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#72 - Transformation | Unternehmenskultur | modernes Leadership - Interview mit Jan-Peter Diercks
156 Plays25 days ago
Was bedeutet gute Führung in Zeiten von Transformation?
In dieser Episode spricht Normen mit Jan-Peter Diercks über moderne Leadership, Unternehmenskultur und die Herausforderungen von Veränderungsprozessen in etablierten Organisationen.
Jan-Peter hat in unterschiedlichsten Systemen gearbeitet – von der Bankenwelt über Konzerne bis hin zu eigentümergeführten Unternehmen. Heute gestaltet er die Transformation eines traditionsreichen Krankenversicherers mit fast 100-jähriger Geschichte.
Im Gespräch geht es unter anderem um:
💜 warum Strukturen das Verhalten von Menschen stärker prägen als viele denken
💜 wie Führung in komplexen Organisationen wirklich funktioniert
💜 weshalb Veränderung nur gelingt, wenn Menschen beteiligt werden
💜 und wie Unternehmen Innovation fördern können, ohne ihre Herkunft zu verlieren
Außerdem teilt Jan-Peter prägende Erfahrungen aus seiner eigenen Laufbahn – darunter Momente, die seine Haltung zu Führung nachhaltig geprägt haben.
Eine inspirierende Folge über Leadership, Transformation und darüber, warum erfolgreiche Führung immer beim Menschen beginnt.
_________
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich. Du findest es bei uns im Shop.
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Transcript
Einführung in Führungsprinzipien und Feedback
00:00:00
Speaker
Ist ja bei Führung auch so.
00:00:01
Speaker
Du kannst ja von anderen Menschen nur das erwarten, was du selber auch tust.
00:00:06
Speaker
Du kannst ja nicht selber kein Feedback geben und dann von anderen Leuten einfordern, dass sie dir Feedback geben.
00:00:13
Speaker
Was ich auch in meiner Laufbahn erleben durfte, wie wichtig Standards sind.
00:00:17
Speaker
Es geht ja wirklich darum, wenn so ein Unternehmen sich verändern will, dass dann eben die bestehende Organisationen,
00:00:23
Speaker
ob aus eigener Kraft oder mit Hilfe von außen, halt auf neue Ideen kommt, auf andere Ansätze kommt, Sachen hinterfragt, Sachen optimiert und dann eben auch diesem Prozess mitmacht und nicht einfach nur eine neue Arbeitsanweisung vorgelegt bekommt und gesagt hat, jetzt arbeite mal lieber so.
Vorstellung des Podcasts und praktischer Führungsansätze
00:00:39
Speaker
Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander, Tag für Tag.
00:00:45
Speaker
Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
00:00:53
Speaker
Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
00:00:58
Speaker
In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
00:01:05
Speaker
Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
00:01:11
Speaker
Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
00:01:18
Speaker
Ich bin Norben Ulbricht, schön, dass du da bist.
Transformation eines historischen Gesundheitsversicherers
00:01:22
Speaker
Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
00:01:26
Speaker
Wenn man sich mit seinem Weg beschäftigt, fällt auf, wie früh und wie konsequent er sich in sehr unterschiedlichen Systemen bewegt hat.
00:01:33
Speaker
Bankenwelt, Strukturvertrieb, Konzern, eigentümergeführtes Unternehmen, immer dort, wo Entscheidungen getroffen werden, wo Verantwortung nicht abstrakt ist, sondern spürbar.
00:01:44
Speaker
Und vielleicht ist es genau diese Vielfalt an Erfahrungen, die heute seinen Blick auf Führung prägt.
00:01:49
Speaker
Klar, nüchtern und gleichzeitig sehr nah Menschen.
00:01:53
Speaker
Aktuell gestaltet er die Transformation eines traditionsreichen Krankenversicherers, eines Unternehmens mit fast 100-jähriger Geschichte, starken Fundamenten und dem Anspruch, Zukunftsfähigkeit nicht nur technisch, sondern vor allem kulturell zu
Tiefes Verständnis und wirkungsvolle Führung mit Jan-Peter Dirks
00:02:08
Speaker
entwickeln.
00:02:08
Speaker
Führung, Kommunikation und die Frage, wie Veränderung gelingt, ohne die Vergangenheit zu verleugnen, stehen dabei im Mittelpunkt seines Handelns.
00:02:17
Speaker
Was mir daran besonders auffällt, hier geht es nicht um laute Thesen oder schnelle Antworten,
00:02:22
Speaker
sondern um ein tiefes Verständnis dafür, wie Organisationen wirklich funktionieren und wo Führung heute den Unterschied macht.
00:02:28
Speaker
Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
00:02:31
Speaker
Ich freue mich riesig, dass ich heute bei dir sein darf, Jan-Peter Dirks.
00:02:36
Speaker
Ganz herzlichen Dank.
00:02:37
Speaker
Schön, dass du da bist.
00:02:38
Speaker
Und bei den warmen Worten, das ist doch ein super Start.
00:02:42
Speaker
Schön.
00:02:43
Speaker
Jan,
00:02:45
Speaker
Du hast ja viel erlebt, ich habe das ja eben aufgezählt, du hast viele unterschiedliche Unternehmen begleitet oder die dich, je nachdem.
00:02:58
Speaker
Wenn du an diese Vielfalt zurückdenkst, was würdest
Erfahrungen aus der Bankenbranche und Kommunikationsherausforderungen
00:03:02
Speaker
du sagen für deine Führungsrolle, die du heute hast, was sind so ganz zentrale Punkte, die du daraus mitnimmst?
00:03:10
Speaker
Ja genau, du hast das super ausgeführt.
00:03:13
Speaker
Also mit Blick auf das, was du gerade eben aufgezählt hast, ganz, ganz viele Unternehmen und nicht nur ganz, ganz viele Unternehmen, sondern auch eben ganz, ganz unterschiedliche Systeme.
00:03:23
Speaker
Und ja, ich konnte da ganz, ganz viel mitnehmen.
00:03:26
Speaker
Also ich war jemand, der immer wie so ein Schwamm quasi alles aufgesaugt hat.
00:03:32
Speaker
Was da so um mich rum passiert, erst damals als Mitarbeiter, später dann auch als Führungskraft und durfte da halt erleben, wie facettenreich Führung ist, wie individuell Führung ist und wie auch die Organisation, in der man arbeitet, egal in welcher Rolle,
00:03:53
Speaker
auch dafür verantwortlich ist, wie Führung funktioniert, funktionieren muss und das war wirklich sehr, sehr prägend, dass ich eben so viele unterschiedliche Unternehmen schon kennenlernen durfte und überall was mitnehmen durfte.
00:04:09
Speaker
Weil du das gerade so gesagt hast, gab es eine Erfahrung oder eine Organisation, wo du für dich gelernt hast, dass die Strukturen oder wie stark die Strukturen das Verhalten von Menschen prägen?
00:04:24
Speaker
Meine allererste berufliche Station, nachdem ich meine Ausbildung gemacht habe und mein Studium absolviert habe, war das von dir eben zitierte Konstrukt der Bankenwelt.
00:04:35
Speaker
Ich habe bei einer Landesbank damals ein duales Studium gemacht und dann meinen ersten Job angetreten.
00:04:42
Speaker
Und das war natürlich so als Staat direkt ein Unternehmen, was sehr, sehr starre, gefestigte Strukturen hat.
00:04:48
Speaker
Eine Landesbank, es gibt auch ein paar Menschen, die würden behaupten, dass das fast schon Beamtenähnliche Strukturen sind.
00:04:54
Speaker
Und was ich da beispielsweise erleben durfte, ist wirklich das, was viele heute als Silo-Denken bezeichnen, dass es da wirklich so die einzelnen Vorstandsreferate gab und dann gab es da die Organigramme.
00:05:05
Speaker
Und wenn man was von jemandem wollte aus dem anderen Unternehmensbereich, dann musste man erstmal quasi kommunikativ die Leiter nach oben krabbeln, zu seinem Vorgesetzten, der ist zu seinem Vorgesetzten und irgendwann ist das dann irgendwo rübergegangen in den anderen Bereich und dann ist es da wieder runtergegangen.
00:05:20
Speaker
Und da habe ich damals so als junger Mann, der da gerade in das Berufsleben gestartet ist, dann auch damals so ein bisschen so, wahrscheinlich so ein bisschen fast wie Revoluzzer so gefragt, so nachdem man, ich kann den doch anrufen, also der sitzt doch jetzt hier im Büro weiter oder ich gehe da mal vorbei oder sowas.
00:05:37
Speaker
Und da habe ich halt auch gemerkt, was A, so Strukturen mit so einem Alltag in so einem Unternehmen machen und daraus haben sich dann natürlich auch Führungsbilder entwickelt.
00:05:48
Speaker
Wenn man dann auf einmal den direkten Draht zu anderen Mitarbeitern gesucht hat, dann fühlten Führungskräfte sich irgendwie übergangen, weil die das ja gewohnt waren, dass das eigentlich so drüber läuft und so.
00:05:57
Speaker
Und insofern, das war relativ früh eine sehr prägende Erfahrung.
00:06:03
Speaker
Und wo ich dann immer so ein bisschen was rausgenommen habe, wo ich dann so gesagt habe, nach dem Motto so, ja gut, aber das ist jetzt überhaupt nicht praktisch, wie das System hier so läuft.
00:06:11
Speaker
Aber das ist spannend, weil das ist ja schon ein Dilemma, an dem man da steckt.
00:06:15
Speaker
Also auf der einen Seite, ich nenne das Kaskadenkommunikation, also was du beschrieben hast.
00:06:21
Speaker
Also ich...
00:06:22
Speaker
reporte sozusagen an meinen Chef, der an seinen und die Information kommt so runter, weil ich die, also umgekehrt die Erfahrung gemacht habe, kannst ja vielleicht deine Erfahrung auch nochmal gleich teilen, wenn nächsthöhere Führungskräfte, also sagen wir mal, du hast ja auch beim Inhaber geführten Unternehmen gearbeitet, steht da ja manchmal der Name sogar draußen dran von denen und
00:06:50
Speaker
Da habe ich so die Erfahrung gemacht, da sind viele dabei, die sagen, nee, nee, ich kann schon mit jedem von denen reden, weil es ist ja mein Unternehmen, meine Leute.
00:06:59
Speaker
Und dann passiert aber häufig was und deshalb bin ich in hierarchischen Organisationen, unserem Freund von Kaskadenkommunikation, weil ich dann beobachtet habe, wenn die sozusagen an Führungskräften vorbei kommunizieren,
00:07:13
Speaker
Aufgaben verteilen, Entscheidungen treffen, dann ist aber die Führungskraft hier dazwischen trotzdem verantwortlich für alles, was die tun und kann das ja eigentlich gar nicht.
00:07:23
Speaker
Weil wenn du einem deiner MitarbeiterInnen hier irgendwie eine Aufgabe gibst und dann gleichzeitig der Teamleiter von dem quasi dafür verantwortlich ist, wo der gerade ist oder was der macht,
00:07:35
Speaker
Das ist ja schwierig, das ist so das eine Dilemma, auf der anderen Seite, das muss man ja gar nicht weiter ausführen, ist natürlich offensichtlich, dass das blöd ist, wenn du nicht mit deinem Nachbarn reden darfst und ein Problem, wir haben das bei der Bundeswehr damals immer auf dem kleinen Dienstweg genannt, irgendwie lösen kannst, das ist natürlich blöd.
00:07:52
Speaker
Wie sind da so auch vielleicht aus anderen Erfahrungen irgendwie deine Gedanken?
00:07:57
Speaker
Ich teile dann Einschätzungen, insbesondere natürlich, wenn es um Entscheidungsprozesse geht und so weiter.
00:08:01
Speaker
Da muss man sich natürlich an den Rahmen halten, der da gegeben ist und da natürlich auch alle involvieren, die da Verantwortung tragen.
00:08:08
Speaker
Ich fand es damals nur so extrem, weil die Zusammenarbeit mit anderen Kolleginnen und Kollegen oder wenn man ein Vorgesetzter ist mit dem Team, war ich immer jemand, der sehr auf das Thema Menschlichkeit und Kommunikation gesetzt hat.
Balance zwischen Entscheidungsfindung und zwischenmenschlicher Kommunikation
00:08:22
Speaker
Und ich fand es damals halt etwas schwierig, klar bei Entscheidungsprozessen, da hält man diese Wege ganz klar ein, weil ansonsten gibt es totalen Wildwuchs, aber in der Alltagskommunikation oder auch im Zwischenmenschlichen oder sowas, da habe ich damals die Erfahrung gesammelt, dass das teilweise so ein bisschen ausgehebelt wird durch solche Verhaltensmuster.
00:08:41
Speaker
Durch diese hoch runter.
00:08:43
Speaker
Genau.
00:08:43
Speaker
Genau.
00:08:44
Speaker
Und insofern besteht die Kunst ja darin, aus meiner Perspektive als Unternehmen immer einen Rahmen zu schaffen, nach dem man agiert, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte, dass es da auch ein klares Verständnis und klare Regeln gibt, wie das alles zu funktionieren hat.
00:09:00
Speaker
Aber dass am Ende die Zusammenarbeit zwischen Menschen in Organisationen, aber ganz viel auch von den zwischenmenschlichen Tönen beeinflusst werden.
00:09:08
Speaker
Und das ist da eben auch wichtig.
00:09:10
Speaker
total hilfreich ist, wenn man denn eben möchte, dass man als Gesamtorganisation sich weiterentwickelt, als Gesamtorganisation Sachen nach vorne bringt, wie wichtig da dann eben auch die direkte Kommunikation ist zwischen Menschen.
00:09:25
Speaker
Ich glaube, da kannst du ja vielleicht noch mal von erzählen, weil ihr gerade auch so einen intensiven Veränderungsprozess ja bei euch hier in der Landskrankenhilfe durchmacht, wie du das erlebst.
00:09:38
Speaker
Ich glaube, es ist wichtig, diese Organisation quasi ehrlich zu denken oder zu leben.
00:09:47
Speaker
Ich habe ein...
00:09:50
Speaker
ein Unternehmen begleitet, ein Konzern.
00:09:55
Speaker
Die haben so eine Matrix-Organisation.
00:09:58
Speaker
Und da gehe ich ja im Grunde davon aus, dass ich immer mit dem zusammenarbeite, mit dem es jetzt am meisten Sinn macht.
00:10:07
Speaker
Die haben aber aus meiner Sicht quasi dahinter noch eine hierarchische Organisation und das ist dann sozusagen ein Problem, wenn Ober dann trotzdem untersticht, obwohl die eigentlich was anderes miteinander vereinbart haben.
00:10:23
Speaker
Ja.
00:10:26
Speaker
Da ist sozusagen die Organisation, wirkt modern, aber im Grunde passt die Haltung dahinter, wie die sein wollen, nicht zu dem, wie sie sein müssten auf dem Papier.
00:10:38
Speaker
Und das natürlich, dann lügt man sich so ein bisschen selber, wenn man das so macht.
00:10:42
Speaker
Ich finde Führung ist an sich schon super facettenreich, super schwierig.
Führung in agilen Organisationen und Matrixstrukturen
00:10:49
Speaker
Und das gilt schon für Situationen, wo ein Unternehmen im eingeschwungenen Zustand ist und einfach den Alltag bewältigt, die Sachen macht, die gemacht werden müssen.
00:10:59
Speaker
So und dann gibt es halt für mich so Booster, wo halt dann Führung wirklich auf die Probe gestellt wird, ob sie wirklich funktioniert.
00:11:05
Speaker
Das ist entweder, wenn es in Richtung Change-Transformation geht, wo es noch viel facettenreicher wird, weil es wird dynamisch, es wird Veränderungen, Sorgen dafür, dass Menschen unterschiedlich agieren.
00:11:17
Speaker
Und das zweite ist eben, was du gerade ansprichst, dieses Thema Matrix-Organisation, das ist für mich wichtig.
00:11:21
Speaker
Eine Matrix-Organisation irgendwo zu haben, die wirklich funktioniert, ist unfassbar schwierig, weil man damit natürlich so verschiedenste Verhältnisse für Entscheidungsprozesse, wer sagt wem was hat und da wird Führung umso wichtiger und dann eben die von dir vorhin auch angesprochenen Regeln, weil wenn man die da nicht hat, dann wird es ganz wild.
00:11:42
Speaker
Ja genau, das war ja auch mal eine Zeit lang, dass dieses Thema Agilität oder agile Unternehmen irgendwie so ein, also fast schon so ein Buzzword war, würde ich sagen, so im Management-Kontext.
00:11:57
Speaker
Da habe ich auch beobachtet, da sind viele davon ausgegangen, dass agil quasi irgendwie sowas wie chaotisch bedeutet.
00:12:06
Speaker
Und wenn man dann wirklich mal, ich hatte mal ein paar Mal schon die Gelegenheit in so agile oder dem sehr nahe kommende Organisation reinzugucken, dann ist das krass, was die für Regeln, für Standards, für Prozesse haben, um.
00:12:20
Speaker
Und wie die sozusagen dazwischen dann immer so Nischen haben, wo sie quasi völlig frei sind, aber diese Prozesstreue und die ehrlichen Prozesse, die die leben im Alltag, das führt eigentlich dazu, dass die so schnell sind auch im Denken und Handeln.
00:12:37
Speaker
Ja, aber wenn man da halt den Rahmen nicht ganz klar vorgibt und dann erwartet, dass die Leute irgendwie in agilen Sprints in welche Projekte managen und der Rahmen nicht da ist, dann ist es auch mal ganz schnell in eine ganz, ganz andere Richtung entwickelt worden oder vielleicht auch in die falsche Richtung.
00:12:52
Speaker
Und vor dem Hintergrund, da ist das total wichtig.
00:12:54
Speaker
Und das ist das, was du vorhin auch angesprochen hast.
00:12:57
Speaker
Das ist die Erfahrung, die ich sammeln durfte in diesen unterschiedlichen Systemen, wie du es genannt hast, weil halt unterschiedliche Organisationen funktionieren an sich immer schon unterschiedlich, wegen den Menschen, wegen der Prägung, wegen dem, was sie erlebt haben, aber dass es dann eben auch ein ganz krasser Unterschied ist, ob es halt ein kleines Unternehmen ist, ein großes Unternehmen, Eigentümer geführt oder von Angestelltenmanagern geführt wird.
00:13:21
Speaker
Und dann eben im Change oder nicht im Change und dass das eben dann die Komplexität in der Führung ausmacht und man da dann eben den Weg finden muss für die jeweilige Organisation mit den Wünschen und Bedürfnissen und mit dem Fahrplan, den zum Beispiel so ein Unternehmen hat, denn das eben auch Realität werden zu lassen, was man sich vorgenommen hat als Unternehmen.
00:13:43
Speaker
Und vermutlich ja auch mit der Kultur, die da ist.
00:13:45
Speaker
Also selbst wenn ich die verändern möchte oder muss, je nachdem wie die Rahmenbedingungen sind, habe ich ja nicht ein weißes Blatt, sondern das ist ja voll beschrieben und ich will jetzt was Neues hinzufügen und da ist halt nicht überall Platz, um einen neuen Text zu formulieren.
00:14:04
Speaker
Da warten nicht alle drauf.
00:14:07
Speaker
Viele sind ja vielleicht auch zufrieden mit dem, was ist und war.
00:14:12
Speaker
Und das, ich glaube, das ist ja auch ein Punkt, ich glaube, dass ihr das macht, so habe ich euch verstanden.
00:14:16
Speaker
Also das Alte zu würdigen, ich glaube, das ist ja in so Veränderungsprozessen manchmal auch ein Problem, wenn der Eindruck entsteht, das Alte muss weg, weil es blöd, das ist ja häufig gar nicht der Fall, sondern es ist halt nur nicht mehr die Antwort auf das, was morgen sein wird.
00:14:38
Speaker
Es war die Antwort auf das, was gestern war, aber nicht mehr auf das, was morgen ist und dann heißt es ja, muss ich eine neue Antwort finden.
00:14:46
Speaker
Ja, in einem Startup kann man natürlich überlegen, ich habe ein neues Geschäftsmodell und kann da auf der grünen Wiese was aufbauen, aber das ist ja in den meisten Situationen nicht so.
00:14:53
Speaker
Sondern wenn es darum geht, eine gestandene Organisation zu führen oder zu verändern, habe ich bei dem Spruch gelernt, Zukunft braucht Herkunft.
00:15:02
Speaker
Das ist ja schön.
00:15:24
Speaker
Und dann funktioniert das.
00:15:25
Speaker
Weil ansonsten gäbe es ja auch irgendwie ein Führungshandbuch und wenn jeder danach handelt, dann ist ja in jeder Organisation eine gute Führungskraft.
00:15:32
Speaker
So ist es eben auch nicht, weil wir haben es immer noch mit Menschen zu tun.
00:15:36
Speaker
Ich sage das manchmal in meinen Trainings, mehr so diesen Knopf hier von mir jetzt erwartet, wo man drauf drückt und dann läuft das.
00:15:45
Speaker
Den gibt es halt nicht.
00:15:46
Speaker
Das ist genau das, was du sagst.
00:15:48
Speaker
Sondern du musst das, was bei dem gut funktioniert hat, adaptieren.
00:15:53
Speaker
Und übersetzen in deine Organisation, zu dir passend, zu deinen Menschen, also die du führst passend und dann gucken, ob das funktioniert.
00:16:01
Speaker
Und es wird auch genug Dinge geben, die haben vielleicht bei einem deiner alten Führungsjobs funktioniert, aber hier vielleicht nicht oder umgekehrt, da nicht funktioniert, hier funktionieren sie.
Empathische Führung und der menschliche Aspekt
00:16:12
Speaker
Genau, weil Führung ja nicht immer eine sachlogische Geschichte ist, sondern weil es eben immer noch um Menschen geht, die unterschiedliche Wünsche, Bedürfnisse haben, unterschiedliche Herkunft, unterschiedliche Erlebnisse innerhalb eines Unternehmens oder auch in anderen Organisationen.
00:16:28
Speaker
Und das macht es eben so facettenreich, so schwierig, aber eben auch so spannend.
00:16:33
Speaker
Gab es...
00:16:35
Speaker
In dieser Vielfalt, die du erlebt hast, so ein Moment, in dem du gemerkt hast, so will ich später selbst einmal führen oder vielleicht auch nicht, also so will ich nicht führen.
00:16:47
Speaker
Mein Lieblingszitat ist immer, ich habe ganz viel lernen dürfen, wie ich nie sein möchte und ganz viel, wo ich mir was abgeguckt habe.
00:16:54
Speaker
Ich habe vorhin schon mal gesagt, ich sauge immer wie so ein Schwamm ganz viel auf.
00:16:59
Speaker
Und es gab ganz, ganz viele Momente, an die ich mich zurück erinnere.
00:17:04
Speaker
Wenn ich jetzt mal schaue, damals mein allererster Job, den ich damals angetreten habe nach der Ausbildung und dem Studium.
00:17:11
Speaker
Da habe ich anderthalb Jahre bei der Landesbank gearbeitet.
00:17:14
Speaker
Und dann brach immer die Finanzkrise aus und dann war klar, diesem Unternehmen geht es nicht ganz so gut.
00:17:21
Speaker
Und da war relativ schnell klar, da werden irgendwann deutlich weniger Mitarbeiter arbeiten müssen als aktuell.
00:17:28
Speaker
Und ich war damals jung, ich war nicht verheiratet, ich hatte keine Kinder.
00:17:32
Speaker
Insofern wusste ich relativ schnell, dass bei so einem Sozialplan mit dem Betriebsrat ich relativ wenig Punkte kriege.
00:17:38
Speaker
Und das ahnt man denn.
00:17:39
Speaker
Und irgendwann suchte damals mein allererster Chef dann auch den Kontakt zu mir und das Gespräch mit mir.
00:17:46
Speaker
Und da kann ich mich so gut daran erinnern, als wäre es gestern gewesen, wie mein damaliger Chef mit mir dieses Gespräch geführt hat.
00:17:54
Speaker
Und es ging...
00:17:55
Speaker
sachlogisch um eine total und rein negative Nachricht.
00:17:59
Speaker
Nämlich, lieber Jan, deine Reise in diesem Unternehmen wird zeitnah enden, weil dieses Unternehmen vor einem großen Kosteneinsparungsprogramm steht und du eben aufgrund von Familienstand, Betriebsführigkeit verwendest.
00:18:14
Speaker
relativ wenig Punkte hier bekommen wirst.
00:18:19
Speaker
Was total fair ist.
00:18:22
Speaker
Das ist aber ein rein negativer Sachverhalt.
00:18:24
Speaker
Ich erinnere mich, wie gesagt, als wäre es gestern, dass mein Chef damals das hinbekommen hat, dass ich aus diesem Gespräch mit einem positiven Gefühl rausgegangen bin.
00:18:32
Speaker
Er hat es geschafft, dass ich das sachlogisch verstehe.
00:18:36
Speaker
Er hat es in dem Gespräch geschafft, dass ich schon angefangen habe zu verarbeiten.
00:18:40
Speaker
Und er hat mir aber durch die menschliche Art, wie er dieses Gespräch geführt hat, was er mir auch in Aussicht gestellt hat, dass er mich unterstützt bei all dem, was jetzt ansteht und so weiter, dass ich am Ende mit einem guten Gefühl aus diesem Gespräch rausgegangen bin.
00:18:52
Speaker
Krass.
00:18:54
Speaker
Und das war wahrscheinlich einer der ersten Momente, wo ich gemerkt habe,
00:18:59
Speaker
dass Führung nicht nur ein sachlogischer Prozess ist, wo man den Leuten Arbeitsanweisungen hinlegt, sondern dass Führung halt eine ganz, ganz große menschliche Komponente hat.
00:19:10
Speaker
Und das war so ein total positives Erlebnis, was ich damals relativ früh in meiner Zeit erleben durfte, auch wenn ich mich denn beruflich neu orientieren musste und durfte.
00:19:21
Speaker
Und ja, sehr prägend.
00:19:25
Speaker
Und da stecken eine Menge Sachen drin.
00:19:26
Speaker
Zum einen sagt man ja auch so, wenn eine Tür zugeht, geht irgendwo anders eine oder vielleicht sogar mehrere Türen auf.
00:19:33
Speaker
Weil wenn man auf die geschlossene Tür starrt, dann sieht man das natürlich nicht.
00:19:38
Speaker
Insofern, wenn man sich dann umdrehen kann und gucken kann, dann findet man ja auch andere Türen.
00:19:45
Speaker
Und ich muss irgendwie gerade an so einen Film denken mit George Clooney, da war der in der Rolle und hat die Leute immer rausgeworfen.
00:19:56
Speaker
Up in the Air heißt der Film, George Clooney, der als externer Berater Massenanlassung bei amerikanischen Firmen macht.
00:20:04
Speaker
Und das war ja anders auf jeden Fall, wie du es jetzt beschrieben hast, das Film.
00:20:08
Speaker
Ja, die hatten Redeskripte, also wenn ich den Film richtig im Kopf habe, die hatten Redeskripte und sind dann als externe Berater da reingegangen und haben quasi nach und nach die Mitarbeitergespräche geführt, haben einen Zettel ausgegeben und haben gesagt, bei der Telefonnummer können sie anrufen und dann wird ihnen geholfen, einen neuen Job zu finden.
00:20:24
Speaker
Krass, ne und das wird zergeben irgendwo, also ganz anders, als du es gerade geschildert hast, ne?
00:20:28
Speaker
Für alle, die den Film aber nicht kennen, wenn sie ihn gucken, werden sie feststellen, dass George Clooney im Verlauf dieses Filmes die andere Ansicht auf das Thema Führung merkt.
00:20:40
Speaker
Ich packe den mal mit in die Shownote.
00:20:42
Speaker
Auf einmal sein Verhalten eben ändert, weil er kriegt das irgendwann mit und merkt eigentlich, dass er das die ganze Zeit wie so ein kaltes Stück Fleisch serviert hat.
00:20:50
Speaker
Und dann fängt er an nachzudenken und sich auch anzupassen und am Ende ist er dann auch ganz glücklich, dass er diesen Job nicht mehr machen muss am Ende des Filmes.
00:20:58
Speaker
Siehst du, an die Szene konnte ich mich irgendwie noch erinnern, als du das eben erzählt hast, aber den Gesamtzusammenhang, den hatte ich gar nicht mehr.
00:21:06
Speaker
Nur, dass du es anders erlebt hast auf jeden Fall da in deiner Landesbankerfahrung.
00:21:10
Speaker
Okay, ich habe so einen Führungsgrundsatz, der passt da tatsächlich auch ganz gut zu.
00:21:15
Speaker
Wer Menschen führt, muss Menschen mögen.
00:21:18
Speaker
Und das war ja vermutlich bei deinem alten Chef, den du da gerade hattest, war das ja so, dass der das so mitteilen konnte.
00:21:25
Speaker
Also konnte er die Welt nicht verändern, die war halt so, wie sie war.
00:21:29
Speaker
Aber es ist ja trotzdem die Frage, wie teilt man das mit?
00:21:33
Speaker
Wie klärt man das?
00:21:37
Speaker
Gab es in deiner bisherigen Führungserfahrung Situationen, in denen du für dich gemerkt hast, dass Erfahrung, davon hast du ja viel, alleine irgendwie nicht mehr ausreicht?
00:21:50
Speaker
Also dass du irgendwie Unterstützung brauchst oder Gespräche oder andere Erfahrungen brauchst?
00:21:57
Speaker
Ja, ich glaube, man kann durch Erfahrung, nimmt man ja ganz viel mit.
00:22:03
Speaker
Aber das ist ja wie so eine Art Werkzeugkoffer.
00:22:05
Speaker
Also man lernt irgendwie so ein paar Führungsinstrumente.
00:22:08
Speaker
Ich durfte auch viele Fortbildungen besuchen, weil es halt auch wirklich nicht leicht ist, Führungskraft zu werden und zu sein.
00:22:16
Speaker
Und ja, da wird man dann halt mit dem Thema Führung konfrontiert, auch was die Aufgaben sind und auch die Pflichten sind.
00:22:24
Speaker
Und am Ende hat man denn so einen Werkzeugkoffer, so aber...
00:22:32
Speaker
Wie benutzt man jetzt den Hammer, wie benutzt man die Säge, wie benutzt man den Schraubenzieher?
00:22:36
Speaker
Da gibt es halt kein Musterrezept dafür.
00:22:39
Speaker
Und da kommt eben die hohe Komplexität für das Thema Führung, dass es dann eben darum geht, was hast du für eine Organisation, wo du jetzt eine Führungskraft bist?
00:22:49
Speaker
Wo steht die heute, wo will die hin, welche Besonderheiten sind da, welche Herkunft hat diese Organisation, wo will man als Führungskraft diese Organisation hin entwickeln.
00:23:00
Speaker
Und dann hat man da eben diesen Werkzeugkoffer, hat irgendwie das Bild, wie das Ganze irgendwie aussehen soll, aber am Ende ist das dann ja nicht irgendwie wie so eine IKEA-Aufbauanleitung, nach der man dann agieren kann.
00:23:11
Speaker
Sondern man muss dann ja gucken, wie man so eine Organisation da auch hin entwickelt und sei es jetzt irgendwie ein kleines Team als Abteilungsleiter bis hin zu einem Vorstand, wo es darum geht, eine Gesamtorganisation in eine Richtung zu verändern oder ein Unternehmen inhaltlich neu aufzustellen.
00:23:26
Speaker
Und das macht es eben so spannend.
00:23:28
Speaker
Und da ist eben genau gefragt, diesen Werkzeugkoffer, den man hat und den man sich angeeignet hat, wie setzt man den ein und wie geht man da ran und wie definiert man denn Führung für sich oder auch wie definiert man Führung als Organisation?
00:23:44
Speaker
Das heißt, du brauchst im Grunde ja viele, oder du hattest die vielleicht, aber auch andere Führungskräfte brauchen ja viele Momente, wo sie ihr Verhalten selbst reflektieren können, um darüber nachzudenken, was ist jetzt eigentlich wertvoll, was nicht, und wo brauche ich irgendwie irgendeine Art von Unterstützung, also kollegial oder durch meine Führungskräfte oder durch Leute wie mich.
00:24:08
Speaker
Ihr, hatte ich ja vorhin gesagt, ihr seid ja hier in so einem ziemlich intensiven Transformationsprozess.
Strategische Innovation und kulturelle Transformation bei LKH
00:24:14
Speaker
Ich bin vorhin ja auf dem Weg zu dir ins Büro, bin ich ja auch an eurer Wand des Wandels vorbeigekommen.
00:24:20
Speaker
Wenn ich gerade stehen geblieben habe, habe die angeguckt.
00:24:24
Speaker
Die war ja so ein Graphic Recorder am Werk.
00:24:29
Speaker
Und ich arbeite auch manchmal mit dem einen oder anderen.
00:24:34
Speaker
Und
00:24:36
Speaker
Genau, nimm uns mal so ein bisschen mit auf diese Reise.
00:24:39
Speaker
Wann ging das los?
00:24:40
Speaker
Warum habt ihr die gestartet?
00:24:42
Speaker
Wo steht ihr da gerade?
00:24:43
Speaker
Was sind vielleicht so erste Learnings?
00:24:46
Speaker
Ja genau, also die LKH, wo wir hier sitzen, 100 Jahre alter privater Krankenversicherer, super solide, super stabil, unfassbar gut gewirtschaftet die letzten Jahrzehnte und ganz, ganz viel richtig gemacht und ein paar Sachen vielleicht auch nicht ganz richtig gemacht.
00:25:03
Speaker
Es fehlt an der einen oder anderen Stelle vielleicht ein bisschen an Innovationsfreude und an der Weiterentwicklung von Prozessen, Produkten und all diesen Themen.
00:25:13
Speaker
Und insofern, ja, der Wettbewerb schläft nicht, sagt man immer so schön, hat der eine oder andere Wettbewerber dieses Unternehmen auch überholen können, bei einzelnen Bausteinen.
00:25:23
Speaker
Und so ist dann, ja, so vor ungefähr drei, dreieinhalb Jahren die strategische Entscheidung getroffen worden, dass man sagt, ja, man möchte jetzt eigentlich das, was man historisch vielleicht ein bisschen zu wenig gemacht hat, mehr machen, nämlich Innovationen in dieses Unternehmen bringen, neue Produkte entwickeln,
00:25:40
Speaker
auch eine neue Technik hier einzuführen und um einfach sich zukunftsfähig aufzustellen.
00:25:46
Speaker
Und so ist dann die Entscheidung getroffen worden und dann ein mehrjähriges Transformationsprojektprogramm ins Leben gerufen worden.
00:25:53
Speaker
Und da stecken wir gerade mittendrin.
00:25:55
Speaker
Und da geht es eben einerseits um die inhaltliche Neuaufstellung dieses Unternehmens, also mit den eben benannten Dimensionen, eine neue Technik, neue Produkte, einen neuen Vertrieb, ein neues Markenbild, alles was da so funktioniert.
00:26:07
Speaker
mit zusammenhängt und auf der anderen Seite eben die mindestens genauso wichtigen Dimensionen wie Kultur, wie Führung, die es dann am Ende eben auch braucht, um so ein Transformationsvorhaben denn auch umsetzen zu können.
00:26:23
Speaker
Ganz technisch gesprochen und menschlich geht es halt darum, eine Organisation von über 500 Mitarbeitenden, die wir hier haben,
00:26:29
Speaker
Wie genau macht ihr das?
00:26:51
Speaker
Ich glaube, am Anfang stehen erstmal die ganz klassischen Instrumente.
00:26:54
Speaker
Man braucht natürlich erstmal ein Ziel, wo man sich hin entwickeln will.
00:26:57
Speaker
Man braucht vielleicht auch ein Stück weit eine Vision.
00:27:00
Speaker
Warum macht man das alles und wo will man irgendwann mal stehen?
00:27:03
Speaker
Dann bricht man das Ganze auch immer inhaltlich runter.
00:27:05
Speaker
Dann hat man irgendwie einen Fahrplan, wo man sagt, man begibt sich jetzt auf die Reise.
00:27:11
Speaker
Und ja, dann geht es halt darum, so eine Organisation darüber zu informieren und dann geht es halt vor allen Dingen darum, diesen Prozess halt dauerhaft zu begleiten.
00:27:21
Speaker
Und da kommt natürlich den Führungskräften eine ganz besondere Bedeutung zu, weil natürlich eine Organisation, egal wie zukunftsgerichtet die ist und egal wie viele Veränderungen es auch in den letzten Jahrzehnten oder in dem ganzen Jahrhundert gab,
00:27:37
Speaker
Aber eine Veränderung ist für ein Unternehmen immer was ganz Besonderes, nämlich das Hinterfragen von Prozessen, das Hinterfragen von Denkmustern.
00:27:46
Speaker
Und Organisationen warten jetzt als Kollektiv nicht darauf, dass sich endlich was verändert, weil es war ja auch nicht alles schlecht, sondern es war auch immer vieles gut.
00:27:57
Speaker
Und dann geht es eben los.
00:28:00
Speaker
Dann kommen die Fragen, warum macht man das, wie macht man das?
00:28:03
Speaker
Es gibt viele Fragezeichen, Menschen, die sofort Juhu schreien, wenn sie das Wort Veränderung hören, Menschen, die sofort die Hände über den Kopf zusammenschlagen, wenn sie das Wort Veränderung hören.
00:28:16
Speaker
Und deswegen ist das ein unfassbar spannender Prozess, wo das Thema Führung unfassbar wichtig ist.
00:28:24
Speaker
Jetzt ist so aus meiner Erfahrung das Thema Kommunikation in so einem Veränderungsprozess unheimlich wichtig oder entscheidend vielleicht sogar.
00:28:33
Speaker
Ich habe so eine Formel mal entwickelt, um die Veränderungsbereitschaft zu erhöhen.
00:28:40
Speaker
Pakt heißt die, also P mal A mal K mal T. Und ist also eine Multiplikation.
00:28:47
Speaker
Das heißt, keiner der Faktoren darf null sein, sondern muss größer null sein.
00:28:51
Speaker
Und je größer, desto größer die Veränderungsbereitschaft.
00:28:55
Speaker
Weil die These, die ich dahinter habe, ist, dass wir Menschen im Grunde alle Veränderung scheuen.
00:29:04
Speaker
Das wirkt zwar nicht so, du hast das ja gerade gesagt, es gibt ein paar, die schreien Juhu, aber die schreien, ist meine These, im Grunde nur Juhu, weil die Veränderung sehr dicht an oder in ihrem Komfortbereich ist und das im Grunde keine Veränderung ist, sondern mehr von dem, was sie gerne machen, gut können, so.
Widerstand gegen Veränderung und evolutionäre Instinkte
00:29:23
Speaker
Und wahrscheinlich konnten sie das in dem Setting, wie es davor war, halt nicht tun.
00:29:28
Speaker
Und die These habe ich mal aufgestellt, weil ich glaube, dass unsere Vorfahren halt eher durch Kontinuität überlebt haben.
00:29:38
Speaker
Also Dinge...
00:29:40
Speaker
wiederholt so gemacht haben wie gestern.
00:29:42
Speaker
Weil gestern bin ich quasi nicht gefressen worden.
00:29:45
Speaker
Also gehe ich heute wieder rechts aus der Höhle.
00:29:48
Speaker
Und die, die sozusagen jeden Tag überlegt haben, wo war ich denn noch nicht?
00:29:53
Speaker
Die haben zwar viel von der Welt damals gesehen, aber die sind vermutlich nicht unsere Vorfahren, sondern sind dann irgendwie Futter von irgendeinem Säbelstahntiger geworden.
00:30:03
Speaker
Und das ist sozusagen meine These.
00:30:06
Speaker
Und jetzt geht es darum, diese Veränderungsbereitschaft möglichst zu erhöhen, zu stärken, um diesen Transformationsprozess zu gestalten.
00:30:13
Speaker
Und dann ist Partizipation, das P, Akzeptanz, Kompetenz und Transparenz.
00:30:19
Speaker
Und
00:30:21
Speaker
Für jede dieser vier Faktoren, also außer vielleicht Akzeptanz, das ist noch am schwersten, weil das ja eher so ein Nutzenverständnis für mich ist.
00:30:29
Speaker
Wenn ich Nutzen davon habe, akzeptiere ich das.
00:30:32
Speaker
Aber die anderen drei auf jeden Fall, die kann ich ja als Führungskraft beeinflussen.
00:30:36
Speaker
Also ich kann
00:30:37
Speaker
mit den Menschen verändern, dass wir dann Teilhabe.
00:30:41
Speaker
Ich kann mir überlegen, also ich mache gerade ziemlich viel zum Thema KI, was brauchen die denn dafür eigentlich?
00:30:47
Speaker
Also wer noch nie KI irgendwie in der Hand hatte, ich hatte mal einen Teilnehmer, der sagte, ja, ja, ich habe das auch mal ausprobiert.
00:30:55
Speaker
Ich habe gefragt, wie das Wetter wird morgen.
00:30:58
Speaker
Und da hat er zu mir gesagt, ich soll mal die Wetter-App öffnen.
00:31:03
Speaker
Sein Resümee war, braucht KI nicht.
00:31:06
Speaker
Das ist richtig.
00:31:06
Speaker
Das ist aber eigentlich auch nicht der Use Case, je nachdem wer dazu fragen.
00:31:11
Speaker
Weißt du, wenn du damit noch nie gearbeitet hast, aber das ist Kompetenz und Transparenz wäre dann halt Kommunikation.
00:31:20
Speaker
Wenn du das mal so unter dem Fokus betrachtest, was tut ihr an vermutlich ja vielfältigen Dingen, um auf diese Punkte irgendwie einzuzahlen?
00:31:31
Speaker
Ich kannte die Formel vorher nicht.
00:31:32
Speaker
Das ist aber meine.
00:31:34
Speaker
Es hat sich schon wieder gelohnt, in vielerlei Hinsicht mit dir heute hier zu sitzen.
00:31:39
Speaker
Danke.
00:31:41
Speaker
Ich würde mich jetzt mal entlang der Dimensionen-Legs hangeln, weil sie in der Tat elementar sind, dass es am Ende funktioniert.
00:31:47
Speaker
Partizipation ist...
00:31:50
Speaker
in vielerlei Hinsicht wichtig, weil a muss man die Organisation mitnehmen und b man braucht ja diese Organisation auch.
00:31:56
Speaker
Also es ist ja jetzt nicht so, dass der Mann mit dem Löffel voll Weisheit um die Ecke kommt und das in so ein Unternehmen reinkippt und alle setzen das um und freuen sich, sondern es geht ja wirklich darum, wenn so ein Unternehmen sich verändern will, dass dann eben die bestehende Organisation
00:32:13
Speaker
ob aus eigener Kraft oder mit Hilfe von außen, halt auf neue Ideen kommt, auf andere Ansätze kommt, Sachen hinterfragt, Sachen optimiert und dann eben auch diesem Prozess mitmacht und nicht einfach nur eine neue Arbeitsanweisung vorgelegt bekommt und gesagt hat, jetzt arbeite mal lieber so.
00:32:29
Speaker
Und insofern ist das, denn so wie du es auch gerade so schön gesagt hast, ist das der erste Schritt, damit am Ende auch Akzeptanz entstehen kann.
00:32:36
Speaker
Und das ist das eine, die Organisationen halt wirklich zu integrieren, weil meine Erfahrung auch als Führungskraft zeigt, dass ganz, ganz viele Ideen stecken halt auch in diesen Organisationen, sind halt nur noch nie angezapft worden.
00:32:51
Speaker
Weil die wenigsten Mitarbeiter gehen jeden Tag zu ihrem Chef und sagen, du, ich habe da hier noch eine Idee und dann noch eine Idee und lass uns das doch mal anders machen.
00:33:00
Speaker
Sondern diese Organisationen finden sich ja irgendwann in den Prozessen, die da sind und dann wird man ein bisschen geschraubt.
00:33:05
Speaker
So, das zweite.
00:33:06
Speaker
Mein Bild ist immer Zähneputzen.
00:33:08
Speaker
Ja.
00:33:09
Speaker
Weil, also ich kenne kaum Menschen, die frühmorgens vorm Spiegel stehen und sagen, mal überlegen, wie ich heute anders meine Zähne putzen kann.
00:33:16
Speaker
Ja, vielleicht.
00:33:17
Speaker
Ich mache das wie gestern, wie vorgestern, wie vorvorgestern.
00:33:20
Speaker
Genau.
00:33:20
Speaker
Und das gilt für die inhaltlichen Themen, das gilt aber auch für das Thema Führung.
00:33:24
Speaker
Wenn man da auch nicht sich verändert mit den Organisationen, mit den Anforderungen und mit der Erwartungshaltung, die man mir als Führungskraft mitgibt, dann wird es eben auch schwierig.
Effektive Kommunikation und kontinuierliche Transformation
00:33:33
Speaker
Das Thema Kommunikation, du hast gerade die Wand des Wandels angesprochen, das ist ein Instrument, was wir zum Beispiel hier geschaffen haben, weil wir als Gesamtvorstand und als gesamte Unternehmensleitung haben,
00:33:45
Speaker
ganz klar entschieden haben, es funktioniert eben nur, wenn wir das kommunizieren und eben transparent machen, wo wir hinwollen.
00:33:52
Speaker
Und das eine ist eben das Ziel, inhaltlich, zahlenmäßig und so weiter.
00:33:57
Speaker
Und auf der anderen Seite, dann eben auch zu bestätigen, wir haben auch schon ganz viel geschafft zum Beispiel.
00:34:03
Speaker
Und insofern haben wir ganz, ganz viel Wert auf viel, viel mehr Kommunikationsformate gelegt.
00:34:09
Speaker
Die Wand des Wandels ist quasi immer die Reflexion, also was hat man bis heute alles schon geschafft.
00:34:13
Speaker
Aber zum Beispiel, wenn du genau dahin guckst, dann ist die Zeichnung schon so vorbereitet, dass es noch einen weiteren Weg gibt.
00:34:19
Speaker
Und dann wird es halt immer weiter ergänzt.
00:34:24
Speaker
Und wir wissen jetzt schon, wenn wir im nächsten Halbjahr oder im nächsten Jahr diese Ziele wieder erreichen, dann wird diese Zeichnung weiter gemacht.
00:34:31
Speaker
Und irgendwann wird man vor dieser Wand stehen und den gesamten Transformationsprozess sehen.
00:34:36
Speaker
Auch wenn natürlich das kein endlicher Prozess ist, aber das ist einmal dieses große Strategieprogramm ist dann einmal abgehakt und dann geht es eben auch mit Innovation und Weiterentwicklung im Alltag weiter.
00:34:46
Speaker
Das ist, wenn ich das kurz einwerfen darf, das ist ja wirklich eine tolle Idee, Orientierung zu schaffen, auch wo sind wir auf diesem Weg, also auch
00:34:56
Speaker
Auch das ist ja ein Problem, also wir wissen das, dass so eine Veränderung einer Organisation ja nicht zu Ende ist, sondern das hat jetzt begonnen und das wird vielleicht ein bisschen langsamer, wenn ihr Glück habt, vielleicht auch nicht, aber trotzdem sowas wie so ein
00:35:13
Speaker
Ich weiß gar nicht, ob das negativ klingt, so soll es gar nicht klingen, aber sowas wie einen künstlichen Endpunkt quasi zu schaffen und zu sagen, das ist mal unser Ziel oder Zwischenziel vielleicht auch und bis dahin gucken wir erstmal, was wir geschafft haben.
00:35:26
Speaker
Das ist total clever, weil das irgendwie beherrschbarer scheint, als wenn ich jetzt sage, wir laufen mal los, mal gucken, wann wir ankommen.
00:35:34
Speaker
Das ist für viele blöder.
00:35:36
Speaker
Ja, und da gibt es auch diese Sprichwörter mit dieser Möhre, die man den Leuten hinhält und so weiter und sagt, das ist das Ziel und da müssen wir hinkommen und so weiter.
00:35:43
Speaker
Aber irgendwann lässt ja die Kraft nach, irgendwann kommen die Zweifel auf, lohnt sich das eigentlich und so weiter und so fort.
00:35:49
Speaker
Und dann immer eine Orientierung geben, was hat man eigentlich schon geschafft und dass es sich eben auch gelohnt hat, sich auf diesen Weg zu begeben.
00:35:55
Speaker
Und gleichzeitig aber eben immer auf die Perspektive, das ist noch nicht das Ende,
00:36:00
Speaker
Und am Ende, das was du auch sagst, ist so ein Programm dann auch mal beendet, dann hat man das erreicht, aber dann hat man nicht eine Situation, wo man sagt, dann können wir uns jetzt darauf 20 Jahre ausruhen, weil dann steht man in 20 Jahren wieder da und stellt sich wieder fest, jetzt hat man wieder was.
00:36:15
Speaker
Sondern es muss ja auch der Automatismus jetzt einsetzen, dass das, was wir jetzt in so geballter Form machen, dass das irgendwann in die DNA eines Unternehmens übergeht und man sich dann einfach mitentwickelt.
00:36:26
Speaker
Da ist einerseits diese Bestätigung für das Erreichte plus die Perspektive nach vorne.
00:36:31
Speaker
Und da ist das ein Format, aber wir haben super, super viele Formate geschaffen, wo wir einfach sagen, die Leute sollen in den Austausch kommen, die Leute müssen informiert sein.
00:36:40
Speaker
Und wir haben interne Podcast-Formate eingeführt für Menschen, die einfach sagen, ich lese sowieso den ganzen Tag Dokumente und Kundenbriefe oder so.
00:36:49
Speaker
Gesetzestexte.
00:36:51
Speaker
Ich will nicht dann auch noch irgendwie stundenlang im Intranet mir welche Texte durchlesen.
00:36:56
Speaker
Dann gibt es halt leichte Videokost.
00:36:59
Speaker
Ähnlich wie wir das jetzt hier machen, dass wir einfach zu den wichtigsten Themen halt kurze Podcast-Folgen aufgenommen haben.
00:37:04
Speaker
Mit Vorständen, mit Führungskräften, mit Mitarbeitern, mit Leuten, die in den Projekten tätig sind.
00:37:09
Speaker
Das ist ein weiteres Format, denn eben ganz, ganz viele Partizipationsformate, jetzt ein Beispiel, das nennt sich bei uns Kulturlabor, wo wir einfach sagen, wir haben hier ein Thema und da kommt nicht der eben schon mal zitierte Mann mit der Weisheit um die Ecke und setzt das einfach um, sondern…
00:37:29
Speaker
Man schafft ein Format, das nennt sich Kulturlabor und bindet dann halt 20 Mitarbeitende ein aus verschiedensten Bereichen des Unternehmens und sagt, Mensch, das und das Thema wollen wir heute besprechen und dann zieht man die Ideen aus diesem Kreis, lässt sie eben partizipieren an dieser Veränderung und am Ende hat man dann aus solchen Formaten auch, ich nenne sie mal ganz gerne Markenbotschafter, die dann auch ins Haus gehen und sagen, unsere Ideen werden gehört.
00:37:53
Speaker
Wir konnten da aktiv mitarbeiten, das kommt aus unserem Kreis, haben wir das da in dieses Projekt reingebracht und durch sowas versuchen wir eben quasi von dir das P, K und T zu bedienen, die Leute zu involvieren, mit den Leuten zu sprechen, die Transparenz zu schaffen, was haben wir schon geschafft, aber wo geht es noch hin?
00:38:13
Speaker
Und dann ist für mich jetzt, ohne das jetzt im Detail zu kennen, was du da alles drunter subsumierst, dann ist das A eigentlich nur die logische Konsequenz.
00:38:23
Speaker
Ist es ein Stück weit auch.
00:38:26
Speaker
Ich formuliere das immer so, dass der, also wenn es für mich halt, habe ich vorhin gesagt, Nutzen hat, also wenn es nützlich ist, wenn es irgendeinen Wert schafft für mich, dann akzeptiere ich Veränderung auch.
Entscheidungsfindung und Mitarbeiterbeteiligung in der modernen Führung
00:38:37
Speaker
Und dafür muss ich sie aber auf verschiedenen Ebenen verstehen.
00:38:43
Speaker
Und dafür brauche ich dann wieder, dafür muss ich wissen, was wollt ihr damit eigentlich?
00:38:47
Speaker
Warum ist das wichtig?
00:38:48
Speaker
Weil ich war ja noch nie Vorstand, wenn ich Sachbearbeiter bin.
00:38:51
Speaker
Also
00:38:53
Speaker
Ich hatte mal ein Unternehmen, das habe ich begleitet, die haben Apothekenquittungen abgerechnet.
00:39:04
Speaker
Also das war das Geschäftsmodell.
00:39:05
Speaker
Die haben sich von Apotheken die Rezepte geholt, haben denen das Geld gegeben und dann haben sie quasi abgerechnet.
00:39:12
Speaker
Und da gab es eine Marge drauf und das war sozusagen das Geschäftsmodell.
00:39:16
Speaker
Und als ich da angefangen habe, haben da, weiß ich nicht, hunderte von Menschen haben an Tastaturen gesessen und ein Rezept genommen und eingetippt.
00:39:27
Speaker
Und da hat dann, irgendwann haben die mal überprüft quasi, was kostet das eigentlich, das einzutippen?
00:39:35
Speaker
Also haben so KPIs geschaffen und dann haben die einen Kunden rausgeworfen, das weiß ich noch, das war ein ganz großer Kunde, da haben, weiß ich nicht, 30, 40 Menschen nur für den gearbeitet, jeden Tag.
00:39:44
Speaker
Und
00:39:46
Speaker
Und die haben das natürlich nicht verstanden.
00:39:48
Speaker
Also die haben gesagt, was machen die denn da oben?
00:39:51
Speaker
Sind die völlig behämmert?
00:39:53
Speaker
40 Menschen arbeiten hier jeden Tag, 20 Tage im Monat, das ganze Jahr.
00:39:57
Speaker
Und die werfen den Kunden raus.
00:40:00
Speaker
Und die haben halt festgestellt, dass sie dem Kunden quasi jeden Monat einen fünfstelligen Betrag quasi...
00:40:07
Speaker
Also schenken oder mitgeben, dass sie für ihn arbeiten dürfen, weil die Kosten gar nicht gedeckt waren.
00:40:15
Speaker
Und da sind wir natürlich dann, das sind ja Dinge, die weiß ich ja gar nicht.
00:40:20
Speaker
Also wenn ich noch nie Vorstand war, habe ich mich noch nie mit solchen KPIs oder irgendwelchen strategischen Themen oder Marktthemen irgendwie beschäftigt.
00:40:30
Speaker
Und dann muss ich die ja irgendwie erklären.
00:40:32
Speaker
Ja.
00:40:33
Speaker
Ja, Akzeptanz kann man natürlich auch schaffen, indem man Menschen einfach sagt, das ist jetzt so.
00:40:38
Speaker
Aber es ist eine andere Form der Akzeptanz, als wenn die Leute eine Chance haben, das zu verstehen, sich sachlogisch herzuleiten und den im Kontext zu setzen.
00:40:45
Speaker
Und das ist, finde ich, auch eine ganz, ganz wichtige Aufgabe einer Führungskraft, dass eben die Akzeptanz daraus entsteht, dass man die Leute mitnimmt auf die individuellen Situationen dieser Menschen,
00:40:59
Speaker
eingeht, aber trotzdem eben die Message und die Botschaft platziert.
00:41:04
Speaker
Weil am Ende kann man den Leuten zwar sagen, hier ist die neue Arbeitsanweisung, jetzt arbeitest du ab morgen bitte so, dann haben sie es auch zu akzeptieren.
00:41:12
Speaker
Dafür ist Führung natürlich auch da, aber am Ende ist es natürlich eher ein klassisches Führungsmodell.
00:41:18
Speaker
Heutzutage sieht die Welt ein bisschen anders aus.
00:41:20
Speaker
Heutzutage reden wir über Empowerment, wir reden über Involvierung, wir reden über Partizipation.
00:41:26
Speaker
Wir reden über Selbstentfaltung, wir reden über Einbringen, wir reden über all solche Dinge und insofern hat sich Führung ja auch über die Jahrzehnte radikal verändert.
00:41:36
Speaker
Du hast vorhin gesagt, dass ein Ausgangspunkt von euch ja war, die Innovationskraft.
00:41:42
Speaker
Und da brauchst du ja die Menschen.
00:41:47
Speaker
Und dann ist die Frage, was ist der Rahmen, in dem sie so innovativ wie möglich sind.
00:41:53
Speaker
Und das ist dann sicherlich nicht das bloße Abarbeiten von Arbeitsanweisungen, sondern da brauchst du irgendwie mehr.
00:42:01
Speaker
Und insofern würde ich fast sagen, ist das ja eigentlich ein Selbstzweck für das Ziel, was ihr habt, dass die Menschen mitmachen und selbst mitdenken und vielleicht frühmorgens mal überlegen, gestern habe ich so Zähne geputzt, wie kann ich denn heute noch Zähne putzen und das dann auf euer Geschäftsmodell übertragen.
00:42:19
Speaker
Formate, also ich liebe Formate, ich finde das total cool, dass ihr das auch so sagt, ihr habt viele Formate geschaffen, weil ich glaube immer, Kommunikation ist wie so ein Blumenstrauß, das ist immer blöd, wenn du nur Rosen verschenkst, weil dann geht es nur, entweder mag derjenige Rosen oder nicht.
00:42:37
Speaker
Wenn das mag, ist alles toll, aber wenn das nicht mag, hast du Pech.
00:42:41
Speaker
Und ich würde sagen, so Kommunikation ist eher wie so ein
00:42:46
Speaker
Wie so ein Sommerstrauß, so hast du so zehn verschiedene Blumen drin und dann gibt es halt eine Chance, dass du vielleicht Rosen nicht magst, aber keine Ahnung, Tulpen findest du ganz cool oder Gerbera oder whatever.
00:43:00
Speaker
Was habt ihr noch so für Formate entwickelt, wo du sagst, die sind, die empfindest du super nützlich für diesen Transformationsprozess, hilfreich, wertvoll?
00:43:10
Speaker
Ich glaube eine andere große Überschrift ist das Thema Vernetzung der Menschen und da geht es sowohl um das Thema Vernetzung der Mitarbeitenden unter sich, einfach um das Thema Silo-Denken bestmöglich aufzulösen, dass die Leute wirklich zusammenarbeiten.
00:43:27
Speaker
Aber auch darum, das gesamte Unternehmen zu vernetzen, auch über die Hierarchie-Ebenen und so weiter.
00:43:32
Speaker
Also wirklich auch, dass wir uns als Gesamtvorstand gesagt haben, mehr Sichtbarkeit, mehr Präsenz, mehr Dialog mit den Mitarbeitenden.
00:43:39
Speaker
Von euch.
00:43:40
Speaker
Von uns zum Beispiel auch.
00:43:41
Speaker
Weil es gibt ja die typischen Sinnbilder, die häufig so in den Raum gestellt werden, ach da sitzt irgendjemand in seinem Elfenbeinturm.
00:43:49
Speaker
geht durch seinen eigenen Eingang rein, wird auf den Flur nie gesehen und wenn man zum Termin geladen wird, hat es meistens negative Gründe.
00:43:57
Speaker
So will man ja heutzutage gar nicht mehr sein und so funktioniert es auch nicht mehr.
00:44:00
Speaker
Und vor dem Hintergrund, Kulturformat oder Kulturlabor ist vorhin schon mal gefallen.
00:44:06
Speaker
Aber wirklich auch Austauschformate, hierarchieübergreifend, jetzt nicht um Entscheidungsprozesse irgendwie auszuhöhlen oder sonst was, sondern einfach in die Vernetzung zu gehen, um halt einfach wirklich über alle Hierarchie-Ebenen in so eine Organisation reinfühlen zu können, was bewegt die wirklich, um daraus denn auch inhaltliche Rückschlüsse zu ziehen, was fehlt noch in der Kommunikation, kommt das an, was wir da machen.
00:44:33
Speaker
Wir haben Kulturchecks, Kommunikationschecks eingeführt.
00:44:36
Speaker
Also die Botschaften werden die neuen Formate angenommen, fühlen die Leute sich besser informiert über das, was hier passiert.
00:44:44
Speaker
Und ich glaube, darum geht es auch ganz, ganz, ganz viel, die Interaktion hochzuhalten.
00:44:50
Speaker
Und das gilt als Abteilungsleiter für ein kleines Team, das gilt aber auch als Vorstand für ein gesamtes Unternehmen.
00:44:57
Speaker
man muss ja nah an den Leuten dran sein und auch gucken, was sind da für Ängste, was sind da für Befürchtungen, um dann halt auch zu gucken, was fehlt noch dieser Organisation, sowohl in der Führung als auch in der Kommunikation und das ist auch ein wichtiger Baustein, auf den wir sehr, sehr viel setzen.
00:45:14
Speaker
Also investiert ihr, so würde ich das jetzt wahrnehmen, schon viel mehr Zeit in Führung, in diesen Kulturwandel, als das früher der Fall war?
Entwicklung eines kulturellen Kompasses und Führungsrahmens bei LKH
00:45:25
Speaker
Ja, also ich muss jetzt auf Erzählungen zurückgreifen, weil ich selber erst seit knapp über zwei Jahren da bin, aber allein in den zweieinhalb Jahren haben wir als Gesamtvorstand festgestellt, dass wir viel, viel mehr Wert darauf legen müssen, auf das Thema Kultur als Überschrift erstmal mit all den Facetten, die da dranhängen.
00:45:41
Speaker
Und auf das Thema Führung, weil wie gesagt, es ist ja unsere Aufgabe als Führungskreis über die Hierarchie eben diese Organisation zu informieren, mitzunehmen, zu befähigen.
00:45:52
Speaker
Denn natürlich immer diesen Klang zu haben, einerseits die Linienaufgaben nicht zu vernachlässigen, dass die Kunden zufrieden bleiben und auf der anderen Seite eben Change zu ermöglichen.
00:46:03
Speaker
Und da haben wir allein in den zwei Jahren, wo ich jetzt da war, immer weiter zugelegt, weil wir als Gesamtvorstand einfach sagen, da müssen wir einfach mehr Zeit investieren.
00:46:15
Speaker
Und es fallen immer wieder die Begriffe Kultur und Führung.
00:46:20
Speaker
Weil nur so kann das am Ende gelingen.
00:46:22
Speaker
Also eine inhaltliche Agenda abzuarbeiten ist das eine, aber...
00:46:26
Speaker
die Leute mitzunehmen, die Leute in diesem Prozess zu evolvieren, denn eben die Leute dadurch zugeleiten, dass wenn immer die inhaltliche Transformation fertig ist, dass die Menschen dann noch da sind und dass sie verstanden haben, warum macht man das und warum muss man sich an einer oder anderen Stelle verändern.
00:46:44
Speaker
Das ist schon ein sehr, sehr schwerer Prozess, gerade in Veränderung.
00:46:50
Speaker
Gerade wenn Change denn dazukommt und wirklich die Notwendigkeit sich zu verändern, teilweise dann auch radikal zu verändern, weil halt gewisse Sachen wirklich nicht mehr State of the Art sind, dann ist das halt unfassbar wichtig, weil ansonsten verliert man die Menschen, die an sich nicht darauf warten, dass jemand um die Ecke kommt und sagt, jetzt machen wir mal was anderes.
00:47:09
Speaker
Und dann kommen halt Leute von außen, sei es Berater, die man einfach bewusst engagiert dafür, dass sie Impulse, Ideen reinbringen, wie man etwas rangehen kann.
00:47:18
Speaker
Dann kommen neue Mitarbeiter, neue Führungskräfte.
00:47:21
Speaker
Und da ist es halt unfassbar wichtig, dass man dafür sorgt, dass es einen Rahmen gibt, in dem sich alle bewegen.
00:47:28
Speaker
Weil ansonsten hat man irgendwann Lagerbildung in einem Unternehmen, man hat irgendwann Wildwuchs in diesem Unternehmen und das ist das Schlimmste, was passieren kann.
00:47:36
Speaker
Das heißt, ihr habt auch, also ich würde das so als Überschrift so Leitbild nennen, also kann man natürlich auch anders, ich hatte mein letzter Gast, Christian Puckelsheim, der hat...
00:47:52
Speaker
Und der hat so Zukunftsbilder für seine Organisation gemacht.
00:47:57
Speaker
Und wir haben darüber gesprochen.
00:48:00
Speaker
Und ich würde sagen, das ist so inhaltlich sehr dicht an meinem Verständnis von Leitbild.
00:48:07
Speaker
Also ich habe eine Vision, also wo will ich in 10, 15 Jahren sein, die beschreibe ich möglichst.
00:48:16
Speaker
möglichst realistisch, plastisch für mich, also nicht generisch irgendwie, ist egal, passt auf LKH, passt auch auf Mnubu, passt auch auf Mercedes-Benz, sondern je mehr das ihr seid, desto mehr ist es für euch ja ein Kompass.
00:48:34
Speaker
Und Werte gehören damit dazu und eine Mission, also das dürfen eure Kunden von euch erwarten.
00:48:39
Speaker
Arbeitet ihr in diesem Transformationsprozess auch an so einem Leitbild oder was Vergleichbares?
00:48:45
Speaker
Genau, also zwei Begriffe fallen mir sofort dazu ein.
00:48:48
Speaker
Das eine ist ein Kulturkompass, den wir eingeführt haben, wo wirklich in den unterschiedlichen Dimensionen ganz klar gesagt wird, was unser Anspruch ist an Kommunikation, an die Zusammenarbeit und daraus abgeleitet auch ein Führungsverständnis.
00:49:04
Speaker
Und da ist das ganz klare Ziel, dass die Führungskräfte quasi eine Einheit sind und entlang eines gemeinsamen Führungsverständnisses, was alle leben, ohne dass alle gleich werden, aber dass es quasi dieses Leitbild auch für das Thema Führung gibt.
00:49:23
Speaker
Wo es eben ganz klar darum geht, wie gehen wir mit Feedback um, dass wir das aktiv einfordern, Offenheit, wie gehen wir mit der Partizipation von Mitarbeitenden um.
00:49:32
Speaker
Und dass es dann entlang dieses gemeinsamen Führungsverständnisses, das Thema Führung hier gelebt wird, um die Organisation auch einzusetzen.
00:49:39
Speaker
zusammenzuführen in die Zukunft.
00:49:42
Speaker
Aber das Ganze natürlich, dass die Leute den Spielraum haben, das Ganze authentisch zu machen und nicht auf einmal irgendwelche Sachen versuchen, die halt einfach nicht zu denen passen, sondern eben die Menschlichkeit erlauben, aber einen Rahmen zu schaffen, dass es uns gelingt, die Organisation in Gänze nach einem einheitlichen Maßstab zu führen, damit es eben nicht dazu kommt, dass sich solche Organisationen wie unsere auseinanderdividieren.
00:50:07
Speaker
Ja, aus meiner Sicht ist das total, also zwingend notwendig, in eurer Unternehmensgröße also einen Rahmen zu schaffen, in dem sich alle bewegen.
00:50:16
Speaker
Also keiner, wo kein Blatt Papier zwischenpasst, sondern einer, wo ich mich so ein bisschen frei bewegen kann, wie du es sagst, aber wo trotzdem allen klar ist, das ist irgendwie die Richtung, das ist die Art, wie wir hier sein wollen.
00:50:29
Speaker
Ja, und das ist auch, weil du am Anfang das Systemthema angesprochen hast, was ich auch in meiner Laufbahn erleben durfte, wie wichtig Standards sind, einen Rahmen zu schaffen an Standards, was man definiert, wo man sagt, das sind die Dinge, die wir einfach gemeinsam leben wollen.
00:50:47
Speaker
Und da geht es wirklich darum, was sind Mindeststandards in der Mitarbeiterführung.
00:50:52
Speaker
Was wir jetzt hier machen, ist, dass wir Entwicklungsgespräche mit den Mitarbeitenden einführen, dass wir wirklich
00:50:57
Speaker
Formate auch verpflichtend machen, wo Führungskräfte mit Mitarbeitenden in den Dialog gehen, über welche Themen zu sprechen sind, jetzt nicht inhaltlich, sondern einfach von den Überschriften her, dass da der Dialog einfach entsteht, dass ein Mitarbeiter Anspruch auf Führung hat und Führungskräfte auch eine Pflicht haben zu führen.
00:51:17
Speaker
Und all solche Dinge, dafür muss man schon einen klaren Rahmen vorgeben.
00:51:20
Speaker
Ohne jetzt die Leute irgendwie so stark einzuengen, dass sie nicht mehr authentisch der Mensch sein können, der sie eigentlich sind.
00:51:30
Speaker
Das ist ganz, ganz wichtig.
00:51:32
Speaker
Und das ist auch Teil eures Transformationsprozesses, diese Führungsleitlinien oder Führungsgrundsätze für euch zu erarbeiten.
00:51:40
Speaker
Genau.
00:51:41
Speaker
Wir haben erst vor zwei Wochen ein Offsite gemacht, zwei Tage alle Führungskräfte, wo wir genau daran gearbeitet haben, diese Punkte ganz klar aufs Tablett zu bringen, das gemeinsame Verständnis zu erarbeiten, dieses Führungsverständnis und diesen Kulturkompass wirklich mit Leben zu füllen.
00:51:58
Speaker
Was heißt das wirklich im Alltag, wenn da sowas steht wie Offenheit gewinnt oder Fokus auf Fortschritt?
00:52:06
Speaker
Das sind also die Überschriften, die da so stehen.
00:52:08
Speaker
Aber was heißt das jetzt konkret?
00:52:10
Speaker
Und da denn die Grundsätze gemeinsam zu vermitteln, dass das so das Gerüst ist, an dem alle sich orientieren können.
00:52:15
Speaker
Und in dem Gerüst können Sie dann der Mensch sein, der Sie sind und die Führungskraft, die Sie sind, authentisch, menschlich, aber eben mit dem gemeinsamen Ziel und dem gemeinsamen Verständnis.
00:52:25
Speaker
Cool.
00:52:26
Speaker
Also so als Orientierung quasi für Sie selbst, aber auch für die Mitarbeitenden.
00:52:31
Speaker
Genau, die Leitplanken.
00:52:33
Speaker
Schön.
00:52:38
Speaker
Wenn du so auf deine Führungshistorie zurückguckst und vielleicht auch auf den Transformationsprozess, der ist ja irgendwie allgegenwärtig.
00:52:46
Speaker
Ihr macht das zweieinhalb Jahre, habe ich verstanden.
00:52:49
Speaker
Da hast du jetzt schon viele Dinge aufgezählt, würde ich sagen.
00:52:55
Speaker
Was ist dir heute wichtiger als noch vor fünf oder vielleicht vor zehn Jahren?
00:53:01
Speaker
Zum Thema Führung, Kultur.
00:53:05
Speaker
Zum Thema Führung.
00:53:09
Speaker
Was ist mir wichtiger als noch vor fünf Jahren?
00:53:12
Speaker
Also mit der Erfahrung, die ich die letzten Jahre sammeln durfte und was ich schon mal gesagt habe, dass ich ganz, ganz viel wie so ein Schwamm aufgesaugt habe, ist ja,
00:53:25
Speaker
Mittlerweile, was ein bisschen anders ist, ist, dass ich nicht mehr nur Führungskraft bin, die jetzt selber die Mitarbeitenden oder die Führungskräfte führt, die jetzt im Organigramm da sind, sondern dass man jetzt auch bei uns im Gesamtvorstand über Dinge diskutiert, wie wir halt ein gemeinsames Führungsverständnis entwickeln für so ein Unternehmen.
00:53:46
Speaker
Und, dass man mittlerweile natürlich auch gefragt ist, eben bei genau diesen Themen wie Führungskräftebefähigung, wenn es darum geht, jetzt so eine Organisation, wo auch viele neue Führungskräfte und neue Mitarbeiter reinkommen, da denn eben solche Standards eben zu schaffen und dann eben auch mit einer Vorbildrolle voranzugehen.
00:54:05
Speaker
Und ich glaube, dass es umso länger man in der Führung ist und umso höher man jetzt in der Führung ist, umso wichtiger ist das natürlich dann irgendwann, dass man nicht nur noch die Führungskraft ist, die im Alltag entlang der Standards irgendwie da den eigenen Bereich verantwortet.
00:54:22
Speaker
Sondern gerade jetzt als Vorstand sind wir hier alle vier Vorstände, die wir hier sind, gemeinsam gefragt, denn eben auch dieses gemeinsame Verständnis zu schaffen, als Vorbild voranzugehen, um dann eben auch so eine Organisation durch so einen Prozess zu geleiten.
00:54:35
Speaker
Und das ist, glaube ich, so ein bisschen die Perspektive, die sich bei mir verändert hat, dass es dann eben auch um so Themen wie Train the Trainer geht und so weiter.
00:54:43
Speaker
Ja.
00:54:44
Speaker
Spannend, weil das so aus meiner Beobachtung etwas ist, was oft von Führungskräften unterschätzt wird, dieses Vorbildthema.
00:54:55
Speaker
Also ich habe so einen Haltungsv, nenne ich das, die drei Führungskräfte.
00:55:00
Speaker
entscheidenden Haltungspunkte, die Fügungskräfte mitbringen sollten oder die bessere Fügungskräfte von schlechteren unterscheiden.
00:55:08
Speaker
Das eine ist Verantwortung, das andere ist Vertrauen und das dritte ist Vorbild.
00:55:13
Speaker
Und das Vorbild, also erstens ist es natürlich sehr schwer für den, der Vorbild sein will, weil der muss häufig ja Opfer bringen und
00:55:23
Speaker
Also ich glaube, dass immer noch eine Menge Führungskräfte gar nicht, also die die Macht von Vorbildsein verstehen.
00:55:31
Speaker
Und weil es ja auch anstrengend ist und nicht nur nicht nur cool, sondern manchmal auch schwer.
00:55:38
Speaker
Und ich habe da so ein Bild.
00:55:41
Speaker
Mein Sohn ist 14 und als er klein war,
00:55:45
Speaker
Da war irgendwie klar, Helm, der muss einen Helm tragen beim Fahrradfahren.
00:55:48
Speaker
Und so als 2-, 3-Jähriger war das ja einfach, der macht ja einfach, was Papa sagt.
00:55:55
Speaker
Aber heute ist das nicht mehr so einfach.
00:55:58
Speaker
Und der hat da keinen Bock drauf, ist uncool, die anderen machen das alle nicht.
00:56:02
Speaker
Und dann habe ich damals so überlegt, was...
00:56:06
Speaker
Also Zwang scheidet ja irgendwann aus.
00:56:09
Speaker
Und was erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der auch jetzt mit 14, 15 einen Helm trägt?
00:56:16
Speaker
Und meine Antwort war, meine Annahme war Vorbild.
00:56:21
Speaker
Also habe ich begonnen, auch einen Helm zu tragen.
00:56:27
Speaker
Und auch einen Helm zu tragen, wenn er gar nicht dabei war, sondern sozusagen immer.
00:56:31
Speaker
Und ich bin schon ein bisschen eitel und wenn ich hier einen Helm aufhabe mit meiner Frisur, dann ist die danach versaut.
00:56:39
Speaker
Also das hat es mich gekostet quasi.
00:56:42
Speaker
Und ich kann auch nicht abschließend bewerten, ob das funktioniert, aber er hat zumindest, so wirkt es für mich, öfter einen Helm auf, als viele seiner Kumpels.
00:56:56
Speaker
den Helm aufhaben, die haben gar kein mit, wenn die bei uns vorbeikommen.
00:57:00
Speaker
Und das ist immer so meine Selbsterfahrung quasi beim Beispielvorbild.
00:57:05
Speaker
Ist ja bei Führung auch so.
00:57:06
Speaker
Du kannst ja von anderen Menschen nur das erwarten, was du selber auch tust.
00:57:12
Speaker
Du kannst ja nicht selber kein Feedback geben und dann von anderen Leuten einfordern, dass sie dir Feedback geben.
00:57:18
Speaker
Dann ist das auch irgendwie komisch.
00:57:20
Speaker
Und vor dem Hintergrund ist dieses Vorbildsein im Klein-Klein schon wichtig.
00:57:27
Speaker
Und es geht ja nicht um die Gallionsfigur, die den Menschen die Welt erklärt.
00:57:32
Speaker
Sondern es geht ja wirklich im Klein-Klein darum.
00:57:35
Speaker
Naja, das ist glaube ich in der Umsetzung dann tatsächlich gar nicht immer so einfach, weil ich hatte mal eine Führungskraft, kann ich mich gut daran erinnern, mit der habe ich ein persönliches Gespräch geführt und die sagte dann…
00:57:52
Speaker
Die würde gerne ihre Stunden reduzieren, weil sie merkt es zu viel.
00:57:55
Speaker
Aber sie traut sich gar nicht ihrem Chef das zu sagen oder ihn zu fragen, weil der so viel mehr arbeitet als sie, dass sie das Gefühl hat, das kann sie nicht machen.
00:58:07
Speaker
Und da dachte ich hinterher so für mich, da haben wir ein bisschen übergesprochen, aber die mochte den und der war total beliebt und so, also war jetzt kein Tyrann oder so, ganz weit weg davon.
00:58:18
Speaker
Das hat es vielleicht sogar noch schwieriger gemacht für sie, ihn zu fragen.
00:58:21
Speaker
Und da dachte ich so, ja, auch das ist natürlich Vorbild.
00:58:24
Speaker
Also ich kann natürlich abends um zehn eine E-Mail schicken, aber auch das ist irgendeine Art von Vorbild.
00:58:31
Speaker
Ob ich das sein will oder nicht, ist völlig egal, ob das mein perfekter Moment ist, um eine E-Mail zu schicken.
00:58:37
Speaker
Aber es besteht eine Chance, dass das irgendwas macht mit den anderen.
00:58:42
Speaker
Und darüber zumindest Bescheid zu wissen oder das...
00:58:45
Speaker
Zu thematisieren und zu sagen, ich habe halt dann Bock, keine Ahnung, um 18 Uhr klinge ich mich aus oder um 16 Uhr möchte ich mit meinen Kids zusammen sein und wenn ich die ins Bett gelegt habe, dann mache ich nochmal zwei Stunden.
00:58:55
Speaker
Für mich ist das gut, ich habe auch eine Mitarbeiterin, die das so macht und wenn man darüber redet, dann verändert sich das auch.
00:59:03
Speaker
Ich glaube, das Bild von Führung hat sich ja auch über die letzten Jahrzehnte radikal verändert.
00:59:09
Speaker
Ob man das heute in lustigen Memes bei Instagram sieht oder sonst was.
00:59:12
Speaker
Aber so früher halt der Boss, der da steht, der irgendwie sagt, da laufen wir alle hin und unten laufen die alle Leute und er steht auf der Kutsche so ungefähr.
00:59:20
Speaker
Und dann versus Leader, wo sich einer einreiht und vorne mitzieht an dieser Kutsche.
00:59:26
Speaker
Und so ist es halt.
00:59:28
Speaker
Das Bild der Mitarbeitenden hat sich ja auch geändert.
00:59:31
Speaker
Früher waren die Leute total zufrieden, wenn sie ein Führungskraft war, die einem gesagt hat, was man macht in vielen Bereichen.
00:59:36
Speaker
Und heutzutage Begrifflichkeiten wie Partizipation, wie Empowerment, all diese Dinge, über die wir heute auch schon gesprochen haben.
00:59:44
Speaker
Das kann ja nicht funktionieren, wenn da jemand sich nicht einreihen kann.
00:59:49
Speaker
Und das ist halt, wenn ich an meine Zeit zurückerinnere, ich hatte halt Führungskräfte, die haben einem abends um 18 Uhr einen Einlauf gegeben, dass das Ergebnis nicht stimmt und haben gesagt, morgen früh um 8 muss das Ergebnis besser sein.
01:00:02
Speaker
Dann ist man in sein Büro zurückgegangen, hat kurz an sich selbst gezweifelt, hat sich dann selber wieder aufgerafft und hat gesagt, jetzt zeige ich es demjenigen, dass morgen früh um 8 das Ergebnis besser ist.
01:00:11
Speaker
Und dann hatte ich sowohl Führungskräfte, die dann in dieser Situation zwei Minuten später selber mit der Aktentasche am Büro vorbeigegangen sind und Feierabend gegangen sind.
01:00:20
Speaker
Und ich hatte aber auch Führungskräfte in meiner Zeit, wo die Führungskraft dann auch noch ein paar Stunden extra gearbeitet hat oder zwischendurch rüberkam und gesagt hat, ich habe hier noch eine Idee, die will ich dir mitgeben oder sowas.
01:00:31
Speaker
Das ist ein fundamentaler Unterschied.
01:00:33
Speaker
Und deswegen bin ich auch, glaube ich, eine Führungskraft geworden, die...
01:00:38
Speaker
die sehr nah an den Menschen dran ist und die von anderen Menschen nur das erwartet, wo ich auch selber sage, das wäre ich auch bereit, selber zu geben.
01:00:50
Speaker
Und das zählt für mich auch für die Vorbildfunktion.
01:00:52
Speaker
Total.
01:00:54
Speaker
Aber das meine ich nur, wenn du da wirklich ganz ehrlich hinguckst auf dieses Thema, dann ist es gar nicht so banal, wie es zuerst wirkt.
01:01:01
Speaker
Weil da hat dann so viele Facetten, die...
01:01:08
Speaker
die man dann berücksichtigen, betrachten, besprechen müsste.
01:01:13
Speaker
Es ist aber in ganz vielen Bereichen, finde ich es relativ einfach.
01:01:16
Speaker
Also wenn man jetzt so ein Unternehmen in der Transformation hat und sagt, ihr müsst euch mehr vernetzen und damit wir keine Silos haben und damit die Projekte besser laufen und damit die Stimmung im Unternehmen gut ist oder sowas.
01:01:29
Speaker
Wie kann ich das von einem Unternehmen einfordern, wenn ich jeden Tag nur in meinem Büro sitze und das nicht verlasse?
01:01:34
Speaker
Dann sagen die Leute immer so, das ist ja lustig, wir sollen das hier irgendwie zwangsvernetzen oder sowas.
01:01:39
Speaker
Und den, der das hier sagt, den sieht man gar nicht.
01:01:41
Speaker
Und das fängt mit solchen kleinen Sachen an und insofern, da bin ich auch ein großer Fan davon.
01:01:46
Speaker
Ganz häufig sind das auch die kleinen Hebel.
01:01:49
Speaker
Definitiv.
01:01:52
Speaker
Und dann habe ich noch eine Abschlussfrage, die stelle ich allen, die würde ich dir gerne auch noch stellen.
01:01:59
Speaker
Vielleicht noch ein Gedanken zu dieser Vernetzung.
01:02:00
Speaker
Ich habe vorhin daran gedacht, wir haben seit einem Dreivierteljahr, vielleicht seit einem Jahr, bin ich auch in einem Podcast draufgekommen, da hat mir das ein Gast mitgegeben, haben wir ein Tool im Einsatz, Coffee Paul heißt das.
01:02:15
Speaker
Das ist ein Bot, also eine KI, oder eine KI ist vielleicht zu groß, aber ein automatisiertes Programm.
01:02:25
Speaker
Das kannst du bei Teams integrieren.
01:02:30
Speaker
Und dann hast du, bei mir sind das ja nicht so viele, aber ich fände das ja dann um die 500 Menschen sind da quasi in diesem Teams-Kanal.
01:02:40
Speaker
Und dann würfelt der in einem Intervall, den du festlegst, immer Zweierteams raus.
01:02:47
Speaker
Und die zwei haben bei uns jetzt, wir machen das alle sechs Wochen, weil wir sind ja nur knapp zehn.
01:02:54
Speaker
Und dann...
01:02:55
Speaker
haben wir ja gesagt, alle sechs Wochen haben dann die zwei, die rauskommen, die Aufgabe, 20 Minuten sich einen Termin zu suchen und sich über was Privates zu unterhalten, bei einer Tasse Kaffee, Tee und da stelle ich mir bei 500 Menschen, Thema Vernetzung, stelle ich mir das natürlich großartig vor, weil hier sind ja Menschen, die kennen sich ja nicht, ne, so und
01:03:17
Speaker
Wenn ich dann auf einmal mit, keine Ahnung, Christiane aus einer völlig anderen Abteilung mich 20 Minuten auf eine Tasse Kaffee entweder hier vor Ort treffe oder virtuell, dann da kann natürlich nochmal was entstehen.
01:03:31
Speaker
Total gut, aber du sprichst damit ein zweites Thema an, die dann mal über was Privates reden.
01:03:36
Speaker
Das ist ja auch schon ein wichtiges Thema, weil ganz, ganz viele Leute sagen ja, ich arbeite irgendwo bei dem und dem Arbeitgeber.
01:03:44
Speaker
Und wenn es dann irgendwie mal um die Firmenfeier geht oder den gemeinsamen Kegelabend, dann irgendwie gefühlt relativ schnell nach Hause gehen, weil sie sagen, ich arbeite da ja, ich suche da keine Freunde oder sowas.
01:03:56
Speaker
Und das finde ich auch irgendwas, jetzt sprichst du mit jemandem, der seit Ewigkeiten im Vertrieb unterwegs ist und deswegen natürlich gerne mit Menschen unterwegs ist und deswegen natürlich eher länger abends auf den Firmenveranstaltungen ist als kürzer.
01:04:09
Speaker
Aber das ist zum Beispiel auch ein wichtiges Kulturthema.
01:04:13
Speaker
Also trägst du selber mit deinem Handeln dazu bei, dass du in einem Unternehmen ein Ökosystem hast, wo die Leute zum Beispiel über was Privates reden, sich gerne in der Mittagspause nicht an ihren Rechner setzen und ihr Essen alleine essen, sondern in die Cafeteria oder in die Kantine gehen und sich da austauschen.
01:04:33
Speaker
Natürlich immer mal über berufliche Themen, aber hier und da auch mal irgendwas aus der Freizeit und so weiter.
01:04:39
Speaker
Und das finde ich ist auch was, was ganz viel Positives in so eine Organisation reinbringt.
01:04:43
Speaker
Und als Vertriebler muss ich das sagen, dass daraus wirklich einfach Interesse an den Menschen entsteht.
01:04:48
Speaker
Also ich...
01:04:51
Speaker
Also ich weiß auch, dass es da durchaus unterschiedliche Meinungen und Wahrnehmungen zu gibt.
01:04:55
Speaker
Und alle sind fair.
01:04:57
Speaker
Ja, ja, ja.
01:04:59
Speaker
Also trotzdem in meinem Unternehmen auf jeden Fall kann ich das ja sehr stark beeinflussen und da tue ich das auch, auch gegen den einen oder anderen, also Widerstand ist vielleicht zu viel, aber gegen die ein oder andere Widerspruch.
01:05:13
Speaker
Weil ich das tatsächlich für wichtig erachte und ich würde sagen, in eurem Kontext, wir arbeiten ja nur remote, also da gibt es wirklich selbst in meinem kleinen Unternehmen Menschen, die haben nie was miteinander zu tun.
01:05:27
Speaker
Bei euch in einem
01:05:28
Speaker
In einem Präsenzunternehmen ist das natürlich nochmal anders, weil da verbringe ich ja tatsächlich acht Stunden, wenn ich hier arbeite, da verbringe ich ja mehr Zeit mit dir, wenn wir zusammenarbeiten, als mit meiner Familie zu Hause.
01:05:41
Speaker
Und dann finde ich auch, wir müssen uns nicht über das Intimste austauschen, das ist okay.
01:05:48
Speaker
Wir müssen nicht, mir hat mal jemand gesagt, wir müssen nicht jedes Wochenende in die Sauna.
01:05:52
Speaker
Das ist okay.
01:05:53
Speaker
Das stimmt, das stimmt.
01:05:55
Speaker
Aber ein bisschen Teilhabe an dem, was mich auch ausmacht, das halte ich auch für, also fast schon für notwendig, würde ich sagen.
01:06:05
Speaker
Und da ist die Frage, was ich als Organisation für Formate anbiete.
01:06:09
Speaker
Und das könnte ja so ein Coffee-Paul sein.
01:06:11
Speaker
Total cooles Format.
01:06:13
Speaker
Cool.
01:06:16
Speaker
Jan, die letzte Frage.
01:06:18
Speaker
Jetzt bin ich gespannt.
01:06:20
Speaker
Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von der LKH oder über das Thema Kultur, Transformation, whatever, in den nächsten zwölf Monaten lesen?
01:06:36
Speaker
Zwölf Monaten schon von der geglückten Transformation zu sprechen, wäre wahrscheinlich ein bisschen früh, weil unsere inhaltliche Agenda ein bisschen länger ist.
01:06:43
Speaker
Aber ich darf mir was wünschen, so verstehe ich die Frage.
01:06:46
Speaker
Insofern würde ich mir wahrscheinlich die Pressebeteiligung wünschen, Transformation der LKH geglückt zurück auf der Überholspur, wirtschaftlich wie auch kulturell.
01:07:01
Speaker
um aufzuzeigen, dass das, was wir hier gerade machen, aufgeht im Sinne des Unternehmens, im Sinne der Kundschaft und hoffentlich vielen Tausenden mehr Kunden, als wir heute haben und dass klar wird, dass es nie eine rein inhaltliche Transformation ist, sondern am Ende so eine Organisation auch entlang von Kultur und Co.
01:07:21
Speaker
wächst und gedeiht und am Ende ein noch viel tolleres Unternehmen mit noch viel partnerschaftlicherer Zusammenarbeit entstanden ist.
01:07:30
Speaker
Das wäre schön, wenn man das lesen würde.
01:07:32
Speaker
In der Landeszeitung?
01:07:34
Speaker
In Lüneburg zum Beispiel, vielleicht liest man das auch überregional.
01:07:37
Speaker
Wir sind ja deutschlandweit aktiv.
01:07:39
Speaker
Als Vertriebler muss ich natürlich hoffen, dass das ganz große Schlagzeilen dann... Das wäre jetzt nämlich die einzige Möglichkeit, mal in der heimischen Presse quasi für mich mal zu gucken.
01:07:49
Speaker
Cool.
01:07:50
Speaker
Jan, ich danke dir ganz herzlich für deine Zeit, auch für die Einladung hier in deine heiligen Hallen und gutes Gelegen bei dem, was vor euch liegt.
01:07:58
Speaker
Ganz herzlichen Dank, das nehme ich gern mit.
01:08:03
Speaker
Tschüss.
01:08:03
Speaker
Ciao.
01:08:03
Speaker
Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
01:08:07
Speaker
Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
01:08:10
Speaker
Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
01:08:16
Speaker
Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.