine wirkliche Bedrohung da.
Speaker: Also weil, ich sag mal, wenn
Speaker: Deutschland im Kalten Krieg angegriffen worden wäre.
Speaker: Da wären ja Soldaten eigentlich sogar in einer coolen Position, sage ich mal in Anführungszeichen gewesen, weil sie zumindest, also wären ja alle angegriffen worden in Deutschland und die hätten zumindest nicht verteidigen können.
Speaker: Bei so einem Auslandseinsatz ist das natürlich anders, weil da auf einmal dann Soldaten sich gemeldet haben, um irgendwo ans andere Ende der Welt geschickt zu werden und
Speaker: und dort dann ihre Haut zu Felde zu tragen.
Speaker: Und da habe ich mir immer gedacht, warum macht man das ja?
Speaker: Du trägst ja nicht dein Leben dort, bei der Feuerwehr würde ich sagen, genauso, weil das ehrenhaft ist.
Speaker: Das ist ja albern, das zu glauben.
Speaker: Sondern du machst das im Grunde aus den gleichen Gründen, die du vorhin schon mal gesagt hast, weil du dem, der jetzt sagt, wir müssen davor, weil du dem vertraust,
Speaker: Dass das korrekt ist, was der sagt.
Speaker: Und weil du dem vertraust, dass der alles dafür tut, dass du mit heiler Haut möglichst wieder rauskommst.
Speaker: Wenn du Leute in so ein brennendes Haus schickst und die wissen, dass sie nicht mehr rauskommen, dann würde sicherlich kein freiwilliger Feuerwehrmann da reinreden.
Speaker: Das heißt, du musst ja irgendwie diese Vertrauenskultur dann auch aufbauen.
Speaker: Und das ist vermutlich ja dann im... Ja, und das sage ich immer, also wenn du nicht vertraust, warum soll dir jemand vertrauen?
Speaker: Genau.
Speaker: Also das ist ja irgendwie auch ganz einfach.
Speaker: Was du sozusagen als Vorschuss gibst, was du dachtest.
Speaker: Ja.
Speaker: Und was tut ihr denn, du oder was tust du, was tut ihr bei euch, um diese Vertrauenskultur quasi zu stärken, am Leben zu halten?
Speaker: Also habt ihr da Maßnahmen, sage ich mal?
Speaker: Nein, also ich sage mal, wir leben hier eine Kultur, der verantwortlich, also von Verantwortung, von Umgang mit Erwachsenen und von wenig Kontrolle.
Speaker: Also
Speaker: Und wir versuchen eigentlich immer, ich würde dir sagen, versuchen zu erklären, was deine Aufgabe ist.
Speaker: Und dann würde ich denken, dass du ja weißt, dass du hier nicht in der Kita bist, sondern in einem professionellen Umfeld.
Speaker: Und dann würde ich dir als Profi zutrauen, da die Aufgabe auch zu erfüllen.
Speaker: Oder ich hätte ja bei der Auswahl von dir für die Aufgabe schon was falsch gemacht.
Speaker: Wenn du dafür gar nicht wusstest, was ich von dir wollte oder das gar nicht kannst, dann habe ich ja woanders was falsch gemacht.
Speaker: Aber wenn ich den richtigen ausgewählt habe, dann muss ich dir ja nicht sagen, wie du die Aufgabe erfüllen musst.
Speaker: Also das halte ich eben auch an unterschiedlichen Stellen, also sowohl im Unternehmen als eben auch in der Feuerwehr oder in der Armee für wichtig zu sagen, okay,
Speaker: Ich versuche dir die Aufgabe zu geben, den Sinn sozusagen, das Vertrauen, aber wie du das dann ganz genau machst, woher soll ich das wissen?
Speaker: Weiß ich ja nicht, weil ich bin ja nicht dabei.
Speaker: Du bist ja dann da.
Speaker: Und wenn in unserem Fall da der... Das musst du ja aus deinem Gefühl, wie man...
Speaker: wie gehe ich mit dem Kunden um?
Speaker: Oder wie gehe ich mit dem Kollegen um?
Speaker: Also, weil ich weiß ja nicht, was der gesagt hat und wie der dir gekommen ist.
Speaker: Und ich würde da sagen, Norman, die Grundidee sollte sein, dass wir versuchen sollten, den Kunden zu begeistern.
Speaker: Das ist die Grundidee.
Speaker: Und wie du das jetzt im Einzelnen machst, also das sollte auch schon dein Versuch sein.
Speaker: Dann würde ich dir sagen, lass dich aber bescheißen lassen, brauchst du dich dabei ja jetzt auch wieder nicht.
Speaker: Also das heißt, Kundenbegeisterung heißt ja nicht, dass du dich betrügen lassen musst, sondern das heißt schon Kundenbegeisterung.
Speaker: Und wie du das dann interpretierst, das würde ich dir überlassen.
Speaker: Mhm.
Speaker: Und also sprecht ihr da bei euch im Unternehmen irgendwie drüber, dass ihr euch dazu austauscht?
Speaker: Ja klar, also wir haben natürlich ganz viel, wir haben auch viele Führungszirkel, viel zu viele vielleicht oder auch nicht, das ist ja immer die Frage, und versuchen das eben in die Breite zu bringen.
Speaker: Also
Speaker: Das breiteste Medium, das wir haben, sind unsere sogenannten Leadership Days, wo mein Gesellschafter und ich so vor 120 Führungskräften sprechen.
Speaker: Weil wir sagen, wir wollen die auch mal persönlich erreichen und damit die das dann eben auch weitergeben, diesen O-Ton im Unternehmen.
Speaker: Aber das ist schon hier eine Kultur,
Speaker: Bei uns der Eigenverantwortlichkeit.
Speaker: Also hier wird dir nicht über die Schulter geguckt, was du gerade machst.
Speaker: Du wirst nicht verbessert etc.
Speaker: Also wie gesagt, das heißt nicht, dass du hier alles machen kannst, sondern das heißt nur, dass du wie ein Erwachsener behandelt wirst.
Speaker: Ich habe gerade daran denken müssen, ich hatte mal einen Geschäftsführer kennengelernt, der war verantwortlich für knapp 200 Leute, so ein Produktionsunternehmen und der hat die Maschinen eingestellt, also die Produktionsmaschinen, weil er gesagt hat, die sind allzu blöd dafür.
Speaker: Self-fulfilling prophecy, ich bin ganz sicher, die waren zu blöd dafür.
Speaker: Und haben ihnen die Dinge einstellen lassen.
Speaker: Also ich habe es gerade, also meine Frau ist auch selbstständig und hat eine Praxis mit ungefähr zehn Mitarbeitern.
Speaker: Und die hat mir auch erzählt, dass da alle möglichen Leute zu doof sind und die machen das einfach nicht.
Speaker: Ja, ich sage, und wer macht es dann?
Speaker: Ja, ich.
Speaker: Ja, weil die machen es ja nicht.
Speaker: Ja, na logisch.
Speaker: Also
Speaker: Ich meine, das ist logisch, dass du es machst.
Speaker: Das sind natürlich auch Prozesse, die man dann eben einfach auch aushalten muss oder klar die Erwartungshaltung formulieren muss, die ich an dich habe.
Speaker: Und dann musst du es auch aushalten.
Speaker: Und du musst auch aushalten, dass es die anderen Menschen einen anderen Weg gehen, als du selber gegangen wärst.
Speaker: Und
Speaker: Mit hoher Wahrscheinlichkeit kommen die auch irgendwie ins Ziel.
Speaker: Manchmal besser.
Speaker: Dann denkst du so, wow, geile Lösung.
Speaker: Und manchmal denkst du, ah, der ist aber komisch gegangen, aber irgendwie auch in der Nähe zumindest angekommen.
Speaker: Ja, auch okay.
Speaker: Also ich finde, das sind so, also wenn du das nicht zulassen kannst, oder du sagst, das hast du ja auch viel, dieses Thema, immer wieder, dass Leute sagen, ähm,
Speaker: Ja, in der Zeit, in der ich jetzt jemand anderen erkläre, wie das geht.
Speaker: In einem Bruchteil der Zeit habe ich es ja eben selber gemacht.
Speaker: Ja, das ist richtig.
Speaker: Aber dann machst du es eben immer weiter selber.
Speaker: Also immer.
Speaker: Nicht nur in dem Moment, sondern immer.
Speaker: Oder du erklärst das mal und übergibst das und übergibst die Verantwortung für irgendeine Tätigkeit.
Speaker: da fragen.
Speaker: Und wie gesagt, das muss man können und das muss man wollen.
Speaker: Und ich glaube, das sind wirklich die Führungsskills, die unheimlich wichtig sind in der Moderne.
Speaker: Und für mich steht hinter allem, wie gesagt, ich finde, als Führungskraft musst du Menschen mögen.
Speaker: Ja.
Speaker: Das ist einer meiner Führungsgrundsätze hier.
Speaker: Oh, Entschuldigung.
Speaker: Guck mal her, das gibt den auf meinen, kannst du ja nicht sehen, aber auf meinem Bleistock habe ich den sogar draufstehen.
Speaker: Wer Menschen führt, muss Menschen mögen.
Speaker: Ja.
Speaker: Und halte ich auch für essentiell, weil es halt ein People-Business ist.
Speaker: Und dementsprechend muss ich das hinkriegen.
Speaker: Du hast vorhin schon ein paar Mal, da würde ich gerne nochmal hingucken, das Thema Erwartungen erwähnt.
Speaker: Angesprochen halte ich auch für ein total wichtiges Werkzeug, wenn man so will, von Führungskräften, oft auch unterschätzt, würde ich sagen, dass wir zu wenig als Führungskräfte die Erwartungen formulieren oder vielleicht auch die Erwartungen, die unsere, hast du ja auch gesagt, also logischerweise hat ja auch dein, was hast du gesagt vorhin, dein Fahrer, der hat ja auch eine Erwartung an dich.
Speaker: Und auch dieser Austausch, der findet, beobachte ich zumindest häufig nicht statt.
Speaker: Aber das ist auch etwas, was du in deiner Vergangenheit dir quasi angeeignet hast, dass du viel über Erwartungen mit deinen MitarbeiterInnen sprichst.
Speaker: Also ich würde sagen, es gibt ja einen ganz berühmten Menschen, der heißt, glaube ich, Schulz von Thun.
Speaker: Der sprach schon von dem
Speaker: Kommunikationsquadrat.
Speaker: Hamburger Jung.
Speaker: In diesem Kommunikationsquadrat gibst du ja auch in der Kommunikation immer eine Erwartung preis.
Speaker: Und häufig gibst du dir ja nicht so klar preis, dass dein anderer Kommunikationspartner das auch versteht.
Speaker: Und ich finde eben, das ist auch für mich ein ganz wichtiges Thema in der Führung ist, dass
Speaker: Klarheit und Konsequenz.
Speaker: Also zu sagen, der versteht mich auch, der weiß überhaupt, was ich von ihm will, weil wenn ich das Ding so verschacht und verpacke, dass der das auspacken kann, wie er will, wie soll der mich dann verstanden haben und dann beklage ich, dass der nicht das so macht, wie ich das möchte.
Speaker: Aber wahrscheinlich habe ich mich nicht klar ausgedrückt.
Speaker: Also das meine ich eben mit Klarheit und Konsequenz klar zu sagen, was man selber möchte.
Speaker: sich da ganz klar auszudrücken, möglicherweise sich nochmal rückversichern, wie das auch verstanden wurde, was man gesagt hat, um dann eben aber auch sicher zu sein.
Speaker: Und ich bin mir sehr sicher mit meiner Führungserfahrung, es gibt ganz wenige Leute, die absichtlich Scheiß machen, sondern in der Regel...
Speaker: liegt es entweder an mangelnden Pech, mangelnden Informationen oder, also es gibt ganz viele Gründe, aber dass jemand jetzt sagt, vorsätzlich fahre ich jetzt mit dem LKW gegen das andere Auto.
Speaker: Ich würde mal sagen, ich will jetzt nicht sagen, dass es nicht vorkommen kann.
Speaker: Das sind wieder so deine wenigen einstelligen Prozentbeträge, wo das vielleicht vorkommt.
Speaker: Aber der Regelfall ist das ganz bestimmt.
Speaker: Und ich finde eben, das ist für mich ein Punkt.
Speaker: Und ein anderer Punkt ist, ich finde, wir unterliegen auch gesellschaftlich einem Wertewandel.
Speaker: Und die Werte sind heute andere als vor 30 oder 50 Jahren.
Speaker: Und das heißt eben auch, ich muss auch generell, ich muss anders kommunizieren und ich muss anders mit Menschen umgehen.
Speaker: Und heute spielt, also ich sage jetzt mal, ich habe mich vielleicht noch mehr von,
Speaker: Aber auch nicht alleine, aber sicherlich habe ich mich auch noch stärker von Geld motivieren lassen.
Speaker: Aber ich behaupte, auch heute ist Geld nicht völlig egal.
Speaker: Aber vielleicht ist Sinnhaftigkeit, spielt heute vielleicht eine größere Rolle im Wertewandel, als es vor 30 Jahren der Fall war.
Speaker: Und dann muss ich eben sehen, wie kriege ich diese Dinge in meine Führung mit eingebaut.
Speaker: Aber ich bin sehr gegen solche Plattitüden wie...
Speaker: eine ganze Generation Z oder so, die wollen alle nicht arbeiten oder die verstehen wir alle nicht, das halte ich für Bullshit und ich halte das, ich glaube auch, dass es schon immer so war und ich kann mich zumindest erinnern, dass meine Oma wenig gute Haare an mir gelassen hat und an meiner Generation und
Speaker: Es gibt auch weitragende Sätze von Aristoteles, der sich schon über die Jugend und die zukünftigen Generationen oder Sokrates ausgelassen hat.
Speaker: Auf jeden Fall, es hat sich nie geändert, dass, sagen wir mal, die Aktiven über die Jungen skeptisch waren, wie die dann die Aufgaben erfüllen sollten.
Speaker: Und das finde ich eben auch so.
Speaker: Wir haben so tolle junge Mitarbeiter im Unternehmen,
Speaker: wo ich sage, das liegt doch auch an uns, wie wir die ansprechen, wie wir diese Talente entwickeln.
Speaker: Und wir haben jetzt so ein Talentmanagement eingeführt bei uns, wo eben diese ganz jungen über unterschiedliche, also es geht los mit Assessment und auch Tests, zu sagen, sind die überhaupt gute Fachkräfte oder sind es auch Führungskräfte?
Speaker: Und so,
Speaker: sie dann eben auch weiterzuentwickeln in Richtung Führung.
Speaker: Weil es gibt ja auch, ich meine, es gibt ja auch nicht nur Naturtalente, sondern vieles kann man ja auch lernen.
Speaker: Und da ist auch in der Vergangenheit einfach wenig gemacht worden.
Speaker: Und ich glaube, dass es nach wie vor ganz, ganz, ganz, ganz viele tolle Leute gibt, die ich mache mir da, also aus den Gründen mache ich mir um meine Rente überhaupt gar keine Sorgen.
Speaker: Da würde ich sagen, das ist so mein Punkt, den ich dir noch gerne anbieten würde, da ist so dieses Thema der Authentizität, da würde ich sagen, da stößt es so an Grenzen.
Speaker: Also ich bin grundsätzlich ein großer Freund davon, authentisch zu sein.
Speaker: Aber im Grunde, wenn ich mich daran festhalte, hieße das ja, dass ich mich gar nicht weiter verändern muss.
Speaker: Und du hast ja gerade gesagt, man kann das durchaus auch entwickeln.
Speaker: Also es fallen nicht alle als Führungskraft vom Himmel, sondern ich würde sogar sagen, die meisten.
Speaker: Ich habe mal von so einer Untersuchung vor Jahren schon gehört oder von...
Speaker: Ich weiß gar nicht, ob das war von Annahme oder einer These, dass so zwischen sieben und neun Prozent aller Führungskräfte quasi von Natur aus hochbegabte Führungskräfte sind.
Speaker: Und die anderen mussten das halt lernen.
Speaker: Also durch Erfahrungen, vielleicht auch durch den einen oder anderen Workshop oder durch jemanden, der die inspiriert hat, wie auch immer.
Speaker: Und insofern ist das, glaube ich, ein wichtiger Punkt, sich zu reflektieren und vielleicht auch entweder so ein Talentprogramm zu haben oder überhaupt irgendeine Art von Auseinandersetzung mit Führung immer mal wieder zu tätigen, ne?
Speaker: Also für mich ist das an vielen Stellen ist das natürlich Technik.
Speaker: Das ist wie Kommunikation, ist ja auch Technik.
Speaker: Wie stelle ich Fragen?
Speaker: Offene, geschlossene.
Speaker: Das sind ja alles Dinge, wenn ich mal über die nachgedacht habe oder Kommunikationsquadrat und so.
Speaker: Das ist für mich Technik.
Speaker: Aber jeder bleibt ja trotzdem, wie er ist.
Speaker: Mein Ratschlag ist da einfach nur in deiner Grundhaltung und Grundart versuchen, authentisch zu sein.
Speaker: Und ja, ich bin jemand, der ist vielleicht nicht so nahbar wie andere und auch wie Kollegen von mir.
Speaker: Aber ich bin eben einfach so, wie ich bin und ich versuche mich auch gar nicht zu ändern oder zu verstellen oder anders zu sein.
Speaker: Und das kann ich nur jedem raten, zu sagen, seid da, wie ihr seid, ne?
Speaker: Ja, genau, da haben wir vielleicht vom Wort her vielleicht ein bisschen andere Bedeutung.
Speaker: Und ich glaube, rauszuhören, dass es das ist, was du sagst.
Speaker: Also, was sicherlich eine schlechte Entscheidung wäre, wäre eine Rolle quasi, also im Sinne von Schauspieler, eine Rolle zu spielen.
Speaker: Also, das werde ich nicht durchhalten.
Speaker: So viel Energie werde ich gar nicht aufbringen können.
Speaker: Ja, vor allen Dingen sind dein Publikum
Speaker: Und deine Kritiker, die sind ja unfassbar kritisch, was das angeht.
Speaker: Und du wirst ja als Führungskraft viel mehr beobachtet, als du dir überhaupt vorstellen kannst.
Speaker: Und insofern kann ich nur jedem raten, möglichst authentisch zu sein, weil dann kannst du dich auch ruhig beobachten lassen und du wirst sowieso beobachtet.
Speaker: Und wenn du eine Rolle spielst oder meinst in einer bestimmten Art und Weise, auftreten zu müssen, dann
Speaker: werden ja auch immer deine Lücken gefunden werden.
Speaker: Also dafür wirst du genug beobachtet werden.
Speaker: Und was alles über Führungskräfte erzählt wird und was sie alles machen und haben und tun und wie die sind, das ist ja Wahnsinn, das macht sich ja keiner ein Bild von.
Speaker: Also je mehr das in Richtung Geschäftsführung geht oder Vorstand, desto schlimmer wird das ja.
Speaker: Ich glaube auch, weil die...
Speaker: Je höher die Position, desto weniger im Unternehmen können sich ja überhaupt vorstellen.
Speaker: Also weil die Position so weit weg ist, was macht der eigentlich den ganzen Tag?
Speaker: Was macht so ein Enno Simonis eigentlich den ganzen Tag?
Speaker: Das ist für die Menschen, die dichter bei dir dran sind, natürlich nachvollziehbarer.
Speaker: Und für Menschen, die ganz weit weg sind, besteht, glaube ich, oft das Problem, dass die sich das gar nicht vorstellen können, weil die ja noch nie Geschäftsführer waren.
Speaker: Ja, das glaube ich auch.
Speaker: Aber wie gesagt, trotzdem gibt es eine Erwartungshaltung zu sagen, ich glaube, hier in diesem Unternehmen sind die meisten der Ansicht, dass ich gefälligst dafür zu sorgen habe, dass der Laden an sich Erfolg hat und an sich richtig aufgestellt ist.
Speaker: Ich glaube, das ist so eine durchgängige Meinung.
Speaker: Und wie ich das dann ganz genau mache, ist dem, glaube ich, ziemlich egal.
Speaker: Aber das muss dabei irgendwie rauskommen.
Speaker: Und wenn ich glaube, ich da dauerhaft nicht erfolgreich bin, dann würde ich sagen, lass mal mit einem versuchen, der das kann.
Speaker: Der da besser ist.
Speaker: Ja, ich vergleiche das auch immer gerne mit... Ich finde, viele können ja was anfangen mit Fußballtrainer.
Speaker: Also deswegen...
Speaker: Du musst ja nicht besser Fußball spielen können als deine Mannschaft.
Speaker: Das, glaube ich, musst du nicht.
Speaker: Es schadet aber auch nicht, wenn du was vom Fußball verstehst.
Speaker: Also so ist das ja auch in the middle.
Speaker: Und du brauchst definitiv keine elf Robert Lewandowskis.
Speaker: Und das ist eben auch wichtig, dass die Personalauswahl
Speaker: ja auch unheimlich wichtig ist.
Speaker: Und wir alle ja immer wieder dem aufsitzen, dass wir gerne Leute einstellen, die so ähnlich sind wie wir selber.
Speaker: Und das ist ja eine ganz große Gefahr.
Speaker: Das ist an der einen oder anderen Stelle natürlich gut.
Speaker: Aber wenn man sich das so vorstellt wie so eine Mannschaft, wo man sagt, natürlich brauche ich einen Mittelstürmer und einen Mittelfeldregisseur, aber ich brauche einen Verteidiger und einen Torwart.
Speaker: Das muss auch irgendeiner machen können.
Speaker: Und die schießen vermutlich nicht so viele Tore.
Speaker: Nee, und da sind aber ganz andere Leute gefragt.
Speaker: Natürlich hast du ja auch in so einem Unternehmen immer Leute, die total nach vorne orientiert sind und auch immer weiterkommen wollen und immer mehr Karriere machen wollen.
Speaker: die sind ja auch anstrengend.
Speaker: Du musst ja auch ein paar Leute haben, die mal bereit sind, ein paar Jahre den gleichen Job zu machen und zu arbeiten.
Speaker: Also wenn du nur so Mittelstürmer hast, da drehst du ja auch komplett durch.
Speaker: Naja, also außer du hast... Keine Ahnung, außer du hast so ein Geschäftsmodell, wo das... Kann sein, ja....Geschäftsmodell ist, ne?
Speaker: Ja.
Speaker: Und bei euch würde ich sagen, da brauchst du schon auch ein paar, die einfach das machen, was sie vielleicht auch letztes Jahr und vorletztes Jahr und wo wir letztes Jahr schon gemacht haben.
Speaker: Genau.
Speaker: Ja, da bin ich bei dir, das stimmt.
Speaker: Habt ihr denn, also du hast das ja vorhin schon mal gesagt, das ist sozusagen, hat mich so ein bisschen tatsächlich an Google erinnert, als du das gesagt hast, wir suchen die Leute aus und wir suchen die dann so aus, dass die das machen, was sie machen und dann können die das ja und dann machen die das.
Speaker: Bei Google so eine, das habe ich mal vor einigen Jahren schon gelesen, die hatten so eine
Speaker: oder haben so eine ähnliche Philosophie, also die legen sehr viel Wert oder betreiben auch sehr viel Aufwand bei der Auswahl der Mitarbeitenden, um dann quasi den Richtigen für die Position zu finden und dem können sie dann im Grunde einfach sagen, mach wozu du Bock hast.
Speaker: und dann macht er quasi exakt das, für was sie den eingestellt haben.
Speaker: Da habe ich das vorhin so ein bisschen... Ja, das entspricht auch so grundsätzlich meiner Überzeugung.
Speaker: Ich sage mal, wenn du jetzt Lkw-Fahrer bist oder du bist in der Waage, dann sind deiner Kreativität da ein bisschen stärkere Grenzen gesetzt.
Speaker: Aber ich sage jetzt mal, gerade Führungsfunktionen der mittleren
Speaker: Ebene, da gibt es schon unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten deiner Führungsposition.
Speaker: Und mir geht es eben einfach darum zu sagen, du, ich vertraue dir, ich vertraue dir diesen Job an und wie du den jetzt ganz genau machst, das ist mir egal.
Speaker: Ich habe hier, was weiß ich, von deinem, du bist der Betriebsleiter und ich habe natürlich einen Chart, wo ich den wirtschaftlichen Erfolg deiner
Speaker: deiner Tätigkeit sehen kann.
Speaker: Und ich habe auch eine klare Vorstellung, dass die Kurve dann nach oben gehen muss in dem, was du tust.
Speaker: Und danach beurteile ich dich in letzter Konsequenz auch.
Speaker: Aber ob du nun links rum gehst oder rechts rum oder so, das ist mir am Ende des Tages egal.
Speaker: Aber die Erwartung...
Speaker: Also das ist schon hier eine Erfolgskultur.
Speaker: Also zu sagen, ich möchte schon, also die Kultur ist auch schon auf Erfolg ausgerichtet.
Speaker: Gut, aber das ist ja, ich meine, die Diskussion, die ist ja zumindest in meiner Meinung,
Speaker: LinkedIn Bubble taucht die immer mal wieder auf.
Speaker: Scheint ja eine Diskussion zu sein, ob wir noch eine Leistungskultur haben oder nicht.
Speaker: Aber die will ich gar nicht aufmachen, die Diskussion.
Speaker: Aber ich bin da ganz dicht bei dir.
Speaker: Also auch so aus meiner Unternehmerperspektive.
Speaker: Natürlich geht es, also am Ende geht es um einen wirtschaftlichen Erfolg.
Speaker: Und meine Rechnung, auch wenn ich mit GeschäftsführerInnen zu tun habe, ist ja im Grunde ganz einfach.
Speaker: Oder auch mit
Speaker: Betriebsräten manchmal.
Speaker: Also je erfolgreicher ihr seid, desto mehr steht zur Verfügung.
Speaker: Also für Zukunft.
Speaker: Das hätte ich sagen können.
Speaker: Erhöht den Verteilungsspielraum.
Speaker: Also das erscheint mir total offensichtlich.
Speaker: Und egal, was das dann bedeutet.
Speaker: Ob das, keine Ahnung, tollere Autos, tollere Gebäude, mehr Geld, whatever.
Speaker: Aber wenn wenig da ist, weil wir wenig erwirtschaften, weil wir wenig Leistung bringen, dann wird auch wenig verteilt werden.
Speaker: Also ich habe gestern gerade oder vorgestern gelesen, der letztes Jahr in den USA am meisten Geld verdient hat.
Speaker: Ich weiß weder wie er heißt noch wie das Unternehmen hieß, aber ich weiß noch, dass er 164 Millionen Dollar verdient hat.
Speaker: Und es war kein bekanntes Unternehmen.
Speaker: Und ich habe nur gedacht, auch neidfrei, wirklich komplett neidfrei, habe ich einfach nur gedacht, das hat der Laden vermutlich vorher erwirtschaftet, sonst würden sie es ihm nicht gegeben haben.
Speaker: Also insofern irgendwie muss das auch ein beachtliches Ergebnis gewesen sein, was der verdient hat, damit die ihm bereit waren, das abzugeben.
Speaker: Wie auch immer.
Speaker: Wie gesagt, es erhöht den Verteilungsspielraum.
Speaker: Erfolg erhöht den Verteilungsspielraum.
Speaker: Für dich selbst und für alle anderen.
Speaker: Genau.
Speaker: Und dann ist sicherlich die Frage, wie ist das Unternehmen aufgestellt, welche Werte verfolgt es, wie weit ist Partizipation und so.
Speaker: Das sind dann sicherlich nochmal andere Punkte.
Speaker: Da gibt es bestimmt auch zwischen den Unternehmen große Unterschiede.
Speaker: Aber grundsätzlich, genau, habe ich auch diese Idee.
Speaker: Also natürlich geht es darum, leistungsfähig zu sein.
Speaker: Nicht um jeden Preis vielleicht.
Speaker: Also das ist sicherlich auch ein Thema.
Speaker: Aber auf jeden Fall ist das das Ziel.
Speaker: Also ich finde ja auch, was ich noch sagen möchte, auch an die Kollegen ist, ich finde, dass ein guter Manager sich selbst versucht, überflüssig zu machen.
Speaker: Und dann lässt du dir wieder was Neues einfallen.
Speaker: Aber eigentlich versuchst du, überflüssig zu sein.
Speaker: Und vielleicht ist es im Grunde genau andersrum.
Speaker: In dem Moment, wo du überflüssig sein kannst, hast du ja erst die Ressource, dir was Neues einfallen zu lassen.
Speaker: Ja, so.
Speaker: Und wenn du die Maschinen einstellst oder wenn du den ganzen Tag bei dir über den Hof rennst und quasi Fahrer und Mitarbeitende kontrollierst, wann machst du dir dann Gedanken über die Zukunft des Unternehmens?
Speaker: Ja, und du störst ja die Entwicklung von anderen.
Speaker: Also es gibt ja einen anderen, der möchte ja die Maschinen einstellen.
Speaker: Und wenn du das immer machst, dann macht der das nie.
Speaker: Und deswegen störst du ja seine Entwicklung und der würde ja in seiner Karriereentwicklung vielleicht irgendwann mal gern der Maschineneinsteller sein und du behinderst den auch.
Speaker: So, das sage ich jetzt auch mit 30 Jahren.
Speaker: Betriebszügigkeit sage, ich möchte dem Fortschritt ja nicht im Wege stehen.
Speaker: Also noch scheint es nicht der Fall zu sein, aber ich möchte es auch nicht.
Speaker: Also das finde ich.
Speaker: Und da fragte mich neulich mein Gesellschafter, ja, wie lange machen Sie denn noch?
Speaker: Und da sage ich, ja, das hängt natürlich von unterschiedlichen Dingen ab.
Speaker: Und es hängt auch davon ab, ob ich, also was es da für Führungsnachwuchs gibt und ob irgendjemand meinen Job machen will und ob ich dem im Weg bin und so weiter und so fort.
Speaker: Also ich habe auch keine Lust, dass ich
Speaker: irgendjemand ganz toll ist, woanders hingeht, weil er sagt, bei euch komme ich nicht weiter, weil du bist mir im Weg.
Speaker: Und dann würde ich sagen, da muss man auch sagen, da bin ich vielleicht auch bereit, meinen Platz zu räumen, um Platz zu schaffen, weil es gehört auch dazu, zu der Verantwortung, dass Menschen, die gerne Verantwortung übernehmen wollen,
Speaker: dass man denen die auch gibt und die sich dann eben auch im Rahmen ihrer Verantwortung merken, dass sie sich entwickeln können.
Speaker: Und wenn die merken, wenn du solche Menschen hast, die dann nicht weiterkommen, dann ziehen die weiter häufig.
Speaker: Also ich habe mich immer gefragt, das ist ja so ein langläufiger Spruch, auch Unternehmen müssen immer wachsen.
Speaker: Da habe ich mich mal gefragt, warum und wie soll das eigentlich funktionieren?
Speaker: Also wie soll das funktionieren, dass ein Unternehmen immer wächst und warum muss es eigentlich mehr wachsen?
Speaker: Und ich glaube, noch wichtiger als das wirtschaftliche Momentum dabei ist wieder das soziale Momentum der Mitarbeiter.
Speaker: Also du kannst dich als Mitarbeiter vielfach in so einem Unternehmen auch nur vernünftig entwickeln, wenn dein Unternehmen wächst.
Speaker: Okay.
Speaker: Weil wenn dein Unternehmen schrumpft, wie willst du dich dann in diesem Unternehmen richtig weiterentwickeln?
Speaker: Also finde ich... Ein spannender Blick auf diese Frage, ne?
Speaker: Also weil, ich sag mal, gewachsen seid ihr, wenn ich das richtig verstanden habe, du bist eingestiegen, da wart ihr 300, glaube ich, ne?
Speaker: Ja, ja.
Speaker: Das war einfach, weil du auch immer, wenn du tolle Mitarbeiter hattest, dann hattest du auch tolle Aufgaben für dich.
Speaker: Ja.
Speaker: Und du hast auf der anderen Seite immer tolle Mitarbeiter für tolle Aufgaben gebraucht.
Speaker: Also es ist ja eine Win-Win-Situation.
Speaker: Ja klar, wenn du Menschen hast, die sich weiterentwickeln wollen, dann sind neue Herausforderungen, die auf einmal vor der Tür stehen, dann für eine bestimmte Gruppe Menschen halt auch mega spannend.
Speaker: Die dann sagen, okay, jetzt habe ich ja schon dreimal das gemacht, jetzt würde ich gerne mal was anderes machen.
Speaker: Und wenn du dann aber auch die Jobs hast, wo die, die gerne 20 Mal das Gleiche machen, um dann die nächsten 20 Mal noch besser das Gleiche zu machen.
Speaker: Also die sich weiterentwickeln, du dich weiterentwickelst, als Unternehmen weiterentwickelst und andersrum eben auch sagst, in Zeiten von vermutlichem Fachkräftemangel zu sagen, wir sind jetzt Familienunternehmen und Mittelstand,
Speaker: Und wir werden jetzt nicht freiwillig unsere Fachkräfte, die sich der Altersgrenze nähren, freiwillig abwerfen.
Speaker: Sondern wir machen uns eher Gedanken, wie können wir diese Fachkräfte und diese Know-how-Träger im Unternehmen bewahren, um das Know-how zu bewahren.
Speaker: Wie müssen wir uns vielleicht flexibilisieren, damit eben auch Leute, die in Rente gehen könnten, für uns noch weiter tätig sind.
Speaker: sein wollen.
Speaker: Das ist ein Thema, wo ihr euch mit beschäftigt gerade?
Speaker: Ja, weil ich eben sage, also ich glaube nicht, ehrlich gesagt, ich höre das immer mal so aus Konzernumgebungen, wo dann gesagt wird, weiß ich nicht, jeder der älter ist als 55, der kriegt irgendeine Abfindungsregelung, die dann ja auch wie auch sauteuer sind.
Speaker: Und
Speaker: Du schaffst natürlich wieder Platz, also teure Mitarbeiter schickst du nach Hause und schaffst natürlich Platz für jüngere Leute.
Speaker: Aber ich weiß gar nicht, ob wir uns diesen Platz vor diesem Fachkräftemangel und damit ja einhergehende auch Know-how-Armut, ob wir uns das als Unternehmen überhaupt leisten können.
Speaker: Ich habe mit dem Thomas Sattelberger auch einen Podcast gemacht.
Speaker: Der ist einer, der einzige, glaube ich, der in vier DAX-Vorständen war.
Speaker: War jetzt zum Schluss für die FDP im Bundestag.
Speaker: Und der hat das schön erklärt, warum Konzerne das machen, so alle sechs, sieben Jahre hat er gesagt, weil die sich dazwischen quasi so viel Fleisch angefressen haben oder so viel Fett, müsste man vielleicht sagen, dass sie es dann irgendwie, damit sie sich weiter bewegen können, wieder abschneiden müssen.
Speaker: Und weil dazwischen quasi, so hat er das formuliert, so wenig Fleisch,
Speaker: oder zu wenig harte Entscheidungen getroffen werden, sondern da heißt es, ja, da brauchen wir da noch ein bisschen, dann holen wir nochmal jemanden und dann holen wir da nochmal jemanden.
Speaker: Und ich würde annehmen, dass das im Mittelstand, also in der Tendenz zumindest, anders ist.
Speaker: Ja, aber wie gesagt, ich halte eben diese Pauschalurteile, egal ob über Generationen oder bestimmte Altersklassen, zu sagen, ja, natürlich bist du, wenn du
Speaker: du 55 Jahre bei uns im Callcenter bist und 30 Jahre da sitzt oder 35, bist du teurer als ein 25-Jähriger.
Speaker: Ganz sicher.
Speaker: Vielleicht kostet du fast das Doppelte.
Speaker: Kann sein.
Speaker: Aber ich würde tippen, also du hast wahrscheinlich eine hohe Glaubwürdigkeit, wenn du so lange da bist.
Speaker: Wahrscheinlich hast du eine hohe Zuverlässigkeit, wenn du so lange da bist.
Speaker: Und wahrscheinlich hast du auch ein hohes Know-how, wenn du so lange da bist.
Speaker: Und kannst dir auch historisch ein paar Dinge erklären.
Speaker: Und ich möchte dir dann eben auch die Wertschätzung für deine lange Loyalität entgegenbringen.
Speaker: Und das vermisse ich hier und da.
Speaker: Und da kommt natürlich, da kommt vielleicht ein
Speaker: eine junge Führungskraft, die vielleicht auch ein Quereinsteiger ist und sagt, was macht der eigentlich da?
Speaker: Und wieso ist der so teuer?
Speaker: So und schon stehst du auf irgendeiner Liste drauf.
Speaker: Das kann ja sein.
Speaker: Das muss eben Familienunternehmen auch von Konzernen unterscheiden, diese Loyalität.
Speaker: Und wir haben ja hier so den Spruch, ankommen, bewegen, bleiben.
Speaker: Und
Speaker: Wir wollen eben am liebsten, dass wir die richtigen Menschen, die nach Möglichkeit blaues Blut haben, also blau ist so ein bisschen ja in Verruf geraten, aber wir sind schon länger da, als bevor das in Verruf geraten ist mit dem Blau.
Speaker: Und jetzt glaube ich etwas dunkler, ne, euers?
Speaker: Ja, vielleicht ist es auch ein bisschen dunkler.
Speaker: Ja, ja, ja, ich weiß schon.
Speaker: Das andere geht vorbei.
Speaker: Also bei uns geht es eben darum, wenn du dich identifizierst mit diesem Unternehmen und mein Gesellschafter sagt aus Familienunternehmen,
Speaker: Familie heißt eben auch, dass man in guten und in schlechten Zeiten füreinander da ist.
Speaker: Und so sehen wir das hier eben auch.
Speaker: Und dann, glaube ich, kannst du eben auch zusammen segeln gehen und dann kannst du auch bei schlechtem Wetter zusammen segeln.
Speaker: Und da halten wir uns eben auch gut für gut gerüstet im Marktumfeld der Konzerne.
Speaker: Und das, also ich arbeite ja ausschließlich, fast ausschließlich im Mittelstand, fast ausschließlich familiengeführt und da würde ich sagen, bei allen eigentlich, auf die das zutrifft, die teilen diese Haltung, die du gerade beschrieben hast.
Speaker: Und ich glaube, dass das tatsächlich auch der, also das Front ist, mit dem man wuchern kann als Mittelständler, als familiengeführter Mittelständler.
Speaker: Ja.
Speaker: Die Konzerne zahlen vielleicht mehr, aber die bieten halt viele andere Dinge, die der Mittelstand bieten kann und bieten möchte und irgendwie auch bietet, bieten die halt oft gar nicht.
Speaker: Ich weiß noch, als ich mich beworben habe vor 30 Jahren, da haben mir einige Unternehmen, und das fanden die gut, die haben mir meine Karriere der nächsten drei Jahre vorgezeigt.
Speaker: Da habe ich immer gedacht, die wissen doch gar nicht, wie ich bin.
Speaker: Woher wissen die denn schon, wie das alles genau abläuft?
Speaker: Das fand ich irgendwie komisch.
Speaker: Und ich glaube, dass du im Mittelstand kannst du eben wirklich, da kannst du Dinge bewegen, wenn du im richtigen Unternehmen bist.
Speaker: Aber es wird auch erwartet, dass du was bewegst.
Speaker: Ja.
Speaker: Naja, das ist klar.
Speaker: Das Ausruhen auf wenigen Schultern ist schwieriger als Ausruhen auf wenigen Schultern.
Speaker: Du, Enno, mit Blick auf die Zeit, ich würde gerne zu meiner Abschlussfrage kommen.
Speaker: Die stelle ich allen meinen Gästen und Gästinnen und also auch dir.
Speaker: Und die lautet wie folgt.
Speaker: Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, deinem Unternehmen,
Speaker: und oder über das Thema Führung in den nächsten zwölf Monaten lesen.
Speaker: Otto Dörner kauft die Stadt Reinigung Hamburg.
Speaker: Okay.
Speaker: Gut, ich bin ja nicht weit weg hier in Lüneburg.
Speaker: Ich werde die Augen und Ohren... Ja, das wird wohl nichts.
Speaker: Aber du hast ja mich gefragt, ob ich das gerne lesen würde.
Speaker: Das ist ein Wunsch.
Speaker: Und dann gucken wir mal, was in einem Jahr so ist.
Speaker: Enno, ich danke dir für deine Zeit und für das super coole Gespräch.
Speaker: Danke.
Speaker: Ciao, ciao.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.
