Transcript
Speaker: Und ein Team, das sowohl Redner, aber auch Zuhörer hat, ist auch viel stärker, weil jemand, der zuhört und analysiert und so diese Fäden zusammenbringt und plötzlich entsteht eine Lücke und so, das haben wir noch nicht bedacht.
Speaker: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab.
Speaker: Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20%.
Speaker: Doch die Frage lautet, wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen?
Speaker: Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn- und menschenorientierte Führung.
Speaker: Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Ihr Weg beginnt nicht in der IT und auch nicht mit einem klaren Karriereplan, sondern mit Neugier, mit Umwegen und mit der Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen.
Speaker: Sie studiert zunächst Ägyptologie und internationale Kommunikation, kommt aus Schweden nach Deutschland und bleibt.
Speaker: Der Einstieg ins Berufsleben führt sie in den Vertrieb und dann weiter über viele Stationen, bis sie 2004 zu Microsoft kommt.
Speaker: Dort wächst sie in sehr unterschiedlichen Rollen, national wie international.
Speaker: Sie führt Vertriebseinheiten, verantwortet Kundenzufriedenheit, arbeitet mit virtuellen Teams über Ländergrenzen hinweg und sammelt genau dort die Erfahrungen, die heute viele Organisationen umtreiben.
Speaker: Heute ist sie CIO von Microsoft Deutschland und leitet den Standort München.
Speaker: Was mich an ihrem Weg besonders beeindruckt, neben Führung und Verantwortung lässt sie auch Raum für Ausdruck, Bühne und Musik.
Speaker: Wer ihren Song Flying on Fire hört, bekommt eine Ahnung davon, wie viel Energie, Klarheit und Mut darin stecken.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Anna-Christina Kopp.
Speaker: Hallo Norman.
Speaker: Ja, ich freue mich auch hier zu sein.
Speaker: Danke dir für die Einladung.
Speaker: Sehr gern, schön, dass du sie angenommen hast, Anna.
Speaker: Wir haben eben gerade schon geklärt, du bist in wunderschönen Schweden jetzt zu dieser Aufnahme und schaust auf einen wunderschönen See.
Speaker: Also wenn deine Gedanken manchmal wegleiten, dann wissen wir die ZuhörerInnen, dass sie quasi da im See sind.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Ja, klingt wunderbar idyllisch.
Speaker: Tatsächlich ist das Wetter nicht besonders smart.
Speaker: Von daher, ich denke, ich bleibe bei dir im Gedanken.
Speaker: Oh ja, stimmt schon.
Speaker: Guck hier ein bisschen auf dem Regen auf dem See.
Speaker: Das ist auch mal was Schönes.
Speaker: Auf jeden Fall.
Speaker: Anna, du hast mit Ägyptologie und internationaler Kommunikation begonnen.
Speaker: Also irgendwie mit Geschichte, Sprache, Kontext.
Speaker: Und was hat dich damals mehr interessiert?
Speaker: Die Strukturen dahinter oder die Menschen darin?
Speaker: Das ist eine interessante Frage, weil ich war immer sehr geschichtinteressiert.
Speaker: Und ich habe eher zurückgeschaut als nach vorne geschaut.
Speaker: Und irgendwann tatsächlich gelernt, dass Menschen, die sehr innovativ sind, so Zukunftsforschung und Zukunftsguckeln, haben weniger Interesse an Geschichte.
Speaker: Und deswegen sagt es über mich aus, dass ich so eher über die Erfahrungen, was wir schon gemacht haben als Menschheit, als Gesellschaft, das war für mich interessanter, als so ganz visionär nach vorne zu schauen.
Speaker: Und ich glaube, so bin ich heute immer noch im Leadership und auch in der Technologie.
Speaker: Ich bin nicht der absolut super Innovativste, die ganz neue Ideen, das könnte man dies oder jenes machen, sondern ich baue immer alles auf Erfahrungen, was man schon probiert hat.
Speaker: Und wenn das ging und das ging und das ging, dann müsste doch das hier auch gehen.
Speaker: Und das ist so, wie ich alles eigentlich in meinem Leben mache, also privat wie auch gerade, ob ich auf der Bühne mit dem Keynote stehe oder in der Arbeit einfach irgendwelche Technologie dann ausrolle.
Speaker: Es baut irgendwie immer auf, auf einer soliden Basis.
Speaker: Aber dafür bin ich vielleicht nicht so super crazy vorwärts Elon Musk Visionär.
Speaker: Und vielleicht ist das auch so eine provokante Frage.
Speaker: Ist IT der Motor von Innovation?
Speaker: Vielleicht nicht immer, weil was man vor allem machen muss, keep the lights on, sagen wir in IT, dafür sorgen, dass alles richtig gut läuft.
Speaker: was man ja nur merkt, wenn es nicht läuft, mein Computer oder das Netzwerk, und dafür sorgen, dass End-User alles haben, was sie brauchen, um gut zu arbeiten.
Speaker: Gut, ich habe letztens mit Führungskräften einen Workshop gemacht.
Speaker: Da ging es um dieses Thema Growth Mindset und Fixed Mindset.
Speaker: Das ist ja so ein bisschen das, was du umschrieben hast, würde ich so jetzt mit meinen Worten sagen.
Speaker: Und das heißt, im Grunde ist das dann, wenn du das so sagst, ist das auch so ein bisschen dieses Dilemma, was ihr in der IT im Grunde habt.
Speaker: So auf der einen Seite...
Speaker: Müsst ihr dafür sorgen, dass es läuft?
Speaker: Und als du das gerade gesagt hast, habe ich gedacht, ja, stimmt.
Speaker: Also ich kenne eine Menge Führungskräfte, die im Grunde die Idee haben, es muss laufen.
Speaker: Und wenn ich was Neues, Innovatives entwickeln will, dann tut es das ja in der Regel nicht.
Speaker: Also da sind Fehler, aus dem Fehler muss ich lernen.
Speaker: Da sind Dinge, die falsch laufen.
Speaker: Da muss ich überprüfen, wie kann ich es besser machen.
Speaker: Also da wird es ja nicht stabil laufen zuerst.
Speaker: Growth Mindset, das ist genau so dieses Lernen.
Speaker: Ich kann entweder irgendwie so, wir haben Pyramide, sind wir schon bei Ägyptologie auch wieder.
Speaker: Ich lerne den Basis und dann geht es nach oben und ich baue auf das, was ich schon weiß.
Speaker: Oder seriell, ich lerne was und dann stecke ich das weg und dann lerne ich das Nächste.
Speaker: Und das, was du gerade sagst, da habe ich viele Gedanken darüber gemacht, wie wir als Firma auch umgedacht haben.
Speaker: Früher, nicht nur bei uns, sondern bei vielen vor 20, 30 Jahren, Engineering, haben Innovation getrieben.
Speaker: Ja, wiggle, wiggle, bauen irgendwas Cooles, Neues, Innovatives.
Speaker: Und dann nutzt es keiner.
Speaker: Und dann fragen die, weil die sind natürlich darauf bemessen, dass die was bauen, was Geld gekostet hat, was alle unbedingt haben wollen.
Speaker: Und haben dann so, ja, wir brauchen 100% Usage.
Speaker: Warum nutzt ihr es nicht?
Speaker: Und die User so, weil ich es nicht brauche.
Speaker: Ja, aber es ist cool und innovativ.
Speaker: Ja, aber es löst kein Problem.
Speaker: Dann find ein Problem.
Speaker: Und wenn du kein Problem findest, er findet eins.
Speaker: Und
Speaker: Ja, so kann man es auch machen, aber wir können uns heute nicht mehr leisten, rausgehen und neue Probleme zu suchen oder sogar erfinden und kreieren.
Speaker: Wir haben Probleme.
Speaker: Sprich, für mich ist so dieses Growth Mindset und auf eine Basis bauen, ist, dass man zuhört.
Speaker: Tatsächlich heißen wir bei Microsoft nicht mehr IT, Information Technology, da ging es um die Technologie, sondern wir nennen uns End User Experience Success.
Speaker: Sprich, wir fokussieren uns auf die Menschen.
Speaker: Genauso wie das Customer Success mittlerweile, weil haben viele Firmen diese Rolle, haben wir Employee Success.
Speaker: Und wir hören auf unsere Kunden, aber wir hören vor allem auf die Mitarbeiter und wir sehen, was sind die Probleme, was sind die größten Probleme.
Speaker: Und die versuchen wir zu lösen.
Speaker: Und nicht Innovation for Innovation's sake.
Speaker: Tun wir auch irgendwo in den USA im Keller, klar.
Speaker: Weil irgendwo muss ja auch Innovation getrieben werden.
Speaker: Aber für das, was man jeden Tag braucht,
Speaker: bei Microsoft immer, wir nutzen unsere eigenen Produkte.
Speaker: Natürlich, es ist ein Teil Innovation, aber auch die Innovation ist da, um die Probleme, die wir erkennen, zu lösen, die wahrscheinlich auch jeder Kunde da draußen hat.
Speaker: Okay, also ihr habt den Fokus verändert.
Speaker: Ich würde sagen, das entspricht ja dem Zeitgeist so ein bisschen, dass sozusagen der Kunde immer stärker irgendwie in den Fokus rückt.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Zumindest offiziell.
Speaker: Die Frage ist dann, wie weit durchdringt das die Organisation, das Fokus?
Speaker: Aber dann stelle ich jetzt dir die Frage, rat mal, wer ist unser erster, bester und kompliziertester Kunde weltweit?
Speaker: Komplizierteste?
Speaker: Ja, und anspruchsvollster Kunde.
Speaker: Also du hast mir vorhin von einem Programm erzählt, was ihr selber habt.
Speaker: Also würde ich vermuten, dass ihr das seid.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Ihr nennt euch wie Customer Zero, oder?
Speaker: Der erste Kunde.
Speaker: Also vor irgendwas überhaupt rausgeht,
Speaker: und zu Produkt wird, zu unseren Kunden.
Speaker: Wird das zuerst von IT und Engineering getestet, also wir haben sogenannte Rings, wo wir sagen, okay, hier ist ein Pilotprojekt oder irgendwie schon so die ersten Phasen, wo vielleicht Produkte noch nicht so ausgereift sind.
Speaker: Das wird dann halt intern genutzt, User-Testing und das dauert schon wirklich recht lange, bis das da halt raus zum Kunden, sprich wir sind unser erster und bester Kunde.
Speaker: Und das ist total spannend.
Speaker: Man denkt, ja, Microsoft, nur Techies.
Speaker: Aber es sind ja nicht nur Techies.
Speaker: Ja, wir haben viele technisch versierte Mitarbeitenden, klar.
Speaker: Aber sogar hier was Lustiges, unser Chefkoch hat auch ein Teams-Account.
Speaker: Weil wir haben nämlich Restaurantausschuss und dann kommt der Chefkoch dazu und dann diskutieren wir, was wir gerade so für Aktivitäten und so weiter machen.
Speaker: Ja, der ist natürlich nicht der Super-Techie.
Speaker: Sprich, ich habe ein Publikum, was sehr breit aufgestellt, von komplett untechnischer Kollegin bis hin zum sehr, sehr technisch versierte.
Speaker: Und ich als IT muss also dafür sorgen, dass alle effizient arbeiten können.
Speaker: Und dann halt die ganz Techies, dass die nicht zu sehr gelangweilt werden, aber dass man alle mitnimmt.
Speaker: Und das nennen wir Customer Zero.
Speaker: Okay, wie lange habt ihr das schon, dass ihr da so einen Fokus drauf legt?
Speaker: Das ist schon, also solange ich diesen Job tatsächlich mache und das ist jetzt fast zwölf Jahre.
Speaker: Okay.
Speaker: Coming up 12 years, ja, im Februar 2026.
Speaker: Ja.
Speaker: Cool.
Speaker: Du hast eben gerade in einem Nebensatz gesagt, dass man vor allen Dingen zuhören muss, wenn man so agiert.
Speaker: Du bist ja, ich hatte das vorhin gesagt, du bist ja über Vertrieb und diverse operative Rollen immer tiefer in Führung hineingewachsen.
Speaker: Also so wirkte es zumindest in deiner Biografie.
Speaker: Wann hast du für dich das erste Mal so gespürt, dass Führung irgendwie mehr ist als nur irgendwie Leistung und Ergebnis?
Speaker: Tatsächlich ist meine erste Rolle bei Microsoft, war keine direkte People-Führungsrolle, sondern das war so Dotted Line, wie man das nennt.
Speaker: Also ich hatte eine recht große Organisation, eine Person in jedes Land.
Speaker: Ich war für Mittelstandvertrieb für Inside Sales und Telesales für EMEA, Europe, Middle East, Afrika zuständig und hatte also nur Leute, die zu mir reportet haben.
Speaker: Aber in der Rolle, wo ich vor Microsoft war, hatte ich zum ersten Mal so eine Teamlead-Position.
Speaker: Oder sogar die letzten zwei Firmen zuerst Teamlead geworden und dann irgendwann mal so Europa Head of Inside Sales.
Speaker: Und wenn man dann plötzlich Leute hat, die auf einem schauen, dann habe ich eine große Wahl zu treffen.
Speaker: Entweder, man ist ja gesandwiched, ich habe das Senior Leadership,
Speaker: Und ich habe meine Mitarbeitenden.
Speaker: Und was ist meine Rolle als Leader, also als Manager in der Mitte?
Speaker: Und da muss man irgendwann mal schon eine große Entscheidung treffen, auf welche Seite stehe ich.
Speaker: Weil man ist ja sandwiched.
Speaker: Das ist wie das Beste vom Burger in der Mitte.
Speaker: Das ist schön wie das Beste vom Burger.
Speaker: Das Beste vom Burger, entweder stelle ich mich auf das Leadership, also die Geschäftsleitung und sozusagen ich manage, ich führe nach unten.
Speaker: Ja.
Speaker: Oder ich stelle mich auf der Seite von meinem Team und führe nach oben.
Speaker: Vertrete mein Team, sorge dafür, dass die alles bekommen.
Speaker: Die haben ja ein Recht drauf, ihren Job gut machen zu dürfen.
Speaker: Und so denken die wenigsten.
Speaker: Ich habe ein Anrecht, meinen Job gut machen zu dürfen.
Speaker: Was bedeutet das wirklich?
Speaker: Das bedeutet, ich brauche die Trainings.
Speaker: Also ich habe ein Recht, dass jemand mich antrainiert, dass ich einen guten Job mache.
Speaker: Wenn ich da keine Trainings bekomme, dann ist das kalte Wasser geschmissen und dann mache ich vielleicht keinen guten Job und dann kriege ich Vorwürfe.
Speaker: Sondern ich habe ein Anrecht auf antrainiert werden und exzellent zu werden auf Coaching.
Speaker: Ich habe ein Anrecht auf gute Tools.
Speaker: Ich habe ein Anrecht auf machbare Ziele.
Speaker: Weißt du, wie man jemals Gehalt kürzt innerhalb von einer Sekunde?
Speaker: Man verdoppelt das Ziel.
Speaker: Und plötzlich hat kein jemand statt 100% Ziel erreicht und nur 50% Ziel erreicht.
Speaker: Und alles das ist, wo ich mich selber analysiert habe und gesagt habe, wow, cool, jetzt bin ich Teamlead.
Speaker: Was für Manager oder Leader möchte ich sein?
Speaker: Und du kannst wahrscheinlich raten, ich habe mich auf die Seite vom Team gestellt und ich habe oft Kritik dafür bekommen von meinem Chef.
Speaker: Ja, ja.
Speaker: ja, du musst ja auch mal die Firma vertreten und so weiter.
Speaker: Nein, ich vertreten oder treten, ich trete nicht nach unten.
Speaker: Ich bin die Vertretung von meinem Team.
Speaker: Und so habe ich das dann, also das war schon ein Prozess, nicht ganz so schnell.
Speaker: Aber ja, also als Strategie kann man das sagen, das Beste vom Burger Theory.
Speaker: Also das glaube ich dir auf jeden Fall, das nehme ich mit, weil ich glaube manche Führungskräfte in dieser mittleren Ebene, die empfinden sich eher wie so ein
Speaker: wie so ein Korn zwischen zwei Mahlsteinen, wo man so Mehl macht.
Speaker: Das ist ja ein anderes Bild als das Beste vom Burger.
Speaker: Das ist schöner.
Speaker: Genau, aber es ist dasselbe.
Speaker: Und viele denken so, okay, ich will ja mehr Karriere, ich will Vice President und Geschäftsführung und CEO und so weiter werden.
Speaker: Da muss ich mich ja eigentlich dann halt als gute Leader auf die Seite von Geschäftsführung stellen.
Speaker: Und ich denke aber, wenn du wirklich gut werden willst, musst du es anders machen.
Speaker: Und dann habe ich eine weitere Sache, früher habe ich ein bisschen, ich habe nicht erzählt, ich habe Rollen gehabt, wo ich Direct Reports oder Manager of Managers war, also verschiedene Levels.
Speaker: Und dann war ich schon wieder, da habe ich einen Karriere-Schritt gemacht vor dieser Rolle.
Speaker: Ich leitete Head of Account Services and Operations bei MSN, also wenn du dich erinnern kannst, Hotmail und die MSN-Webseite etc.
Speaker: beim Advertising.
Speaker: Und dann kam mein Traumjob und das war nicht mehr Manager of Managers, sondern eine normale IC-Rolle, aber eine EMEA-Rolle als Customer Satisfaction Program Lead.
Speaker: Und ich wollte das unbedingt machen.
Speaker: Ich wollte aufstehen morgens und genau das machen.
Speaker: Und da wurde ich gefragt, ja, aber dann bist du ja nicht mehr People Manager.
Speaker: Und das bedeutet, dass ich vielleicht nicht mehr Somebody bin.
Speaker: Und das hat mir auch so zu denken gebracht, weil ich musste dann schauen, wie identifiziere ich mich tatsächlich.
Speaker: Ist es nur, dass ich Leute zu mir reporten habe?
Speaker: Und jetzt mittlerweile bin ich, ich habe keine Direct Reports, aber ich leite den Komplett-IT bei Microsoft in Deutschland.
Speaker: Und das Spannende bei der Sache ist, wer ist der bessere Manager?
Speaker: Jemand, der zum Beispiel so direkt sagen kann, einfach ansage, ich sage dir, was du zu tun hast.
Speaker: Ich bosse.
Speaker: Und das kannst du tun, wenn die Leute zu dir reporten.
Speaker: Oder du musst influencen.
Speaker: Du musst mit guten Argumentationen Leute überzeugen, das ist das Richtige zu tun.
Speaker: Was ich ja jetzt auch tun muss, weil ich jetzt auch keine Directs habe und andere CIOs haben tausende Leute zu den Reporten.
Speaker: Aber influencen ist einfach viel schwieriger.
Speaker: Da sind jetzt eine Menge Sachen dabei.
Speaker: Ich habe mir ein paar Sachen aufgeschrieben, die ich gerne mal hochholen würde, weil das finde ich mega spannend.
Speaker: Das Erste, was du gesagt hast, ist dieses Beste vom Burger.
Speaker: Gut, könnt ihr ja auch für die vegetarischen oder veganen ZuhörerInnen ist es dann halt ein veganes Patty.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Also diese Überschrift fand ich, die ich da rausgehört habe, war so dieses Servant Leadership, also diese dienende Führung.
Speaker: Ich formuliere das immer so in meinen Trainings, da habe ich im Grunde so einen Führungsgrundsatz, der lautet, Verantwortung ist nicht teilbar.
Speaker: Also ich als Führungskraft trage die Verantwortung für mein Team, für die Menschen da drin und natürlich auch für alle Fehler, Probleme, Dinge, die nicht so gelöst werden, wie sie gelöst werden.
Speaker: Das ist meine Verantwortung.
Speaker: Die kann ich auch nicht abgeben, kann ich auch nicht sagen, ja, war jetzt Anna, also habe ich nichts mit zu tun, hat sie halt falsch gemacht.
Speaker: sondern nach meinem Dafürhalten ist das meine Verantwortung.
Speaker: Dann habe ich dir irgendwie zu viel zugemutet, zu wenig, das Falsche erklärt, zu wenig erklärt, whatever.
Speaker: Das finde ich, das steckt da mit drin.
Speaker: Also ich habe eine Verantwortung und die kann ich auch nicht abgeben.
Speaker: Und ich habe das selber als Führungskraft in dieser...
Speaker: Ich habe mich nicht als das Tollste vom Burger empfunden, aber als ich in dieser Rolle war, da hatte ich das, dass ich immer überlegt habe, was gebe ich eigentlich von dem Druck, der von oben kommt, was gebe ich eigentlich weiter?
Speaker: Und dann habe ich für mich irgendwie erkannt, das ist ja eine Entscheidung, die ich treffe.
Speaker: Also ich kann mich sozusagen schützend vor oder über mein Team beugen und kann sozusagen an meinem Rücken Dinge abprallen lassen, die mein Chef eigentlich will.
Speaker: Oder ich kann die einfach durchreichen.
Speaker: Und das ist ja eine Entscheidung, die kann ja jede Führungskraft in dieser mittleren Ebene treffen.
Speaker: Die ist dann manchmal einfacher und manchmal schwieriger.
Speaker: Also ich hatte mal eine Führungskraft, der war auch so in dieser mittleren Ebene, der wollte von seinen Chefs
Speaker: dass, oder seine Chefs wollten von ihm, dass er quasi mit harter Hand regiert, also er bossy ist.
Speaker: Und er selber hatte aber irgendwie ein anderes Verständnis von Leadership.
Speaker: Und
Speaker: die sind dann irgendwann auseinandergegangen, weil der konnte quasi diesen Druck dann irgendwann oder hat keinen Bock mehr, diesen Druck standzuhalten.
Speaker: Das ist auch ein zweiter Punkt, den ich mir aufgeschrieben habe, weil ich glaube, das ist ja eine Kulturfrage in dem Unternehmen.
Speaker: Also wie ist die Kultur in dem Unternehmen?
Speaker: Wie ist die Führungskultur?
Speaker: Wie ist die Kommunikationskultur?
Speaker: Also kann jemand, der so führt, wie du das gerade beschrieben hast,
Speaker: Kann der überhaupt Karriere machen?
Speaker: Ist das gewollt oder will ich eher die Ego-Typen, die da sind?
Speaker: Ich erkenne mich sehr wieder in das, was du gerade gesagt hast, dass die so den Druck abprallen lassen und nur das weitergeben, was wirklich auch gehört.
Speaker: Aber zum Beispiel als Technik, was ich immer benutzt habe, war es auch Transparenz.
Speaker: um ein Team hinter sich zu bringen, indem man einfach sagt, nicht ihr müsst, so kann ich das sagen, oder so, wir müssen.
Speaker: Ihr müsst oder wir müssen.
Speaker: Wir müssen, die Firma wünscht sich, die Firma hat dieses Ziel, wir müssen das erreichen.
Speaker: Und dieses Wir-Denke, wenn man als Leader agiert, die Sprache macht ja halt den ganzen Unterschied, ob das ihr müsst oder wir müssen.
Speaker: Ja.
Speaker: Und ich glaube, so kann man mit verschiedenen Techniken das einfach sehr klar und deutlich machen.
Speaker: Aber du hast recht, dass wir müssen oder ihr müsst.
Speaker: Jede Firma hat natürlich eine unterschiedliche Kultur.
Speaker: Und wenn das überhaupt nicht erlaubt ist, dann muss man vielleicht für sich eingestehen, ich bin nicht der richtige Manager, um bei dieser Firma so erfolgreich zu sein.
Speaker: Sondern ich muss dann umdenken.
Speaker: Genau, das ist alles.
Speaker: Und woanders gehen.
Speaker: Schade ist das.
Speaker: Bei Microsoft haben wir das Glück, wir haben eine gute Kultur, dieses Growth Mindset.
Speaker: Hier ist ein Beispiel.
Speaker: Als Leader hat man zwei Jobs.
Speaker: Einerseits muss ich meine fachliche Kenntnisse haben.
Speaker: Und dann muss ich aber meine Persönlichkeiten im Team verstehen.
Speaker: Zum Beispiel könnte man sagen, Chef ist Chef.
Speaker: Der Vertriebsleiter und der Head of Engineering, beide Chefs, könnten einfach für ein halbes Jahr einen Job tauschen.
Speaker: Würde das erfolgreich sein?
Speaker: Nein, weil ich muss das Fachliche verstehen.
Speaker: Aber gleichzeitig muss ich auch wissen, wenn ich Vertriebsleiter bin, dann habe ich Vertriebler bei mir.
Speaker: Ganz speziell ist er oft Extrovert und wollen viel mit Kunden zu tun haben und so weiter.
Speaker: Und jemand, der in Engineering hat vielleicht eher so Programmierer und Introverte Leute im Team.
Speaker: Und ich muss ja auch verstehen, wie ich sie motiviere und dahin bringe, um die Ziele zu erreichen.
Speaker: Und eine Firma, was versteht, also bei Microsoft haben wir drei Principles, Leadership Principles, die jeder folgen muss.
Speaker: Wir sorgen dafür, dass wir als Leader, wir sind fachlich natürlich in unserem Bereich, check.
Speaker: Und alles Weitere ist up to us, so wie wir unsere Teams managen und was passiert, aber drei Leadership Principles bleiben.
Speaker: Der Job von einem Manager bei Microsoft ist Nummer eins, create clarity, also Klarheit bringen.
Speaker: Was sind die Ziele?
Speaker: Wie kommen wir dahin?
Speaker: Was brauchen wir dafür?
Speaker: Wie können wir erfolgreich sein?
Speaker: In welches Boot steigen wir und in welche Richtung rudern wir zusammen?
Speaker: Also Klarheit bringen.
Speaker: Generate energy, Nummer zwei.
Speaker: Darf gerne Spaß machen.
Speaker: Aber ich finde, Generate Energy ist auch das richtige Team aufzustellen.
Speaker: Zum Beispiel die richtigen Leute heilen.
Speaker: Diversity im Team, dass ich unterschiedliche Leute habe.
Speaker: Weil je mehr unterschiedliche Leute ich in meinem Team habe, desto mehr Facetten habe ich, wenn ich Probleme löse und Lösungsvorschläge.
Speaker: Also wenn alle gleich sind.
Speaker: Aber da gehört auch sowas wie richtige Trainings und die richtigen Tools.
Speaker: Also Generate Energy.
Speaker: Nichts zapft Energie, wie wenn ich grottenschlechte, langsame Tools habe.
Speaker: Nummer drei.
Speaker: Success.
Speaker: Wir haben also Klarheit, wir haben Energie und daraus muss auch Ergebnisse kommen.
Speaker: Und wenn die Ergebnisse nicht da sind, bedeutet das nicht, dass die Leute schlecht sind oder nicht ihren Job machen, aber vielleicht habe ich nicht das richtige Produkt.
Speaker: Wie ich vorher gesagt habe, Customer Zero.
Speaker: Produkte bauen, die auch Leute kaufen wollen.
Speaker: Sonst muss ich umdenken, was ist mein Businessmodell?
Speaker: Erreiche ich das richtige Publikum?
Speaker: Spreche ich sie so an?
Speaker: dass sie Interesse haben und das ist so, ja, Deliver Success.
Speaker: Klarheit, Energie, Ergebnisse.
Speaker: Alles andere ist dann halt so als Leadership, ja, mache ich so, wie ich für richtig halte, aber an diese drei Prinzipien muss ich mich halten.
Speaker: Ja.
Speaker: Und genau, Klarheit hat ja auch was mit Transparenz zu tun.
Speaker: Also wie viel teile ich auch mit meinem Team?
Speaker: Wie teile ich das?
Speaker: Sind wir wieder bei dem, gebe ich das einfach weiter quasi?
Speaker: Also weiche ich das nur runter, was ich von oben höre oder übertrage ich das ins Team?
Speaker: Und dieses Generate Energy, das finde ich auch schön, weil...
Speaker: Also das ist ja schon, also ich habe so einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet, die Handlung folgt immer der Haltung.
Speaker: Und deshalb ist, also wenn ich Führungstrainings mache, dann ist das für mich vor allen Dingen Haltungsarbeit, weil das ist so, meine Idee ist, ich habe da einen Werkzeugkoffer, da sind so Führungstools drin, aber die nehme ich natürlich nur, wenn ich den Nutzen dieser Führungstools verstehe.
Speaker: Sonst nehme ich immer das Gleiche, mein Lieblingstool, den Hammer.
Speaker: Genau.
Speaker: Wenn ich aber wechseln will oder soll oder das vielleicht sogar sinnvoll ist, dann muss ich ja erstmal verstehen, warum ist das sinnvoll?
Speaker: Warum braucht vielleicht jemand, der eher introvertiert ist, eine andere Ansprache als jemand, der extrovertiert ist?
Speaker: Warum reicht das nicht, eine Diskussion in so einem Meeting zu führen?
Speaker: Du bist ja nun sehr vertriebsaffin.
Speaker: Du kannst gut reden, du kannst dich gut ausdrücken, du hast kein Problem damit, vor Menschen zu stehen.
Speaker: Du hast vermutlich
Speaker: Also auch vielleicht ganz früher mal, keine Ahnung, aber du hast mit Sales angefangen vermutlich nie, Probleme gehabt quasi in so einer Gruppe auf der Tonspur, also in der Diskussion, dich zu behaupten und Dinge zu formulieren, ne?
Speaker: Aber es gibt ja Menschen, die machen das nicht.
Speaker: Die müssen erst darüber nachdenken.
Speaker: Und jedes Team sollte eine davon haben.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Aber der ist ja in Diskussion, das meine ich.
Speaker: Der ist ja in Diskussion, hörst du den ja nie.
Speaker: Nee, aber was tut diese Person?
Speaker: Es ist total spannend, was du da sagst.
Speaker: Du hast ein Team und Brainstorming und alle sagen ihre Meinung.
Speaker: Und der Introverte sagt nichts, weil er zuhört.
Speaker: Und es ist die Person, die meistens die richtige Frage am Schluss stellt.
Speaker: Und wie kriegen wir das Budget dafür?
Speaker: Okay.
Speaker: Etc.
Speaker: Sprich, wer redet, hört ja nicht zu.
Speaker: Und ein Team, was sowohl Redner, aber auch Zuhörer hat, ist auch viel stärker.
Speaker: Weil jemand, der zuhört und analysiert und so diese Fäden zusammenbringt, oh, und plötzlich entsteht eine Lücke und so, das haben wir noch nicht bedacht.
Speaker: Ja, finde ich gut, ja.
Speaker: Und was du, glaube ich, dafür brauchst, ist jetzt ein anderes Thema, aber das passt dann auch zu diesem Generate Energy, weil ansonsten entsteht die ja nicht, ist denn hier die Amy Edmondson, die kennst du vielleicht, die hat das psychologische Sicherheit genannt, also Unmengen an Vertrauen, wenn man so will, damit der dann am Ende die Frage stellt, die du gerade formuliert hast, also damit der sich sozusagen traut,
Speaker: Also für ihn ist das ja, ich vergleiche das immer so mit so Türschwellen.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Also damit du dich vor einer Gruppe äußerst, ist die Türschwelle, über die du steigen musst, die ist...
Speaker: Nicht existent, das ist so ganz flach, gehst du einfach drüber.
Speaker: Aber für jemanden, der sehr introvertiert ist, der sehr gewissenhaft ist, der eher ruhiger ist, der eher nachdenkt, bevor er was sagt, der hat ja eine viel höhere Stufe quasi.
Speaker: Also der muss sich viel mehr anstrengen, um da drüber zu steigen.
Speaker: Und wenn der jetzt, keine Ahnung, einen Spruch gedrückt kriegt oder es ist viel Sarkasmus im Team oder so, oder vielleicht eine schlechte Energie, dann macht er das ein, zwei Mal und dann macht er das ja nicht mehr.
Speaker: Weil das zu anstrengend ist für den.
Speaker: Das ist Managerjob auch natürlich zu erkennen, wen habe ich im Team.
Speaker: Ich habe ja das Team zusammengestellt und klar kann ich dann sagen, warum sagst du nichts?
Speaker: Oder ich kann sagen, ich so und jetzt am Schluss auch nicht sagen, du hast die ganze Zeit nichts gesagt, hast du was dazu zu fügen, das ist auch schon wieder Kritik, sondern ich sehe, dass du die ganze Zeit zugehört hast mit großem Interesse.
Speaker: was geht gerade in deinem Kopf jetzt?
Speaker: Das würde mich schon sehr interessieren, von dir noch zu hören.
Speaker: Und dann hast du das schon platziert und den Raum geschaffen.
Speaker: Und das sind so Techniken, die gute Manager einfach ausarbeiten, ausprobieren und irgendwann mal umsetzen können.
Speaker: Und das funktioniert.
Speaker: Genau, und was du aber brauchst davor, da bin ich wieder bei die Handlung, folgt immer der Haltung, ist quasi überhaupt die Haltung dahinter, zu glauben, dass der zugehört hat.
Speaker: Also wenn, und das wirst du in deinem Leben ja auch schon oft erlebt haben, also diesen Spruch, den du gerade gesagt hast, den wirst du ja oft gehört haben in Meetings.
Speaker: Also das...
Speaker: der Manager, der vorne das Meeting geleitet hat, dass der solche genau so eine Frage gestellt hat, zu denen, die nur zugehört haben.
Speaker: Und der hat ja nicht verstanden, dass die nur zuhören und Fäden spinnen.
Speaker: Und wenn ein spannender Punkt ist, der noch nicht geäußert wurde, dann bringen sie den.
Speaker: Lernt ihr denn, also lernt ihr sowas bei Microsoft?
Speaker: Also habt ihr da, quasi gibt es da Führungs...
Speaker: Führungskräfte, Entwicklungsprogramme?
Speaker: Sehr bien.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Wir haben da so ein Leadership Excellence Program, was
Speaker: das läuft jetzt seit so lange, wie ich jetzt selber Manager bin, also mehr als 15 Jahre.
Speaker: Und das baut auf mehreren Säulen.
Speaker: Aber im Prinzip kann man sagen, einmal im Quartal, strategisch, was ist so gerade neu, jetzt natürlich KI und in neuster Zeit so Agenten und Führung.
Speaker: Führung von Agenten.
Speaker: Was ist, wenn ich nicht mehr nur Mitarbeiter, die physisch für mich arbeiten, sondern vielleicht sogar Agenten führe, KI,
Speaker: Das sind so große strategische Themen, so als Offsite einmal im Quartal, monatliche Calls.
Speaker: Und da haben wir so ein Secret Source, kann man sagen, also diese Calls, alle People Manager kommen einmal im Monat zusammen für die taktischen Themen.
Speaker: Und die werden immer von jemand aus der Geschäftsleitung geführt.
Speaker: Herding Cats.
Speaker: Ich muss moderieren, end-to-end, zum Beispiel, wenn die Mitarbeiter Zufriedenheitsergebnisse rauskommen, dann ist es unser HR-Lead, der diesen Call für eine Stunde leitet.
Speaker: Wenn es unsere Quartalsergebnisse rauskommen, ist es der CFO.
Speaker: Und die müssen wirklich halt vom Welcome und dann halt moderieren und das Agenda durchführen und präsentieren.
Speaker: Und das bringt natürlich Nähe, dass die Geschäftsleitung nicht irgendwo im
Speaker: irgendwo im Turm sitzen, wie bei vielleicht vielen Firmen noch heute, sondern also näher zu allen People-Manager.
Speaker: Wir sitzen im selben Boot und das ist die Richtung, wo wir hinrudern.
Speaker: Und dann gibt es diese tägliche Zusammenarbeit, das ist natürlich digital, dass wir Teams-Kanäle haben, wo neue Manager begrüßt werden und man jede Zeit, hey, hat jemand dies oder jenes, wie macht ihr das?
Speaker: Und da ist halt dann sehr viel Austausch.
Speaker: So haben wir das strukturiert jetzt schon seit über 15 Jahren.
Speaker: Und ich finde es auch wichtig, die Manager ist ja eigentlich auch so, gerade die People Manager in der digitalen Transformation.
Speaker: Hier ist, was wir gesehen haben, schon seit 2014, digitale Transformation, Homeoffice, virtuelles Arbeiten, hybrides Arbeiten, alle diese Arbeitsplatzthemen, die die Mannschaft sagt oder Frau schafft, wollen wir gucken ihr Manager an, fix it.
Speaker: Die Geschäftsführungen sagen, ja, digitale Transformation, wir gehen diesen Weg, gucken die Manager an, fix it.
Speaker: Der Motor von digitaler Transformation ist ja tatsächlich so die Manager.
Speaker: Und jetzt sind wir schon wieder beim Beste vom Burger.
Speaker: Es ist und bleibt das Beste vom Burger.
Speaker: Viel Arbeit da und jetzt, also in der Zukunft, was wir jetzt sehen, natürlich wird es nicht weniger.
Speaker: Jetzt müssen wir mehr als je mit der KI-Transformation die Menschen an der Hand nehmen und noch mehr mitnehmen.
Speaker: Genau, wir haben uns ja kennengelernt auf dem diesjährigen HFA-Day in Nürnberg.
Speaker: Human-Friendly Automation ist die Überschrift.
Speaker: Ich glaube, da geht es sozusagen als Konzept quasi um dieses, wie nehme ich denn Menschen an die Hand in dieser digitalen Transformation.
Speaker: Jetzt...
Speaker: Ja, nee, ihr müsst das ja auch machen im Grunde bei Microsoft.
Speaker: Also habe ich mir noch nie Gedanken drüber gemacht.
Speaker: Aber also logischerweise, ihr seid ja nicht alle Erfinder von KI, sondern also da muss ja auch dann irgendwann, sagt ja jemand, wir nutzen jetzt mal den Co-Pilot und dann gibt es da ja vermutlich bei euch auch eine Menge Menschen, die den noch nie benutzt haben und die jetzt das machen, was Menschen halt so machen, nämlich erstmal in den Widerstand gegen Veränderung.
Speaker: Also wird es auch eine digitale Transformation bei euch geben oder gegeben haben, ne?
Speaker: gegeben haben vor zwei Jahren und für Deutschland war ich zuständig.
Speaker: Das war mein Job dann für recht lange Zeit.
Speaker: Gut erkannt, ja, auf jeden Fall.
Speaker: Jetzt sind wir in Deutschland und wir haben eine Besonderheit und das ist, wir haben Betriebsräte.
Speaker: Deswegen war, also unser erster Schritt damals war, das Produkt kam, es war schon in der Pilotphase zum Testen und
Speaker: wir kamen dann langsam so Richtung Deutschland und wir haben dann gesagt, ja, vor, wir überhaupt jetzt die Mitarbeitenden zum Testen bringen, so, wir müssen alle die Betriebsräte erstmals diese doch recht, also amerikanische Technologie testen lassen.
Speaker: Ja.
Speaker: Und gucken, ob das für Leistungs- und Verhaltenskontrolle in Deutschland, können wir das überhaupt nutzen.
Speaker: Und Kollegen und ich, wir haben das tatsächlich so gemacht, wir haben alle europäische Betriebsräte zusammengebracht.
Speaker: Wir haben 13 Länder mit Betriebsrat bei Microsoft.
Speaker: Und bei uns ist nicht Wilder Westen das, ach, ich kann alles einführen und nutzen, wie ich will, sondern muss alles da durch.
Speaker: Sind dann 200 Einreichungen im Jahr.
Speaker: Es ist ordentliche Arbeit.
Speaker: Und wir haben unsere KI, Responsible AI, Engineering, die Produktgruppe, alle zusammengebracht mit den europäischen Betriebswetten, jede zwei Wochen in ein Sandkasten-Call, wo wir dann danach versucht haben, das zu hacken, die KI auf Glatteis zu führen.
Speaker: Und manchmal war es Interpretationssache, aber schon so einige kleine Lücken, was einfach so als Verständnis von jemandem, der in den USA vielleicht sowas entwickelt und nicht weiß, wie das Gesetz in den europäischen Ländern ist.
Speaker: Oh, darf man nicht.
Speaker: Ach so, okay.
Speaker: Und Leistungsverhaltenskontrolle ist, ja, wie für Deutschland, das sind manchmal Sachen, die wir sehr streng nehmen.
Speaker: Das können die amerikanischen Kollegen nicht wissen.
Speaker: Und so haben wir das dann immer innerhalb von ein paar Tagen dann fixen lassen können.
Speaker: Und das Produkt war wirklich mit den Betriebsräten mitgeschaffen.
Speaker: Das war so der erste große Schritt.
Speaker: Sprich, mein Tipp ist immer vor allem so Mittelstand, kleinere Firmen, wenn ihr Betriebsrat habt, sofort mit einbinden.
Speaker: Und dann Schritt zwei, was auch wichtig war und genau gut erkannt.
Speaker: Wir haben ein sehr breites Publikum.
Speaker: Wir sind nicht alle Super-Techies, sondern sogar unser Chefkoch in der Kantine hat ein Teams-Account für unseren Restaurant-Ausschuss.
Speaker: Zeit.
Speaker: The secret sauce.
Speaker: Am Ende ist, Leute Zeit geben.
Speaker: Wirklich freie Zeit.
Speaker: Also sagen, wir machen am Freitag einen halben Tag Learning Day.
Speaker: Das ist sehr teuer.
Speaker: Das ist dieses Investment, dass ich die Leute einfach sage, jetzt habt ihr vier Stunden Zeit, kommt zusammen als Team, beschäftigt euch mit KI und testet zu prompten, testet, wie es funktioniert, schau mal nach im Internet, was kann man damit alles machen.
Speaker: Natürlich dann begleitet von, also wir haben eine Learning-Organisation, also der World Wide Learning.
Speaker: Und jedes Land hat dann einen Lernprogramm-Manager und IT und andere Teams.
Speaker: Wir sind dann zusammengekommen und haben dann so verschiedene, zuerst Inhalte, einfach Trainings.
Speaker: Und vor allem wichtig zu verstehen, wir sind alle, zuerst sind wir Mitarbeiter, dann haben wir also eine Rolle und dann haben wir Positionen.
Speaker: Ich bin auch Mitarbeiter, meine Rolle ist IT und meine Position ist Director IT.
Speaker: Und deswegen zuerst fangen wir an mit den Mitarbeitern, was alle wissen müssen und dann wird das aber mehr und mehr Rollen basiert und irgendwann wird man aber auch positionsfokussiert.
Speaker: Weil als Leader brauche ich vielleicht anderes Training als jemand, der kein Team führt.
Speaker: Und so haben wir das als Pyramide aufgebaut.
Speaker: Und es ist ein Modul, also Module, wir nehmen das Akademie, dass ich einen klaren Lernpfad habe und dafür Zeit bekomme.
Speaker: Und nicht sonntags von zu Hause mal meine Trainings, die die Firma von mir erwartet, da musst du dann erfüllen und da gibt es Deadlines und wird getrackt, sondern ich muss dieses große Investment erzielen.
Speaker: Wenn jemand das heute anhört und vielleicht nur noch einen Tipp mitnimmt, wie bringe ich KI in mein Unternehmen ein?
Speaker: Zeit.
Speaker: Freischaufeln und Hilfe an der Hand nehmen, Spezialisten, aber vor allem Zeit dafür.
Speaker: Und vermutlich, ich würde es gerne noch größer machen, außer du widersprichst, weil vermutlich ist das ja nicht nur bei KI so, sondern überhaupt, wenn ich mich mit Dingen beschäftige, wenn ich etwas lernen soll, dann brauche ich ja Zeit dafür.
Speaker: Wir leben ja heute in einer so verdichteten Zeit, also das hat ja auch mit euren Produkten zu tun, dass wir im Grunde ja Zeit gar nicht mehr haben.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich sag mal, vermutlich, wann hast du angefangen mit Vertrieb?
Speaker: Wann war deine erste Vertriebsrolle, weißt du was noch?
Speaker: 93.
Speaker: 93.
Speaker: Wo alt bin ich?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Viele Jahre.
Speaker: Ich habe selber als Telesales angefangen.
Speaker: Es war wirklich so Cold Calling damals.
Speaker: Genau, aber jetzt, wo ich hinausfalle ist, 93, da bist du im Grunde noch zu jung.
Speaker: Aber wenn du jetzt noch weiter zurückgehst, die, die vor dir Vertrieb gemacht haben, die alten Hasen, die du dann kennengelernt hast, die sind ja, also das ist mal mein Bild, die sind ins Auto gestiegen und die sind ja auch zu Kunden gefahren.
Speaker: Und was haben die während der Autofahrt gemacht?
Speaker: Nichts.
Speaker: Die haben Radio gehört, sich Gedanken gemacht, auf ihren Kunden vorbereitet.
Speaker: Vielleicht hat der eine oder andere nochmal irgendwie in der Akte, die auf dem Beifahrersitz gelegen hat, reingeluschert.
Speaker: Aber was machen wir heute, wenn wir im Auto sitzen und zu einem Kunden fahren?
Speaker: Dann telefonieren wir.
Speaker: Ich mache mittlerweile nur noch ein bisschen Spoilern und Werbung für euch.
Speaker: Ich fahre, wenn ich im Auto telefonieren muss, mache ich das nur noch über Teams, mache das Video dann aus und kann aber den Co-Piloten mitlaufen lassen.
Speaker: Und habe dann nach meiner Stunde Autofahrt und Telefonat halt ein super cooles Transkript, eine super coole Zusammenfassung mit Folgeaufgaben und viel mehr Informationen zur Verfügung, als wenn ich telefonieren würde über die Freisprecherinrichtung.
Speaker: Und das war hervorragend.
Speaker: Ja.
Speaker: Daran habe ich noch nie gedacht, die Beschleunigung, die wir haben, wie damals Staubsauger vertickern, da bin ich zum Kunden, da halt stundenlang, ich bin von einem Haus zum anderen und Türklinke polieren.
Speaker: Genau, aber dazwischen hast du ja im Grunde nichts gemacht.
Speaker: Also du hast dann vielleicht reflektiert, was war jetzt gut, was war nicht gut, was mache ich anders.
Speaker: Aber im Grunde fehlt uns ja diese Zeit heute.
Speaker: Ja, das ist eine Verdichtung von alles und jetzt müssen wir es so machen wie du.
Speaker: Das ist super smart, was du da gerade gesagt hast.
Speaker: Das ist Best Practice, um meine Zeit zu optimieren, weil ich will ja auch irgendwie schauen, dass ich innerhalb meiner Stunden bleibe.
Speaker: Und gerade KI kann da sehr gut helfen.
Speaker: Also das, was wir gehört haben, es kann ganz coole Sachen machen, aber vor allem wünschen die Mitarbeiter zwei Sachen von KI.
Speaker: Hilf mir zu finden.
Speaker: Man weiß, da hat die mir ja mal was geschickt, da gab es ein PowerPoint, also irgendjemand hat was gesagt, hilf mir zu finden, weil wir viel zu viele Informationen haben und es funktioniert, hilf.
Speaker: Da gab es ein PowerPoint von Helmut und das war, glaube ich, grün, kannst du mir helfen, dir das wiederzufinden und es findet es tatsächlich.
Speaker: Ja.
Speaker: Und das Zweite ist repetitive Aufgaben, die man so gerne aufschiebt, wie Notizen machen und gute Action Points und Calls etc.
Speaker: Hilft mir einfach so als meine Co-Pilot im Sinne von Sekretärin, mein Kalender zu managen, meine Mailbox und meine Meetings und was in den Meetings tatsächlich passiert, weil die
Speaker: Ich habe gehört von den Krankenkassen, dass mittlerweile die Zahl, die ich gehört habe, 47 Prozent von Leuten in der Wiedereingliederung nach Langzeitkrankheit ist wegen Burnout.
Speaker: Also Überlastung.
Speaker: Und wenn ich einen Raum voller Leute frage, wer hat nicht genug zu tun?
Speaker: Hand hoch, dann kriege ich null Hände.
Speaker: Und ich glaube, da muss man anfangen.
Speaker: Wo habe ich den größten Return?
Speaker: Wo gewinne ich am meisten Zeit?
Speaker: mit KI, genau da muss ich anfangen.
Speaker: Wenn ich nicht weiß, wo anzufangen, das ist der richtige Platz.
Speaker: Also das glaube ich auch, wenn ich mit Führungskräften über, also ich würde sagen, würde uns schon so als Fast Mover beim Einsatz von KI betrachten.
Speaker: Und also die, ich glaube, wir nutzen den Co-Piloten jetzt auch zwei Jahre und JetGPT halt noch ein bisschen länger.
Speaker: Und
Speaker: Aber genau, diese Punkte, die hätte ich auch.
Speaker: Das Problem, würde ich sagen, ist nur, da komme ich zu meinem Autobeispiel zurück und da sind wir vielleicht auch beim Thema Kultur oder Haltung.
Speaker: Also ich kann jetzt wieder Zeit gewinnen.
Speaker: Beispiel in der Autofahrt.
Speaker: Also das muss ich anders sagen.
Speaker: Ich mache das mit dem Co-Piloten, während der Autofahrt tatsächlich eher um mich zu entlasten.
Speaker: Also weil das Telefonat würde ich ja trotzdem führen, aber ich kann es jetzt viel fokussierter führen, weil ich mir nicht nebenbei irgendwo noch, also ich sag mal halb gar natürlich dann Notiz machen muss, so bei 130.
Speaker: Genau.
Speaker: Sondern ich weiß halt, alles wird aufgeschrieben von dem Assistenten.
Speaker: Die Aufgaben muss ich vielleicht nochmal wiederholen, damit er die auch wirklich hat und mir dann als Folgeaufgabe definiert.
Speaker: Ich kann hinterher dem Gesprächspartner, der Gesprächspartnerin ein Protokoll zuschicken.
Speaker: Also finde ich einfacher für mich.
Speaker: Aber was bleibt ist,
Speaker: Du bist mit deinen Staubsaugern quasi nur zum Kunden gefahren.
Speaker: Mehr hast du nicht gemacht.
Speaker: Und heute telefonieren wir quasi auf der Fahrt.
Speaker: Also wir arbeiten.
Speaker: Und ich glaube, dass das auch einer der Gründe ist, warum diese Burnout-Raten so steigen.
Speaker: Weil wir früher viel mehr Phasen hatten, wo wir auf den See geguckt haben und nichts weiter gemacht haben.
Speaker: Und diese Phasen...
Speaker: die gibt es heute quasi nur noch, wenn ich entscheide, dass es sie gibt.
Speaker: Also du hättest vermutlich genug Arbeit, um vom Hellwerden bis zum Dunkelwerden, du hast mir ja vorhin deinen Ausblick gezeigt, der wunderschön ist, aber du hättest vermutlich von früh bis spät die Möglichkeit, To-Dos abzuarbeiten.
Speaker: Zeit hat man nicht.
Speaker: Zeit nimmt man sich.
Speaker: Du musst ja entscheiden,
Speaker: Ich setze mich jetzt mit der Tasse Tee irgendwie auf die Terrasse und gucke mal eine halbe Stunde nur auf den See.
Speaker: Ich checke nicht meine Mails, ich checke nicht meine Teams-Kanäle, ich checke nicht meinen Social Media, whatever, sondern ich mache nur das.
Speaker: Und ich glaube, das ist wirklich die eigentliche Herausforderung.
Speaker: Ich glaube, das ist auch das...
Speaker: Das Schöne mit Leadership und so weiter, das ist ja auch ein gutes Thema.
Speaker: Wenn ich als Vorbild mein Team einfach zeige, ich nehme mir Pausen, ich gehe laufen in der Mittagspause.
Speaker: Ich finde so Nachdenken zum Beispiel beim Joggen geht wunderbar, einfach so durchpusten.
Speaker: Gehst du in München dann?
Speaker: Gehst du laufen mittags?
Speaker: Ja, also wenn ich eben von Homeoffice arbeite und ich wohne draußen auf dem Land, dann mache ich gerne eine Runde.
Speaker: Muss auch nicht Mittag sein, kann auch sein, wenn es gerade in mein Schedule passt, weil ich habe meinen Job, mein Job muss gewacht werden.
Speaker: Und ich nehme diese Zeit.
Speaker: Oder dass ich freitags zum Beispiel, weiß mein Team auch, ich mache gerne meine Wochenendeinkäufe und zwar nicht, wenn alle im Supermarkt sind.
Speaker: Und da bin ich vielleicht ein Stündchen unterwegs freitags.
Speaker: Und dann bringe ich mir selber viel, also da habe ich viel Ruhe.
Speaker: Und ich blocke mir immer den Freitagnachmittag so zum Abarbeiten, dass wirklich so reguläre Calls, die nicht unbedingt sein müssen, die mache ich da nicht.
Speaker: Sondern nur, wenn jemand sagt, du, wir müssen noch schnell heute vor die Woche zu Ende ist, dass ich immer sagen kann, ja, ich habe Zeit für dich.
Speaker: Also so ist mein Style.
Speaker: Und da bin ich Vorbild.
Speaker: Und vielleicht hier so eine lustige Geschichte zum Schluss und wie ich das mal gelebt habe, als ich ein Team geleitet habe.
Speaker: Daran habe ich schon lange nicht mehr gedacht.
Speaker: Ich habe ein neues Team übernommen und habe das von zwei Leuten auf 22 aufgebaut bei MSN damals.
Speaker: Und
Speaker: Ich hatte ganz viel zu tun als Neum Manager, musste Leute hirn und CVs sichten und Telefone und Systeme und so weiter, so sehr viel machen und hatten die ersten paar Leute schon um Bord, sechs Leute, die waren im Büro und haben immer von 10 bis 15 Uhr Trainings gehabt, was die zu tun haben.
Speaker: Und sonst gar nichts.
Speaker: Und das war Oktober, November, Dezember das Jahr.
Speaker: Und ab Januar sollten wir Kunden live übernehmen.
Speaker: Das war outgesourced, wir haben es wieder ingesourced.
Speaker: Und irgendwann saß ich da so um 18 Uhr und habe so, warum seid ihr noch hier?
Speaker: 10 bis 15 Uhr Trainings, warum waren die da?
Speaker: Weil die Chefin noch da war.
Speaker: Klar, das ist so Vorbild.
Speaker: Und ich so, geh heim, was ist passiert?
Speaker: Nix.
Speaker: Und was ich getan habe, war, dass ich sehr demonstrativ, ungefähr so sieben Minuten vor der nächste S-Bahn geht, habe ich meine Tasche und Jacke genommen, bin dann gegangen und habe gesagt, tschüss, wir sehen uns morgen, schönen Feierabend, alle ab nach Hause.
Speaker: Und dann haben die auch so ihre Sachen genommen, bin runter in der Tiefgarage und das war im Oktober, November, Dezember, habe mich da versteckt kurz, bis ich...
Speaker: Die S-Bahn gehört habe, bin ich wieder hoch und habe weitergearbeitet.
Speaker: Das war 2006 und man konnte von zu Hause einfach nicht arbeiten.
Speaker: Und mein einziger Weg, um die Leute aus der Budde zu bekommen, war Vorbild zu sein, indem ich noch rechtzeitig Feierabend gemacht habe, was damals nicht ging.
Speaker: Ja, dann musste ich eine Weile frieren.
Speaker: Aber so habe ich das damals gemacht.
Speaker: Vorbild sein.
Speaker: Wirklich witzig, ja.
Speaker: Genau, das...
Speaker: Wie weit das jetzt Vorbild war, das könnten wir vielleicht nochmal in einem anderen Gespräch vertiefen.
Speaker: Aber zumindest war es fürsorglich.
Speaker: Das kann man auf jeden Fall sagen.
Speaker: Ich habe tatsächlich mal mit dem Westen von Burger, mit der Führungskraft aus der Mitte, habe ich mal genau so ein Gespräch geführt.
Speaker: Die wollte verkürzen, die wollte weniger arbeiten.
Speaker: weil ihr das zu viel wurde.
Speaker: Und dann hatten wir so ein Einzeltraining.
Speaker: Und dann hat sie mir das erzählt, dass ihr Chef noch mehr als sie gearbeitet hat.
Speaker: Und sie hat sich dann gar nicht getraut, dem quasi zu sagen, dass sie überlastet ist und weniger arbeiten möchte.
Speaker: Obwohl die ein geiles Verhältnis hatten.
Speaker: Und das war ein toller Typ und so.
Speaker: Also es war...
Speaker: Also er war nicht bossy oder so, er war echt nett, aber einfach nur, weil sie das gesehen hat, hat sie ein schlechtes Gewissen gehabt, den zu fragen, weil der ja auch so viel arbeitet.
Speaker: Und da dachte ich so, ja, das ist krass, was Vorbild für eine Macht hat.
Speaker: Ich glaube auch, viele Führungskräfte sind sich dessen nicht bewusst.
Speaker: Na, aber das ist wirklich auf den Punkt gebracht, das ist die wichtigste Aufgabe.
Speaker: Ja.
Speaker: Und mit diesem Prinzip sozusagen Klarheit schaffen, Energie und Ergebnisse und dann wirklich so rübergestülpt als Nummer eins Vorbild sein.
Speaker: Die Leute tun ja, was du tust und nicht, was du sagst.
Speaker: Genau.
Speaker: Das ist auch tatsächlich einer meiner Führungsgrundsätze.
Speaker: Ich habe so einen Haltungs-V, nenne ich das.
Speaker: Also Verantwortung.
Speaker: Vertrauen, Vorbild.
Speaker: Also Verantwortung hatte ich ja vorhin schon mal.
Speaker: Ich bin für alles verantwortlich.
Speaker: Verantwortung ist nicht teilbar.
Speaker: Vertrauen hatten wir vorhin auch kurz.
Speaker: Psychologische Sicherheit.
Speaker: Aus meiner Sicht ist das die Währung von uns Führungskräften und Vorbild.
Speaker: Hast du gerade super erklärt.
Speaker: Ich habe noch eine letzte inhaltliche Frage, bevor ich so eine Abschlussfrage dir stelle, die ich all meinen Gästinnen stelle.
Speaker: Und zwar hast du eben gerade kurz angetriggert, Führen von Agenten.
Speaker: dass ihr euch damit beschäftigt.
Speaker: Kannst du da noch ein paar Worte zu sagen?
Speaker: Also ich frage nicht ganz uneigennützig, weil wir mittlerweile, ich glaube, fünf oder sechs digitale Kolleginnen haben.
Speaker: Und womit ich mich tatsächlich noch gar nicht beschäftigt habe, ist, wie ich die führe und motiviere und vielleicht auch denen ein paar Incentives gönne oder was auch immer ihr dann empfiehlt oder du jetzt.
Speaker: Ah ja, also die musst du ja nicht den Feierabend schicken, weil Agenten arbeiten ja 24-7 jeden Tag und das Wochenende auch durch und werden wahrscheinlich nicht meckern.
Speaker: Ich glaube, es ist vor allem das Aufsetzen von Agenten, wenn ich das führe.
Speaker: Das ist ein paar spannende Sachen und da bin ich noch nicht voll tief drin.
Speaker: Vielleicht müssen wir eine Folge 2, dann halt frag mich in ein halbes Jahr.
Speaker: Was ist die Rolle von HR und Recruiting?
Speaker: Also wer...
Speaker: Wer trainiert dann diese Agenten, wenn IT sie aufgesetzt ist?
Speaker: Ist IT das neue HR?
Speaker: Da gibt es viele Gespräche und Workshops und so.
Speaker: Ich habe noch die Klarheit da, aber ich denke mir immer, einen Agenten muss ich zuerst sehen wie ein Werkstudent.
Speaker: Der kommt Montagmorgen, kriegst du drei Werkstudenten und dann musst du überlegen, wie setze ich den Account auf?
Speaker: welche Zugriffe gebe ich und wie, ich will ja, dass die so schnell wie möglich produktiv sind.
Speaker: Sprich einfache Aufgaben, die die sofort, die einfach sind, beizubringen und dann einfach loslegen lassen und dann, wenn irgendwelche Probleme oder Fragen aufkommen, dann, dass die auf mich zukommen.
Speaker: mit so einem kleinen Report, ich habe das gemacht, ist das okay, ja, passt, kannst weitermachen.
Speaker: Und so muss ich denken, über Agenten führen.
Speaker: Also wie kann ich Aufgaben so gut abstecken und sie mit den Zugriffen aufsetzen, dass sie innerhalb einer Umgebung, wo die natürlich auch die Daten haben, was die haben dürfen,
Speaker: Genauso wie jeder andere Mitarbeiter.
Speaker: Und das ist so, wenn ich die dann führe, muss ich eher als einen vollen Mitarbeiter, der vielleicht alles Mögliche machen kann und muss, zuerst denken, was ist diese Bubble, die ich diesen einen Werkstudenten dann gebe.
Speaker: Gerade wenn wir am Anfang sind.
Speaker: Ich glaube, in einem Jahr werden wir viel mehr Verständnis haben über die selbstständigen Agenten, wie die agieren.
Speaker: Aber man muss ja irgendwo anfangen.
Speaker: Genau.
Speaker: Also ich kann das, wenn du magst, nochmal teilen, weil wir, wie gesagt, wir haben vier oder fünf.
Speaker: Und wenn wir, wenn wir,
Speaker: Wenn wir solche digitalen Kollegen quasi einstellen, so könnte man das dann übertragen, dann machen wir das in einem Workshop tatsächlich.
Speaker: Also wir nehmen die Menschen, die mit dem zu tun haben, die da Ahnung von haben, von dem Thema, was der bearbeitet, setzen wir zusammen.
Speaker: Und dann überlegen wir uns, wir haben so sieben Punkte, die
Speaker: Und dann überlegen wir uns zu diesen sieben Punkten, also es geht bei einer Persona los, wer ist das überhaupt, was hat der für eine Ausbildung oder die.
Speaker: Wir haben mittlerweile auch, die sind dann alle irgendwie, haben Kinder oder sind verheiratet oder so, kriegen auch alle Namen tatsächlich.
Speaker: Okay, interessant.
Speaker: Und dann kommen wir zu eigentlich einer Aufgabe.
Speaker: Also was ist die Aufgabe?
Speaker: Wie ist die Interaktion?
Speaker: Wie ist die Ausgabe von etwas?
Speaker: Je nachdem, wofür wir den brauchen.
Speaker: Das ist auch unsere Erfahrung, dass der, ich sag mal, je kleiner...
Speaker: Und klarer, also würde passen, ne, Create Clarity, je klarer der Bereich ist, den der bearbeiten soll, desto besser sind halt auch die Ergebnisse, ne.
Speaker: Also je klarer wir in der Aufgabenbeschreibung sind, desto besser sind die Ergebnisse.
Speaker: Und dann...
Speaker: Stellen wir den im Grunde ein, also dann ist er irgendwann fertig und dann stellt er sich dem Team vor.
Speaker: Das haben wir mittlerweile auch etabliert.
Speaker: Also es gibt halt immer irgendein Bild von der KI, einen Namen ja, wie gesagt, und dann stellt er sich kurz in einem Teams-Kanal quasi vor und sagt kurz, wer er ist.
Speaker: Spannend.
Speaker: Und dann sagen die eigentlich immer, dass die sich auf die Zusammenarbeit mit dem Team freuen und Bock haben zu unterstützen.
Speaker: Und dann arbeiten wir iterativ und gucken, wo funktioniert es nicht gut und dann machen wir nochmal Follow-Ups, wo wir dann die Instructions nochmal verbessern.
Speaker: Aber genau das, was ihr da macht, ist ja, was ich vorher gesagt habe.
Speaker: Ihr nehmt euch Zeit.
Speaker: Ja, das stimmt.
Speaker: Das ist, sich Zeit nehmen und sich das wirklich durchdenken.
Speaker: Das finde ich total spannend jetzt.
Speaker: Und danke für die Geschichte, weil das ist genau, es bestätigt, was ich gesagt habe.
Speaker: Man muss sich einfach hinsetzen und sich damit...
Speaker: Ja, befassen.
Speaker: Genau.
Speaker: Und das braucht Zeit und die Firma muss einem diese Zeit geben.
Speaker: Das ist nicht in fünf Minuten irgendwie kurz vor Feierabend oder als Hobby.
Speaker: Ich sage immer digitale Transformation und vor allem heute.
Speaker: ist kein Hobby, was irgendjemand Freitagnachmittag macht, wenn sie ein bisschen Zeit haben, sondern muss richtig geplant, mit Zeit dafür abgesteckt.
Speaker: Von daher alles richtig gemacht, würde ich sagen, Norman.
Speaker: Genau, und es kann ja für die, die Bock haben, kann es ja Hobby bleiben.
Speaker: Aber wenn ich nur auf die dann baue, dann wird meine Company natürlich nicht digital transformiert.
Speaker: Das wird nicht funktionieren.
Speaker: Ja.
Speaker: Okay, cool, da habe ich ein Bild.
Speaker: Das nehme ich auch mit.
Speaker: Führen von Agenten.
Speaker: Und ich fand diesen, also das betrifft meine Company jetzt nicht, dafür sind wir zu klein, aber für die Mittelständler, die ich begleite, ist das natürlich auch nochmal ein guter Impuls, diese HR- und IT-Teams an der Stelle vielleicht zusammenzubringen und nicht...
Speaker: nicht nur den einen das machen zu lassen.
Speaker: Also das ist tatsächlich auch meine Kernerfahrung, die Menschen mitzunehmen und zu sagen, hey, wenn der für dich arbeiten soll, dann lass uns überlegen, wie er das machen soll.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Und das ist ja auch eine Form von Transparenz am Ende.
Speaker: Genau.
Speaker: Ah, große Gedanken.
Speaker: Letzte Frage.
Speaker: Die stelle ich all meinen Gästinnen, also auch dir.
Speaker: Und die lautet, welche Pressemeldung würdest du gern von dir, von Microsoft oder auch über das Thema Leadership, Management in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Oh, neben Anna Kopp geht nach Schweden in Rente.
Speaker: Und guckt jeden Tag auf den See und angelt.
Speaker: Ja, Pressemeldung.
Speaker: Also sowas wie Geheimnis gelöst, wie KI voll eingeführt.
Speaker: Weißt du, so irgendein Epidemiologie?
Speaker: Ich komme nicht so direkt so schlankkräftig auf die Worte, aber Nuss ist geknackt.
Speaker: Wir wissen jetzt, wie KI geht.
Speaker: Weil das ist tatsächlich immer noch, immer wenn man denkt, dass man alles weiß, dann kommt was ganz Neues und es geht zu schnell.
Speaker: Und...
Speaker: vielleicht zum Anfang vom Gespräch einfach Growth Mindset.
Speaker: Es gibt immer noch was zu lernen und das bedeutet, es wird ja nicht langweilig.
Speaker: Und das ist, was ich mir wünsche.
Speaker: Ist vielleicht auch ein schönes Abschlusswort von dir, weil wenn die
Speaker: Also wenn du in deiner Rolle, mit deiner Erfahrung bei deinem Arbeitgeber das so formulierst, dann ist das, glaube ich, okay, dass wir anderen alle manchmal den Eindruck haben, da kommt ja so viel Neues auf uns zu und wir wissen so wenig.
Speaker: Also insofern.
Speaker: Anna, du, danke für das großartige Gespräch, fürs Teilhaben lassen am Ausblick und auch an deinen Impulsen und Gedanken.
Speaker: Ich danke dir, dass du da warst.
Speaker: Danke, hat wirklich Spaß gemacht.
Speaker: Also auch danke fürs Gespräch und bis zum nächsten Mal, hoffe ich.
Speaker: Ja, bis zum nächsten Mal.
Speaker: Ciao.
Speaker: Ciao.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.
