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#61 Sinnstiftung | Aushandlungsprozesse |Fehlertoleranz Interview mit Sylvia Schweigler-Zitko
49 Plays9 months ago
🎙 Podcastfolge:
Führen mit Herz und Verstand
In dieser Folge spricht Normen Ulbrich mit Sylvia Schweigler-Zitko – Kulturwissenschaftlerin, Doktorandin bei der Volkswagen Group Academy und Mitgründerin des Vereins Elatia e.V. – über werteorientierte Führung, gelebten Kulturwandel in Konzernen und die Rolle von Selbstreflexion in der Führungskräfteentwicklung.
Sylvia gibt Einblicke in ihre ausgezeichnete Masterarbeit zu einem Führungskräfteprogramm bei VW, reflektiert ihre eigene Lernreise und zeigt, wie Werte, Fehlerkultur und Partizipation Führung in Zeiten ständiger Veränderung neu prägen können.
🔎 Themen dieser Folge:
• Warum werteorientierte Führung mehr ist als ein Poster im Flur
• Wie Fehleranalysen Innovation ermöglichen – und nicht lähmen
• Selbstreflexion als Schlüsselkompetenz für zukunftsfähige Führung
• Aushandlungsprozesse und kultureller Wandel in Organisationen
• Wie Sylvia Lernen, Forschung und gesellschaftliches Engagement verbindet
🎧 Jetzt reinhören:
Du findest den Podcast überall, wo es Podcasts gibt – z. B. auf Spotify, Apple Podcasts, Deezer oder direkt unter
Links:
Sylvia Schweigler-Zitko auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/sylvia-w-schweigler-zitko-27b509114/
Wer mehr Informationen zu Sylvias Masterarbeit erhalten möchte, kann sich gerne direkt mit ihr in Verbindung setzen. Der direkte Austausch lohnt sich – insbesondere für alle, die an Führungskräfteentwicklung, Kulturwandel und werteorientierter Praxis interessiert sind.
- Bass, Bernard M. & Avolio, Bruce J. (1993): Transformational leadership and organizational culture. In: Public administration quarterly, S. 112-121. Online im Internet unter:http://www.communica-tioncache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/transformationalleadershipandorganizationalcul-ture.pdf (oldy but goldy)
- Becker, Joachim H. & Pastoors, Sven (2019): Führungskompetenz. In: Pastoors, Sven / Becker, Joachim H. / Ebert, Helmut, & Auge, Michelle (Hrsg.): Praxishandbuch werteorientierte Führung: Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte im 21. Jahrhunder
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Transcript
Einleitung und Digitalisierung der Unternehmenskultur 2020
00:00:00
Speaker
Wir hatten im Folgeprogramm für 2020, mussten wir schon überlegen, wie kriegen wir Kultur eigentlich auch im digitalen Raum vielleicht trainiert oder geübt.
00:00:09
Speaker
Und das war eine ziemliche Challenge.
00:00:13
Speaker
Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab.
00:00:19
Speaker
Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20%.
00:00:26
Speaker
Doch die Frage lautet, wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen?
00:00:33
Speaker
Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn- und menschenorientierte Führung.
00:00:40
Speaker
Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat.
Vorstellung des Podcasts und der Teilnehmer
00:00:46
Speaker
Ich bin Norm Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand.
00:00:54
Speaker
Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
00:00:59
Speaker
Sie steht für eine neue Generation von Personalentwicklung, forschend, gestaltend und zutiefst wertbasiert.
00:01:06
Speaker
Ihr Herz schlägt für sinnvolle Lernprozesse, für Haltung in Führung und für die Frage, wie echte Veränderung gelingt.
00:01:14
Speaker
Nach Stationen in Kulturwissenschaft, Bildungsarbeit und Change-Kommunikation bringt sie heute ihre Expertise bei der Volkswagen Group Academy ein.
00:01:23
Speaker
Dort forscht sie als Doktorandin zur selbstgesteuerten Lernen in digitalen Lernumgebung.
00:01:28
Speaker
Praxisnah, systematisch und mit Leidenschaft für Menschen in Bewegung.
Silvia Schweigler-Zitkos Einfluss und Projekte
00:01:34
Speaker
Besonders ins Licht rückte ihre Arbeit durch die Auszeichnung mit dem Ehrensenator Westermann-Preis 2024 für ihre Masterarbeit über ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, das Kulturwandel durch werteorientierte Führung erlebbar macht.
00:01:48
Speaker
Neben ihrem Beruf engagiert sie sich mit Herzblut für den gemeinnützigen Verein Elatia, den sie 2020 mitgegründet hat, um Bildungszugänge für Maasai-Kinder in Tansania zu schaffen.
00:02:02
Speaker
Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
00:02:04
Speaker
Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
00:02:06
Speaker
Silvia Schweigler-Zitko.
00:02:08
Speaker
Hallo, Norman.
00:02:08
Speaker
Hi.
00:02:08
Speaker
Oh, schön.
00:02:13
Speaker
Vielen Dank für diese schöne Anmoderation.
00:02:17
Speaker
Sehr gern.
00:02:17
Speaker
Schön, dass du heute da bist, Silvia.
00:02:19
Speaker
Ich freue mich auf ein spannendes Gespräch, einen spannenden Austausch.
00:02:24
Speaker
Heute mal eher aus so einer wissenschaftlichen Perspektive.
00:02:28
Speaker
Das finde ich ganz spannend.
00:02:30
Speaker
In der Regel habe ich ja Führungskräfte, GeschäftsführerInnen hier.
00:02:37
Speaker
Ich hatte auch schon Politiker da.
00:02:40
Speaker
Fand ich auch ganz spannend.
00:02:40
Speaker
Bundestagsabgeordneten.
00:02:43
Speaker
Und heute mit dir, wenn man so will, die erste Wissenschaftlerin.
00:02:48
Speaker
Also nochmal eine andere Perspektive auf dieses spannende Thema Führungskräfteentwicklung oder Führung vielleicht sogar ganz allgemein.
00:02:58
Speaker
Seve, aber bevor wir über Führung und Veränderung sprechen, möchte ich gern mit dir an einen Ort gehen, möchte ich gern mitnehmen oder vielmehr möchte ich, dass du mich mitnimmst, nämlich nach Remiti und zwar zu der Schule in Tansania, die du mitgegründet hast.
00:03:15
Speaker
Was hat dieser Ort mit dir gemacht?
00:03:18
Speaker
Was hast du dort vielleicht auch über Wirkung und Verantwortung gelernt, was du heute auch in die Arbeit oder deine Gedankenwelt mit Führungskräften so hineinträgst?
00:03:33
Speaker
Zuallererst muss ich sagen, ich habe selber ostafrikanische Wurzeln.
00:03:38
Speaker
Meine Mama kommt aus Kenia.
00:03:40
Speaker
Ich habe es aber bisher noch nicht geschafft, nach Tansania zu reisen.
00:03:43
Speaker
Das heißt, ich habe 2020 einen Verein gegründet für eine Schule,
00:03:48
Speaker
die ich bis heute im Grunde nur durch Videocalls, direkten Austausch mit den Leuten vor Ort und vor allem aus Bildern kenne oder Videoaufnahmen.
00:04:01
Speaker
Aber ich habe ein ganz klares Anliegen, das ich mit dieser Schule natürlich auch verbinde.
Bildungsinitiativen für die Maasai-Gemeinschaft
00:04:07
Speaker
Tansania ist ein
00:04:10
Speaker
total spannender Start.
00:04:12
Speaker
Und das Gute ist, dass in Tansania Bildung eigentlich etwas ist, was für jeden zugänglich ist in der Primary School, also von der Primary School bis in die Secondary School.
00:04:22
Speaker
Es ist aber immer noch so, dass bestimmte Menschengruppen, insbesondere die der Maasai, strukturell ganz schön benachteiligt sind, weil sie so ein halbnormadisches Leben führen und eher in der Peripherie
00:04:38
Speaker
Und die Schule, die wir unterstützen, die gab es schon vorher, die ist in den 2000ern entstanden von einem Verein, Marpet, der sich vor Ort gegründet hat, ein Maasai-Verein, wo sich Menschen, die selber gar nicht so wahnsinnig gut ausgebildet waren, gedacht haben, es kann nicht sein, dass unsere Kinder so strukturell benachteiligt sind und die haben diese Schule gebaut.
00:05:02
Speaker
Und mich hat das total fasziniert, dass eine ältere Generation an der Stelle Verantwortung trägt für eine Jüngere und denen halt die Möglichkeit geben möchte, selber zu entscheiden.
00:05:12
Speaker
Wollen wir dieses traditionelle Leben sozusagen fortführen oder möchten wir auch woanders hin?
00:05:18
Speaker
Und dieser Gedanke hat mich total fasziniert und motiviert, diese Schule mit auszubauen und auf Stand zu bringen, infrastrukturell gut anzubinden.
00:05:30
Speaker
Und das machen wir mit Eladia.
00:05:32
Speaker
Wie viele Mitglieder hat euer Verein?
00:05:34
Speaker
Wir sind gerade acht aktive Personen im Verein.
00:05:41
Speaker
Und wir haben uns darauf schon, also es war eine bewusste Entscheidung, dass die Mitgliederzahl klein zu behalten, damit wir halt schnell agieren können.
00:05:51
Speaker
Wir haben uns eher darauf spezialisiert, dann einen größeren Förderkreis aufzubauen und da dann gut zu informieren.
00:05:58
Speaker
Aber genau, aktive Mitglieder...
00:06:02
Speaker
oder die aktive Mitgliederzeit des Berufsgleichheiten.
00:06:03
Speaker
Okay.
00:06:06
Speaker
Ich habe selber mal so einen Förderverein an der Schule meines Sohnes gegründet.
00:06:13
Speaker
Allein deshalb genießt, also innerlich natürlich auch, aber auch da genießt eure Arbeit meinen größten Respekt, weil das ja doch ein bürokratischer Aufwand ist, allein diese Vereinsstruktur da irgendwie am Laufen zu halten.
00:06:29
Speaker
Das habe ich seinerzeit wirklich unterschätzt.
00:06:33
Speaker
Ich habe gerade daran gedacht, Tansania, wo du so drüber gesprochen hast, ich hatte zwei Gäste vom Obstalsbom da, den Bodo Jansen und auch Mirko.
00:06:47
Speaker
Und ich glaube, die haben auch ein Projekt in Tansania gemacht.
00:06:52
Speaker
so ein Projekt, was die fördern.
00:06:55
Speaker
Also vielleicht gibt es da irgendwie Synergien oder was, die ihr nochmal heben könnt.
00:07:02
Speaker
Finde ich auf jeden Fall mega spannend.
00:07:05
Speaker
Und Stichwort Wirkung und Verantwortung.
00:07:08
Speaker
Du hast für dich das eine mitgenommen, dass Ältere sozusagen Jüngeren das Angebot machen, selbst entscheiden zu können.
00:07:18
Speaker
Genau.
00:07:20
Speaker
Also über Bildung letztendlich eine Form der Selbstbestimmung auch zu haben, was als nächstes kommt.
00:07:28
Speaker
Weil sonst sind, ich sage mal, so traditionelle Lebensweisen häufig sehr klar vorgestaltet.
00:07:34
Speaker
Und aus meiner Perspektive ist Bildung halt ein ganz wesentlicher Schlüssel in unserer Gesellschaft des 21.
00:07:40
Speaker
Jahrhunderts auch grundsätzlich.
00:07:43
Speaker
mündig selbst entscheiden zu können, was ist der nächste Schritt.
00:07:47
Speaker
Und bei solchen Themen wie Grundausbildung, Primary School ist ja im Grunde das, was wir hier als Grundschule verstehen, das muss drin sein, um sich in dieser Welt, in dieser Bunny-Welt irgendwie bewegen zu können.
00:08:01
Speaker
Und in einer sehr internationalisierten Welt.
00:08:05
Speaker
Das muss ich meinem Sohn noch mal zu hören geben.
00:08:10
Speaker
Ja, es ist ein Privileg.
00:08:12
Speaker
Schulische Bildung ist ein ganz wichtiges Privileg, das wir, glaube ich, in unserer westlichen Gesellschaft manchmal so ein bisschen ausblenden.
00:08:20
Speaker
Ja, genau.
00:08:20
Speaker
Das würde er auf keinen Fall sagen, dass das ein Privileg ist.
00:08:24
Speaker
Sondern eher, ich weiß nicht, eine Strafe ist vielleicht zu hart.
00:08:27
Speaker
Aber...
00:08:28
Speaker
Genau, aber da sind wir vielleicht sogar inhaltlich irgendwie schon ein bisschen beim Thema, weil im Grunde funktioniert ja jede Art von Lernen und das ist bei Führungskräften ja kein Deut anders, also nicht gegen den Willen.
00:08:44
Speaker
Und das ist vielleicht dann auch dieser krasse Unterschied, den du in Tansania beobachtest, wo Menschen sozusagen
00:08:53
Speaker
wahrscheinlich viel stärker oder viel häufiger oder viel besser beobachtbar irgendwie nach dem Streben, was halt nicht normal ist, nämlich Bildung.
00:09:04
Speaker
Und hier ist Bildung sozusagen irgendwie gesetzt, es gibt Dinge.
00:09:10
Speaker
Zwang ja letztlich auch dazu, die Schule neun Jahre zu besuchen.
00:09:14
Speaker
Und damit verändert sich dann auf einmal irgendwie dieses, was will ich und was will ich nicht.
00:09:20
Speaker
Also bei Kindern, die sind natürlich noch im Entwicklungsstadium, aber im Grunde erlebe ich das regelmäßig auch in Führungskräfteentwicklungsprogrammen.
Lernkultur und Führungskräfteentwicklung bei Volkswagen
00:09:30
Speaker
Da gibt es eine Gruppe von Menschen, die hat total Bock, sich weiterzuentwickeln und zu lernen.
00:09:36
Speaker
Und dann gibt es aber auch eine Gruppe, die hat eher die Idee, das weiß ich ja irgendwie alles schon, ist ja nichts Neues, mache ich ja auch jeden Tag, kann ich.
00:09:48
Speaker
Also vielleicht so ein bisschen Dunning-Kruger-Effekt mäßig an manchen Stellen.
00:09:56
Speaker
Genau und das ist ja so dieses Spannungsfeld und im Grunde hast du, wenn ich das richtig verstanden habe, ja an deiner Arbeit, die auch primiert wurde, hast du ja dieses Spannungsfeld ein Stück weit auch untersucht.
00:10:09
Speaker
Also wie weit wirkt Personalentwicklung auf die oder dieses Führungskräfteentwicklungsprogramm auf die Veränderung oder wie weit verändert ist Verhalten so vielleicht?
00:10:23
Speaker
Ja, da würde ich tatsächlich sagen, nicht ganz.
00:10:26
Speaker
Denn was ich mir angeguckt habe, ist ein Führungskräfteprogramm, das ausgerollt wurde in der Volkswagen-Welt, wo letztendlich Führungskräfte dazu aufgerufen werden und auch verpflichtet wurden, konkrete Aktivitäten umzusetzen, die einen Mehrwert stiften sollen im Sinne der Werteorientierung.
00:10:46
Speaker
Volkswagen hat sogenannte Konzerngrundsätze auf den Weg gebracht,
00:10:52
Speaker
woran entlang das Arbeiten in dieser Organisation stattfinden soll und es soll vorgelebt werden.
00:11:01
Speaker
Und dieses Führungskräfteprogramm, Role Model Program, sollte das mitunter unterstützen, dass das halt tatsächlich in die Praxis kommt.
00:11:12
Speaker
Was ich dabei gemacht habe, war, dass ich mir angeguckt habe, okay Leute, ihr habt da jetzt ein schönes Programm entwickelt,
00:11:18
Speaker
aber matcht das überhaupt mit den theoretischen Erkenntnissen, die wir dazu haben?
00:11:22
Speaker
Also ich habe erst mal gecheckt, stimmt das eigentlich?
00:11:24
Speaker
Also kann man damit überhaupt etwas erreichen?
00:11:26
Speaker
Das war mein erster Schritt.
00:11:28
Speaker
Und der zweite Schritt war, in den Programmen ist es sehr stark durchformalisiert.
00:11:36
Speaker
Also jede Aktivität ist sehr genau beschrieben.
00:11:38
Speaker
Es wird sehr genau beschrieben, was Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden machen können.
00:11:43
Speaker
Und es gibt aber eine Aktivität, eine sogenannte Wildcard-Aktivität, wo
00:11:48
Speaker
Führungskräfte selber entscheiden können, was sie eigentlich, auch wertebasiert, mit ihren Teams machen möchten.
00:11:55
Speaker
Und da bin ich genauer reingestiegen, habe 1.167 Texte gelesen aus der Volkswagen AG, also aus dem deutschsprachigen Raum.
00:12:04
Speaker
Und habe versucht zu verstehen, okay, was machen die eigentlich, wenn sie das selber interpretieren dürfen, diese Aufgabe, du sollst, was Wertebasiertes umsetzen.
00:12:14
Speaker
Genau, und die Ergebnisse, die waren schon recht interessant.
00:12:18
Speaker
Ja, also wie so eine Art, könnte man sagen, also ich weiß nicht, ob das so beabsichtigt war, aber wie so eine Art Transferaufgabe.
00:12:26
Speaker
Ja, im Grunde eine Transferaufgabe und eine bewusste Flexibilisierung.
00:12:33
Speaker
Genau, das habe ich verstanden, diese Flexibilisierung.
00:12:35
Speaker
Aber so mein Gedanke war gerade, wenn du das überprüft hast, ist es ja wie ein Transfer.
00:12:42
Speaker
Also schaffe ich es, das, was ich davor sehr starr, hast du gesagt, irgendwie vermittelt bekommen habe, gelernt habe, an Verhaltensweisen, an Ideen irgendwie erfahren habe,
00:12:52
Speaker
schaffe ich das dann zu transferieren in etwas Neues, was ich mir selbst überlege?
00:12:57
Speaker
Exakt, ja, genau.
00:12:58
Speaker
Okay, ja, okay.
00:13:00
Speaker
Also danach habe ich halt auch Ausschau gehalten natürlich.
00:13:03
Speaker
Wenn du von wertebasierter Führung redest, was heißt das für dich?
00:13:09
Speaker
Oder was heißt das vielleicht aus einer wissenschaftlichen Perspektive?
00:13:13
Speaker
Also aus wissenschaftlicher Perspektive werden unter Vorbildlichkeit unterschiedliche
00:13:21
Speaker
Aspekt wichtig.
00:13:24
Speaker
Ich hatte das in meiner Arbeit anhand von acht Merkmalen erarbeitet, die da lauteten einmal, was heißt eigentlich Vorbildfunktion?
00:13:34
Speaker
Es gibt ja gerade so Vorbildforschung, die sich damit auseinandersetzt.
00:13:39
Speaker
Und wir sprechen oder im Rahmen dieser Programmatik ging es vor allem darum, etwas Nachahmenswertes irgendwie zu schaffen.
00:13:48
Speaker
Also
00:13:49
Speaker
im Grunde sowas wie Leading by Example an den Start zu bringen.
00:13:54
Speaker
Das heißt, man muss oder die Führungskraft sollte es schaffen, auf Basis ihrer persönlichen Fähigkeiten, was Reflektionsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, auch konkreten sozialen Kompetenzen angeht, ja, im Grunde etwas anzutriggern, was Menschen als vorbildlich und erstrebenswert nachahmungswürdig empfinden.
00:14:17
Speaker
Und das ist
00:14:19
Speaker
gilt es in irgendeiner Form durch konkretes Handeln zu erreichen.
00:14:23
Speaker
Ein weiterer Aspekt ist der Aspekt der Sinnstiftung.
00:14:29
Speaker
Wie kann man möglichst Menschen dazu bringen, etwas zu tun, indem man möglichst konkret herunterbricht, warum etwas sinnvoll ist.
00:14:39
Speaker
Da geht es darum, eine Vision vernünftig zu erklären, Dinge verständlich herunterzubrechen.
00:14:47
Speaker
Und weitere Aspekte, die ich damals erarbeitet habe, waren dann sowas wie Vielfalt fördern.
00:14:54
Speaker
Wir wissen aus diversen wissenschaftlichen Studien, dass mehr Perspektivität Kreativität fördert und auch letztendlich die Innovation voranbringt, wenn eine Führungskraft das ernst nimmt, wahrnimmt und auch als Basis nutzt für Führung, haben wir da, glaube ich, eine sehr gute Ausgangsbasis, um auch hier zu
00:15:15
Speaker
einen besonderen Wert voranzubringen.
00:15:18
Speaker
Ebenso betrifft das so Themen wie Fehlertoleranz.
00:15:24
Speaker
Ich weiß, dass diese Thematik durchaus auch, wie sagt man, in so einem Spannungsfeld liegt.
00:15:34
Speaker
Also man kann jeden Fehler extrem halten.
00:15:37
Speaker
Es gibt ja, ich weiß leider nicht mehr, wo ich das aufgeschnappt habe, aber wenn man das auf eine Skala bemisst, gibt es ja Fehler, die
00:15:45
Speaker
wirklich vermeidbar sind, die es gilt, wirklich den aus dem Weg zu gehen.
00:15:51
Speaker
Und dann gibt es welche, die sind einfach komplexitätsbedingt da.
00:15:54
Speaker
Die sollte man zwar vermeiden, sie kommen aber vor.
00:15:57
Speaker
Und da ist es wichtig, die Fehleranalyse zu machen.
00:15:59
Speaker
Und dann gibt es solche Fehler, die intelligent sind.
00:16:03
Speaker
Bei der Prototypenfindung zum Beispiel ist
00:16:05
Speaker
durchaus mit einkalkuliert sind, um jetzt wirklich den nächsten Innovationssprung zu geben.
00:16:10
Speaker
Das ist quasi das, was die Tech-Branche gerade
Fehleranalyse und Innovationskraft
00:16:14
Speaker
tut.
00:16:14
Speaker
Also ich habe das letztens gerade gelesen, dass die Weltraumunternehmen wie SpaceX oder es gibt jetzt auch ein deutsches Unternehmen, die in Skandinavien, glaube ich, eine Rakete testen, die sozusagen geil finden, wenn die explodiert.
00:16:32
Speaker
und das auch einkalkuliert haben.
00:16:34
Speaker
Also die haben dann direkt drei gebaut und haben gesagt, also zwei, vielleicht alle drei, werden beim Start oder kurz danach explodieren und was wir erhalten, sind dann Daten, unheimlich viele Informationen und aus denen lernen wir und lassen das in den nächsten Start mit einfließen.
00:16:51
Speaker
Genau, ja.
00:16:55
Speaker
Oder auch, ich weiß nicht, kennst du die Geschichte oder die Entstehungsgeschichte der Post-its?
00:17:01
Speaker
Also Post-its ist so etwas, was ich halt wirklich tagtäglich noch zu sagen habe.
00:17:07
Speaker
Also in den 1970er-Jahren gab es ein Unternehmen, das wollte eigentlich so einen Superkleber erstellen.
00:17:12
Speaker
Und da war jetzt aber ein Produktionsfehler passiert.
00:17:14
Speaker
Und dann ist das halt so ein Stack-Up.
00:17:16
Speaker
Also es ist ein Kleber geworden, der eigentlich gar nicht so gut hält.
00:17:21
Speaker
Abnehmbar ist dann noch eine gewisse Klebfähigkeit, wo es sich bringt.
00:17:26
Speaker
Und die Idee hatte ein Kollege oder Berichter,
00:17:30
Speaker
Diesen Vorfall hatte ein Kollege im Hinterkopf, als der sich dann in seinen Chor gestellt hat und gemerkt hat, seine Zettelagen fällt ständig auseinander, wie ärgerlich und hat sich dann an diesen Produktionsfehler erinnert und
00:17:41
Speaker
dann zehn Jahre später die Posts auf den Markt zu bringen, was damit einen sehr intelligenten Marketingtrick dann schön kommuniziert wurde und heutzutage ist es ja gar nicht mehr wegzudecken.
00:17:54
Speaker
Also wie wir googeln ja auch einen Begriff oder Tempo, einfach eine Marke, die so gesetzt ist, dass das der Begriff ist.
00:18:01
Speaker
Ja, genau, ganz genau.
00:18:03
Speaker
Also
00:18:05
Speaker
Und ja, ich finde, das ist aber auch eine sehr schöne Geschichte dafür, dass Fehler oder vermeintliche Fehler auch was ganz Neues auf den Weg bringen können.
00:18:13
Speaker
Und das, glaube ich, im Blick zu behalten als Führungskraft kann erstens dazu beitragen, manche Dinge nicht ganz so tragisch und so existenziell zu sanktionieren, sondern vielleicht darin auch, ja, was Neues zu entdecken.
00:18:30
Speaker
Und ich glaube, wenn das tatsächlich auch ein Punkt ist, der als Wert gilt,
00:18:35
Speaker
angenommen wird, eine Federtoleranz irgendwie zu üben und vielleicht auch einen neuen Blick auf vermeintliche Fehler zu werfen, dann hat man da, glaube ich, auch eine ganz tolle Ressource im Sinne der Innovation.
00:18:47
Speaker
Genau.
00:18:48
Speaker
Das ist halt im Umsetzen,
00:18:53
Speaker
ist das halt gar nicht so einfach.
00:18:55
Speaker
Also da quasi auch die Themen, die man dann vielleicht mit dem Fehler hat, die bei sich zu lassen und die quasi dann nicht rauszugeben, sondern zu gucken, was können wir daraus lernen.
00:19:10
Speaker
Also würde ich so auch aus meinem...
00:19:14
Speaker
Selbst erleben als Führungskraft, würde ich sagen, da gibt es mal Momente, da gelingt mir das.
00:19:19
Speaker
Und dann gibt es aber auch Momente, da gelingt mir das nicht.
00:19:22
Speaker
Also da, ich finde diese Fehleranalyse, von der du gesprochen hast, vielleicht findest du die noch.
00:19:26
Speaker
Die könnten wir in den Shownotes noch mit zur Verfügung stellen, wenn es da irgendwas zu gibt.
00:19:32
Speaker
Die finde ich ganz gut.
00:19:33
Speaker
Also den Fehler vielleicht sogar ein Stück weit zu unterscheiden.
00:19:38
Speaker
Ja.
00:19:41
Speaker
Weil ich nutze manchmal so diese Idee, dass quasi ein Fehler erst dann ein Fehler ist, wenn das zweite Mal passiert.
00:19:51
Speaker
Und...
00:19:53
Speaker
Also im Grunde mag ich das, weil es natürlich sehr stark vereinfacht.
00:19:56
Speaker
Und ich habe auch ein Unternehmen, was ich begleite, die haben dann einen anderen Begriff für diesen ersten Fehler quasi gefunden in ihrer Organisation.
00:20:07
Speaker
Also die sagen, wenn etwas das erste Mal falsch gemacht wird, dann ist es quasi kein Fehler, sondern ein Fehler ist es erst, wenn das Gleiche ein zweites Mal falsch gemacht wird, weil wir dann halt nichts daraus gelernt haben aus diesem ersten Mal.
00:20:21
Speaker
Und das finde ich so von der Haltung ganz schön.
00:20:25
Speaker
Aber wahrscheinlich ist diese Unterscheidung, von der du auf dieser Skala gesprochen hast, vermutlich dann, wenn man da ein bisschen tiefer eintaucht, noch hilfreicher, um dann zu gucken, was ist es für ein Fehler und ist das einen, den wir jetzt analysieren sollten?
00:20:45
Speaker
Weil das ist ja nicht per se schlecht, aber
00:20:50
Speaker
Also jeden Fehler zu analysieren, ist wahrscheinlich auch viel zu zeitaufwendig in der heutigen Zeit.
00:20:56
Speaker
Und das ankommen zu können, das fände ich schön.
00:21:01
Speaker
Ja, also ich glaube, deswegen hat mich dieses Schema auch so fasziniert, weil häufig, also manchmal ist es ja wirklich so, dass es relativ schnell geht, dann auch so ein Fehler, das war komplett vermeidbar, weil dafür haben wir eigentlich schon Lösungen entwickelt, zu sagen, hey, keine Ahnung, woran das jetzt gescheitert ist.
00:21:19
Speaker
Und dann einfach da schon mal diese Unterscheidung vornehmen zu können, wo lohnt es sich jetzt wirklich nochmal in eine tiefe Analyse zu gehen, vorzunehmen.
00:21:30
Speaker
Ich finde, da hilft diese Skala schon mal.
00:21:32
Speaker
Manchmal nimmt man sich nur nicht mal dafür die Zeit, das herauszufinden.
00:21:36
Speaker
War das jetzt irgendwas, was auf Basis meiner schlechten Vorbereitung passiert ist?
00:21:42
Speaker
Oder ist das etwas, womit wir einfach nicht rechnen konnten?
00:21:46
Speaker
Genau, und es ist vielleicht auch ein Fehler, der sozusagen einfach passiert ist, weil irgendwer nicht an den Prozess gedacht hat, den wir dafür hinterlegt haben.
00:21:55
Speaker
Also auch da muss man ja ehrlicherweise sagen, nur weil wir alles definiert haben, heißt das ja noch lange nicht, dass wir uns alle an alles halten.
00:22:03
Speaker
Ganz richtig.
00:22:07
Speaker
Okay, finde ich ganz spannend.
00:22:12
Speaker
Diese sieben Punkte, hast du gesagt, sind das, Merkmale werteorientierter Führung und dieses Thema, ich mag diesen Begriff, den du da gewählt hast, Vorbildlichkeit gewährleisten.
00:22:22
Speaker
Ich habe so einen...
00:22:24
Speaker
In meiner Führungsphilosophie, wenn man so will, habe ich so einen Führungs-V, nenne ich das.
00:22:31
Speaker
Und das sind die vier Vs, die aus meiner Sicht eine gute Führungshaltung ausmachen.
00:22:41
Speaker
Und das ist quasi Vertrauen.
00:22:45
Speaker
Verantwortung und Vorbild.
00:22:48
Speaker
Also diese drei Vs. Und dieses Vorbild mag ich, wie du es hier beschrieben hast, diese Vorbildlichkeit gewährleisten.
00:22:57
Speaker
Weil im Grunde geht es ja nicht darum, Erster im Büro zu sein und Letzter im Büro zu sein.
00:23:05
Speaker
Das ist ja nicht mein Verständnis vom Vorbild, sondern...
00:23:08
Speaker
Da geht es ja eher um andere Themen, aber die sind dann im Detail, finde ich, gar nicht so einfach zu fassen.
00:23:15
Speaker
Und da finde ich das vom Wording her, mag ich das, dieses Vorbildlichkeit gewährleisten.
00:23:19
Speaker
Etwas, was irgendwie nachahmenswert ist.
00:23:22
Speaker
Ja.
00:23:23
Speaker
Ja, und man muss ja auch immer sagen, also ich finde, da liegt ja auch eine gewisse Bürde drauf, stets und ständig vorbildlich zu sein.
00:23:33
Speaker
Weil am Ende des Tages sind ja Führungskräfte auch Menschen und Menschen.
00:23:37
Speaker
haben dann auch mal ihre Momente, wo sie vielleicht explodieren, keine Ahnung, und dann halt nicht mehr ihre hohen, vielleicht sonst hohen Standards der sozialen Interaktion halten können.
00:23:51
Speaker
Aber dann ist halt wahrscheinlich an der Stelle die Frage der Vorbildlichkeit, wie gehe ich am Ende damit um und wie kann ich an der Stelle nahbar und sehr erlebbar machen, wie
00:24:05
Speaker
eigentlich meine Haltung dazu ist.
00:24:08
Speaker
Oder auch, dass Mitarbeitende den Unterschied erkennen.
00:24:14
Speaker
Ich habe das auch manchmal, wenn ich zu viel zu tun habe, wenn ich zu voll bin mit Arbeit, dass ich dann dünnhäutiger werde.
00:24:28
Speaker
Dann fällt es mir natürlich viel schwieriger, all das zu leben, was ich leben möchte und was ich auch wertvoll finde.
00:24:35
Speaker
Und dann komme ich ja viel dichter quasi an meine Kernpersönlichkeit heran.
00:24:41
Speaker
Und da sind vielleicht auch Verhaltensweisen drin, von denen ich weiß, dass die nicht richtig sind im Umgang mit dir von mir aus.
00:24:50
Speaker
Aber die ich dann trotzdem lebe, weil ich eher in so einen Automatismus gerate.
00:24:56
Speaker
Und da ist dann, würde ich sagen, da wäre dann die Frage...
00:25:00
Speaker
Vorbildlichkeit, also lasse ich das dauerhaft mit mir geschehen oder erkenne ich das?
00:25:06
Speaker
Also das ist vielleicht ein schönes nächstes Thema, auf das ich gleich komme.
00:25:12
Speaker
Also reflektiere ich mich an der Stelle und kann mich, und da sind wir auch bei Fehlerkultur, was du sagtest, kann ich mich dafür vielleicht auch entschuldigen oder kann ich vielleicht auch eine Erklärung dafür geben, warum das so war und dass das nicht richtig war, was ich da gemacht habe.
00:25:28
Speaker
Absolut.
00:25:29
Speaker
Weil du hast ja in deiner Arbeit auch geschrieben, also mehrfach, von diesem Raum für Selbstreflexion.
00:25:39
Speaker
Ja.
00:25:41
Speaker
Warum ist das aus deiner Sicht, also Selbstreflexion, ich teile das zu 100 Prozent.
00:25:45
Speaker
Ich habe auch vor wenigen Wochen gerade ein Buch dazu rausgegeben.
00:25:53
Speaker
Das Leadership Playbook, wir packen das mal mit in die Shownotes.
00:26:00
Speaker
Das ist quasi ein Journal, was wir entwickelt haben, wo wir einer Führungskraft über ein Jahr lang,
00:26:08
Speaker
Selbstreflektionsangebote machen, also in so einer Wochenreflektion, Monatsreflektion, um immer wieder die Führungshaltung zu reflektieren.
00:26:16
Speaker
Das ist für uns quasi ein Tool, was bei den Führungskräfteentwicklungsprogrammen parallel mitlaufen soll.
00:26:23
Speaker
Und warum ist das aus deiner Sicht so ein entscheidender Wirkfaktor, Selbstreflektion?
Kernkompetenzen in der Führung
00:26:29
Speaker
Also Selbstreflexion ist eine, finde ich, ganz zentrale Fähigkeit, einfach auch, um in diesem Leben zu bestehen, ganz stumpf, weil wir handeln relativ viel in unserem Leben, bewusst oder unbewusst, und wirklich, ich sag mal, eine Zielausrichtung, dem Ganzen eine Zielausrichtung geben kann erst dann erfolgen, wenn irgendeine Form der Reflexion, also eine Wiederbetrachtung des Erfolgten stattfindet.
00:26:59
Speaker
Und wenn diese Nochmalbetrachtung, diese Retrospektive, diese Rückschau, die man dann letztendlich tut, nicht erfolgt, kann man auch seine Handlung nicht verändern oder anpassen, um letztendlich ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
00:27:14
Speaker
Also ich denke, dass das Thema Reflexion für unser Handeln, und zwar unabhängig von Rang und Status, eine ganz wesentliche Fähigkeit ist, um
00:27:28
Speaker
sinnstiftend einmal für uns als Individuum agieren zu können.
00:27:32
Speaker
Denn nur so kann ich für mich auch sowas wie einen roten Faden setzen und Dinge verstehen.
00:27:41
Speaker
Und der Mensch hat ja ein ganz hohes Bedürfnis danach, Dinge für sich verstehbar zu machen.
00:27:49
Speaker
Und das ist letztendlich auch ein absolutes Key, um Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln.
00:27:55
Speaker
Und wir sind, glaube ich, spätestens im 21.
00:27:58
Speaker
Jahrhundert in einer Situation angekommen, wo Optimierung wirklich ein Imperativ geworden ist.
00:28:05
Speaker
Und da ist Reflexion ein ganz wesentliches Momentum für.
00:28:11
Speaker
Also habe ich ja eben schon gesagt, teile ich total.
00:28:14
Speaker
Ich formuliere das tatsächlich noch, vielleicht sogar noch ein bisschen krasser den Führungskräften gegenüber, wenn ich sage, gute Führungskräfte unterscheidet von weniger guten Führungskräften zwei Dinge.
00:28:25
Speaker
Nämlich das eine ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion und das andere ist Vorbild sein zu wollen.
00:28:33
Speaker
Und ich glaube, wenn ich diese zwei Fähigkeiten habe und auch kultiviere, also
00:28:38
Speaker
stattfinden lasse, dass dann meine Führungsarbeit besser wird.
00:28:45
Speaker
Und egal, ob ich noch andere Werkzeuge habe oder nicht, aber ich werde dann wahrscheinlich immer wieder auch zu dem Punkt kommen, dass ich sage, okay, hier gibt es irgendeinen Anteil von mir an diesem Problem, was wir hier haben und dann, und das ist ja sozusagen das, was du sagst, dann
00:29:01
Speaker
habe ich auch die Möglichkeit, mich an der Stelle oder vielleicht auch die Bereitschaft, die Einsicht, mich an der Stelle weiterzuentwickeln und zu lernen.
00:29:10
Speaker
Und das wäre ja das, was ich bräuchte.
00:29:14
Speaker
Wobei, um nochmal die Worte auch nochmal so ein bisschen wirken zu lassen, die Notwendigkeit von Selbstreflexion ist, glaube ich, aber wirklich die, oder die,
00:29:26
Speaker
darin verortet, dass man halt wirklich Handlungen, vor allem in die Zukunft, besser steuern kann, wenn man sich dieser Fähigkeit bedient.
00:29:36
Speaker
Und das ist ein mentaler Vorgang, der sicherlich auch nicht bei jedem gleich ausgeprägt ist.
00:29:42
Speaker
Also es ist durchaus eine Fähigkeit, die muss geübt werden.
00:29:45
Speaker
Und deswegen ist es, glaube ich, auch total wichtig im Rahmen von Trainingsprozessen, dieses Ding von, was habe ich hier eigentlich getan und warum war folgendes
00:29:56
Speaker
und das andere nicht.
00:29:57
Speaker
Etwas, was man wirklich aktiv angehen kann.
00:30:01
Speaker
Es gibt für mich wenig Dinge, die einfach gottgegeben sind, wo keine Veränderung möglich ist.
00:30:08
Speaker
Aber Selbstreflexion sind mentale Vorgänge, die trainierbar sind.
00:30:13
Speaker
Und auch bei dem Thema Vorwirklichkeit, die
00:30:17
Speaker
Manchmal reicht mir dieser Begriff Vorbild sein nicht so sehr, weil wir, also es gibt auch sehr negative Vorbilder.
00:30:24
Speaker
Man muss nicht weit gucken.
00:30:25
Speaker
Also Social Media bietet noch und noch Persönlichkeiten, wo junge Leute wahrscheinlich sagen würden, boah, das ist voll das Vorbild, wo andere sagen würden, bitte nicht.
00:30:40
Speaker
Also auch diese Frage nach der Vorbildlichkeit muss ganz konkret gefüllt werden mit Werten.
00:30:47
Speaker
die dahinterstehen.
00:30:48
Speaker
Und da hilft es vielleicht an, diese anderen Aspekte, die ich in meiner Arbeit auch genannt habe, sowas wie, wir müssen fehlertolerant sein, wir müssen Vielfalt irgendwie fördern oder das als etwas Gutes erachten.
00:31:02
Speaker
Wir müssen es für etwas Vorteilhaftes erachten, Macht aufzuteilen und nicht zu konzentrieren.
00:31:11
Speaker
Das sind, finde ich, so diese, das sind die tatsächlichen Feinheiten, die dazu beitragen,
00:31:16
Speaker
darüber ins Gespräch zu kommen, was hier wirklich vorbildlich ist.
00:31:21
Speaker
Und im Grunde, das wird hier heute ein bisschen eine Bücherschau, mein erstes Buch, was ich geschrieben habe, mit meinem Freund Frank zusammen,
00:31:33
Speaker
Da geht es darum, ein Leitbild zu entwickeln, Workbook-Leitbildentwicklung.
00:31:37
Speaker
Und ein Leitbild aus meiner Perspektive hat drei Anteile, Vision, Werte, Mission.
00:31:41
Speaker
Und die Werte, so formulieren wir das, also es braucht sozusagen einen Werterahmen.
00:31:48
Speaker
Und im äußeren Werterahmen, aus unserer Perspektive, sind die vier Kardinaltugenden drin, also zumindest in unserer, ich sage mal, christlich geprägten europäischen Kultur, die,
00:32:01
Speaker
Und innerhalb dieses äußeren Rahmens, der ja im Grunde auch in unserem Rechtsstaat, in unserem Demokratieverständnis, in unserem Staatsverständnis abgebildet ist, da drin, und so ist unsere Empfehlung, entwickeln wir zehn Werte, die für uns, für unsere Organisation quasi bestimmend sind.
00:32:25
Speaker
Und im Grunde wäre das dann unser Wertemaßstab, den wir haben und der dann quasi hilft, diese Orientierung letztlich anzubieten.
00:32:38
Speaker
Also was ist jetzt Vorbild?
00:32:41
Speaker
Und wir hätten dann quasi so einen Wertemaßstab, den wir selbst entwickelt haben als Organisation und sagen, das ist uns besonders wichtig.
00:32:49
Speaker
Also Beispiel, mein bester Freund in seinem Unternehmen, die haben ein Leitbild entwickelt und da ist ein Wert drin, der heißt, ich weiß gar nicht, ob der genauso heißt, aber Fehler-Toleranz.
00:33:00
Speaker
Es geht darum, dass Fehler passieren, dass man damit umgeht.
00:33:06
Speaker
Also ist ja auch ein Punkt, den du als Wert mit aufgeführt hast.
00:33:13
Speaker
Dann ist einer Mitarbeiterin, vor ein paar Jahren war das, ist ein großer Fehler passiert.
00:33:16
Speaker
Also fünfstelliger Verlust.
00:33:19
Speaker
Man konnte den also mit einer Zahl beziffern.
00:33:23
Speaker
Und dann, und ich habe da hinterher mit ihm darüber gesprochen, dann war sozusagen die Frage, wie geht man damit um?
00:33:30
Speaker
Das ist vielleicht ein bisschen das, was ich vorhin gesagt habe.
00:33:33
Speaker
Also so bei ganz kleinen Fehlern ist das ja easy zu sagen, ja macht nichts.
00:33:37
Speaker
Aber wenn der Fehler dann irgendwie größer wird, vielleicht sogar ich eine Zahl sehe, weil da irgendein Verlust entstanden ist, dann ist es ja schwieriger einfach.
00:33:46
Speaker
Und im Grunde hat ihm dann, so hat er mir das erzählt, geholfen,
00:33:51
Speaker
sich an diesem Wert zu orientieren und sich zu überlegen, okay, wenn das da unsere Werte sind und wenn die gelten sollen in der Organisation, dann gelten die ja logischerweise auch für mich als Geschäftsführer.
00:34:03
Speaker
Und was heißt denn das jetzt für die Reaktion?
00:34:07
Speaker
Also das ist natürlich dann wahrscheinlich ein Fehler auf dieser Skala, was du vorhin erzählt hast.
00:34:12
Speaker
Den müsste ich mal analysieren, um zu gucken, wie passiert der nicht nochmal?
00:34:16
Speaker
Ja.
00:34:17
Speaker
Aber braucht es jetzt irgendeine Art von Repressalie oder von Bestrafung oder irgendwas?
00:34:28
Speaker
Und da hat er sich ganz explizit dagegen ausgesprochen, weil ihm total klar war, dass sozusagen...
00:34:35
Speaker
die Mitarbeiterin, der das passiert ist, dass dieser Fehler sozusagen die größte Strafe für sie war, den begangen zu haben.
00:34:45
Speaker
Also da braucht es gar keinen Kommentar von außen.
00:34:48
Speaker
Also es hat nicht den Eindruck, er weckt dafür, also kannte er die sehr gut, dass ihr das egal ist oder sie sagt, Mensch, ja, Mensch, wir haben ja genug Geld, also dann ist das halt weg.
00:34:59
Speaker
Sondern die war ihr größter Kritiker eigentlich an der Stelle.
00:35:02
Speaker
Ja, und das ist, finde ich, dann auch eine Stärke dann zu sagen, also diese unterschiedlichen Faktoren, die da so mit reinspielen, diese Fehleranalyse, da ist man ja im Grunde auch schon drin, die mit einzubeziehen.
00:35:16
Speaker
Also da haben wir eine Form der Empathie, die da mit reingespielt hat.
00:35:20
Speaker
Wir haben eine Form...
00:35:22
Speaker
von Kontextualisierung her, was können wir vielleicht auch über diesen Fall hinaus vielleicht lernen und Ankerpunkte setzen, um in Zukunft anders damit umzugehen.
00:35:31
Speaker
Und vielleicht haben wir tatsächlich auch die Möglichkeit, KPIs zu entwickeln, entlang bestimmter Tätigkeiten, die wir hier eigentlich durchführen.
00:35:39
Speaker
Also, wäre ja mal interessant, wie man genau auf diese Zahlen kommen ist.
00:35:45
Speaker
welche Faktoren da alle mit einbezogen wurden, vielleicht kann man dadurch halt auch eine Art von Wertigkeit und konkrete Tätigkeiten wieder überführen und dadurch auch konkrete Teilstritte stärken, die vielleicht gut gelaufen sind und halt nicht in die Negativseite gerutscht sind.
00:36:04
Speaker
Also ich finde, da gibt es schon jetzt, also wir sind ja im Grunde da jetzt schon dabei, so eine Art Mini-Fehleranalyse zu machen, aber man sieht, es gibt viele Möglichkeiten, damit umzugehen,
00:36:14
Speaker
Und da auch etwas draus zu schöpfen, was im Idealfall beim nächsten Mal dann zu einer besseren Handlungsweise beiträgt.
Integration von Werten in Unternehmen
00:36:26
Speaker
Zum Thema Werte.
00:36:27
Speaker
Die Volkswagen AG hat sich ganz bewusst dafür entschieden, jenseits von dieser Einfachverschlagwortung, Fehlertoleranz zum Beispiel, abzuweichen und Statements dahinter zu setzen.
00:36:39
Speaker
Also es gibt da insgesamt sieben Konzerngrundsätze, nennen die sich, die
00:36:45
Speaker
weil die jeweiligen Marken dann auch nochmal eigene Werte formuliert haben.
00:36:49
Speaker
Aber alles fußt auf diesen Grundsätzen.
00:36:52
Speaker
Und wenn es dann darum geht,
00:36:55
Speaker
ich sage mal, die Vielfalt als Wert zu bezeichnen haben, die für sich ausformuliert, wir leben Vielfalt.
00:37:03
Speaker
Das ist der Grundsatz.
00:37:05
Speaker
Das ist der Grundsatz, der dahinter steht.
00:37:07
Speaker
Und ich glaube, das ist auch eine sehr hilfreiche Art, Werte letztendlich kommunizierbar und irgendwie dem Ganzen ein bisschen eine Praxis auch zu verleihen, indem man da einfach mal einen Wert mit reinfügt.
00:37:19
Speaker
Was machen wir denn eigentlich damit?
00:37:20
Speaker
Ja,
00:37:23
Speaker
Ja, wir wagen Neues, ist der dritte Konzerngrundsatz.
00:37:27
Speaker
Da soll deutlich gemacht werden, wir möchten auch eine gewisse Risikobereitschaft eingehen, uns auf was anderes mal einzulassen.
00:37:38
Speaker
Und ich glaube, das kann auch dazu beitragen, dass man bei so einer Werteorientierung irgendwie eine klarere Vorstellung bekommt, wofür stehen wir hier eigentlich, was ist richtig, was ist falsch?
00:37:48
Speaker
Ja.
00:37:49
Speaker
Ja, im Grunde, so und dann bin ich auch durch, Silvia.
00:37:59
Speaker
Mein drittes Buch, auch wieder mit Frank, das ist das Neueste, was wir geschrieben haben.
00:38:03
Speaker
Da geht es um das Thema Leitbildintegration und im Grunde darum, was du gerade beschrieben hast, denn aus unserer Perspektive ist das dann ein Prozess, der stattfinden muss.
00:38:17
Speaker
Also ich kann den Wert...
00:38:20
Speaker
Und im Grunde finde ich die, jetzt beim ersten drüber nachdenken, die Idee des Konzerns clever, zu sagen, wir haben so Grundsätze und aus denen, auf denen fußend, entwickelt dann die Submarke ihre vielleicht etwas konkretisierteren Werte.
00:38:42
Speaker
weil du in Konzernen, da arbeite ich ja nicht so viel mit Konzernen, aber in Konzernen habe ich das schon oft erlebt, da hast du dann die amerikanische Mutter und die schreibt dann auch noch in Englisch quasi ihr Leitbild und sagt dann, guck mal, deutsche Tochter, vielleicht sogar ehemals mittelständisches Unternehmen, Inhaber geführt und dann verkauft, das hier sind unsere Werte.
00:39:08
Speaker
Und da hapert es dann, also habe ich tatsächlich schon mehrfach erlebt, da hapert es dann schon allein an der Übersetzung der Werte.
00:39:16
Speaker
Und dann muss man ja nicht jetzt lange darüber nachdenken, wie die dann internalisiert werden, wenn ich die noch nicht mal verstehe im ersten, also
00:39:29
Speaker
schriftlich lesen kann im ersten Moment.
00:39:32
Speaker
Und deshalb mag ich diese Idee, so beim ersten drüber nachdenken, da sozusagen auf Konzernebene eine größere Freiheit zu haben.
00:39:40
Speaker
Im Mittelstand ist das dadurch, dass die häufig ja weniger MitarbeiterInnen haben und auch regelmäßig ja
00:39:51
Speaker
also eher in einem Kulturkreis dann unterwegs sind oder vielleicht sogar irgendwie an ein, zwei Standorten, ist das aus meiner Sicht einfacher, weil ich dann auch bei dieser Wertedefinition quasi schon viel konkreter sein kann.
00:40:06
Speaker
Aber was ich trotzdem und das ist sozusagen das, worüber wir in diesem dritten Buch sprechen oder im zweiten Teil, wenn man so will, von diesen Leitbildbüchern,
00:40:15
Speaker
ist quasi, dass da ein Prozess der Diskussion, der Auseinandersetzung stattfinden muss.
00:40:21
Speaker
Und ich glaube, das ist das, was viele dann unterschätzen oder nicht tun und sich dann wundern, dass es nicht wirkt.
00:40:29
Speaker
Also das ist dann nur eine...
00:40:32
Speaker
Ja, nur ein toller Satz ist.
00:40:34
Speaker
Der steht dann auf der Website und hört sich natürlich toll an.
00:40:37
Speaker
Also was war das bei VW?
00:40:40
Speaker
Wir leben... Oder wir wagen Neues jetzt.
00:40:42
Speaker
Ja, wir wagen Neues.
00:40:44
Speaker
Da würde ich jetzt sagen, also ich bin langjähriger VW-Fahrer.
00:40:48
Speaker
Ich würde sagen, hm.
00:40:52
Speaker
Also in meinem ID.5, da könnte man jetzt anderer Meinung sein, ob da so viel Neues gewagt wurde.
00:41:00
Speaker
Aber das ist natürlich mega unfair, was ich jetzt sage.
00:41:04
Speaker
Aber im Grunde ist das...
00:41:07
Speaker
Ist das dann die Diskussion?
00:41:08
Speaker
Was heißt das?
00:41:09
Speaker
Also was heißt das im Jahr 2025, wenn da irgendwie KI, Robotik, Kriege, Handelsstreit, also mit all den Themen, die wir da haben?
00:41:20
Speaker
Was heißt denn das, mutig zu sein an der Stelle und Risiko-Bereitschaft zu wagen?
00:41:27
Speaker
Total, ja.
00:41:29
Speaker
Und deswegen...
00:41:32
Speaker
Herr Hofstede, ein Kulturwissenschaftler, hat sich mit der Fragestellung ganz doll auseinandergesetzt.
00:41:38
Speaker
Also was ist Kultur eigentlich?
00:41:40
Speaker
Und wenn man das ganz aufs Wesentliche herunterbrechen möchte, sagt er, Kultur ist was absolut Formbares.
00:41:47
Speaker
Es ist was Menschengemachtes und es ist ständig in einem Aushandlungsprozess.
00:41:52
Speaker
Das ist nichts, was man wirklich fixieren kann.
00:41:56
Speaker
Und ich weiß aus der Management-Literatur, dass man das sehr gerne versucht.
00:42:02
Speaker
so was irgendwann in ein kompaktes, klares System irgendwie zu bringen.
00:42:06
Speaker
Aber am Ende des Tages wird es die ganze Zeit ausgehandelt.
00:42:12
Speaker
In den einzelnen Interaktionen derjenigen, die tatsächlich in dieser Organisation leben und handeln.
00:42:19
Speaker
Und am Ende des Tages... Im Grunde muss ich dafür ja Raum schaffen.
00:42:24
Speaker
Genau.
00:42:24
Speaker
Und dann muss ich es auch sichtbar machen.
00:42:26
Speaker
Exakt.
00:42:27
Speaker
Und man muss da im Grunde Räume für schaffen, wo das genau in Ordnung ist und wo das ausgetragen werden kann, wo aber auch Einigungen letztendlich erfolgen müssen, weil sonst hat man ja auch so einen ewigen, dauerhaften Diskurs, der vielleicht auch dann auf gar nichts hinausläuft.
00:42:43
Speaker
Ich habe in meiner Arbeit so einen ganz, ganz kleinen, also jetzt in meiner Masterarbeit so einen ganz kleinen Ausblick auch nochmal in diese, also in ein Change-Modell gewagt, nach John Cotter, der ja so ein achtstufiges Modell letztendlich abbildet und
00:42:57
Speaker
wenn ich mir das nochmal so vor Augen führe, ist das im Grunde ein Modell, in dem Organisationen im Grunde jeden Tag aufs Neue ausgesetzt sind.
00:43:09
Speaker
Weil wir immer wieder neu Dinge verhandeln.
00:43:13
Speaker
Wenn eine neue Person mit in die Organisation kommt, muss erstmal verstanden werden, worum geht es hier eigentlich?
00:43:19
Speaker
Nach welchen Prinzipien handeln wir hier eigentlich?
00:43:22
Speaker
Und dann, wenn es dann richtig knackig läuft,
00:43:25
Speaker
fängt die neue Person an, auch Fragen zu stellen, auch kritische Fragen.
00:43:29
Speaker
Da muss halt geschaut werden, ist das eine Kritik, die wir annehmen können, der wir uns vielleicht auch stellen und vielleicht Dinge nochmal neu denken oder sind wir da ein bisschen zu hölzer, also einfach zu stark.
00:43:44
Speaker
Und ich finde das sehr faszinierend, wie diese Change-Diskussionen, die wir
00:43:53
Speaker
häufig dann in so Transformationsprojekten dann häufig haben, eigentlich auch schon im ganz Kleinen jeden Tag in Organisation stattfinden.
00:44:02
Speaker
Immer dann, wenn halt auch irgendeine Form der Veränderung in die Arbeitspraxis hineinkommt.
Herausforderungen und Strategien der Anpassung
00:44:09
Speaker
Und ja,
00:44:11
Speaker
Ich habe so eine Formel entwickelt für Führungskräfte, die denen dabei helfen soll, Veränderungsbereitschaft zu steigern.
00:44:26
Speaker
Da teile ich deine Perspektive auch total.
00:44:30
Speaker
Also Veränderung ist ja heute etwas Permanentes.
00:44:35
Speaker
Also das ist ja nicht mehr wie vor, keine Ahnung, ob das damals so war, aber das ist mein Bild, irgendwie vor 50 Jahren, da gab es halt irgendwie Veränderungen und dann gab es Anpassungen, dann gab es Leben mit dem angepassten Zustand und dann kamen irgendwann wieder Veränderungen.
00:44:50
Speaker
Also das war ja so eher linear irgendwie.
00:44:54
Speaker
Und heute ist das ja nicht mehr linear, sondern dann passiert das eine und wir passen uns gerade an und dann passiert aber schon das nächste.
00:45:04
Speaker
Dann müssen wir uns quasi im Anpassprozess anpassen, an einen neuen Anpassprozess.
00:45:08
Speaker
Und das ist natürlich mega herausfordernd.
00:45:13
Speaker
Und meine These ist auch, dass wir Menschen im Grunde auch, also
00:45:21
Speaker
veränderungsfeindlich quasi sind.
00:45:25
Speaker
Also wir wollen keine Veränderung.
00:45:27
Speaker
Eine Veränderung aus meiner Perspektive für unsere Vorfahren halt immer lebensbedrohlich war.
00:45:33
Speaker
Und damit, also war das nichts Erstrebenswertes.
00:45:38
Speaker
Und da kommen mir dann Menschen, ich arbeite mit so einem Persönlichkeitsmodell, mit Persologen,
00:45:45
Speaker
Und die, die dann eher mutiger sind, die argumentieren dann immer, ja, weil sie werden sehr veränderungsaffin.
00:45:56
Speaker
Und mein Punkt, den ich dann versuche zu setzen, ist, dass ich sage, also wir alle glauben veränderungsaffin zu sein, allerdings nur innerhalb unserer Komfortzone.
00:46:08
Speaker
Und die ist halt unterschiedlich.
00:46:10
Speaker
Und der Mutige...
00:46:12
Speaker
Der hat eine Komfortzone ja genau wie der Zurückhaltende.
00:46:16
Speaker
Die ist halt nur anders.
00:46:18
Speaker
Und keine Ahnung, du hast es vorhin angesprochen, wenn es um Empathie geht, das können manche Menschen ja herausragend gut, aber andere auch irgendwie gar nicht.
00:46:28
Speaker
Und wenn man dann sagt, okay, dann lern doch jetzt mal empathischer zu sein, ich mache dir sogar ein paar Vorschläge,
00:46:35
Speaker
dann ist das für den genauso schwierig, sich zu verändern.
00:46:40
Speaker
Weil im Grunde ist Veränderung immer anstrengend.
00:46:46
Speaker
Und die Formel Pakt, nenne ich die, lautet die, und die besteht aus vier Multiplikatoren.
00:46:53
Speaker
Partizipation, Akzeptanz,
00:46:57
Speaker
Kompetenz und Transparenz.
00:46:59
Speaker
Und dieses Partizipation, das wäre aus meiner Sicht dieser Aushandlungsprozess, dieser permanente.
00:47:04
Speaker
Also die Menschen, die es betrifft, frühzeitig mitzunehmen und nicht erst zu sagen, guck mal, wir haben uns hier Gedanken gemacht.
00:47:13
Speaker
Wir haben uns Gedanken gemacht über, keine Ahnung, eine neue Sitzordnung.
00:47:18
Speaker
Wir haben die beste Sitzordnung hier für unser Bürogebäude herausgefunden.
00:47:23
Speaker
Und siehe da, was passiert, Widerstände an allen Ecken.
00:47:28
Speaker
Überraschung, die anderen finden das nicht so geil wie ich.
00:47:33
Speaker
Und ich glaube, der Schlüssel liegt dann in dieser Paktformel.
00:47:36
Speaker
Also wenn ich frühzeitig Partizipation quasi sicherstelle, Raum für Aushandlungsprozesse, also das, was du gerade gesagt hast, dann erhöhe ich die Bereitschaft, diesen Weg mitzugehen.
00:47:52
Speaker
Ja, im Idealfall schon.
00:47:57
Speaker
Ich habe nämlich, oder wenn man sich mal diese ganzen Change-Programme anguckt, sorry, dass ich da so hängen bleibe, aber das finde ich schon ganz interessant.
00:48:03
Speaker
Ein sehr, sehr hoher Teil von diesen Change-Programmatiken, wo dann letztendlich ja auch immer ein Aushandlungsteil drin sind, die haben ja ihre Fallstricke.
00:48:12
Speaker
Und viele Change-Programme scheitern ja auch, weil
00:48:17
Speaker
unter anderem auch an diesem Aspekt, dieser Aushandlungsprozess, weil am Ende muss ja dann doch eine Entscheidung getroffen werden, auf die man mindestens einen großen Teil irgendwie committed bekommt und das dann aber zu Bedingungen, die für andere und auch die, die vielleicht nicht dafür eingestanden haben, dass das irgendwie aushaltbar wird, weil sonst hat man da so eine
00:48:46
Speaker
ständige Grundthermik.
00:48:50
Speaker
Denn mit Veränderung geht ja, und ich glaube, das wird in unserer aktuellen gesellschaftlichen Debatte auch sehr deutlich, auch ein sehr, sehr unangenehmer Faktor einher, und zwar der Faktor, dass wir was verlieren.
00:49:04
Speaker
Es wird etwas verloren in einer Veränderung, wenn man wirklich eine Veränderung anstrebt.
00:49:09
Speaker
Und das können Privilegien sein, das können, ich weiß nicht, vielleicht auch eine gewisse
00:49:16
Speaker
Respektposition sein, weiß ich nicht.
00:49:22
Speaker
Und das damit umzugehen und damit realistisch umzugehen, das ist, glaube ich, die wahre Challenge, weil was macht man im Umgang von Talust?
00:49:31
Speaker
Ich weiß, dass Andreas Recknitz, auch ein großer Kulturwissenschaftler und Soziologe, sich dem Thema jetzt angeeignet hatte in einem sehr großen Buch,
00:49:43
Speaker
man muss Verluste sehr ernst nehmen, weil wenn die nicht ernst genommen werden, passieren viele Dinge, die nicht gut sind.
00:49:48
Speaker
Das kann man jetzt aus so einer sozialkritischen Perspektive irgendwie transferieren, aber man könnte es, glaube ich, auch mal auf so einer Organisationsebene.
00:49:57
Speaker
Im Grunde
00:50:01
Speaker
Ist das ja das Dilemma, dass du nur einen sehr schmalen Grad hast, auf dem du unterwegs bist.
00:50:09
Speaker
Also du hast irgendwie die Notwendigkeit, wie du es gerade ja geschildert hast, du musst ja eine Entscheidung treffen an irgendeiner Stelle.
00:50:15
Speaker
Also sehr klar.
00:50:17
Speaker
keinen Debattierclub, wo es darum geht zu debattieren.
00:50:22
Speaker
Das Ergebnis ist im Grunde irrelevant, sondern in einem Unternehmen geht es immer darum, am Ende irgendeine Entscheidung zu treffen, die einen auf die Zukunft vorbereitet oder
00:50:33
Speaker
Was auch immer, Kosten spart, Effizienz steigert, whatever.
00:50:38
Speaker
Und da gibt es ja nie die eine Wahrheit, sondern es gibt dann ja immer die einzelnen Perspektiven, was du gesagt hast.
00:50:45
Speaker
Also es wird ja nie so sein, dass 100 Prozent der Belegschaft sagen, das ist jetzt die richtige Entscheidung, da haben wir total Bock.
00:50:52
Speaker
Aber es gibt halt irgendwie nicht so diesen klaren Moment, ist das jetzt zu langsam oder zu schnell?
00:50:58
Speaker
Also ist das zu viel Raum für Diskussion, zu wenig Raum für Diskussion?
00:51:02
Speaker
Und da hilft mir halt dann wieder Persolog, weil in der Tendenz wird dann jemand, der also eher empathisch und menschenorientiert ist, der wird sagen, naja, es ist zu wenig Raum.
00:51:13
Speaker
Wir müssen noch mehr diskutieren und die noch mehr abholen und
00:51:17
Speaker
die Verluste noch stärker würdigen und also all diese Themen.
00:51:23
Speaker
Also der wäre sozusagen auf so einer Skala eher auf der einen Seite.
00:51:29
Speaker
Und dann gibt es halt die, die irgendwie sehr risikoaffin sind, die sehr schnelle Entscheidungen treffen, die wenig Informationen brauchen, gut priorisieren können.
00:51:38
Speaker
Und die sagen, ja, es dauert alles viel zu lang.
00:51:40
Speaker
Also da werden wir schon zehnmal durch jetzt hier.
00:51:42
Speaker
Einfach machen, Entscheidungen treffen, los geht's.
00:51:46
Speaker
Und diesen, es ist ja auch wieder ein Aushandlungsprozess, und da diesen ganz schmalen Pfad zu finden, wo es dann vermeintlich am perfektesten ist, das ist glaube ich das, was die Herausforderung ist.
00:52:03
Speaker
Also im Alltag.
00:52:04
Speaker
Und dann hast du den Zeitdruck.
00:52:06
Speaker
Das ist dann sozusagen eher auf der Seite von dem, der sagt, lass doch schnell machen.
00:52:13
Speaker
Und vielleicht, wenn ich so drüber spreche, vielleicht ist das sozusagen auch das, wo KI uns perspektivisch noch unterstützen kann, um mir als Entscheider auch noch zusätzliche Perspektiven anzubieten.
00:52:30
Speaker
Durchaus.
00:52:32
Speaker
Also
00:52:35
Speaker
Literacy spielt da sicherlich auch eine Rolle.
00:52:37
Speaker
Also weiß ich, wie die Programmatik dahinter auch funktioniert, damit sich halt an vernünftige Informationen kommen.
00:52:44
Speaker
Aber klar, als Tool kann KI sicherlich an unterschiedlichen Stellen auch hilfreich sein.
00:52:52
Speaker
Jetzt bezogen auf diesen Aushandlungsprozess, wo siehst du da Potenziale?
00:52:59
Speaker
Konkretisier mal die Frage, die habe ich noch nicht verstanden.
00:53:02
Speaker
Also wir hatten ja jetzt über so Aushandlungsprozesse gesprochen, über so Spannungsfelder, schnell entscheiden, kurzfristig entscheiden.
00:53:09
Speaker
Wo siehst du denn da Potenziale, das KI irgendwie unterstützt?
00:53:14
Speaker
Ach so.
00:53:14
Speaker
Naja, also ich glaube, dieses Thema der Perspektivenvielfalt, du hast das ja vorhin an der Stelle Selbstreflexion schon mal reingebracht.
00:53:24
Speaker
Also dass ich sozusagen, ich habe ja meine Perspektive von der Wahrheit und im Grunde sehe ich ja nicht mehr.
00:53:33
Speaker
Also ich sehe deine Perspektive auf...
00:53:35
Speaker
Den objektiven Punkt, der zwischen uns steht, den sehe ich ja nicht.
00:53:40
Speaker
Den kannst du mir zeigen, wenn ich ihn zulasse.
00:53:44
Speaker
Dann habe ich meinen Punkt und deinen, aber da sind da vielleicht noch zehn andere.
00:53:48
Speaker
Die kenne ich nicht.
00:53:50
Speaker
Und ich glaube, an der Stelle...
00:53:52
Speaker
kann KI uns heute schon unterstützen, indem ich im Grunde, wir haben ja auch einen eigenen Führungsbot, unseren Enu, indem ich Enu zum Beispiel in eine Rolle stecke und sage, dem die Situation schildere, wir sind ein Thema von zehn, wir haben da irgendwie jemanden, der tickt so und so und wir haben jemanden, der tickt so und so und wie könnten die
00:54:18
Speaker
auf die Entscheidung reagieren.
00:54:20
Speaker
Und dann würde mir das vielleicht helfen, zu sagen, okay, ich muss dem noch ein bisschen Raum geben.
00:54:29
Speaker
Das wäre so mein Gedanke zum Thema KI.
00:54:32
Speaker
Aber im Grunde müsste man davor ja ansetzen als Führungskraft, weil das ist ja etwas, was ich kultivieren muss.
00:54:40
Speaker
Also ich gebe mal ein Beispiel.
00:54:42
Speaker
Ich habe ein Unternehmen, da haben wir uns über das Thema positives Würdigen unterhalten.
00:54:51
Speaker
Meine Erfahrung ist, dass Führungskräfte total gerne über Fehler sprechen.
00:54:58
Speaker
Weil die Haltung ist, daraus lernen wir was, da können wir besser werden.
00:55:03
Speaker
Okay.
00:55:05
Speaker
Und das ist ja erstmal völlig okay.
00:55:08
Speaker
Das Problem, was ich nur sehe, ist so ein emotionales.
00:55:12
Speaker
Wenn ich mich den ganzen Tag nur über die Dinge unterhalte, die nicht laufen, dann kann es ja passieren, dass Mitarbeitende die Idee bekommen, es würde alles nicht laufen.
00:55:24
Speaker
Und wenn ich die Führungskräfte dann frage, wie viel läuft denn gut, also wie viel ist okay der Arbeit, die Menschen so machen bei dir im Team, dann kommen da Zahlen zwischen 80 und 98 Prozent raus.
00:55:37
Speaker
Das ist ja geil erstmal, aber es gibt gar keine Momente, wo das gewürdigt wird.
00:55:44
Speaker
Und dann haben die etwas eingeführt, was wir bei uns im Team auch machen, dass wir über die Dinge reden, die gut gelaufen sind, wo wir irgendwie einen Erfolg haben, wo was funktioniert hat.
00:56:00
Speaker
Und dann haben die das aufgenommen in so ein Daily und haben dann gesagt, jeder sagt quasi, was ihm gestern Gutes, was er Gutes vollbracht hat.
00:56:11
Speaker
Und da gab es dann Teams in der Organisation, die machen das auch Monate später noch.
00:56:16
Speaker
Die haben das sozusagen kultiviert bei sich, auch über das Gute zu sprechen.
00:56:19
Speaker
Und da gab es andere, die haben gesagt, boah, nee, das fühlt sich irgendwie, ach so, Selbstbeweihräucherung.
00:56:25
Speaker
Also das war dann eher so mit Glaubenssätzen belegt.
00:56:30
Speaker
Auch so diese Idee, die ich von meinen Eltern, würde ich sagen, noch so gehört habe, so Eigenlob stinkt.
00:56:40
Speaker
Das führt jetzt ja nicht dazu, dass ich meinen Selbstwert jetzt irgendwie da herausstelle.
00:56:47
Speaker
Also für mich jetzt erstmal nur.
00:56:49
Speaker
Und darüber mit dir jetzt zu sprechen, was ich Geiles gemacht habe, das fällt mir dann mit so einer Haltung ja noch schwerer.
00:56:57
Speaker
Und die machen das dann nicht.
00:57:01
Speaker
Und das heißt, das Erste, was ich bräuchte, wäre ja,
00:57:07
Speaker
Also wir haben das so Räume genannt, also ich nenne das so Gesprächsformate zu etablieren.
00:57:12
Speaker
Also dass wir Formate haben, über die wir über die unterschiedlichen Aspekte irgendwie sprechen können.
00:57:20
Speaker
Und die gibt es halt oft gar nicht.
00:57:23
Speaker
Also da gibt es halt ein operatives Meeting und da redet man dann halt über operative Themen.
00:57:31
Speaker
Und wenn du dann so eine Kulturdiskussion führen willst, also die ja irgendwie so richtig kein Anfang, kein Ende hat, also da redet man ja und tauscht Perspektiven aus und führt die vielleicht zusammen und guckt, was steckt da für Gemeinsamkeiten drin.
00:57:45
Speaker
Aber so richtig, das, was du vorhin gesagt hast, ist irgendwie, hier ist ein Anfang und das dann das Ende.
00:57:51
Speaker
Das gibt es ja da gar nicht.
00:57:53
Speaker
Wobei ich mich halt schon frage, also man kann ja durchaus...
00:57:59
Speaker
also in so einem Projektmanagement, im klassischen Projektmanagement und bei der Durchführung von Projekten hat man ja schon einen Anfang und irgendwann hoffentlich auch ein Ende.
00:58:08
Speaker
Und ich fände es ja total toll und das war auch in meinem letzten Team so ein Punkt, wo wir uns irgendwann auch eigentlich drauf geeinigt hatten, lasst uns am Ende eines Projekts einfach mal was Gutes machen.
00:58:24
Speaker
Also irgendwas machen, woran wir alle Spaß haben.
00:58:27
Speaker
Weil man dann
00:58:28
Speaker
den Erfolg als Team zenebrieren kann.
00:58:31
Speaker
Da geht es nicht um Einzelbegrücherung, sondern die Arbeit, die geleistet wurde und die zu einem guten Ende gebracht wurde.
00:58:37
Speaker
Und das macht ja auch etwas mit der Haltung, mit der motivationalen Haltung gegenüber dem nächsten To-Do, das irgendwie sicherlich auch schon irgendwo anliegt und wo es schon ganz klare Projektrollenzuordnungen gibt.
00:58:53
Speaker
Und ich glaube, diese
00:58:55
Speaker
dieses absolute Abfeiern auf Erfolge ist, finde ich, was sehr, sehr Amerikanisches und wir in Deutschland sind da einfach ein bisschen anders.
00:59:04
Speaker
Darf man ja auch zustehen.
00:59:06
Speaker
Aber ich denke, es gibt trotzdem Ausdrucksweisen, vielleicht sogar integrierte Ausdrucksweisen, die dazu beitragen können, sowas in irgendeiner Form doch anzugehen.
00:59:18
Speaker
Weil es macht ja nachweislich was mit dem Einzelnen, mit einer ganzen Team-Dynamik, wenn man
00:59:25
Speaker
auch einfach mal sagen kann, yes, das hat einfach funktioniert.
00:59:28
Speaker
Und wir müssen nicht nur über unsere Fehler reden, sondern können auch mal uns anschauen, was einfach verdammt mal richtig gut gelaufen ist.
00:59:38
Speaker
Und das fände ich deswegen auch sehr erstrebenswert, wäre es, glaube ich, auch Teil der Führungsaufgabe zu überlegen, wo kriegen wir sowas unter?
00:59:49
Speaker
Im alltäglichen Doing.
00:59:51
Speaker
Einfach auch mal zu sagen, okay, und jetzt...
00:59:53
Speaker
ist mal Zeit für Anerkennung.
00:59:58
Speaker
Und zwar... Da bin ich total bei dir.
01:00:00
Speaker
Das muss ja zu mir passen.
01:00:03
Speaker
Also wir haben bei uns zum Beispiel im Format, wir haben ja ein reines Remote-Team.
01:00:10
Speaker
Das heißt, das ist dann gar nicht so einfach, sondern
01:00:14
Speaker
Event quasi zu finden am Ende von so einem Projekt.
01:00:18
Speaker
Und was wir vor zwei Jahren oder was eingeführt haben, ist quasi, dass wir in unserem Messenger eine Gruppe haben, Erfolge gemeinsam feiern, wo wir dann Dinge, die wir irgendwie
01:00:34
Speaker
gut gemacht haben, den anderen auch mitteilen können.
01:00:39
Speaker
Weil in so Remote Teams hast du ja das noch größere Thema, dass ich das nicht mal sehe im Alltag.
01:00:45
Speaker
Also dadurch, dass wir alle woanders arbeiten, erkenne ich das ja auch viel schwerer.
01:00:50
Speaker
Was hast du denn jetzt eigentlich gerade Gutes gemacht?
01:00:54
Speaker
Und du kannst mir das vielleicht beim Kaffee erzählen und ich würde sagen, hey, das hört sich ja mega geil an.
01:00:59
Speaker
Aber wir haben gar keinen Kaffee zusammen.
01:01:03
Speaker
Jetzt haben wir neu so eine Kaffee-Runde eingeführt, wo wir über eine App automatisiert Coffee-Meetings machen.
01:01:13
Speaker
So alle paar Wochen.
01:01:15
Speaker
Und im Grunde wäre das auch eine Möglichkeit, so etwas zu machen.
01:01:18
Speaker
Und das meine ich mit Formaten.
01:01:20
Speaker
Es braucht dann Formate,
01:01:22
Speaker
wo wir uns über solche Themen unterhalten können, die Raum dazu bieten und dieses Coffee-Palls, was wir da machen.
01:01:31
Speaker
Da sagen wir zum Beispiel auch, im Grunde müssen das private Themen sein oder Themen aus der privaten Sphäre.
01:01:39
Speaker
Also wir nicht wollen, dass das ein operatives Meeting wird, sondern da soll ich eine Pause machen.
01:01:45
Speaker
Ich hole mir immer ein schönes Stück Kuchen.
01:01:47
Speaker
Ich hatte es gestern gerade mit Lisa.
01:01:49
Speaker
Schön.
01:01:49
Speaker
Und dann mache ich mir einen schönen Kaffee dazu und dann reden wir über irgendwas, was uns dann quasi über den Weg läuft.
01:01:59
Speaker
Wie man das an der Kaffee-Ecke quasi auch machen würde.
01:02:04
Speaker
Ja, finde ich einen interessanten Gedanken.
01:02:06
Speaker
Ich habe jetzt auch einen sehr großen Teil meiner Tätigkeit als Personalentwicklerin bei Volkswagen geführt.
01:02:14
Speaker
aus dem Homeoffice herausgetätigt.
01:02:16
Speaker
Und ich habe angefangen als Doktoranden, da hatten wir noch sehr, sehr strenge Auflagen, auch was Zusammenkünfte anging.
01:02:25
Speaker
Und ich muss sagen, wir hatten auch da ein festes Meeting immer am Freitag gehabt, wo man dann irgendwie so einen Kaffee-Starter hatte, um locker ins Gespräch zu kommen.
01:02:36
Speaker
Und am Anfang ist mir das höllisch schwergefallen, weil dieser direkte Raum gefehlt hat.
01:02:41
Speaker
Und es ist doch was anderes irgendwie,
01:02:45
Speaker
so intuitiv in ein Gespräch reinzugehen.
01:02:49
Speaker
Es fehlt häufig dann auch an Gestik und Mimik, also in-time-Gestik-Mimik, da ist ja immer auch eine gewisse Verzögerung drin.
01:02:57
Speaker
Ich habe mich super unwohl gefühlt als Newbie.
Digitale Transformation von Trainingsformaten
01:03:02
Speaker
Und war dann heilfroh, als dann halt irgendwie wieder Bürozeiten drin waren, wo man die Leute dann auch mal kennenlernen konnte.
01:03:09
Speaker
Und dann war der Transfer in die digitale Welt nochmal ein ganz anderer Schlag.
01:03:13
Speaker
Ja, das ging dann ganz, ganz anders.
01:03:16
Speaker
Und jetzt nochmal ein kurzer Blick auf die Arbeit, die ich damals geschrieben habe.
01:03:21
Speaker
Die Masterarbeit, die hatte ich ja 2020 eingereicht und hatte da aber auf eine Kulturinitiative geschaut, die komplett präsent gedacht war, ja.
01:03:31
Speaker
Wir hatten im Folgeprogramm für 2020, mussten wir schon überlegen, wow, wie kriegen wir Kultur eigentlich auch im digitalen Raum vielleicht trainiert oder geübt.
01:03:40
Speaker
Und das war eine ziemliche Challenge.
01:03:42
Speaker
Und auch die Rückmeldung im Jahr 2021, da hatte ich eine Kollegin gefragt, die dann später das Role Model Programm begleitet hat, die meinte, das wurde hochambivalent abgenommen.
01:03:52
Speaker
Weil es ist einfach was anderes, wenn du irgendwelche Kulturgespräche beobachten
01:03:58
Speaker
in einem gemeinschaftlichen Raum hast, wo du vielleicht sogar noch ein Frühstück stellen kannst oder das am PC mit Kamerapflicht an, irgendwie alle noch halb verpennt, weil man morgens um neun im Homeoffice vielleicht noch vor einer halben Stunde im Bett gelegen hat, keine Ahnung.
01:04:17
Speaker
Das ist einfach eine andere Haltung und da kommt eine ganze
01:04:20
Speaker
andere Dynamik oder auch Nicht-Dynamik zum Tragen.
01:04:24
Speaker
Und das macht natürlich dann auch was mit solchen Aktivitäten, mit solchen Kulturaktivitäten, die auf der einen Seite sehr instruiert auch daherkommen, eigentlich was im Prozess auswirken sollen, aber wenn dieser Prozess an und für sich schon so holprig ist, weiß man manchmal auch nicht so genau, was man daran dann gewonnen hat.
01:04:43
Speaker
Es gibt dann wiederum andere Aktivitäten, wie ich finde, die
01:04:48
Speaker
durchaus ein Potenzial haben, wenn sie komplett im digitalen Raum stattfinden können.
01:04:52
Speaker
Ich halte es zum Beispiel für sehr viel wahrscheinlicher, dass man einen Online-Termin mal mit einer Führungskraft bekommt, als sie persönlich im Büro anzutreffen.
01:05:02
Speaker
Und eine Aktivität in diesem Role Model Katalog hieß Book Your Boss, wo man dann halt wirklich mal mit einer Führungskraft ins Gespräch geben konnte und über irgendein Thema seiner Wahl auch sprechen durfte,
01:05:17
Speaker
Und ich gebe Brief und Siegel dafür, dass das halt im echten Leben total schwierig geworden wäre.
01:05:22
Speaker
Da hätte man locker drei, vier Monate, je nachdem, welche Führungsebene man da jetzt erreichen möchte, warten müssen, um da einen Termin zu bekommen.
01:05:30
Speaker
Und hätte immer noch ein Restrisiko gehabt wahrscheinlich, dass es dann doch kurzfristig... Genau, ja.
01:05:36
Speaker
Wohingegen so ein Online-Meeting von 15 Minuten bookable ist, weil die Führungskraft dann weiter dem Doing nachgehen kann und dann irgendwie dann kurz vielleicht auch die Zeit hat.
01:05:48
Speaker
Also man muss auch da gucken, was passt.
01:05:56
Speaker
Was entspricht dem Kontext, was ist realisierbar und was ist vor allem für den Kontext tatsächlich hilfreich.
01:06:04
Speaker
Und das bedarf immer eines genauen Hinschauens und einem vernünftigen Evaluierens.
01:06:12
Speaker
Ja.
01:06:13
Speaker
Und im Grunde würde ich sagen, ist das das, was ich so unter Format formuliere.
01:06:20
Speaker
Also es braucht verschiedene Formate und dann kann ich auch gucken, welches Format ist digital umsetzbar, welches ist vielleicht lieber in Präsenz machbar.
01:06:31
Speaker
Also ich sage mal so in meinem Kontext so eine Teamentwicklung mit einem Team, die geht natürlich auch virtuell.
01:06:40
Speaker
Aber ich würde immer bevorzugen, die in Präsenz zu machen, weil diese Zwischentöne, die in der Pause stattfinden, die will ich ja gerade bei einem Thema wie Teamentwicklung.
01:06:55
Speaker
Wenn es dann um Werkzeuge geht, der Führungsarbeit von mir aus, da gibt es eine Menge Sachen, die kann man aus meiner Sicht ohne Probleme virtuell durchführen.
01:07:08
Speaker
Und manche kann ich sogar viel einfacher trainieren virtuell als in Präsenz.
01:07:15
Speaker
Und als Führungskraft müsste ich mir eigentlich die gleiche Frage stellen.
01:07:19
Speaker
Also so ein Coffee Paul, wie ich den gestern hatte,
01:07:25
Speaker
den wir da machen, der ist aus meiner Sicht digital total gut durchführbar, weil wir im 1 zu 1 sind.
01:07:31
Speaker
Geht da was verloren?
01:07:32
Speaker
Natürlich geht da was verloren, aber wie hoch wäre der Aufwand, dass wir uns für 20 Minuten irgendwo auf eine Tasse Kaffee treffen, außer wir sind wirklich permanent im gleichen Gebäude, dann wäre das vielleicht möglich.
01:07:45
Speaker
Aber selbst da bin ich bei dir, dann kommt irgendwas dazwischen und mich dann eine Viertelstunde irgendwo mit einer Tasse Kaffee hinzusetzen und zu sagen, ich bin kurz draußen, das gelingt mir virtuell viel einfacher, viel zuverlässiger als den Termin.
01:08:02
Speaker
So und dann gibt es aber andere Termine, da würde ich sagen, da ist das viel essentieller.
01:08:08
Speaker
Wir arbeiten zum Beispiel, vielleicht als letzter Punkt, dann würde ich zu meiner letzten Frage kommen.
01:08:13
Speaker
Wir arbeiten schon relativ intensiv hier mit VR.
01:08:19
Speaker
Das heißt, wenn wir unsere Teammeetings machen, dann finden die in der Regel im Metaverse statt.
01:08:24
Speaker
Wo wir dann nochmal eine andere Art von Nähe, würde ich sagen, spüren, die wir so hier in so einem Teams-Call nicht hinkriegen.
01:08:35
Speaker
Hier können wir operativ super schnell und super easy und super gut miteinander arbeiten, aber wenn es dann um
01:08:41
Speaker
Wir haben gerade so eine Art Kulturaushandlungsprozess über unsere KI-Regeln, die wir gerade diskutieren, die wir vor einem halben, dreiviertel Jahr aufgestellt haben und jetzt quasi so in so einem iterativen Prozess diskutieren.
01:08:58
Speaker
Und das im VR zu machen, ist aus meiner Sicht viel intensiver, als das so virtuell zu machen.
01:09:08
Speaker
Noch besser wäre wahrscheinlich, wenn wir im gleichen Raum sitzen würden, klar.
01:09:12
Speaker
Aber die Menschen in unserem Team, die leben halt über den Globus verteilt und das ist einfach eine Herausforderung, die schwierig ist.
01:09:26
Speaker
Du, normalerweise als Abschluss vielleicht habe ich immer eine Frage, die ich allen Führungskräften stelle.
01:09:35
Speaker
Und ich habe jetzt überlegt, ob ich dir die auch stelle.
01:09:39
Speaker
Und weiche jetzt einfach mal ab heute und würde dich fragen, ich hoffe, das überfällt dich nicht zu sehr, hast du vielleicht zu den Themen, die wir gerade so diskutiert haben,
01:09:53
Speaker
irgendwie ein paar Empfehlungen, ein paar Tipps für Bücher, für Podcasts, also für irgendwelche Medien, wenn sich jemand unserer ZuhörerInnen damit noch weiter beschäftigen will.
01:10:08
Speaker
Cool, ja.
01:10:12
Speaker
Also ich persönlich habe...
01:10:20
Speaker
Also ich würde so gerne meine Masterarbeit aber als natürlich Empfehlung reinhauen.
01:10:26
Speaker
Genau, weil ich da sehr viel Literatur einfach verarbeitet habe.
01:10:29
Speaker
Jetzt muss man natürlich wissen, die Arbeit ist jetzt auch schon wieder fast fünf Jahre alt.
01:10:35
Speaker
Aber so ein paar Modelle und auch, ich glaube, so grundsätzliche Aussagen zum Thema, was könnte eigentlich wichtig sein für die Führung, glaube ich, sind da drin und haben nach wie vor eine
01:10:50
Speaker
gewisse Aussagefähigkeit und sind noch immer von Belangen.
01:10:59
Speaker
Kann ich die denn mit reinpacken?
01:11:02
Speaker
Ja, die ist freigegeben bei Tiritisch.
01:11:06
Speaker
Dann packe ich die mit in die Shownotes.
01:11:09
Speaker
Dann habt ihr ausgesuchte Themen und auch eine Literaturliste von Sevier in den Shownotes.
01:11:21
Speaker
Super.
01:11:23
Speaker
Genau, und dann, ja, Podcasts fallen mir jetzt so spontan tatsächlich nicht ein, aber das liegt vor allem daran, dass ich gerade eher gedanklich oder mich stärker mit den Themen New Learning and Learning and Development befasse und das sozusagen eher in meinem, ich sag mal, Themenspektrum unterwegs ist oder im Fokus steht.
01:11:52
Speaker
Ja.
01:11:53
Speaker
Ja, ich denke, man tut schon mal was Gutes, wenn man sonst, also jenseits der klassischen Management-Literatur sich auch nochmal, also ich habe ja so ein paar, ein bisschen Name-Dropping gemacht, was die Kulturwissenschaftler auch angeht, also so ein Rehat Hofstede, der sich viel mit Kultur auseinandergesetzt hat.
01:12:14
Speaker
den kann ich schon arg auch ans Herz legen.
01:12:17
Speaker
Aber ansonsten würde ich fast erstmal generalistisch auf die Masterarbeit verweisen.
01:12:21
Speaker
Genau, das machen wir.
01:12:23
Speaker
Wir packen euch in die Shownotes noch ein, zwei von den Namen rein, die Sylvia hat fallen lassen.
01:12:30
Speaker
Silvia, dann danke ich dir für den wunderbaren Austausch aus dieser, sagen wir mal, vielleicht eher ein bisschen wissenschaftlicher geleiteten Perspektive und freue mich auf ein, wie auch immer, geartetes Wiedersehen.
01:12:47
Speaker
Danke für deine Zeit.
01:12:47
Speaker
Mach's gut, Norman.
01:12:50
Speaker
Ciao.
01:12:54
Speaker
Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
01:12:58
Speaker
Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
01:13:01
Speaker
Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
01:13:07
Speaker
Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.