Transcript
Speaker: Wir hatten im Folgeprogramm für 2020, mussten wir schon überlegen, wie kriegen wir Kultur eigentlich auch im digitalen Raum vielleicht trainiert oder geübt.
Speaker: Und das war eine ziemliche Challenge.
Speaker: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab.
Speaker: Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20%.
Speaker: Doch die Frage lautet, wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen?
Speaker: Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn- und menschenorientierte Führung.
Speaker: Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Sie steht für eine neue Generation von Personalentwicklung, forschend, gestaltend und zutiefst wertbasiert.
Speaker: Ihr Herz schlägt für sinnvolle Lernprozesse, für Haltung in Führung und für die Frage, wie echte Veränderung gelingt.
Speaker: Nach Stationen in Kulturwissenschaft, Bildungsarbeit und Change-Kommunikation bringt sie heute ihre Expertise bei der Volkswagen Group Academy ein.
Speaker: Dort forscht sie als Doktorandin zur selbstgesteuerten Lernen in digitalen Lernumgebung.
Speaker: Praxisnah, systematisch und mit Leidenschaft für Menschen in Bewegung.
Speaker: Besonders ins Licht rückte ihre Arbeit durch die Auszeichnung mit dem Ehrensenator Westermann-Preis 2024 für ihre Masterarbeit über ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, das Kulturwandel durch werteorientierte Führung erlebbar macht.
Speaker: Neben ihrem Beruf engagiert sie sich mit Herzblut für den gemeinnützigen Verein Elatia, den sie 2020 mitgegründet hat, um Bildungszugänge für Maasai-Kinder in Tansania zu schaffen.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Silvia Schweigler-Zitko.
Speaker: Hallo, Norman.
Speaker: Hi.
Speaker: Oh, schön.
Speaker: Vielen Dank für diese schöne Anmoderation.
Speaker: Sehr gern.
Speaker: Schön, dass du heute da bist, Silvia.
Speaker: Ich freue mich auf ein spannendes Gespräch, einen spannenden Austausch.
Speaker: Heute mal eher aus so einer wissenschaftlichen Perspektive.
Speaker: Das finde ich ganz spannend.
Speaker: In der Regel habe ich ja Führungskräfte, GeschäftsführerInnen hier.
Speaker: Ich hatte auch schon Politiker da.
Speaker: Fand ich auch ganz spannend.
Speaker: Bundestagsabgeordneten.
Speaker: Und heute mit dir, wenn man so will, die erste Wissenschaftlerin.
Speaker: Also nochmal eine andere Perspektive auf dieses spannende Thema Führungskräfteentwicklung oder Führung vielleicht sogar ganz allgemein.
Speaker: Seve, aber bevor wir über Führung und Veränderung sprechen, möchte ich gern mit dir an einen Ort gehen, möchte ich gern mitnehmen oder vielmehr möchte ich, dass du mich mitnimmst, nämlich nach Remiti und zwar zu der Schule in Tansania, die du mitgegründet hast.
Speaker: Was hat dieser Ort mit dir gemacht?
Speaker: Was hast du dort vielleicht auch über Wirkung und Verantwortung gelernt, was du heute auch in die Arbeit oder deine Gedankenwelt mit Führungskräften so hineinträgst?
Speaker: Zuallererst muss ich sagen, ich habe selber ostafrikanische Wurzeln.
Speaker: Meine Mama kommt aus Kenia.
Speaker: Ich habe es aber bisher noch nicht geschafft, nach Tansania zu reisen.
Speaker: Das heißt, ich habe 2020 einen Verein gegründet für eine Schule,
Speaker: die ich bis heute im Grunde nur durch Videocalls, direkten Austausch mit den Leuten vor Ort und vor allem aus Bildern kenne oder Videoaufnahmen.
Speaker: Aber ich habe ein ganz klares Anliegen, das ich mit dieser Schule natürlich auch verbinde.
Speaker: Tansania ist ein
Speaker: total spannender Start.
Speaker: Und das Gute ist, dass in Tansania Bildung eigentlich etwas ist, was für jeden zugänglich ist in der Primary School, also von der Primary School bis in die Secondary School.
Speaker: Es ist aber immer noch so, dass bestimmte Menschengruppen, insbesondere die der Maasai, strukturell ganz schön benachteiligt sind, weil sie so ein halbnormadisches Leben führen und eher in der Peripherie
Speaker: Und die Schule, die wir unterstützen, die gab es schon vorher, die ist in den 2000ern entstanden von einem Verein, Marpet, der sich vor Ort gegründet hat, ein Maasai-Verein, wo sich Menschen, die selber gar nicht so wahnsinnig gut ausgebildet waren, gedacht haben, es kann nicht sein, dass unsere Kinder so strukturell benachteiligt sind und die haben diese Schule gebaut.
Speaker: Und mich hat das total fasziniert, dass eine ältere Generation an der Stelle Verantwortung trägt für eine Jüngere und denen halt die Möglichkeit geben möchte, selber zu entscheiden.
Speaker: Wollen wir dieses traditionelle Leben sozusagen fortführen oder möchten wir auch woanders hin?
Speaker: Und dieser Gedanke hat mich total fasziniert und motiviert, diese Schule mit auszubauen und auf Stand zu bringen, infrastrukturell gut anzubinden.
Speaker: Und das machen wir mit Eladia.
Speaker: Wie viele Mitglieder hat euer Verein?
Speaker: Wir sind gerade acht aktive Personen im Verein.
Speaker: Und wir haben uns darauf schon, also es war eine bewusste Entscheidung, dass die Mitgliederzahl klein zu behalten, damit wir halt schnell agieren können.
Speaker: Wir haben uns eher darauf spezialisiert, dann einen größeren Förderkreis aufzubauen und da dann gut zu informieren.
Speaker: Aber genau, aktive Mitglieder...
Speaker: oder die aktive Mitgliederzeit des Berufsgleichheiten.
Speaker: Okay.
Speaker: Ich habe selber mal so einen Förderverein an der Schule meines Sohnes gegründet.
Speaker: Allein deshalb genießt, also innerlich natürlich auch, aber auch da genießt eure Arbeit meinen größten Respekt, weil das ja doch ein bürokratischer Aufwand ist, allein diese Vereinsstruktur da irgendwie am Laufen zu halten.
Speaker: Das habe ich seinerzeit wirklich unterschätzt.
Speaker: Ich habe gerade daran gedacht, Tansania, wo du so drüber gesprochen hast, ich hatte zwei Gäste vom Obstalsbom da, den Bodo Jansen und auch Mirko.
Speaker: Und ich glaube, die haben auch ein Projekt in Tansania gemacht.
Speaker: so ein Projekt, was die fördern.
Speaker: Also vielleicht gibt es da irgendwie Synergien oder was, die ihr nochmal heben könnt.
Speaker: Finde ich auf jeden Fall mega spannend.
Speaker: Und Stichwort Wirkung und Verantwortung.
Speaker: Du hast für dich das eine mitgenommen, dass Ältere sozusagen Jüngeren das Angebot machen, selbst entscheiden zu können.
Speaker: Genau.
Speaker: Also über Bildung letztendlich eine Form der Selbstbestimmung auch zu haben, was als nächstes kommt.
Speaker: Weil sonst sind, ich sage mal, so traditionelle Lebensweisen häufig sehr klar vorgestaltet.
Speaker: Und aus meiner Perspektive ist Bildung halt ein ganz wesentlicher Schlüssel in unserer Gesellschaft des 21.
Speaker: Jahrhunderts auch grundsätzlich.
Speaker: mündig selbst entscheiden zu können, was ist der nächste Schritt.
Speaker: Und bei solchen Themen wie Grundausbildung, Primary School ist ja im Grunde das, was wir hier als Grundschule verstehen, das muss drin sein, um sich in dieser Welt, in dieser Bunny-Welt irgendwie bewegen zu können.
Speaker: Und in einer sehr internationalisierten Welt.
Speaker: Das muss ich meinem Sohn noch mal zu hören geben.
Speaker: Ja, es ist ein Privileg.
Speaker: Schulische Bildung ist ein ganz wichtiges Privileg, das wir, glaube ich, in unserer westlichen Gesellschaft manchmal so ein bisschen ausblenden.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Das würde er auf keinen Fall sagen, dass das ein Privileg ist.
Speaker: Sondern eher, ich weiß nicht, eine Strafe ist vielleicht zu hart.
Speaker: Aber...
Speaker: Genau, aber da sind wir vielleicht sogar inhaltlich irgendwie schon ein bisschen beim Thema, weil im Grunde funktioniert ja jede Art von Lernen und das ist bei Führungskräften ja kein Deut anders, also nicht gegen den Willen.
Speaker: Und das ist vielleicht dann auch dieser krasse Unterschied, den du in Tansania beobachtest, wo Menschen sozusagen
Speaker: wahrscheinlich viel stärker oder viel häufiger oder viel besser beobachtbar irgendwie nach dem Streben, was halt nicht normal ist, nämlich Bildung.
Speaker: Und hier ist Bildung sozusagen irgendwie gesetzt, es gibt Dinge.
Speaker: Zwang ja letztlich auch dazu, die Schule neun Jahre zu besuchen.
Speaker: Und damit verändert sich dann auf einmal irgendwie dieses, was will ich und was will ich nicht.
Speaker: Also bei Kindern, die sind natürlich noch im Entwicklungsstadium, aber im Grunde erlebe ich das regelmäßig auch in Führungskräfteentwicklungsprogrammen.
Speaker: Da gibt es eine Gruppe von Menschen, die hat total Bock, sich weiterzuentwickeln und zu lernen.
Speaker: Und dann gibt es aber auch eine Gruppe, die hat eher die Idee, das weiß ich ja irgendwie alles schon, ist ja nichts Neues, mache ich ja auch jeden Tag, kann ich.
Speaker: Also vielleicht so ein bisschen Dunning-Kruger-Effekt mäßig an manchen Stellen.
Speaker: Genau und das ist ja so dieses Spannungsfeld und im Grunde hast du, wenn ich das richtig verstanden habe, ja an deiner Arbeit, die auch primiert wurde, hast du ja dieses Spannungsfeld ein Stück weit auch untersucht.
Speaker: Also wie weit wirkt Personalentwicklung auf die oder dieses Führungskräfteentwicklungsprogramm auf die Veränderung oder wie weit verändert ist Verhalten so vielleicht?
Speaker: Ja, da würde ich tatsächlich sagen, nicht ganz.
Speaker: Denn was ich mir angeguckt habe, ist ein Führungskräfteprogramm, das ausgerollt wurde in der Volkswagen-Welt, wo letztendlich Führungskräfte dazu aufgerufen werden und auch verpflichtet wurden, konkrete Aktivitäten umzusetzen, die einen Mehrwert stiften sollen im Sinne der Werteorientierung.
Speaker: Volkswagen hat sogenannte Konzerngrundsätze auf den Weg gebracht,
Speaker: woran entlang das Arbeiten in dieser Organisation stattfinden soll und es soll vorgelebt werden.
Speaker: Und dieses Führungskräfteprogramm, Role Model Program, sollte das mitunter unterstützen, dass das halt tatsächlich in die Praxis kommt.
Speaker: Was ich dabei gemacht habe, war, dass ich mir angeguckt habe, okay Leute, ihr habt da jetzt ein schönes Programm entwickelt,
Speaker: aber matcht das überhaupt mit den theoretischen Erkenntnissen, die wir dazu haben?
Speaker: Also ich habe erst mal gecheckt, stimmt das eigentlich?
Speaker: Also kann man damit überhaupt etwas erreichen?
Speaker: Das war mein erster Schritt.
Speaker: Und der zweite Schritt war, in den Programmen ist es sehr stark durchformalisiert.
Speaker: Also jede Aktivität ist sehr genau beschrieben.
Speaker: Es wird sehr genau beschrieben, was Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden machen können.
Speaker: Und es gibt aber eine Aktivität, eine sogenannte Wildcard-Aktivität, wo
Speaker: Führungskräfte selber entscheiden können, was sie eigentlich, auch wertebasiert, mit ihren Teams machen möchten.
Speaker: Und da bin ich genauer reingestiegen, habe 1.167 Texte gelesen aus der Volkswagen AG, also aus dem deutschsprachigen Raum.
Speaker: Und habe versucht zu verstehen, okay, was machen die eigentlich, wenn sie das selber interpretieren dürfen, diese Aufgabe, du sollst, was Wertebasiertes umsetzen.
Speaker: Genau, und die Ergebnisse, die waren schon recht interessant.
Speaker: Ja, also wie so eine Art, könnte man sagen, also ich weiß nicht, ob das so beabsichtigt war, aber wie so eine Art Transferaufgabe.
Speaker: Ja, im Grunde eine Transferaufgabe und eine bewusste Flexibilisierung.
Speaker: Genau, das habe ich verstanden, diese Flexibilisierung.
Speaker: Aber so mein Gedanke war gerade, wenn du das überprüft hast, ist es ja wie ein Transfer.
Speaker: Also schaffe ich es, das, was ich davor sehr starr, hast du gesagt, irgendwie vermittelt bekommen habe, gelernt habe, an Verhaltensweisen, an Ideen irgendwie erfahren habe,
Speaker: schaffe ich das dann zu transferieren in etwas Neues, was ich mir selbst überlege?
Speaker: Exakt, ja, genau.
Speaker: Okay, ja, okay.
Speaker: Also danach habe ich halt auch Ausschau gehalten natürlich.
Speaker: Wenn du von wertebasierter Führung redest, was heißt das für dich?
Speaker: Oder was heißt das vielleicht aus einer wissenschaftlichen Perspektive?
Speaker: Also aus wissenschaftlicher Perspektive werden unter Vorbildlichkeit unterschiedliche
Speaker: Aspekt wichtig.
Speaker: Ich hatte das in meiner Arbeit anhand von acht Merkmalen erarbeitet, die da lauteten einmal, was heißt eigentlich Vorbildfunktion?
Speaker: Es gibt ja gerade so Vorbildforschung, die sich damit auseinandersetzt.
Speaker: Und wir sprechen oder im Rahmen dieser Programmatik ging es vor allem darum, etwas Nachahmenswertes irgendwie zu schaffen.
Speaker: Also
Speaker: im Grunde sowas wie Leading by Example an den Start zu bringen.
Speaker: Das heißt, man muss oder die Führungskraft sollte es schaffen, auf Basis ihrer persönlichen Fähigkeiten, was Reflektionsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, auch konkreten sozialen Kompetenzen angeht, ja, im Grunde etwas anzutriggern, was Menschen als vorbildlich und erstrebenswert nachahmungswürdig empfinden.
Speaker: Und das ist
Speaker: gilt es in irgendeiner Form durch konkretes Handeln zu erreichen.
Speaker: Ein weiterer Aspekt ist der Aspekt der Sinnstiftung.
Speaker: Wie kann man möglichst Menschen dazu bringen, etwas zu tun, indem man möglichst konkret herunterbricht, warum etwas sinnvoll ist.
Speaker: Da geht es darum, eine Vision vernünftig zu erklären, Dinge verständlich herunterzubrechen.
Speaker: Und weitere Aspekte, die ich damals erarbeitet habe, waren dann sowas wie Vielfalt fördern.
Speaker: Wir wissen aus diversen wissenschaftlichen Studien, dass mehr Perspektivität Kreativität fördert und auch letztendlich die Innovation voranbringt, wenn eine Führungskraft das ernst nimmt, wahrnimmt und auch als Basis nutzt für Führung, haben wir da, glaube ich, eine sehr gute Ausgangsbasis, um auch hier zu
Speaker: einen besonderen Wert voranzubringen.
Speaker: Ebenso betrifft das so Themen wie Fehlertoleranz.
Speaker: Ich weiß, dass diese Thematik durchaus auch, wie sagt man, in so einem Spannungsfeld liegt.
Speaker: Also man kann jeden Fehler extrem halten.
Speaker: Es gibt ja, ich weiß leider nicht mehr, wo ich das aufgeschnappt habe, aber wenn man das auf eine Skala bemisst, gibt es ja Fehler, die
Speaker: wirklich vermeidbar sind, die es gilt, wirklich den aus dem Weg zu gehen.
Speaker: Und dann gibt es welche, die sind einfach komplexitätsbedingt da.
Speaker: Die sollte man zwar vermeiden, sie kommen aber vor.
Speaker: Und da ist es wichtig, die Fehleranalyse zu machen.
Speaker: Und dann gibt es solche Fehler, die intelligent sind.
Speaker: Bei der Prototypenfindung zum Beispiel ist
Speaker: durchaus mit einkalkuliert sind, um jetzt wirklich den nächsten Innovationssprung zu geben.
Speaker: Das ist quasi das, was die Tech-Branche gerade tut.
Speaker: Also ich habe das letztens gerade gelesen, dass die Weltraumunternehmen wie SpaceX oder es gibt jetzt auch ein deutsches Unternehmen, die in Skandinavien, glaube ich, eine Rakete testen, die sozusagen geil finden, wenn die explodiert.
Speaker: und das auch einkalkuliert haben.
Speaker: Also die haben dann direkt drei gebaut und haben gesagt, also zwei, vielleicht alle drei, werden beim Start oder kurz danach explodieren und was wir erhalten, sind dann Daten, unheimlich viele Informationen und aus denen lernen wir und lassen das in den nächsten Start mit einfließen.
Speaker: Genau, ja.
Speaker: Oder auch, ich weiß nicht, kennst du die Geschichte oder die Entstehungsgeschichte der Post-its?
Speaker: Also Post-its ist so etwas, was ich halt wirklich tagtäglich noch zu sagen habe.
Speaker: Also in den 1970er-Jahren gab es ein Unternehmen, das wollte eigentlich so einen Superkleber erstellen.
Speaker: Und da war jetzt aber ein Produktionsfehler passiert.
Speaker: Und dann ist das halt so ein Stack-Up.
Speaker: Also es ist ein Kleber geworden, der eigentlich gar nicht so gut hält.
Speaker: Abnehmbar ist dann noch eine gewisse Klebfähigkeit, wo es sich bringt.
Speaker: Und die Idee hatte ein Kollege oder Berichter,
Speaker: Diesen Vorfall hatte ein Kollege im Hinterkopf, als der sich dann in seinen Chor gestellt hat und gemerkt hat, seine Zettelagen fällt ständig auseinander, wie ärgerlich und hat sich dann an diesen Produktionsfehler erinnert und
Speaker: dann zehn Jahre später die Posts auf den Markt zu bringen, was damit einen sehr intelligenten Marketingtrick dann schön kommuniziert wurde und heutzutage ist es ja gar nicht mehr wegzudecken.
Speaker: Also wie wir googeln ja auch einen Begriff oder Tempo, einfach eine Marke, die so gesetzt ist, dass das der Begriff ist.
Speaker: Ja, genau, ganz genau.
Speaker: Also
Speaker: Und ja, ich finde, das ist aber auch eine sehr schöne Geschichte dafür, dass Fehler oder vermeintliche Fehler auch was ganz Neues auf den Weg bringen können.
Speaker: Und das, glaube ich, im Blick zu behalten als Führungskraft kann erstens dazu beitragen, manche Dinge nicht ganz so tragisch und so existenziell zu sanktionieren, sondern vielleicht darin auch, ja, was Neues zu entdecken.
Speaker: Und ich glaube, wenn das tatsächlich auch ein Punkt ist, der als Wert gilt,
Speaker: angenommen wird, eine Federtoleranz irgendwie zu üben und vielleicht auch einen neuen Blick auf vermeintliche Fehler zu werfen, dann hat man da, glaube ich, auch eine ganz tolle Ressource im Sinne der Innovation.
Speaker: Genau.
Speaker: Das ist halt im Umsetzen,
Speaker: ist das halt gar nicht so einfach.
Speaker: Also da quasi auch die Themen, die man dann vielleicht mit dem Fehler hat, die bei sich zu lassen und die quasi dann nicht rauszugeben, sondern zu gucken, was können wir daraus lernen.
Speaker: Also würde ich so auch aus meinem...
Speaker: Selbst erleben als Führungskraft, würde ich sagen, da gibt es mal Momente, da gelingt mir das.
Speaker: Und dann gibt es aber auch Momente, da gelingt mir das nicht.
Speaker: Also da, ich finde diese Fehleranalyse, von der du gesprochen hast, vielleicht findest du die noch.
Speaker: Die könnten wir in den Shownotes noch mit zur Verfügung stellen, wenn es da irgendwas zu gibt.
Speaker: Die finde ich ganz gut.
Speaker: Also den Fehler vielleicht sogar ein Stück weit zu unterscheiden.
Speaker: Ja.
Speaker: Weil ich nutze manchmal so diese Idee, dass quasi ein Fehler erst dann ein Fehler ist, wenn das zweite Mal passiert.
Speaker: Und...
Speaker: Also im Grunde mag ich das, weil es natürlich sehr stark vereinfacht.
Speaker: Und ich habe auch ein Unternehmen, was ich begleite, die haben dann einen anderen Begriff für diesen ersten Fehler quasi gefunden in ihrer Organisation.
Speaker: Also die sagen, wenn etwas das erste Mal falsch gemacht wird, dann ist es quasi kein Fehler, sondern ein Fehler ist es erst, wenn das Gleiche ein zweites Mal falsch gemacht wird, weil wir dann halt nichts daraus gelernt haben aus diesem ersten Mal.
Speaker: Und das finde ich so von der Haltung ganz schön.
Speaker: Aber wahrscheinlich ist diese Unterscheidung, von der du auf dieser Skala gesprochen hast, vermutlich dann, wenn man da ein bisschen tiefer eintaucht, noch hilfreicher, um dann zu gucken, was ist es für ein Fehler und ist das einen, den wir jetzt analysieren sollten?
Speaker: Weil das ist ja nicht per se schlecht, aber
Speaker: Also jeden Fehler zu analysieren, ist wahrscheinlich auch viel zu zeitaufwendig in der heutigen Zeit.
Speaker: Und das ankommen zu können, das fände ich schön.
Speaker: Ja, also ich glaube, deswegen hat mich dieses Schema auch so fasziniert, weil häufig, also manchmal ist es ja wirklich so, dass es relativ schnell geht, dann auch so ein Fehler, das war komplett vermeidbar, weil dafür haben wir eigentlich schon Lösungen entwickelt, zu sagen, hey, keine Ahnung, woran das jetzt gescheitert ist.
Speaker: Und dann einfach da schon mal diese Unterscheidung vornehmen zu können, wo lohnt es sich jetzt wirklich nochmal in eine tiefe Analyse zu gehen, vorzunehmen.
Speaker: Ich finde, da hilft diese Skala schon mal.
Speaker: Manchmal nimmt man sich nur nicht mal dafür die Zeit, das herauszufinden.
Speaker: War das jetzt irgendwas, was auf Basis meiner schlechten Vorbereitung passiert ist?
Speaker: Oder ist das etwas, womit wir einfach nicht rechnen konnten?
Speaker: Genau, und es ist vielleicht auch ein Fehler, der sozusagen einfach passiert ist, weil irgendwer nicht an den Prozess gedacht hat, den wir dafür hinterlegt haben.
Speaker: Also auch da muss man ja ehrlicherweise sagen, nur weil wir alles definiert haben, heißt das ja noch lange nicht, dass wir uns alle an alles halten.
Speaker: Ganz richtig.
Speaker: Okay, finde ich ganz spannend.
Speaker: Diese sieben Punkte, hast du gesagt, sind das, Merkmale werteorientierter Führung und dieses Thema, ich mag diesen Begriff, den du da gewählt hast, Vorbildlichkeit gewährleisten.
Speaker: Ich habe so einen...
Speaker: In meiner Führungsphilosophie, wenn man so will, habe ich so einen Führungs-V, nenne ich das.
Speaker: Und das sind die vier Vs, die aus meiner Sicht eine gute Führungshaltung ausmachen.
Speaker: Und das ist quasi Vertrauen.
Speaker: Verantwortung und Vorbild.
Speaker: Also diese drei Vs. Und dieses Vorbild mag ich, wie du es hier beschrieben hast, diese Vorbildlichkeit gewährleisten.
Speaker: Weil im Grunde geht es ja nicht darum, Erster im Büro zu sein und Letzter im Büro zu sein.
Speaker: Das ist ja nicht mein Verständnis vom Vorbild, sondern...
Speaker: Da geht es ja eher um andere Themen, aber die sind dann im Detail, finde ich, gar nicht so einfach zu fassen.
Speaker: Und da finde ich das vom Wording her, mag ich das, dieses Vorbildlichkeit gewährleisten.
Speaker: Etwas, was irgendwie nachahmenswert ist.
Speaker: Ja.
Speaker: Ja, und man muss ja auch immer sagen, also ich finde, da liegt ja auch eine gewisse Bürde drauf, stets und ständig vorbildlich zu sein.
Speaker: Weil am Ende des Tages sind ja Führungskräfte auch Menschen und Menschen.
Speaker: haben dann auch mal ihre Momente, wo sie vielleicht explodieren, keine Ahnung, und dann halt nicht mehr ihre hohen, vielleicht sonst hohen Standards der sozialen Interaktion halten können.
Speaker: Aber dann ist halt wahrscheinlich an der Stelle die Frage der Vorbildlichkeit, wie gehe ich am Ende damit um und wie kann ich an der Stelle nahbar und sehr erlebbar machen, wie
Speaker: eigentlich meine Haltung dazu ist.
Speaker: Oder auch, dass Mitarbeitende den Unterschied erkennen.
Speaker: Ich habe das auch manchmal, wenn ich zu viel zu tun habe, wenn ich zu voll bin mit Arbeit, dass ich dann dünnhäutiger werde.
Speaker: Dann fällt es mir natürlich viel schwieriger, all das zu leben, was ich leben möchte und was ich auch wertvoll finde.
Speaker: Und dann komme ich ja viel dichter quasi an meine Kernpersönlichkeit heran.
Speaker: Und da sind vielleicht auch Verhaltensweisen drin, von denen ich weiß, dass die nicht richtig sind im Umgang mit dir von mir aus.
Speaker: Aber die ich dann trotzdem lebe, weil ich eher in so einen Automatismus gerate.
Speaker: Und da ist dann, würde ich sagen, da wäre dann die Frage...
Speaker: Vorbildlichkeit, also lasse ich das dauerhaft mit mir geschehen oder erkenne ich das?
Speaker: Also das ist vielleicht ein schönes nächstes Thema, auf das ich gleich komme.
Speaker: Also reflektiere ich mich an der Stelle und kann mich, und da sind wir auch bei Fehlerkultur, was du sagtest, kann ich mich dafür vielleicht auch entschuldigen oder kann ich vielleicht auch eine Erklärung dafür geben, warum das so war und dass das nicht richtig war, was ich da gemacht habe.
Speaker: Absolut.
Speaker: Weil du hast ja in deiner Arbeit auch geschrieben, also mehrfach, von diesem Raum für Selbstreflexion.
Speaker: Ja.
Speaker: Warum ist das aus deiner Sicht, also Selbstreflexion, ich teile das zu 100 Prozent.
Speaker: Ich habe auch vor wenigen Wochen gerade ein Buch dazu rausgegeben.
Speaker: Das Leadership Playbook, wir packen das mal mit in die Shownotes.
Speaker: Das ist quasi ein Journal, was wir entwickelt haben, wo wir einer Führungskraft über ein Jahr lang,
Speaker: Selbstreflektionsangebote machen, also in so einer Wochenreflektion, Monatsreflektion, um immer wieder die Führungshaltung zu reflektieren.
Speaker: Das ist für uns quasi ein Tool, was bei den Führungskräfteentwicklungsprogrammen parallel mitlaufen soll.
Speaker: Und warum ist das aus deiner Sicht so ein entscheidender Wirkfaktor, Selbstreflektion?
Speaker: Also Selbstreflexion ist eine, finde ich, ganz zentrale Fähigkeit, einfach auch, um in diesem Leben zu bestehen, ganz stumpf, weil wir handeln relativ viel in unserem Leben, bewusst oder unbewusst, und wirklich, ich sag mal, eine Zielausrichtung, dem Ganzen eine Zielausrichtung geben kann erst dann erfolgen, wenn irgendeine Form der Reflexion, also eine Wiederbetrachtung des Erfolgten stattfindet.
Speaker: Und wenn diese Nochmalbetrachtung, diese Retrospektive, diese Rückschau, die man dann letztendlich tut, nicht erfolgt, kann man auch seine Handlung nicht verändern oder anpassen, um letztendlich ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Speaker: Also ich denke, dass das Thema Reflexion für unser Handeln, und zwar unabhängig von Rang und Status, eine ganz wesentliche Fähigkeit ist, um
Speaker: sinnstiftend einmal für uns als Individuum agieren zu können.
Speaker: Denn nur so kann ich für mich auch sowas wie einen roten Faden setzen und Dinge verstehen.
Speaker: Und der Mensch hat ja ein ganz hohes Bedürfnis danach, Dinge für sich verstehbar zu machen.
Speaker: Und das ist letztendlich auch ein absolutes Key, um Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln.
Speaker: Und wir sind, glaube ich, spätestens im 21.
Speaker: Jahrhundert in einer Situation angekommen, wo Optimierung wirklich ein Imperativ geworden ist.
Speaker: Und da ist Reflexion ein ganz wesentliches Momentum für.
Speaker: Also habe ich ja eben schon gesagt, teile ich total.
Speaker: Ich formuliere das tatsächlich noch, vielleicht sogar noch ein bisschen krasser den Führungskräften gegenüber, wenn ich sage, gute Führungskräfte unterscheidet von weniger guten Führungskräften zwei Dinge.
Speaker: Nämlich das eine ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion und das andere ist Vorbild sein zu wollen.
Speaker: Und ich glaube, wenn ich diese zwei Fähigkeiten habe und auch kultiviere, also
Speaker: stattfinden lasse, dass dann meine Führungsarbeit besser wird.
Speaker: Und egal, ob ich noch andere Werkzeuge habe oder nicht, aber ich werde dann wahrscheinlich immer wieder auch zu dem Punkt kommen, dass ich sage, okay, hier gibt es irgendeinen Anteil von mir an diesem Problem, was wir hier haben und dann, und das ist ja sozusagen das, was du sagst, dann
Speaker: habe ich auch die Möglichkeit, mich an der Stelle oder vielleicht auch die Bereitschaft, die Einsicht, mich an der Stelle weiterzuentwickeln und zu lernen.
Speaker: Und das wäre ja das, was ich bräuchte.
Speaker: Wobei, um nochmal die Worte auch nochmal so ein bisschen wirken zu lassen, die Notwendigkeit von Selbstreflexion ist, glaube ich, aber wirklich die, oder die,
Speaker: darin verortet, dass man halt wirklich Handlungen, vor allem in die Zukunft, besser steuern kann, wenn man sich dieser Fähigkeit bedient.
Speaker: Und das ist ein mentaler Vorgang, der sicherlich auch nicht bei jedem gleich ausgeprägt ist.
Speaker: Also es ist durchaus eine Fähigkeit, die muss geübt werden.
Speaker: Und deswegen ist es, glaube ich, auch total wichtig im Rahmen von Trainingsprozessen, dieses Ding von, was habe ich hier eigentlich getan und warum war folgendes
Speaker: und das andere nicht.
Speaker: Etwas, was man wirklich aktiv angehen kann.
Speaker: Es gibt für mich wenig Dinge, die einfach gottgegeben sind, wo keine Veränderung möglich ist.
Speaker: Aber Selbstreflexion sind mentale Vorgänge, die trainierbar sind.
Speaker: Und auch bei dem Thema Vorwirklichkeit, die
Speaker: Manchmal reicht mir dieser Begriff Vorbild sein nicht so sehr, weil wir, also es gibt auch sehr negative Vorbilder.
Speaker: Man muss nicht weit gucken.
Speaker: Also Social Media bietet noch und noch Persönlichkeiten, wo junge Leute wahrscheinlich sagen würden, boah, das ist voll das Vorbild, wo andere sagen würden, bitte nicht.
Speaker: Also auch diese Frage nach der Vorbildlichkeit muss ganz konkret gefüllt werden mit Werten.
Speaker: die dahinterstehen.
Speaker: Und da hilft es vielleicht an, diese anderen Aspekte, die ich in meiner Arbeit auch genannt habe, sowas wie, wir müssen fehlertolerant sein, wir müssen Vielfalt irgendwie fördern oder das als etwas Gutes erachten.
Speaker: Wir müssen es für etwas Vorteilhaftes erachten, Macht aufzuteilen und nicht zu konzentrieren.
Speaker: Das sind, finde ich, so diese, das sind die tatsächlichen Feinheiten, die dazu beitragen,
Speaker: darüber ins Gespräch zu kommen, was hier wirklich vorbildlich ist.
Speaker: Und im Grunde, das wird hier heute ein bisschen eine Bücherschau, mein erstes Buch, was ich geschrieben habe, mit meinem Freund Frank zusammen,
Speaker: Da geht es darum, ein Leitbild zu entwickeln, Workbook-Leitbildentwicklung.
Speaker: Und ein Leitbild aus meiner Perspektive hat drei Anteile, Vision, Werte, Mission.
Speaker: Und die Werte, so formulieren wir das, also es braucht sozusagen einen Werterahmen.
Speaker: Und im äußeren Werterahmen, aus unserer Perspektive, sind die vier Kardinaltugenden drin, also zumindest in unserer, ich sage mal, christlich geprägten europäischen Kultur, die,
Speaker: Und innerhalb dieses äußeren Rahmens, der ja im Grunde auch in unserem Rechtsstaat, in unserem Demokratieverständnis, in unserem Staatsverständnis abgebildet ist, da drin, und so ist unsere Empfehlung, entwickeln wir zehn Werte, die für uns, für unsere Organisation quasi bestimmend sind.
Speaker: Und im Grunde wäre das dann unser Wertemaßstab, den wir haben und der dann quasi hilft, diese Orientierung letztlich anzubieten.
Speaker: Also was ist jetzt Vorbild?
Speaker: Und wir hätten dann quasi so einen Wertemaßstab, den wir selbst entwickelt haben als Organisation und sagen, das ist uns besonders wichtig.
Speaker: Also Beispiel, mein bester Freund in seinem Unternehmen, die haben ein Leitbild entwickelt und da ist ein Wert drin, der heißt, ich weiß gar nicht, ob der genauso heißt, aber Fehler-Toleranz.
Speaker: Es geht darum, dass Fehler passieren, dass man damit umgeht.
Speaker: Also ist ja auch ein Punkt, den du als Wert mit aufgeführt hast.
Speaker: Dann ist einer Mitarbeiterin, vor ein paar Jahren war das, ist ein großer Fehler passiert.
Speaker: Also fünfstelliger Verlust.
Speaker: Man konnte den also mit einer Zahl beziffern.
Speaker: Und dann, und ich habe da hinterher mit ihm darüber gesprochen, dann war sozusagen die Frage, wie geht man damit um?
Speaker: Das ist vielleicht ein bisschen das, was ich vorhin gesagt habe.
Speaker: Also so bei ganz kleinen Fehlern ist das ja easy zu sagen, ja macht nichts.
Speaker: Aber wenn der Fehler dann irgendwie größer wird, vielleicht sogar ich eine Zahl sehe, weil da irgendein Verlust entstanden ist, dann ist es ja schwieriger einfach.
Speaker: Und im Grunde hat ihm dann, so hat er mir das erzählt, geholfen,
Speaker: sich an diesem Wert zu orientieren und sich zu überlegen, okay, wenn das da unsere Werte sind und wenn die gelten sollen in der Organisation, dann gelten die ja logischerweise auch für mich als Geschäftsführer.
Speaker: Und was heißt denn das jetzt für die Reaktion?
Speaker: Also das ist natürlich dann wahrscheinlich ein Fehler auf dieser Skala, was du vorhin erzählt hast.
Speaker: Den müsste ich mal analysieren, um zu gucken, wie passiert der nicht nochmal?
Speaker: Ja.
Speaker: Aber braucht es jetzt irgendeine Art von Repressalie oder von Bestrafung oder irgendwas?
Speaker: Und da hat er sich ganz explizit dagegen ausgesprochen, weil ihm total klar war, dass sozusagen...
Speaker: die Mitarbeiterin, der das passiert ist, dass dieser Fehler sozusagen die größte Strafe für sie war, den begangen zu haben.
Speaker: Also da braucht es gar keinen Kommentar von außen.
Speaker: Also es hat nicht den Eindruck, er weckt dafür, also kannte er die sehr gut, dass ihr das egal ist oder sie sagt, Mensch, ja, Mensch, wir haben ja genug Geld, also dann ist das halt weg.
Speaker: Sondern die war ihr größter Kritiker eigentlich an der Stelle.
Speaker: Ja, und das ist, finde ich, dann auch eine Stärke dann zu sagen, also diese unterschiedlichen Faktoren, die da so mit reinspielen, diese Fehleranalyse, da ist man ja im Grunde auch schon drin, die mit einzubeziehen.
Speaker: Also da haben wir eine Form der Empathie, die da mit reingespielt hat.
Speaker: Wir haben eine Form...
Speaker: von Kontextualisierung her, was können wir vielleicht auch über diesen Fall hinaus vielleicht lernen und Ankerpunkte setzen, um in Zukunft anders damit umzugehen.
Speaker: Und vielleicht haben wir tatsächlich auch die Möglichkeit, KPIs zu entwickeln, entlang bestimmter Tätigkeiten, die wir hier eigentlich durchführen.
Speaker: Also, wäre ja mal interessant, wie man genau auf diese Zahlen kommen ist.
Speaker: welche Faktoren da alle mit einbezogen wurden, vielleicht kann man dadurch halt auch eine Art von Wertigkeit und konkrete Tätigkeiten wieder überführen und dadurch auch konkrete Teilstritte stärken, die vielleicht gut gelaufen sind und halt nicht in die Negativseite gerutscht sind.
Speaker: Also ich finde, da gibt es schon jetzt, also wir sind ja im Grunde da jetzt schon dabei, so eine Art Mini-Fehleranalyse zu machen, aber man sieht, es gibt viele Möglichkeiten, damit umzugehen,
Speaker: Und da auch etwas draus zu schöpfen, was im Idealfall beim nächsten Mal dann zu einer besseren Handlungsweise beiträgt.
Speaker: Zum Thema Werte.
Speaker: Die Volkswagen AG hat sich ganz bewusst dafür entschieden, jenseits von dieser Einfachverschlagwortung, Fehlertoleranz zum Beispiel, abzuweichen und Statements dahinter zu setzen.
Speaker: Also es gibt da insgesamt sieben Konzerngrundsätze, nennen die sich, die
Speaker: weil die jeweiligen Marken dann auch nochmal eigene Werte formuliert haben.
Speaker: Aber alles fußt auf diesen Grundsätzen.
Speaker: Und wenn es dann darum geht,
Speaker: ich sage mal, die Vielfalt als Wert zu bezeichnen haben, die für sich ausformuliert, wir leben Vielfalt.
Speaker: Das ist der Grundsatz.
Speaker: Das ist der Grundsatz, der dahinter steht.
Speaker: Und ich glaube, das ist auch eine sehr hilfreiche Art, Werte letztendlich kommunizierbar und irgendwie dem Ganzen ein bisschen eine Praxis auch zu verleihen, indem man da einfach mal einen Wert mit reinfügt.
Speaker: Was machen wir denn eigentlich damit?
Speaker: Ja,
Speaker: Ja, wir wagen Neues, ist der dritte Konzerngrundsatz.
Speaker: Da soll deutlich gemacht werden, wir möchten auch eine gewisse Risikobereitschaft eingehen, uns auf was anderes mal einzulassen.
Speaker: Und ich glaube, das kann auch dazu beitragen, dass man bei so einer Werteorientierung irgendwie eine klarere Vorstellung bekommt, wofür stehen wir hier eigentlich, was ist richtig, was ist falsch?
Speaker: Ja.
Speaker: Ja, im Grunde, so und dann bin ich auch durch, Silvia.
Speaker: Mein drittes Buch, auch wieder mit Frank, das ist das Neueste, was wir geschrieben haben.
Speaker: Da geht es um das Thema Leitbildintegration und im Grunde darum, was du gerade beschrieben hast, denn aus unserer Perspektive ist das dann ein Prozess, der stattfinden muss.
Speaker: Also ich kann den Wert...
Speaker: Und im Grunde finde ich die, jetzt beim ersten drüber nachdenken, die Idee des Konzerns clever, zu sagen, wir haben so Grundsätze und aus denen, auf denen fußend, entwickelt dann die Submarke ihre vielleicht etwas konkretisierteren Werte.
Speaker: weil du in Konzernen, da arbeite ich ja nicht so viel mit Konzernen, aber in Konzernen habe ich das schon oft erlebt, da hast du dann die amerikanische Mutter und die schreibt dann auch noch in Englisch quasi ihr Leitbild und sagt dann, guck mal, deutsche Tochter, vielleicht sogar ehemals mittelständisches Unternehmen, Inhaber geführt und dann verkauft, das hier sind unsere Werte.
Speaker: Und da hapert es dann, also habe ich tatsächlich schon mehrfach erlebt, da hapert es dann schon allein an der Übersetzung der Werte.
Speaker: Und dann muss man ja nicht jetzt lange darüber nachdenken, wie die dann internalisiert werden, wenn ich die noch nicht mal verstehe im ersten, also
Speaker: schriftlich lesen kann im ersten Moment.
Speaker: Und deshalb mag ich diese Idee, so beim ersten drüber nachdenken, da sozusagen auf Konzernebene eine größere Freiheit zu haben.
Speaker: Im Mittelstand ist das dadurch, dass die häufig ja weniger MitarbeiterInnen haben und auch regelmäßig ja
Speaker: also eher in einem Kulturkreis dann unterwegs sind oder vielleicht sogar irgendwie an ein, zwei Standorten, ist das aus meiner Sicht einfacher, weil ich dann auch bei dieser Wertedefinition quasi schon viel konkreter sein kann.
Speaker: Aber was ich trotzdem und das ist sozusagen das, worüber wir in diesem dritten Buch sprechen oder im zweiten Teil, wenn man so will, von diesen Leitbildbüchern,
Speaker: ist quasi, dass da ein Prozess der Diskussion, der Auseinandersetzung stattfinden muss.
Speaker: Und ich glaube, das ist das, was viele dann unterschätzen oder nicht tun und sich dann wundern, dass es nicht wirkt.
Speaker: Also das ist dann nur eine...
Speaker: Ja, nur ein toller Satz ist.
Speaker: Der steht dann auf der Website und hört sich natürlich toll an.
Speaker: Also was war das bei VW?
Speaker: Wir leben... Oder wir wagen Neues jetzt.
Speaker: Ja, wir wagen Neues.
Speaker: Da würde ich jetzt sagen, also ich bin langjähriger VW-Fahrer.
Speaker: Ich würde sagen, hm.
Speaker: Also in meinem ID.5, da könnte man jetzt anderer Meinung sein, ob da so viel Neues gewagt wurde.
Speaker: Aber das ist natürlich mega unfair, was ich jetzt sage.
Speaker: Aber im Grunde ist das...
Speaker: Ist das dann die Diskussion?
Speaker: Was heißt das?
Speaker: Also was heißt das im Jahr 2025, wenn da irgendwie KI, Robotik, Kriege, Handelsstreit, also mit all den Themen, die wir da haben?
Speaker: Was heißt denn das, mutig zu sein an der Stelle und Risiko-Bereitschaft zu wagen?
Speaker: Total, ja.
Speaker: Und deswegen...
Speaker: Herr Hofstede, ein Kulturwissenschaftler, hat sich mit der Fragestellung ganz doll auseinandergesetzt.
Speaker: Also was ist Kultur eigentlich?
Speaker: Und wenn man das ganz aufs Wesentliche herunterbrechen möchte, sagt er, Kultur ist was absolut Formbares.
Speaker: Es ist was Menschengemachtes und es ist ständig in einem Aushandlungsprozess.
Speaker: Das ist nichts, was man wirklich fixieren kann.
Speaker: Und ich weiß aus der Management-Literatur, dass man das sehr gerne versucht.
Speaker: so was irgendwann in ein kompaktes, klares System irgendwie zu bringen.
Speaker: Aber am Ende des Tages wird es die ganze Zeit ausgehandelt.
Speaker: In den einzelnen Interaktionen derjenigen, die tatsächlich in dieser Organisation leben und handeln.
Speaker: Und am Ende des Tages... Im Grunde muss ich dafür ja Raum schaffen.
Speaker: Genau.
Speaker: Und dann muss ich es auch sichtbar machen.
Speaker: Exakt.
Speaker: Und man muss da im Grunde Räume für schaffen, wo das genau in Ordnung ist und wo das ausgetragen werden kann, wo aber auch Einigungen letztendlich erfolgen müssen, weil sonst hat man ja auch so einen ewigen, dauerhaften Diskurs, der vielleicht auch dann auf gar nichts hinausläuft.
Speaker: Ich habe in meiner Arbeit so einen ganz, ganz kleinen, also jetzt in meiner Masterarbeit so einen ganz kleinen Ausblick auch nochmal in diese, also in ein Change-Modell gewagt, nach John Cotter, der ja so ein achtstufiges Modell letztendlich abbildet und
Speaker: wenn ich mir das nochmal so vor Augen führe, ist das im Grunde ein Modell, in dem Organisationen im Grunde jeden Tag aufs Neue ausgesetzt sind.
Speaker: Weil wir immer wieder neu Dinge verhandeln.
Speaker: Wenn eine neue Person mit in die Organisation kommt, muss erstmal verstanden werden, worum geht es hier eigentlich?
Speaker: Nach welchen Prinzipien handeln wir hier eigentlich?
Speaker: Und dann, wenn es dann richtig knackig läuft,
Speaker: fängt die neue Person an, auch Fragen zu stellen, auch kritische Fragen.
Speaker: Da muss halt geschaut werden, ist das eine Kritik, die wir annehmen können, der wir uns vielleicht auch stellen und vielleicht Dinge nochmal neu denken oder sind wir da ein bisschen zu hölzer, also einfach zu stark.
Speaker: Und ich finde das sehr faszinierend, wie diese Change-Diskussionen, die wir
Speaker: häufig dann in so Transformationsprojekten dann häufig haben, eigentlich auch schon im ganz Kleinen jeden Tag in Organisation stattfinden.
Speaker: Immer dann, wenn halt auch irgendeine Form der Veränderung in die Arbeitspraxis hineinkommt.
Speaker: Und ja,
Speaker: Ich habe so eine Formel entwickelt für Führungskräfte, die denen dabei helfen soll, Veränderungsbereitschaft zu steigern.
Speaker: Da teile ich deine Perspektive auch total.
Speaker: Also Veränderung ist ja heute etwas Permanentes.
Speaker: Also das ist ja nicht mehr wie vor, keine Ahnung, ob das damals so war, aber das ist mein Bild, irgendwie vor 50 Jahren, da gab es halt irgendwie Veränderungen und dann gab es Anpassungen, dann gab es Leben mit dem angepassten Zustand und dann kamen irgendwann wieder Veränderungen.
Speaker: Also das war ja so eher linear irgendwie.
Speaker: Und heute ist das ja nicht mehr linear, sondern dann passiert das eine und wir passen uns gerade an und dann passiert aber schon das nächste.
Speaker: Dann müssen wir uns quasi im Anpassprozess anpassen, an einen neuen Anpassprozess.
Speaker: Und das ist natürlich mega herausfordernd.
Speaker: Und meine These ist auch, dass wir Menschen im Grunde auch, also
Speaker: veränderungsfeindlich quasi sind.
Speaker: Also wir wollen keine Veränderung.
Speaker: Eine Veränderung aus meiner Perspektive für unsere Vorfahren halt immer lebensbedrohlich war.
Speaker: Und damit, also war das nichts Erstrebenswertes.
Speaker: Und da kommen mir dann Menschen, ich arbeite mit so einem Persönlichkeitsmodell, mit Persologen,
Speaker: Und die, die dann eher mutiger sind, die argumentieren dann immer, ja, weil sie werden sehr veränderungsaffin.
Speaker: Und mein Punkt, den ich dann versuche zu setzen, ist, dass ich sage, also wir alle glauben veränderungsaffin zu sein, allerdings nur innerhalb unserer Komfortzone.
Speaker: Und die ist halt unterschiedlich.
Speaker: Und der Mutige...
Speaker: Der hat eine Komfortzone ja genau wie der Zurückhaltende.
Speaker: Die ist halt nur anders.
Speaker: Und keine Ahnung, du hast es vorhin angesprochen, wenn es um Empathie geht, das können manche Menschen ja herausragend gut, aber andere auch irgendwie gar nicht.
Speaker: Und wenn man dann sagt, okay, dann lern doch jetzt mal empathischer zu sein, ich mache dir sogar ein paar Vorschläge,
Speaker: dann ist das für den genauso schwierig, sich zu verändern.
Speaker: Weil im Grunde ist Veränderung immer anstrengend.
Speaker: Und die Formel Pakt, nenne ich die, lautet die, und die besteht aus vier Multiplikatoren.
Speaker: Partizipation, Akzeptanz,
Speaker: Kompetenz und Transparenz.
Speaker: Und dieses Partizipation, das wäre aus meiner Sicht dieser Aushandlungsprozess, dieser permanente.
Speaker: Also die Menschen, die es betrifft, frühzeitig mitzunehmen und nicht erst zu sagen, guck mal, wir haben uns hier Gedanken gemacht.
Speaker: Wir haben uns Gedanken gemacht über, keine Ahnung, eine neue Sitzordnung.
Speaker: Wir haben die beste Sitzordnung hier für unser Bürogebäude herausgefunden.
Speaker: Und siehe da, was passiert, Widerstände an allen Ecken.
Speaker: Überraschung, die anderen finden das nicht so geil wie ich.
Speaker: Und ich glaube, der Schlüssel liegt dann in dieser Paktformel.
Speaker: Also wenn ich frühzeitig Partizipation quasi sicherstelle, Raum für Aushandlungsprozesse, also das, was du gerade gesagt hast, dann erhöhe ich die Bereitschaft, diesen Weg mitzugehen.
Speaker: Ja, im Idealfall schon.
Speaker: Ich habe nämlich, oder wenn man sich mal diese ganzen Change-Programme anguckt, sorry, dass ich da so hängen bleibe, aber das finde ich schon ganz interessant.
Speaker: Ein sehr, sehr hoher Teil von diesen Change-Programmatiken, wo dann letztendlich ja auch immer ein Aushandlungsteil drin sind, die haben ja ihre Fallstricke.
Speaker: Und viele Change-Programme scheitern ja auch, weil
Speaker: unter anderem auch an diesem Aspekt, dieser Aushandlungsprozess, weil am Ende muss ja dann doch eine Entscheidung getroffen werden, auf die man mindestens einen großen Teil irgendwie committed bekommt und das dann aber zu Bedingungen, die für andere und auch die, die vielleicht nicht dafür eingestanden haben, dass das irgendwie aushaltbar wird, weil sonst hat man da so eine
Speaker: ständige Grundthermik.
Speaker: Denn mit Veränderung geht ja, und ich glaube, das wird in unserer aktuellen gesellschaftlichen Debatte auch sehr deutlich, auch ein sehr, sehr unangenehmer Faktor einher, und zwar der Faktor, dass wir was verlieren.
Speaker: Es wird etwas verloren in einer Veränderung, wenn man wirklich eine Veränderung anstrebt.
Speaker: Und das können Privilegien sein, das können, ich weiß nicht, vielleicht auch eine gewisse
Speaker: Respektposition sein, weiß ich nicht.
Speaker: Und das damit umzugehen und damit realistisch umzugehen, das ist, glaube ich, die wahre Challenge, weil was macht man im Umgang von Talust?
Speaker: Ich weiß, dass Andreas Recknitz, auch ein großer Kulturwissenschaftler und Soziologe, sich dem Thema jetzt angeeignet hatte in einem sehr großen Buch,
Speaker: man muss Verluste sehr ernst nehmen, weil wenn die nicht ernst genommen werden, passieren viele Dinge, die nicht gut sind.
Speaker: Das kann man jetzt aus so einer sozialkritischen Perspektive irgendwie transferieren, aber man könnte es, glaube ich, auch mal auf so einer Organisationsebene.
Speaker: Im Grunde
Speaker: Ist das ja das Dilemma, dass du nur einen sehr schmalen Grad hast, auf dem du unterwegs bist.
Speaker: Also du hast irgendwie die Notwendigkeit, wie du es gerade ja geschildert hast, du musst ja eine Entscheidung treffen an irgendeiner Stelle.
Speaker: Also sehr klar.
Speaker: keinen Debattierclub, wo es darum geht zu debattieren.
Speaker: Das Ergebnis ist im Grunde irrelevant, sondern in einem Unternehmen geht es immer darum, am Ende irgendeine Entscheidung zu treffen, die einen auf die Zukunft vorbereitet oder
Speaker: Was auch immer, Kosten spart, Effizienz steigert, whatever.
Speaker: Und da gibt es ja nie die eine Wahrheit, sondern es gibt dann ja immer die einzelnen Perspektiven, was du gesagt hast.
Speaker: Also es wird ja nie so sein, dass 100 Prozent der Belegschaft sagen, das ist jetzt die richtige Entscheidung, da haben wir total Bock.
Speaker: Aber es gibt halt irgendwie nicht so diesen klaren Moment, ist das jetzt zu langsam oder zu schnell?
Speaker: Also ist das zu viel Raum für Diskussion, zu wenig Raum für Diskussion?
Speaker: Und da hilft mir halt dann wieder Persolog, weil in der Tendenz wird dann jemand, der also eher empathisch und menschenorientiert ist, der wird sagen, naja, es ist zu wenig Raum.
Speaker: Wir müssen noch mehr diskutieren und die noch mehr abholen und
Speaker: die Verluste noch stärker würdigen und also all diese Themen.
Speaker: Also der wäre sozusagen auf so einer Skala eher auf der einen Seite.
Speaker: Und dann gibt es halt die, die irgendwie sehr risikoaffin sind, die sehr schnelle Entscheidungen treffen, die wenig Informationen brauchen, gut priorisieren können.
Speaker: Und die sagen, ja, es dauert alles viel zu lang.
Speaker: Also da werden wir schon zehnmal durch jetzt hier.
Speaker: Einfach machen, Entscheidungen treffen, los geht's.
Speaker: Und diesen, es ist ja auch wieder ein Aushandlungsprozess, und da diesen ganz schmalen Pfad zu finden, wo es dann vermeintlich am perfektesten ist, das ist glaube ich das, was die Herausforderung ist.
Speaker: Also im Alltag.
Speaker: Und dann hast du den Zeitdruck.
Speaker: Das ist dann sozusagen eher auf der Seite von dem, der sagt, lass doch schnell machen.
Speaker: Und vielleicht, wenn ich so drüber spreche, vielleicht ist das sozusagen auch das, wo KI uns perspektivisch noch unterstützen kann, um mir als Entscheider auch noch zusätzliche Perspektiven anzubieten.
Speaker: Durchaus.
Speaker: Also
Speaker: Literacy spielt da sicherlich auch eine Rolle.
Speaker: Also weiß ich, wie die Programmatik dahinter auch funktioniert, damit sich halt an vernünftige Informationen kommen.
Speaker: Aber klar, als Tool kann KI sicherlich an unterschiedlichen Stellen auch hilfreich sein.
Speaker: Jetzt bezogen auf diesen Aushandlungsprozess, wo siehst du da Potenziale?
Speaker: Konkretisier mal die Frage, die habe ich noch nicht verstanden.
Speaker: Also wir hatten ja jetzt über so Aushandlungsprozesse gesprochen, über so Spannungsfelder, schnell entscheiden, kurzfristig entscheiden.
Speaker: Wo siehst du denn da Potenziale, das KI irgendwie unterstützt?
Speaker: Ach so.
Speaker: Naja, also ich glaube, dieses Thema der Perspektivenvielfalt, du hast das ja vorhin an der Stelle Selbstreflexion schon mal reingebracht.
Speaker: Also dass ich sozusagen, ich habe ja meine Perspektive von der Wahrheit und im Grunde sehe ich ja nicht mehr.
Speaker: Also ich sehe deine Perspektive auf...
Speaker: Den objektiven Punkt, der zwischen uns steht, den sehe ich ja nicht.
Speaker: Den kannst du mir zeigen, wenn ich ihn zulasse.
Speaker: Dann habe ich meinen Punkt und deinen, aber da sind da vielleicht noch zehn andere.
Speaker: Die kenne ich nicht.
Speaker: Und ich glaube, an der Stelle...
Speaker: kann KI uns heute schon unterstützen, indem ich im Grunde, wir haben ja auch einen eigenen Führungsbot, unseren Enu, indem ich Enu zum Beispiel in eine Rolle stecke und sage, dem die Situation schildere, wir sind ein Thema von zehn, wir haben da irgendwie jemanden, der tickt so und so und wir haben jemanden, der tickt so und so und wie könnten die
Speaker: auf die Entscheidung reagieren.
Speaker: Und dann würde mir das vielleicht helfen, zu sagen, okay, ich muss dem noch ein bisschen Raum geben.
Speaker: Das wäre so mein Gedanke zum Thema KI.
Speaker: Aber im Grunde müsste man davor ja ansetzen als Führungskraft, weil das ist ja etwas, was ich kultivieren muss.
Speaker: Also ich gebe mal ein Beispiel.
Speaker: Ich habe ein Unternehmen, da haben wir uns über das Thema positives Würdigen unterhalten.
Speaker: Meine Erfahrung ist, dass Führungskräfte total gerne über Fehler sprechen.
Speaker: Weil die Haltung ist, daraus lernen wir was, da können wir besser werden.
Speaker: Okay.
Speaker: Und das ist ja erstmal völlig okay.
Speaker: Das Problem, was ich nur sehe, ist so ein emotionales.
Speaker: Wenn ich mich den ganzen Tag nur über die Dinge unterhalte, die nicht laufen, dann kann es ja passieren, dass Mitarbeitende die Idee bekommen, es würde alles nicht laufen.
Speaker: Und wenn ich die Führungskräfte dann frage, wie viel läuft denn gut, also wie viel ist okay der Arbeit, die Menschen so machen bei dir im Team, dann kommen da Zahlen zwischen 80 und 98 Prozent raus.
Speaker: Das ist ja geil erstmal, aber es gibt gar keine Momente, wo das gewürdigt wird.
Speaker: Und dann haben die etwas eingeführt, was wir bei uns im Team auch machen, dass wir über die Dinge reden, die gut gelaufen sind, wo wir irgendwie einen Erfolg haben, wo was funktioniert hat.
Speaker: Und dann haben die das aufgenommen in so ein Daily und haben dann gesagt, jeder sagt quasi, was ihm gestern Gutes, was er Gutes vollbracht hat.
Speaker: Und da gab es dann Teams in der Organisation, die machen das auch Monate später noch.
Speaker: Die haben das sozusagen kultiviert bei sich, auch über das Gute zu sprechen.
Speaker: Und da gab es andere, die haben gesagt, boah, nee, das fühlt sich irgendwie, ach so, Selbstbeweihräucherung.
Speaker: Also das war dann eher so mit Glaubenssätzen belegt.
Speaker: Auch so diese Idee, die ich von meinen Eltern, würde ich sagen, noch so gehört habe, so Eigenlob stinkt.
Speaker: Das führt jetzt ja nicht dazu, dass ich meinen Selbstwert jetzt irgendwie da herausstelle.
Speaker: Also für mich jetzt erstmal nur.
Speaker: Und darüber mit dir jetzt zu sprechen, was ich Geiles gemacht habe, das fällt mir dann mit so einer Haltung ja noch schwerer.
Speaker: Und die machen das dann nicht.
Speaker: Und das heißt, das Erste, was ich bräuchte, wäre ja,
Speaker: Also wir haben das so Räume genannt, also ich nenne das so Gesprächsformate zu etablieren.
Speaker: Also dass wir Formate haben, über die wir über die unterschiedlichen Aspekte irgendwie sprechen können.
Speaker: Und die gibt es halt oft gar nicht.
Speaker: Also da gibt es halt ein operatives Meeting und da redet man dann halt über operative Themen.
Speaker: Und wenn du dann so eine Kulturdiskussion führen willst, also die ja irgendwie so richtig kein Anfang, kein Ende hat, also da redet man ja und tauscht Perspektiven aus und führt die vielleicht zusammen und guckt, was steckt da für Gemeinsamkeiten drin.
Speaker: Aber so richtig, das, was du vorhin gesagt hast, ist irgendwie, hier ist ein Anfang und das dann das Ende.
Speaker: Das gibt es ja da gar nicht.
Speaker: Wobei ich mich halt schon frage, also man kann ja durchaus...
Speaker: also in so einem Projektmanagement, im klassischen Projektmanagement und bei der Durchführung von Projekten hat man ja schon einen Anfang und irgendwann hoffentlich auch ein Ende.
Speaker: Und ich fände es ja total toll und das war auch in meinem letzten Team so ein Punkt, wo wir uns irgendwann auch eigentlich drauf geeinigt hatten, lasst uns am Ende eines Projekts einfach mal was Gutes machen.
Speaker: Also irgendwas machen, woran wir alle Spaß haben.
Speaker: Weil man dann
Speaker: den Erfolg als Team zenebrieren kann.
Speaker: Da geht es nicht um Einzelbegrücherung, sondern die Arbeit, die geleistet wurde und die zu einem guten Ende gebracht wurde.
Speaker: Und das macht ja auch etwas mit der Haltung, mit der motivationalen Haltung gegenüber dem nächsten To-Do, das irgendwie sicherlich auch schon irgendwo anliegt und wo es schon ganz klare Projektrollenzuordnungen gibt.
Speaker: Und ich glaube, diese
Speaker: dieses absolute Abfeiern auf Erfolge ist, finde ich, was sehr, sehr Amerikanisches und wir in Deutschland sind da einfach ein bisschen anders.
Speaker: Darf man ja auch zustehen.
Speaker: Aber ich denke, es gibt trotzdem Ausdrucksweisen, vielleicht sogar integrierte Ausdrucksweisen, die dazu beitragen können, sowas in irgendeiner Form doch anzugehen.
Speaker: Weil es macht ja nachweislich was mit dem Einzelnen, mit einer ganzen Team-Dynamik, wenn man
Speaker: auch einfach mal sagen kann, yes, das hat einfach funktioniert.
Speaker: Und wir müssen nicht nur über unsere Fehler reden, sondern können auch mal uns anschauen, was einfach verdammt mal richtig gut gelaufen ist.
Speaker: Und das fände ich deswegen auch sehr erstrebenswert, wäre es, glaube ich, auch Teil der Führungsaufgabe zu überlegen, wo kriegen wir sowas unter?
Speaker: Im alltäglichen Doing.
Speaker: Einfach auch mal zu sagen, okay, und jetzt...
Speaker: ist mal Zeit für Anerkennung.
Speaker: Und zwar... Da bin ich total bei dir.
Speaker: Das muss ja zu mir passen.
Speaker: Also wir haben bei uns zum Beispiel im Format, wir haben ja ein reines Remote-Team.
Speaker: Das heißt, das ist dann gar nicht so einfach, sondern
Speaker: Event quasi zu finden am Ende von so einem Projekt.
Speaker: Und was wir vor zwei Jahren oder was eingeführt haben, ist quasi, dass wir in unserem Messenger eine Gruppe haben, Erfolge gemeinsam feiern, wo wir dann Dinge, die wir irgendwie
Speaker: gut gemacht haben, den anderen auch mitteilen können.
Speaker: Weil in so Remote Teams hast du ja das noch größere Thema, dass ich das nicht mal sehe im Alltag.
Speaker: Also dadurch, dass wir alle woanders arbeiten, erkenne ich das ja auch viel schwerer.
Speaker: Was hast du denn jetzt eigentlich gerade Gutes gemacht?
Speaker: Und du kannst mir das vielleicht beim Kaffee erzählen und ich würde sagen, hey, das hört sich ja mega geil an.
Speaker: Aber wir haben gar keinen Kaffee zusammen.
Speaker: Jetzt haben wir neu so eine Kaffee-Runde eingeführt, wo wir über eine App automatisiert Coffee-Meetings machen.
Speaker: So alle paar Wochen.
Speaker: Und im Grunde wäre das auch eine Möglichkeit, so etwas zu machen.
Speaker: Und das meine ich mit Formaten.
Speaker: Es braucht dann Formate,
Speaker: wo wir uns über solche Themen unterhalten können, die Raum dazu bieten und dieses Coffee-Palls, was wir da machen.
Speaker: Da sagen wir zum Beispiel auch, im Grunde müssen das private Themen sein oder Themen aus der privaten Sphäre.
Speaker: Also wir nicht wollen, dass das ein operatives Meeting wird, sondern da soll ich eine Pause machen.
Speaker: Ich hole mir immer ein schönes Stück Kuchen.
Speaker: Ich hatte es gestern gerade mit Lisa.
Speaker: Schön.
Speaker: Und dann mache ich mir einen schönen Kaffee dazu und dann reden wir über irgendwas, was uns dann quasi über den Weg läuft.
Speaker: Wie man das an der Kaffee-Ecke quasi auch machen würde.
Speaker: Ja, finde ich einen interessanten Gedanken.
Speaker: Ich habe jetzt auch einen sehr großen Teil meiner Tätigkeit als Personalentwicklerin bei Volkswagen geführt.
Speaker: aus dem Homeoffice herausgetätigt.
Speaker: Und ich habe angefangen als Doktoranden, da hatten wir noch sehr, sehr strenge Auflagen, auch was Zusammenkünfte anging.
Speaker: Und ich muss sagen, wir hatten auch da ein festes Meeting immer am Freitag gehabt, wo man dann irgendwie so einen Kaffee-Starter hatte, um locker ins Gespräch zu kommen.
Speaker: Und am Anfang ist mir das höllisch schwergefallen, weil dieser direkte Raum gefehlt hat.
Speaker: Und es ist doch was anderes irgendwie,
Speaker: so intuitiv in ein Gespräch reinzugehen.
Speaker: Es fehlt häufig dann auch an Gestik und Mimik, also in-time-Gestik-Mimik, da ist ja immer auch eine gewisse Verzögerung drin.
Speaker: Ich habe mich super unwohl gefühlt als Newbie.
Speaker: Und war dann heilfroh, als dann halt irgendwie wieder Bürozeiten drin waren, wo man die Leute dann auch mal kennenlernen konnte.
Speaker: Und dann war der Transfer in die digitale Welt nochmal ein ganz anderer Schlag.
Speaker: Ja, das ging dann ganz, ganz anders.
Speaker: Und jetzt nochmal ein kurzer Blick auf die Arbeit, die ich damals geschrieben habe.
Speaker: Die Masterarbeit, die hatte ich ja 2020 eingereicht und hatte da aber auf eine Kulturinitiative geschaut, die komplett präsent gedacht war, ja.
Speaker: Wir hatten im Folgeprogramm für 2020, mussten wir schon überlegen, wow, wie kriegen wir Kultur eigentlich auch im digitalen Raum vielleicht trainiert oder geübt.
Speaker: Und das war eine ziemliche Challenge.
Speaker: Und auch die Rückmeldung im Jahr 2021, da hatte ich eine Kollegin gefragt, die dann später das Role Model Programm begleitet hat, die meinte, das wurde hochambivalent abgenommen.
Speaker: Weil es ist einfach was anderes, wenn du irgendwelche Kulturgespräche beobachten
Speaker: in einem gemeinschaftlichen Raum hast, wo du vielleicht sogar noch ein Frühstück stellen kannst oder das am PC mit Kamerapflicht an, irgendwie alle noch halb verpennt, weil man morgens um neun im Homeoffice vielleicht noch vor einer halben Stunde im Bett gelegen hat, keine Ahnung.
Speaker: Das ist einfach eine andere Haltung und da kommt eine ganze
Speaker: andere Dynamik oder auch Nicht-Dynamik zum Tragen.
Speaker: Und das macht natürlich dann auch was mit solchen Aktivitäten, mit solchen Kulturaktivitäten, die auf der einen Seite sehr instruiert auch daherkommen, eigentlich was im Prozess auswirken sollen, aber wenn dieser Prozess an und für sich schon so holprig ist, weiß man manchmal auch nicht so genau, was man daran dann gewonnen hat.
Speaker: Es gibt dann wiederum andere Aktivitäten, wie ich finde, die
Speaker: durchaus ein Potenzial haben, wenn sie komplett im digitalen Raum stattfinden können.
Speaker: Ich halte es zum Beispiel für sehr viel wahrscheinlicher, dass man einen Online-Termin mal mit einer Führungskraft bekommt, als sie persönlich im Büro anzutreffen.
Speaker: Und eine Aktivität in diesem Role Model Katalog hieß Book Your Boss, wo man dann halt wirklich mal mit einer Führungskraft ins Gespräch geben konnte und über irgendein Thema seiner Wahl auch sprechen durfte,
Speaker: Und ich gebe Brief und Siegel dafür, dass das halt im echten Leben total schwierig geworden wäre.
Speaker: Da hätte man locker drei, vier Monate, je nachdem, welche Führungsebene man da jetzt erreichen möchte, warten müssen, um da einen Termin zu bekommen.
Speaker: Und hätte immer noch ein Restrisiko gehabt wahrscheinlich, dass es dann doch kurzfristig... Genau, ja.
Speaker: Wohingegen so ein Online-Meeting von 15 Minuten bookable ist, weil die Führungskraft dann weiter dem Doing nachgehen kann und dann irgendwie dann kurz vielleicht auch die Zeit hat.
Speaker: Also man muss auch da gucken, was passt.
Speaker: Was entspricht dem Kontext, was ist realisierbar und was ist vor allem für den Kontext tatsächlich hilfreich.
Speaker: Und das bedarf immer eines genauen Hinschauens und einem vernünftigen Evaluierens.
Speaker: Ja.
Speaker: Und im Grunde würde ich sagen, ist das das, was ich so unter Format formuliere.
Speaker: Also es braucht verschiedene Formate und dann kann ich auch gucken, welches Format ist digital umsetzbar, welches ist vielleicht lieber in Präsenz machbar.
Speaker: Also ich sage mal so in meinem Kontext so eine Teamentwicklung mit einem Team, die geht natürlich auch virtuell.
Speaker: Aber ich würde immer bevorzugen, die in Präsenz zu machen, weil diese Zwischentöne, die in der Pause stattfinden, die will ich ja gerade bei einem Thema wie Teamentwicklung.
Speaker: Wenn es dann um Werkzeuge geht, der Führungsarbeit von mir aus, da gibt es eine Menge Sachen, die kann man aus meiner Sicht ohne Probleme virtuell durchführen.
Speaker: Und manche kann ich sogar viel einfacher trainieren virtuell als in Präsenz.
Speaker: Und als Führungskraft müsste ich mir eigentlich die gleiche Frage stellen.
Speaker: Also so ein Coffee Paul, wie ich den gestern hatte,
Speaker: den wir da machen, der ist aus meiner Sicht digital total gut durchführbar, weil wir im 1 zu 1 sind.
Speaker: Geht da was verloren?
Speaker: Natürlich geht da was verloren, aber wie hoch wäre der Aufwand, dass wir uns für 20 Minuten irgendwo auf eine Tasse Kaffee treffen, außer wir sind wirklich permanent im gleichen Gebäude, dann wäre das vielleicht möglich.
Speaker: Aber selbst da bin ich bei dir, dann kommt irgendwas dazwischen und mich dann eine Viertelstunde irgendwo mit einer Tasse Kaffee hinzusetzen und zu sagen, ich bin kurz draußen, das gelingt mir virtuell viel einfacher, viel zuverlässiger als den Termin.
Speaker: So und dann gibt es aber andere Termine, da würde ich sagen, da ist das viel essentieller.
Speaker: Wir arbeiten zum Beispiel, vielleicht als letzter Punkt, dann würde ich zu meiner letzten Frage kommen.
Speaker: Wir arbeiten schon relativ intensiv hier mit VR.
Speaker: Das heißt, wenn wir unsere Teammeetings machen, dann finden die in der Regel im Metaverse statt.
Speaker: Wo wir dann nochmal eine andere Art von Nähe, würde ich sagen, spüren, die wir so hier in so einem Teams-Call nicht hinkriegen.
Speaker: Hier können wir operativ super schnell und super easy und super gut miteinander arbeiten, aber wenn es dann um
Speaker: Wir haben gerade so eine Art Kulturaushandlungsprozess über unsere KI-Regeln, die wir gerade diskutieren, die wir vor einem halben, dreiviertel Jahr aufgestellt haben und jetzt quasi so in so einem iterativen Prozess diskutieren.
Speaker: Und das im VR zu machen, ist aus meiner Sicht viel intensiver, als das so virtuell zu machen.
Speaker: Noch besser wäre wahrscheinlich, wenn wir im gleichen Raum sitzen würden, klar.
Speaker: Aber die Menschen in unserem Team, die leben halt über den Globus verteilt und das ist einfach eine Herausforderung, die schwierig ist.
Speaker: Du, normalerweise als Abschluss vielleicht habe ich immer eine Frage, die ich allen Führungskräften stelle.
Speaker: Und ich habe jetzt überlegt, ob ich dir die auch stelle.
Speaker: Und weiche jetzt einfach mal ab heute und würde dich fragen, ich hoffe, das überfällt dich nicht zu sehr, hast du vielleicht zu den Themen, die wir gerade so diskutiert haben,
Speaker: irgendwie ein paar Empfehlungen, ein paar Tipps für Bücher, für Podcasts, also für irgendwelche Medien, wenn sich jemand unserer ZuhörerInnen damit noch weiter beschäftigen will.
Speaker: Cool, ja.
Speaker: Also ich persönlich habe...
Speaker: Also ich würde so gerne meine Masterarbeit aber als natürlich Empfehlung reinhauen.
Speaker: Genau, weil ich da sehr viel Literatur einfach verarbeitet habe.
Speaker: Jetzt muss man natürlich wissen, die Arbeit ist jetzt auch schon wieder fast fünf Jahre alt.
Speaker: Aber so ein paar Modelle und auch, ich glaube, so grundsätzliche Aussagen zum Thema, was könnte eigentlich wichtig sein für die Führung, glaube ich, sind da drin und haben nach wie vor eine
Speaker: gewisse Aussagefähigkeit und sind noch immer von Belangen.
Speaker: Kann ich die denn mit reinpacken?
Speaker: Ja, die ist freigegeben bei Tiritisch.
Speaker: Dann packe ich die mit in die Shownotes.
Speaker: Dann habt ihr ausgesuchte Themen und auch eine Literaturliste von Sevier in den Shownotes.
Speaker: Super.
Speaker: Genau, und dann, ja, Podcasts fallen mir jetzt so spontan tatsächlich nicht ein, aber das liegt vor allem daran, dass ich gerade eher gedanklich oder mich stärker mit den Themen New Learning and Learning and Development befasse und das sozusagen eher in meinem, ich sag mal, Themenspektrum unterwegs ist oder im Fokus steht.
Speaker: Ja.
Speaker: Ja, ich denke, man tut schon mal was Gutes, wenn man sonst, also jenseits der klassischen Management-Literatur sich auch nochmal, also ich habe ja so ein paar, ein bisschen Name-Dropping gemacht, was die Kulturwissenschaftler auch angeht, also so ein Rehat Hofstede, der sich viel mit Kultur auseinandergesetzt hat.
Speaker: den kann ich schon arg auch ans Herz legen.
Speaker: Aber ansonsten würde ich fast erstmal generalistisch auf die Masterarbeit verweisen.
Speaker: Genau, das machen wir.
Speaker: Wir packen euch in die Shownotes noch ein, zwei von den Namen rein, die Sylvia hat fallen lassen.
Speaker: Silvia, dann danke ich dir für den wunderbaren Austausch aus dieser, sagen wir mal, vielleicht eher ein bisschen wissenschaftlicher geleiteten Perspektive und freue mich auf ein, wie auch immer, geartetes Wiedersehen.
Speaker: Danke für deine Zeit.
Speaker: Mach's gut, Norman.
Speaker: Ciao.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.
