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#70 – Vertrauen | Verantwortung | Transformation - Interview mit Sebastian Knepper
162 Plays1 month ago
In dieser Folge spricht Normen mit Sebastian Knepper, Head of Digital bei der EnBW und ehemaligem Bundeswehr-Offizier, über Führung in Zeiten von Transformation, Verantwortung und wachsender Unsicherheit. Sebastian verbindet militärische Führungserfahrung mit Konzernrealität und zeigt, warum Vertrauen keine „Soft Skill“-Floskel ist, sondern die leistungsentscheidende Währung moderner Organisationen. Im Zentrum stehen Verantwortung, Fehlerkultur und die Frage, wie Führung Menschen befähigt, statt sie zu kontrollieren – gerade in großen Digital- und KI-Projekten.
Ein Gespräch über Führung mit Haltung, über den Mut, im Regen für das Team zu stehen, und darüber, warum Transformation ohne menschliche Führung scheitert.
In dieser Folge erfährst du:
💜 Vertrauen als Führungswährung: Warum Teams nur dann leistungsfähig sind, wenn psychologische Sicherheit bewusst geschaffen wird.
💜 Verantwortung ist nicht delegierbar: Was Führung wirklich bedeutet – und warum Verantwortlichkeit dorthin gehört, wo die Expertise sitzt.
💜 Fehlerkultur in der Praxis: Warum Fehler kein Makel sind, sondern Lernbeschleuniger – und wie Führungskräfte den Schutzraum dafür schaffen.
💜 Führung in Transformation & KI-Zeiten: Weshalb Technologie Führung nicht ersetzt, sondern sie wichtiger macht als je zuvor.
💜 Vom Militär zur Wirtschaft: Welche Führungsprinzipien aus der Bundeswehr heute in Konzernen überraschend relevant sind.
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich. Du findest es bei uns im Shop.
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Transcript
Einleitung und Schwerpunkt Vertrauen
00:00:00
Speaker
Wenn du gemeinsam als Team was erreichen möchtest und wenn du Verantwortung trägst als Führungskraft für ein Team, dann ist Vertrauen, gegenseitiges Vertrauen, das entscheidende Element, damit man gemeinsam als Team was erreichen kann.
00:00:15
Speaker
Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander Tag für Tag.
00:00:21
Speaker
Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
00:00:29
Speaker
Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
00:00:34
Speaker
In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
00:00:41
Speaker
Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Vorstellung des Gastes und militärischer Hintergrund
00:00:47
Speaker
Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
00:00:53
Speaker
Ich bin Norben Ulbricht, schön, dass du da bist.
00:00:57
Speaker
Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
00:01:01
Speaker
Sein Weg begann bei der Bundeswehr.
00:01:04
Speaker
Über zwölf Jahre lang war er dort als Offizier tätig, übernahm früh Führungsverantwortung, bildete junge Menschen aus und erlebte Führungen in Situationen, in denen Entscheidungen nicht vertagt werden können.
00:01:16
Speaker
Er studierte an der Bundeswehr-Universität in Hamburg und absolvierte später ein internationales MBA-Studium.
00:01:23
Speaker
Nach dieser Zeit wechselte er in die Wirtschaft, zunächst in die Beratung, dann zur Deutschen Telekom und dort prägt er über viele Jahre HR-Strukturen und HR-Projekte und brachte das Thema People Experience in die HR-IT.
00:01:38
Speaker
In dieser Zeit entstand auch seine Formel, People Experience ist gleich Customer Experience ist gleich Value.
00:01:46
Speaker
Heute verantwortet er als Head of HR Digital bei der ENBW das Konzernprojekt Enable HR.
00:01:55
Speaker
Gemeinsam mit rund 300 Kolleginnen modellisiert er HR Prozesse und HR Systeme und schafft damit ein Fundament für die Transformation eines ganzen Unternehmens.
00:02:04
Speaker
Was ich an seinem Weg besonders spannend finde, ist die Haltung dahinter.
00:02:09
Speaker
Wenn wir digitalisieren, müssen wir unseren Blick auf Menschen schärfen.
00:02:12
Speaker
Und damit sage ich herzlich willkommen im
Authentische Führung im militärischen Kontext
00:02:14
Speaker
Podcast.
00:02:14
Speaker
Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
00:02:16
Speaker
Sebastian Knepper.
00:02:19
Speaker
Vielen Dank für die Einladung.
00:02:21
Speaker
Ich freue mich auf unser Gespräch.
00:02:23
Speaker
Ich mich auch.
00:02:24
Speaker
Uns eint ja eine gleiche Erfahrung.
00:02:27
Speaker
Wir waren beide Offiziere.
00:02:29
Speaker
Ich habe vorhin noch erfahren von dir, du bist sogar auch als Wehrpflichtiger zu Armee gekommen, genau wie ich.
00:02:36
Speaker
Und hast dich dann dort über ein Angebot quasi weiterverpflichtet.
00:02:41
Speaker
Das war tatsächlich bei mir ähnlich.
00:02:44
Speaker
Wenn du so an deine Zeit als Offizier zurückdenkst,
00:02:47
Speaker
Gibt es da vielleicht eine konkrete Situation, in der du gemerkt hast, dass Menschen dir nicht folgen, weil sie müssen, sondern weil sie es wollen?
00:02:58
Speaker
Ja, ganz besonders in der Konstellation mit älteren und deutlich erfahrenen Kameraden.
00:03:06
Speaker
Also als Offizier ist es ja so, dass man sehr, sehr früh in seinem Leben in Flussverantwortung
00:03:14
Speaker
gesteckt wird, alles theoretisch gut vorbereitet und mit Lehrgängen unterlegt.
00:03:20
Speaker
Aber nichtsdestotrotz steht man dann vor der Front, vor der Truppe und hat Menschen vor sich stehen, die mehr Diensterfahrung haben als man selber Lebensalter.
00:03:30
Speaker
Und da kann man natürlich mit Dienstgrad versuchen zu führen, aber das führt nicht sehr weit, sondern da braucht es
00:03:39
Speaker
gewisse andere soziale Kompetenzen, die Menschen davon zu überzeugen, dass sie einen Beitrag leisten und dass der Beitrag auch gehört und gesehen wird und berücksichtigt wird bei Entscheidungen.
00:03:51
Speaker
entbindet nicht von Verantwortung, die man dann hat als Offizier, aber es hilft, dass Menschen einem eher folgen, wenn sie wissen und wenn sie gewahr sind, dass man sie anhört und auch ansieht und wahrnimmt als das, was sie sind, als Menschen und als Experten in ihren Bereichen.
00:04:12
Speaker
Das war für mich kurz vorm Studium 2000 Zugführer
00:04:20
Speaker
Da sind 100 Augenpaare jeden Morgen und jeden Abend auf eingerichtet und fragen, was machen wir denn heute?
00:04:25
Speaker
Und da braucht es schon überzeugende, argumentative Antworten und sinnstiftende Antworten, was man dann so machen sollte an dem Tag.
00:04:33
Speaker
Und da hilft es halt nicht, wenn man auch seinen Dienstgrad pocht, sondern das muss überzeugend sein.
00:04:38
Speaker
Und das hat mir gezeigt, dass
00:04:42
Speaker
ganz früh in meinem Leben, dass es bei Führung halt so viel, viel mehr ankommt als auf Hierarchie, sondern dass es darauf ankommt, Argumente zu haben, die wert- und sinnstiftend sind und dann erzeugt sich Gefolgschaft oder erzeugt sich ein Sogeffekt mehr oder weniger von ganz alleine.
00:05:04
Speaker
Spannend.
00:05:04
Speaker
Ich habe mich, als du gerade erzählt hast, zurückversetzt gefühlt meine Zeit als Zugführer, hast du gesagt.
00:05:12
Speaker
Übersetzt könnte man ja sagen, so Abteilungsleiter.
00:05:16
Speaker
Und die, ich weiß noch, das war bei mir die gleiche Situation.
00:05:23
Speaker
Ich war sehr jung und bin dann in die Abteilung gekommen, quasi sollte die übernehmen.
00:05:28
Speaker
Und das Jahr vor meiner Ankunft hat
00:05:33
Speaker
meinen dann Stellvertreter die Abteilung geleitet.
00:05:34
Speaker
Mhm.
00:05:37
Speaker
Und der hat also ein Jahr lang gezeigt, dass er das kann.
00:05:41
Speaker
Und dann bin ich gekommen und er musste quasi in Glied zurücktreten.
00:05:45
Speaker
Ich war jünger als er, unerfahrener.
00:05:48
Speaker
Und das hat mich auch sehr stark geprägt, ähnlich wie du das schilderst.
Vergleich von Militär- und Unternehmensführung
00:05:52
Speaker
Weil im Grunde den mit Befehl und Gehorsam zu führen, war nicht möglich.
00:06:01
Speaker
Und war auch gar nicht mein Ansatz.
00:06:02
Speaker
Aber das ist ja durchaus was, was...
00:06:07
Speaker
was man in der Wirtschaft so auch erlebt, aber ich glaube nicht so krass, wie das bei der Bundeswehr ist, weil dann wirklich sehr junge Führungskräfte kommen und auf sehr, sehr lebenserfahrene oder auch diensterfahrene andere Führungskräfte treffen, für die sie dann aber Verantwortung übernehmen müssen.
00:06:24
Speaker
Ja, die teilweise sogar noch dann im Vorfeld
00:06:30
Speaker
eine hierarchischen Vorgesetzten gewesen sind, deine Ausbilder gewesen sind und auf einmal stehst du denen gegenüber und hast die Befehlsgewalt.
00:06:38
Speaker
Das ist natürlich auch ein bisschen durch viele überspitzte Hollywood-Filme auch ein bisschen überzeichnet, dieses Verhältnis im Soldatentum und zu Befehl und Gehorsam.
00:06:51
Speaker
Also ich habe das in der Bundeswehr selten erlebt, dass Befehl und Gehorsam überhaupt
00:06:55
Speaker
überhaupt notwendig gewesen wären oder hilfreich gewesen wären.
00:06:58
Speaker
Und das ist immer so ein bisschen, was mich bei Kameraden immer so, die einmal so fragen, die so vor dem Schritt stehen Richtung Zivilleben, wie kriege ich das transportiert, was ich an der Berufserfahrung habe und so weiter.
00:07:08
Speaker
Das ist für mich dieses Thema Auftragstaktik ein ganz wesentliches Element, weil das ganz viele Elemente schon wirkt von Agilität, was man so ein paar Jahre als neues...
00:07:22
Speaker
neuen Terminus eingeführt hat, Verantwortung delegieren, Vertrauen, also ganz viele Termini, ganz viele Themen, Ostern,
00:07:36
Speaker
Beratungsbusiness sich entwickelt, auch so ein bisschen so ein Hype entwickelt regelmäßig immer wieder.
00:07:41
Speaker
Die sind im Militär, zumindest so wie ich es erlebt habe, an vielen Stellen schon ausgeprägt.
00:07:46
Speaker
Natürlich unter anderen Begrifflichkeiten.
00:07:49
Speaker
Das macht es ein bisschen schwierig, das zu transportieren, zu transferieren, aber an vielen Stellen nichts Neues.
00:07:57
Speaker
Das war auch meine Wahrnehmung und ist es immer wieder.
00:08:02
Speaker
Thema Agilität, weil du das sagst, genau, dieses Führen nach Auftrag.
00:08:06
Speaker
Ich habe ein Ziel und jetzt muss ich den Lager angepasst quasi umsetzen.
00:08:12
Speaker
Da gibt es viele tolle Werkzeuge, wo ich auch das eine oder andere versucht habe, in Unternehmenssprech, Führungssprech im Zivilen quasi zu übersetzen.
00:08:24
Speaker
Das ist echt spannend.
00:08:27
Speaker
Du warst ja auch viel im Ausland unterwegs in deiner Bundeswehrzeit, auch in Einsätzen, wenn ich das richtig erinnere.
00:08:37
Speaker
Was hast du dort über das Thema Vertrauen gelernt?
00:08:41
Speaker
Du hast es ja eben schon angesprochen, kurz im Nebensatz, aber was sind so deine Learnings da an der Stelle?
00:08:49
Speaker
Also ich will mal Vertrauen als das grundlegende Element sehen, was sich auch im interkulturellen Kontext in Führungssituationen als für mich das Wertvollste und Wichtigste erwiesen hat.
00:09:00
Speaker
Also ich habe mit Menschen zusammengearbeitet am Polarkreis, das waren Skandinavier-Kreis,
00:09:06
Speaker
Ich war in Südafrika, ich war in Neuseeland, Australien, Afghanistan und egal, ganz unterschiedliche Kontinente, ganz andere unterschiedliche interkulturelle Kontexte.
00:09:18
Speaker
Ich habe damit auch mit Zivilistinnen, Zivilisten und mit Soldaten gleichermaßen zusammengearbeitet, aber ein roter Faden hat sich durchgezogen.
00:09:27
Speaker
Wenn du gemeinsam als Team was erreichen möchtest und wenn du Verantwortung trägst als Führungskraft für ein Team, dann ist Vertrauen, gegenseitiges Vertrauen, das entscheidende Element, bei dem man gemeinsam als Team was erreichen kann.
00:09:42
Speaker
Und das ist vollkommen unabhängig, ob man mit Männern, mit Frauen,
00:09:47
Speaker
Alt, Jung, das ist für mich so die grundlegende Konstante, die die Führung wertvoll und Führung auch messbar macht.
Vertrauen als universelles Führungsinstrument
00:09:56
Speaker
Ich glaube, es gibt auch noch Untersuchungen dazu, wenn man in Teams Vertrauen misst, dann sind Teams dann performanter, wenn Vertrauen gegenseitig von der Führungskraft, aber auch von dem Team selber und auch das Team untereinander ist.
00:10:11
Speaker
stark ausgeprägt sind, dann sind sie deutlich performanter als Teams, wo wenig Vertrauen herrscht.
00:10:16
Speaker
Gibt es ein paar...
00:10:22
Speaker
Tools, Werkzeuge, Best Practices, die du teilen kannst, was du für Vertrauensaufbau getan hast oder auch tust.
00:10:31
Speaker
Also das ist ja dann so, wie du es beschreibst, dass ich teile das zu 100 Prozent.
00:10:34
Speaker
Ich halte auch Vertrauen so, ich nenne das immer, dass unsere Währung so als Führungskräfte ist irgendwie ganz essentiell.
00:10:42
Speaker
Und eine der Studien, die du angesprochen hast, wir können das Buch mal verlinken in den Shownotes,
00:10:47
Speaker
ist ja hier diese psychologische Sicherheit von der Amy Edmondson, die das ja erforscht hat.
00:10:55
Speaker
Und auch eine mehrjährige Google-Studie, das Projekt Aristoteles, kommt ja genau zu der Einschätzung, die du gerade formuliert hast.
00:11:06
Speaker
Also was sind so deine Best Practices?
00:11:08
Speaker
Was machst du als Führungskraft?
00:11:10
Speaker
Was hast du als Führungskraft gemacht, um Vertrauen zu stärken, um Vertrauen zu entwickeln?
00:11:18
Speaker
Also zum einen, glaube ich, ist eine absolute Überführung ein sehr individualisierter Prozess, weil immer mal zwischen mindestens zwei Menschen stattfindet.
00:11:29
Speaker
Auch was die Amy da hervorscht hat, ja, das ist ja grundsätzlich Psychological Safety, hat sich auch gar nicht so sehr auf individueller Ebene betrachtet, sondern mehr auf Team-Ebene.
00:11:38
Speaker
Das ist, glaube ich, nochmal ganz ein bisschen...
00:11:40
Speaker
wichtige Nuance, wenn man sich ihre Forschung anguckt, es wird immer ein bisschen anskolpertiert, aber wenn man genau reinguckt, dann geht es um Vertrauen in Teams.
00:11:49
Speaker
Und wenn ein Team, wenn dann drei, vier, fünf, sechs, sieben, acht Leute untereinander sind, dann gibt es schon ganz viele Enden in dieser Konstellation, die sich gegenseitig eine gewisse Art von Vertrauen entgegenbringen oder auch nicht entgegenbringen.
00:12:05
Speaker
Und das ist eine ganz spannende und dynamische Konstellation.
00:12:09
Speaker
Was man als Führungskraft aber dann in meiner Erfahrung dann machen sollte, was auch zur Führungsverantwortung gehört, dieses Thema Vertrauen.
00:12:18
Speaker
Man muss nicht unbedingt thematisieren, aber dass es einem bewusst ist, dass Vertrauen, wie du sagst, die Währung ist, damit dieser Austausch in diesem Team funktionieren kann in alle Richtungen.
00:12:32
Speaker
Was hilft aus meiner Erfahrung, ist, sich als Mensch zu zeigen.
00:12:36
Speaker
Mensch, da geht es gar nicht so darum, Privates zu teilen.
00:12:39
Speaker
Darum geht es überhaupt gar nicht, sondern es geht darum, dass man sich menschlich zeigt mit all seinen Fehlern.
00:12:47
Speaker
Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt, der über die letzten 10, 15, 20 Jahre auch zum Glück sich in die richtige Richtung entwickelt hat, dass Führungskräfte auch zugeben können und aus meiner Sicht sogar sollten, dass sie Fehler machen.
00:13:03
Speaker
weil das wusste schon jeder.
00:13:05
Speaker
Es wurde nie gesagt, auch Führungskräfte haben das versucht zu verheimlichen, aber das ist so ein
00:13:12
Speaker
aus meiner Sicht ein ganz wesentlicher Punkt, sich als Führungskraft offen zu zeigen, weil das dann auch so ein bisschen Vertrauensvorschuss gibt, zu sagen, hey, ich mache Fehler und wenn ihr Fehler macht, und das wird passieren, das ist ganz normal, dass wenn man arbeitet, Verantwortung übernimmt, auch mal was falsch läuft, warum auch immer, aber das offen zu artikulieren, dazu zu stehen und das Vertrauen zu haben, das auch dann artikulieren zu können und das zu entwickeln und dann als Führungskraft übersagen zu können,
00:13:42
Speaker
Okay, lassen wir uns gemeinsam daraus lernen, lassen wir uns gucken, dass wir da die richtigen Lehren daraus ziehen und es daran weiterentwickeln können.
00:13:53
Speaker
Und dass halt keiner da irgendwo an den Prager gestellt wird, sondern dass man versucht, gemeinsam aus Fehlern sie anzusprechen, vielleicht auch zu teilen im Team, damit alle davon was haben und lernen können.
Metaphern und Schutzfunktion von Führung
00:14:06
Speaker
Und das ist für mich so ein ganz wichtiger Punkt da als Führungskraft, den ersten Schritt zu machen und auch Fehler offen zuzugeben.
00:14:13
Speaker
Und der nächste Schritt ist, wenn da ein Fehler passiert, der für alle offensichtlich ist, dann natürlich auch zu sagen, dafür zu sorgen, dass das in einem vertrauenswürdigen Umfeld aufgearbeitet wird.
00:14:23
Speaker
Also ich spreche nicht von wirklichen aktiven, proaktiven Missständen, die jemand im Team initiiert, aber wenn halt irgendein Fehler passiert aus Fahrlässigkeit oder warum auch immer, dann auch so ein bisschen die schützende Hand drüber zu halten.
00:14:37
Speaker
Also ich sage immer, in dem Fall ist Führung wie ein Regenschirm.
00:14:41
Speaker
Wenn es prasselt, dann ist es an mir als Führungskraft, den Regenschirm aufzuspannen und über das Team zu halten und im Zweifel selber im Regen zu stehen für das Team.
00:14:50
Speaker
Und wenn es wieder weniger regnet, die Sonne scheint, den Schirm wieder einzuholen und quasi die Sonne aufs Team scheinen zu lassen, wenn es erfolgreich ist.
00:14:58
Speaker
Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Aspekt, den als Führungskraft aus meiner Sicht, als Best Practice elementar ist, dieses Thema bewusst zu haben und da in den Vorschub zu gehen und sagen, hey, ich bin Mensch, ich mache auch Fehler, ich habe meine Stärken, ich habe meine Schwächen, sowie auch, und das anzuerkennen auf Augenhöhe.
00:15:19
Speaker
Das ist voll das schöne Bild, das werde ich dir klauen.
00:15:25
Speaker
Weil die Haltung dahinter, die teile ich hundertprozentig.
00:15:31
Speaker
Ich habe immer das, bisher immer so dieses, eher dieses Bild quasi sich schützend über das Team lehnen quasi so.
00:15:40
Speaker
Also ich habe sozusagen einen starken Rücken und halte dann den Druck von oben, von mir aus auch, das wäre dieses Bild des Prasselns quasi, halte ich aus.
00:15:49
Speaker
Und ich habe das tatsächlich in meiner Führungspraxis auch so erlebt.
00:15:56
Speaker
Das ist ja eine Entscheidung letztlich, die ich treffe als Führungskraft.
00:15:59
Speaker
Ob ich das machen will, ob ich diese...
00:16:03
Speaker
diese Anstrengung auf mich nehme oder ob ich das sozusagen einfach durchreiche nach unten.
00:16:09
Speaker
Das ist dann natürlich erstmal einfacher für mich.
00:16:14
Speaker
Aber da wird natürlich so ein Vertrauen, von dem du auch sprichst, das wird ja gar nicht entstehen.
00:16:19
Speaker
Das entsteht nur, wenn ich diesen Schirm, das ist ein schönes Bild, vielleicht selber am Regen stehe dann, wenn ich den aufspanne.
00:16:28
Speaker
Das mag ich.
00:16:29
Speaker
Ja.
00:16:33
Speaker
Du bist ja dann irgendwann gewechselt.
00:16:35
Speaker
Also du hattest ja auch eine Gemeinsamkeit, würde ich sagen.
00:16:40
Speaker
Mein Bundeswehrleben war auch eher bunt.
00:16:42
Speaker
Vielleicht nicht ganz so bunt wie deins, aber auf jeden Fall auch weit davon entfernt quasi irgendwie eine Kaserne rein und dann später wieder raus.
00:16:55
Speaker
Was war für dich so der größte kulturelle Unterschied zwischen militärischem Umfeld und dann später unternehmerischem Umfeld?
00:17:05
Speaker
Ja, also das Element der Kameradschaft, das ist sicherlich was, was sich in einem unternehmerischen Umfeld so nicht herstellen lässt.
00:17:12
Speaker
Das lässt sich halt durch die Tatsache, dass man als erwachsener Mensch mit sechs Menschen auf einer Stube lebt, Gemeinschaftsduschen
00:17:22
Speaker
körperliche Anstrengungen durchlebt, Menschen in Extremsituationen erlebt, die man so im Zivilleben, da kann man auch so tolle Teambuilding-Maßnahmen machen, aber an die Grenzen kommt man da ganz bestimmt nicht.
00:17:37
Speaker
Und da lebt man halt Menschen in ihrer Wahrhaftigkeit und in ihrem Kern, wie man sie im beruflichen Alltag ganz sicherlich nicht erleben würde und auch nicht erleben möchte, glaube ich.
00:17:45
Speaker
Daraus bildet sich aber ein Element der Kameradschaft, was eine Verbundenheit ist, die ist halt schwer herstellbar.
00:17:51
Speaker
Da kann man, klar im beruflichen Kontext entstehen auch Freundschaften, da entstehen Beziehungen.
00:18:00
Speaker
Das braucht mit Umständen auch viel mehr Zeit und Investitionen, aber in diesem militärischen Kontext, da ist das relativ schnell da.
00:18:08
Speaker
Also ich erlebe es ja heute noch, wenn man ehemalige Kameraden trifft, man hat sofort ein Gesprächsthema.
00:18:14
Speaker
Man weiß, auch wenn man nie persönlich Benarzt nun gehabt hat im Dienst,
00:18:18
Speaker
ungefähr einzustetzen, was der andere an Erfahrungen dabei hat.
00:18:22
Speaker
Und man hat sofort ein Thema.
00:18:24
Speaker
Das bildet sich halt über so eine Zeit raus in diesem Umfeld, in diesem Mikrokosmos.
00:18:29
Speaker
Und das kann man super schwer abbilden im beruflichen Kontext.
00:18:33
Speaker
Es braucht es auch gar nicht, um erfolgreich zu sein.
00:18:36
Speaker
Aber das ist sicherlich die größte kulturelle Differenz, die ich ausmachen möchte.
00:18:44
Speaker
Übergreifend.
00:18:45
Speaker
Also ich bin...
00:18:48
Speaker
wenn man im Aus unterwegs ist, auf Urlaubsreisen, teilweise erkennt man im Habitus, der hat einen militärischen Background und dann kommt man irgendwie ins Gespräch und da ist sofort irgendwas da.
00:18:57
Speaker
Und das lässt sich halt nicht über eine Firmenkultur herstellen.
00:19:02
Speaker
Weil auch dieser Tätigkeitsfeld Militär ist halt auch so universell, global, sehr ähnlich angelegt und dadurch entsteht da kulturell was, was sich nicht kopieren lässt, noch den besten Teambuilding oder sonstigen Maßnahmen zu machen.
00:19:16
Speaker
Spannend, das so zu betrachten.
00:19:19
Speaker
Also ich glaube, dass, jetzt glaube ich, dass schon mal jemand gefragt hat, aber das würden vermutlich, so im Kern würden das vermutlich viele sagen, dass dieses Thema der Kameradschaft irgendwie was Außergewöhnliches ist.
00:19:32
Speaker
Gibt es auch, also das war jetzt sozusagen eher auf der militärischen Seite quasi etwas, was auf der unternehmerischen nicht war.
00:19:40
Speaker
Gibt es das aus deiner Erfahrung auch umgekehrt?
00:19:42
Speaker
Also gibt es auch irgendwas, wo du sagst, da hast du so im unternehmerischen Umfeld noch irgendwas kennengelernt oder vielleicht auch schätzen gelernt, was du bei der Bundeswehr so nicht erlebt hast?
Wirtschaftliche Dynamiken und Effizienz in Unternehmen
00:19:54
Speaker
Ja, also ich finde das spannend, das Element der Wirtschaftlichkeit.
00:19:57
Speaker
Also ich bin zwar Personaler, aber und mache auch Personalarbeit wirklich mit Herz, Hand und Verstand und steht da hundertprozentig dahinter.
00:20:06
Speaker
Aber am Ende des Tages ist es ja ein Unternehmen und das möchte und muss Geld verdienen.
00:20:12
Speaker
Das ist ein Zweck.
00:20:12
Speaker
Und das finde ich ein Element, das hat mir jetzt rückbetrachtet, damals habe ich es nicht vermisst, aber rückbetrachtet finde ich es ein sehr spannendes Element, dass man
00:20:22
Speaker
schaut, dass man als Unternehmen, egal an welchen Unternehmensfunktionen unterwegs ist, am Ende des Tages muss da halt Geld mitverdient werden.
00:20:30
Speaker
Und das kann man verklausulieren und dann Purpose drüber legen oder das irgendwie bunt umschreiben.
00:20:35
Speaker
Aber am Ende des Tages muss halt der Euro stimmen für ein Unternehmen.
00:20:39
Speaker
Sonst gibt es das Unternehmen nicht mehr auf lange Sicht.
00:20:42
Speaker
Und das ist so ein Element, das finde ich spannend.
00:20:44
Speaker
Dadurch entsteht eine spannende Dynamik in Unternehmen,
00:20:49
Speaker
auch vielleicht eine Dynamik, die nicht angenommen ist, aber am Ende des Tages lässt sich halt alles, was Unternehmen zusammengenommen ist, daran messen, ob das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist oder nicht.
00:21:00
Speaker
Und das finde ich ist ein Element, das gab es damals so nicht, war auch nicht notwendig in dem militärischen Kontext, aber das finde ich, das macht den Arbeitsalltag, gibt dir nochmal eine andere Richtung.
00:21:12
Speaker
Und das finde ich spannend.
00:21:14
Speaker
Also und finde ich, muss ich gerade darüber nachdenken, also wenn man das noch größer macht, dann gibt es im Grunde das ja, gibt es das ja auch nicht, ich sage mal, irgendwie in der öffentlichen Verwaltung oder im Bildungskontext.
00:21:28
Speaker
Also da haben wir das ja, also klar gibt es da Budgets und so, die sind ja nicht völlig entgrenzt, klar, aber so in dieser,
00:21:39
Speaker
In dieser Klarheit, wie das jetzt bei euch ist oder auch bei uns im Unternehmen, dass am Ende des Tages halt das Geld verdient werden muss, was wir dann ausgeben wollen, das fehlt ja manchmal so in meiner Wahrnehmung im öffentlichen Sektor im weitesten Sinne.
00:21:56
Speaker
Und da entstehen dann auch so...
00:22:01
Speaker
Ja, vielleicht diese Bürokratie-Themen, die man da manchmal hat.
00:22:06
Speaker
Ich hatte den, genau, ich weiß gar nicht, ob du den noch kennengelernt hast, was du auch bei Telekom, den Sattelberger, den Thomas Sattelberger, den hatte ich auch im Podcast.
00:22:15
Speaker
Und der sagte, dass das bei Konzernen quasi manchmal ähnlich ist, dass die so in sehr guten Zeiten quasi im Grunde
00:22:27
Speaker
fast grenzenlos agieren und dann kommen immer neue Leute dazu und man sagt zu allem Ja, um bloß so Konflikten aus dem Weg zu gehen.
00:22:34
Speaker
Und dann so in so einem, ich glaube, er hat von so einem Rhythmus gesprochen, so alle sieben Jahre quasi, ist dann so ein Moment, wo man sich dann wieder zurechtstutzt quasi.
00:22:45
Speaker
Da kommt dann irgendeine Welle von Veränderungen dann quasi auf die Organisation zu und dann guckt man wieder
00:22:54
Speaker
haben wir irgendwie den Wasserkopf zu groß gemacht oder was auch immer.
00:22:58
Speaker
Ja, das ist so ein bisschen auch systemthoretisch.
00:23:01
Speaker
Also man sagt, das System erhält sich so lange, wie es sich selber erhalten kann.
00:23:04
Speaker
Und wenn man dann feststellt, das System wird instabil, da fängt das System an, selber nachzudenken und zu gucken, wo muss ich mich optimieren, damit ich als System erhalten bleibe.
00:23:14
Speaker
Also Systemtheorie, Luhmann, das lebe ich bei uns im Projekt auch.
00:23:19
Speaker
Auch so große Projekte, nicht nur bei uns, aber auch andere Projekte, die ich gesehen habe,
00:23:24
Speaker
dass es ein überschaubarer Kreis von Menschen ist und Tätigkeiten, die jetzt zusammengeführt werden in so einem Projekt, je länger das Projekt dauert, umso wahrscheinlicher ist es, dass es so eine Eigendynamik entwickelt, dass halt so ein Speckgürtel sich entwickelt.
00:23:37
Speaker
Und ja, dann werden vielleicht Dinge getan, die dann getan werden, warum auch immer.
00:23:43
Speaker
Keiner stellt sie mehr in Frage und dann wird es immer größer und breiter.
00:23:48
Speaker
Und erst wenn man das Projekt beendet, dann ist da der Wasserhahn zugedreht, auch ressourcenmäßig und dann vermisst es auch keiner.
00:23:55
Speaker
Aber im laufenden System traut sich keiner, das rauszunehmen.
00:23:58
Speaker
Der Zyklus von sieben Jahren ist sicherlich mittlerweile kürzer geworden.
Projektmanagement und Flexibilität
00:24:05
Speaker
Aber das gibt es auch im Unternehmen natürlich.
00:24:07
Speaker
Aber die haben natürlich die Möglichkeit, dann schneller agieren zu können.
00:24:10
Speaker
In der öffentlichen Verwaltung, wenn du dann da barmen Stellen aufbaust, die sind dann da.
00:24:14
Speaker
Dann wird es schwieriger, das zu rechnen.
00:24:15
Speaker
zu stützen oder in andere Richtung zu drehen.
00:24:17
Speaker
Genau, deshalb geht ihr ja wahrscheinlich bei EnBW auch mit diesem Enable HR diese, also so eine Projektstruktur vermutlich ein, dass ihr da einfach flexibler seid.
00:24:31
Speaker
Genau, die atmet, die wird mal größer, die wird mal kleiner.
00:24:35
Speaker
Jetzt gehen wir auf den Konzern-Go-Live zu, den wir für Mai geplant haben.
00:24:40
Speaker
Dann haben wir auch eine Hypercare-Phase, die geht so bis July, August.
00:24:44
Speaker
Und dann ist das Projekt aber auch offiziell beendet.
00:24:46
Speaker
Also natürlich würden die Kolleginnen und Kollegen, die bei uns im Projekt sind und auch sich wohlfühlen im Projekt, obwohl es wirklich sehr harte Arbeit ist, teilweise auch Arbeit neben der Linientätigkeit, also mehr Arbeit,
00:24:58
Speaker
Aber die sehen, da bewegt sich was.
00:25:01
Speaker
Unabhängig von den manchmal starren Strukturen, die man vielleicht so hat, da wird was geschaffen, was Neues.
00:25:06
Speaker
Und da bin ich dabei und dann projektbasierte Arbeit, das ist dynamischer.
00:25:09
Speaker
Ich weiß morgens nicht, was mich am Tag erwartet.
00:25:12
Speaker
Da entwickelt sich eine andere Dynamik über den Tag und das schätzen die Menschen sehr.
00:25:15
Speaker
Und deswegen würde man am liebsten dieses Projekt auch weiterführen, also vielleicht anderen Inhalten füllen, um die Projektstruktur aufrecht zu halten.
00:25:21
Speaker
Aber ich sage immer, bitte lassen Sie das Projekt beenden und dann gerne ein neues Projekt aufmachen, damit wir einmal diese ganzen Dinge ad acta legen können, auch für uns selber sagen können, jawohl, das Projekt ist beendet, kurz innehalten und dann gerne in ähnlicher Konstellation, aber sicherlich
00:25:38
Speaker
schlanker, dünner, ein neues Projekt starten.
00:25:41
Speaker
Damit das wieder ein bisschen schmaler aufgestellt ist, als das über so lange Projektlaufzeit sich dann entwickelt.
00:25:50
Speaker
Was würdest du, also du hast ja einige solche Projekte schon gemacht, solche Veränderungs- und Digitalisierungsprojekte wie das jetzt.
00:25:57
Speaker
Was würdest du sagen, was sind, also das ist ja, was du gerade beschrieben hast, ist ja so ein, so ein,
00:26:06
Speaker
Projektthema, was dann entstehen kann.
00:26:08
Speaker
Also es ist dieser Speckgürtel, so wie du es genannt hast, so eine Speckschicht entsteht.
00:26:12
Speaker
Aber wenn du jetzt auf die Menschen guckst, sowohl im Projektteam als auch außerhalb des Projektteams, also du machst das ja für irgendwen, was sind so Hürden, auf die du immer wieder getroffen bist?
00:26:26
Speaker
Was im Projekt kulturell interessant ist, ist, dass da Menschen aufhören,
00:26:29
Speaker
Und das haben wir ganz bewusst gemacht, vielleicht auch ein bisschen so mein Mitbringsel aus meiner Zeit davor, dass wir Verantwortung an die Stelle delegieren, wo die Expertise sitzt.
00:26:44
Speaker
Und das ist jetzt nicht unbedingt immer so in der Linienstruktur vorhanden.
00:26:46
Speaker
In der Linienstruktur hast du ja ganz oft diese Kamineffekte.
00:26:49
Speaker
Da gibt es Menschen, die haben die Expertise und da ist ein Teamleiter drüber, der sammelt das irgendwie, kanalisiert das, gibt das dann gefiltert weiter an die Leitung da oben drüber und dann entstehen so Kamineffekte, wo man sich rechts und links über so Kamine abstimmen muss, was halt sehr, sehr viel Zeit kostet.
00:27:03
Speaker
Und das ist im Projekt, zumindest bei uns, so wie wir es aufgesetzt haben, deutlich direkter.
00:27:09
Speaker
Und da werden Menschen, die sonst auf einer Team-Ebene eine Expertise haben, die bringen wir bei uns in Verantwortung und sagen, du bist der oder die beste Expertin für dein Thema und du entscheidest, gehen wir jetzt bei der Anlage der IT links rum oder rechts rum, zusammen mit den IT-Kollegen.
00:27:26
Speaker
Du findest mit denen gemeinsam die richtige technische, aber auch fachseitige, herseitige, inhaltlich beste Lösung.
00:27:35
Speaker
Das entscheidest du.
00:27:38
Speaker
Du darfst das auch entscheiden.
00:27:39
Speaker
Wenn du es nicht entscheiden kannst, komm gerne zu mir und dann entscheiden wir das gemeinsam.
00:27:47
Speaker
Aber du kannst das entscheiden, du darfst das entscheiden.
00:27:50
Speaker
Und übrigens, wenn du eine falsche Entscheidung triffst, dann bin ich es, der dafür verantwortlich ist, nicht du.
00:27:58
Speaker
Also du hast eine Verantwortlichkeit, die du gerne leben darfst.
00:28:02
Speaker
aber du musst nicht verantwortlich sein für alles drumherum.
00:28:05
Speaker
Und das ist so, das ist natürlich immer wieder in Projekten ein Element, was Menschen, die brauchen erstmal Zeit, wenn die aus dieser starren Linien, die reichen Denke kommen, wo man sich dann nochmal da abstimmen muss und dann nochmal fragen muss und da um Erlaubnis fragt, bevor man was entscheidet.
00:28:23
Speaker
Das ist unabhängig jetzt auch von der NBW, wo ich jetzt bin, das habe ich vorher auch schon so erlebt.
00:28:29
Speaker
Erstmal ein schwieriger Gedankenschritt, sich davon zu lösen,
00:28:32
Speaker
Und dann aber auch den Mut zu haben,
00:28:36
Speaker
diese Entscheidungshoheit dann auch wahrnehmen zu dürfen, ohne Angst haben zu müssen, und das ist auch so ein Thema Vertrauen, dass wenn ich eine falsche Entscheidung treffe, dass mir dafür der Kopf abgerissen wird.
00:28:48
Speaker
Sondern dass man dann guckt, okay, artikulier es, wenn es falsch läuft oder nicht richtig läuft und frühzeitig, und dann können wir eine Lösung finden gemeinsam.
00:28:55
Speaker
Das passiert.
00:28:56
Speaker
Das passiert im Projektalltag, in so großen Projekten, wie wir sie haben, fast wöchentlich.
00:29:00
Speaker
Gibt es irgendwas, was nicht gut läuft.
00:29:01
Speaker
Aber wenn es anders wäre, wäre es kein schwieriges Projekt.
00:29:06
Speaker
Aber da muss man gemeinsam Lösungen finden.
00:29:08
Speaker
Und das ist so eine Dynamik in so einem Projekt.
00:29:12
Speaker
Da muss man Menschen erst hinbekommen, dass sie sich davon lösen, von diesen vermeintlichen Ketten, die man im Liniengeschäft so hat.
00:29:20
Speaker
Wo man auch sehr strikt von 9-5 weiß, was mache ich morgen, was habe ich zu tun, was arbeite ich ab.
00:29:27
Speaker
Es ist eine ganz andere Arbeitsweise, die erforderlich ist in so einem Projekt und den Tag auch ganz anders fühlt und die Menschen ganz anders fordert und darauf reagieren zu können.
00:29:38
Speaker
Es ist auch Führungsarbeit, das vorzuleben und auch zuzulassen und zu befördern.
00:29:44
Speaker
Aber es ist in Großprojekten immer wieder schwierig, dahin zu kommen, dass man das auch dann so leben kann im Projekt.
Vertrauen und Anerkennung im Team stärken
00:29:51
Speaker
Was wären so deine Tipps?
00:29:53
Speaker
Was kann ich dafür tun, um die Menschen dahin zu kriegen?
00:29:58
Speaker
Ja, das sind wir natürlich beim Thema Vertrauen, aber auch beim Thema Wertschätzung.
00:30:04
Speaker
Ich glaube, vielen Kolleginnen und Kollegen ist oftmals gar nicht bewusst, welche Expertise sie haben und über welche Expertise sie verfügen und wie sie mit ihrer Expertise in Projekten, aber auch im Liniengeschäft Themen beeinflussen können, ob sie wollen oder nicht.
00:30:20
Speaker
und ihnen das bewusst zu machen, dass sie da, daraus verwächst dann ganz oft so ein Gefühl der Verantwortung, wenn man ihnen bewusst gemacht hat, hey, du bist der oder die Expertin für das Thema, ich kenne keinen besseren oder besseren als Ansprechpartner für diese Frage oder für diese Konstellation im Projekt oder für dieses Teilprojekt, was wir ausprägen müssen.
00:30:39
Speaker
Und daraus entsteht dann was, wenn man das den Leuten mal bewusst gemacht hat, wo die Menschen auf einmal anfangen,
00:30:47
Speaker
ihren eigenen Wert zu erkennen oder mal wieder zu erkennen oder wieder zu entdecken.
00:30:52
Speaker
Und daraus entwickelt sich so eine super hohe Eigenverantwortung, Dinge dann machen und richtig machen zu wollen.
00:30:58
Speaker
Und da steht eine intrinsische Motivation.
00:31:02
Speaker
Und das hilft mir und hat auch im Projekt sehr geholfen, diese Menschen A zu finden und ihnen dann bewusst zu machen, welche Rolle sie eigentlich spielen.
00:31:09
Speaker
Kannst du das noch...
00:31:12
Speaker
noch ein bisschen konkreter machen, also wie genau du das tust.
00:31:17
Speaker
Also das ist ja quasi deine Haltung dahinter, was du gerade beschrieben hast.
00:31:20
Speaker
Und jetzt musst du das ja quasi in deinem Alltag, die Menschen kommen jetzt zu dir, die lernen dich dann da kennen, die kennen dich vielleicht vorher gar nicht und musst du dir ja irgendwie, musst du ja irgendwas machen, damit die quasi da ankommen, wo du sie hinführen willst.
00:31:37
Speaker
Ja, zum einen viel Zeit, viel Sprechen.
00:31:39
Speaker
Also als ich das Projekt übernommen habe, ich bin der HR-seitige Projektleiter, wir haben noch einen IT-seitigen Projektleiter.
00:31:48
Speaker
Da habe ich erstmal, also klassisch fängt man ja an, wenn man in so ein Unternehmen reinkommt, da wird man in Kreise eingeführt, vorgestellt, das ist alles so Führungskreise, Management, auch wichtig, Netzwerk.
00:32:00
Speaker
Aber für die konkrete Projektarbeit jetzt erstmal nicht so in meinem Fokus, sondern dann
00:32:06
Speaker
Wir arbeiten viel remote.
00:32:08
Speaker
Ich bin aber dann viel am Arbeitsort gewesen und habe Menschen getroffen.
00:32:12
Speaker
Also wirklich den normalen Joe, die normalen Kolleginnen und Kollegen, die jeden Tag ihre Expertise von 9 to 5 im Projekt reinbringen, die viel Berufserfahrung haben, mit denen sich einfach zusammenzusetzen.
00:32:27
Speaker
Gar nicht mit großer Agenda, sondern einfach die Menschen kennenzulernen, sondern auch kennenzulernen, was treibt sie an und dann darüber auch ihre Expertise einschätzen.
00:32:36
Speaker
zu lernen, um sie dann, wenn dann der Zeitpunkt gekommen ist, dass die Expertise erforderlich ist, direkt ansprechen zu können.
00:32:44
Speaker
Grundlage zu legen im persönlichen Gespräch, Vertrauensbasis aufbauen und dann, wenn eine Spezialfrage im Raum steht, zu wissen, das war doch XY und dann den Hörer zu handzunehmen und dann in so ein Gespräch einzusteigen, wo man dann anknüpfen kann, was man vorher schon aufgebaut hat an Grundlage, persönlicher Grundlage.
00:33:07
Speaker
Und dann ganz konkret zu sagen, du wirst jetzt gebraucht an der Stelle.
00:33:11
Speaker
Deine Expertise, die brauchen wir jetzt hier.
00:33:13
Speaker
Und wir exponieren dich auch als Expertin, als Experten.
00:33:17
Speaker
Das nehme ich nicht für mich in Anspruch, dass ich mich von dir aufschlauen lasse und dann so tue, als wenn ich es besser wissen würde, sondern das ist nämlich ein ganz wichtiger Aspekt.
00:33:27
Speaker
Das machen wir auch im Projekt so bei mir.
00:33:29
Speaker
Auch wenn wir in Sitzungen gehen mit Top-Managern, ich nehme dann die Expertinnen und Experten für das Thema mit.
00:33:35
Speaker
auch wenn die noch so jung sind.
00:33:36
Speaker
Dann brauchst du ein bisschen Begleitung, da brauchst du ein bisschen Rückendeckung, damit die dann auch vor so einer Runde dann auch das abrufen können, was sie können.
00:33:45
Speaker
Aber das finde ich ein ganz wichtiges Element, die Menschen dann auch nicht nur fachlich in Verantwortung zu stellen, sondern auch ihnen dann auch die Plattform zu geben, diese Expertise zu zeigen.
00:33:55
Speaker
Und damit auch selber zu sehen, wie sie wirkt, die Expertise.
00:34:00
Speaker
Und auch selber für sich zu erkennen, dass sie gesehen wird, die Expertise.
00:34:06
Speaker
Und dass man nicht quasi wie klassisch früher als Führungskraft sich irgendwie briefen lässt und Briefing schreiben lässt, seitenlang und dann in irgendwelchen Runden was erzählt, was man selber gar nicht genau weiß, wie so ein Blinder von der Farbe, sondern dass man jahrelang die Menschen findet, sie aufbaut, sie erkennt und dann aber auch mitnimmt, wenn es darauf ankommt.
00:34:23
Speaker
Und da entsteht ja, also durch diese Arbeit entsteht ja auch Vertrauen.
00:34:29
Speaker
Also da entsteht ja die Gewissheit, dass du dich nicht mit fremden Federn schmückst, sondern dass du denen quasi ins Licht stellst, in den Scheinwerfer, der diese Expertise, wie du sagst, hast.
00:34:44
Speaker
Ja, absolut.
00:34:44
Speaker
Und das ist also mit meiner Erfahrung, gerade bei jüngeren Kolleginnen und Kollegen, die natürlich ein bisschen bedenken,
00:34:53
Speaker
Aber das ist der größte Entwicklungsboost, wenn die dann mitkommen und das da erzählen und vorstellen und auch die Fragen beantworten.
00:35:00
Speaker
Und ich sage immer, mach dir keine Sorgen.
00:35:03
Speaker
Da gibt es keine einzige Frage, die du nicht beantworten kannst.
00:35:06
Speaker
Du bist die Expertin, der Experte im Raum.
00:35:08
Speaker
Es gibt keine Frage, die dich überraschen kann.
00:35:10
Speaker
Keine einzige.
00:35:11
Speaker
Das ist denen gar nicht so bewusst, weil sie natürlich in ihrer Expertise, in ihrem täglichen Doing, in ihrem eigenen Sud quasi kochen und gar nicht den Blick frei haben, oftmals über den Tellerrand.
00:35:19
Speaker
Aber wenn man als Führungskraft ein bisschen mehr Überblick hat, weil man verschiedene Themen bedienen muss inhaltlich und erkennt, das ist eine ausgewiesene Expertise und bringt die mit in so eine Runde,
00:35:29
Speaker
Wenn das gut funktioniert und gut vorbereitet ist, das ist ein riesen Entwicklungsboost, gerade für jüngere Kolleginnen und Kollegen, weil die dann Selbstvertrauen schaffen in sich selbst und Selbstvertrauen in die Expertise schaffen und dann aber auch erkennen, hey, ich habe hier eine Verantwortung, weil ich bin die Expertin für das Thema und ohne mich würde es an der Stelle jetzt nicht so laufen,
Zeitmanagement und Kulturunterschiede in der Führung
00:35:48
Speaker
wie es gerade läuft.
00:35:48
Speaker
Und da ich entschuldige, wieder so eine gute, positive Eigendynamik im Projektgeschäft, dass Menschen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.
00:35:56
Speaker
Also das ist im Grunde gar nicht
00:35:58
Speaker
das eine, was du machst, was dann zu dieser Entwicklung führt, sondern, also Zeit habe ich rausgehört, Kommunikation, also miteinander im Gespräch sein, sich für die Menschen interessieren und halt auch diese Selbst- und Fremdwahrnehmung nochmal so zu stärken, was du gerade gesagt hast, in diesen Meetings, die mitzunehmen.
00:36:21
Speaker
Also ein ganz konkretes Best Practice, das hat mich damals in der Telekom-Zeit echt überrascht.
00:36:26
Speaker
Ich weiß bis heute nicht, positiv oder negativ, aber ich war einfach nur überrascht.
00:36:29
Speaker
Da hatte ich eine Kollegin, die war deutlich lebenselter als ich und ich war ihr People Lead, also Führungskraft.
00:36:36
Speaker
Und nach so ein paar Gesprächen hat sie mir dann gesagt, ich würde gerne mal Feedback geben.
00:36:40
Speaker
Ich sage, gerne.
00:36:42
Speaker
Ich fühle mich total wertgeschätzt von dir und ich habe gedacht, ich habe gar nichts anderes gemacht.
00:36:46
Speaker
Ja, weil du bist so, du bist immer pünktlich.
00:36:48
Speaker
Wie meinst du das denn?
00:36:51
Speaker
Ich hätte es noch nie erlebt, dass eine Führungskraft, wenn sie Termine mit ihnen hätte, dauerhaft immer pünktlich ist.
00:36:56
Speaker
Da habe ich mich total überrascht.
00:36:58
Speaker
Das ist eine interessante Wahrnehmung, dass allein das zeigt, ich nehme dich ernst, dich und deine Zeit nehme ich ernst.
00:37:06
Speaker
Wenn wir einen Termin haben, dann versuche ich verdammt nochmal pünktlich zu sein.
00:37:09
Speaker
Das ist das Normalste von der Welt für mich.
00:37:12
Speaker
Aber es hat die Kollegin so dermaßen positiv überrascht, dass dann eine Führungskraft sich anstrengt,
00:37:19
Speaker
die Zeit, die sie mit ihr verbringt, pünktlich und auch vernünftig zu nutzen.
00:37:23
Speaker
Das fand ich, das könnte man vielleicht als so ein Best Practice hinstellen, pünktlich als Führungskraft, weil die Signalwirkung davon ist einem vielleicht gar nicht bewusst.
00:37:30
Speaker
Die war mir gar nicht bewusst bis dato.
00:37:33
Speaker
Aber das hat mich wirklich, das ist ein Ding, das fand ich sehr wahr, ist einfach zu umzusetzen, in Anführungszeichen, aber hat doch vielleicht eine sehr große Signalwirkung.
00:37:43
Speaker
Das ist ein schönes Bild.
00:37:46
Speaker
Also ich hatte so eine ähnliche Situation mal mit einem Freund.
00:37:52
Speaker
Wir waren verabredet und Pünktlichkeit ist nicht so, also alle, die mich gut kennen, die wissen das und nicken jetzt wahrscheinlich in den Lautsprecher oder in den Kopfhörer.
00:38:02
Speaker
Das ist nicht so mein Ding, auch nicht meine Stärke.
00:38:06
Speaker
Das heißt, für mich wäre das tatsächlich gar nicht so einfach, das also immer umzusetzen.
00:38:14
Speaker
Aber der, das ist schon viele Jahre her,
00:38:18
Speaker
Und mit dem war ich verabredet und den habe ich kurz vorher abgesagt und dann bin ich zu dem neuen Termin auch noch zu spät gekommen.
00:38:23
Speaker
Und der hat mir dann genau dieses Geschenk gemacht, dass er mir sehr deutlich erklärt hat, dass das auf einer Werteebene quasi mit ihm was macht.
00:38:33
Speaker
Also für mich halt gar nicht, aber für ihn.
00:38:37
Speaker
Und im Grunde ist das ja genau der Punkt, den du da hast.
00:38:41
Speaker
Wenn mir das klar ist, dann kann ich ja viel besser entscheiden,
00:38:46
Speaker
ich sag mal ganz plump irgendwie, wie wichtig ist mir denn der andere?
00:38:52
Speaker
Und das ist sozusagen ja das Ja für etwas oder Ja für jemanden.
00:38:58
Speaker
Und tatsächlich war das dann, also mit meinem, mit dem Freund damals, war das so ein Thema, wo ich dann ganz oft drüber nachgedacht habe.
00:39:06
Speaker
Also sage ich dem jetzt ab oder, also ich muss sozusagen, ich weiß, dem ist das wichtig, der ist mir wichtig.
00:39:11
Speaker
Also tue ich sozusagen noch ein bisschen mehr auf meiner Seite, da pünktlich zu sein.
00:39:18
Speaker
Und thematisiere das dann tatsächlich auch mit meinem
00:39:21
Speaker
besten Freund heute, wenn wir treffen uns regelmäßig zum Wandern und da versuche ich dann immer mal gucken, was er jetzt dazu denkt, spreche ich mal drauf an.
00:39:34
Speaker
Da versuche ich eher immer so Korridore auszuhandeln, weil das dann für mich ein bisschen einfach ist, quasi zwischen 7 und 37 treffen wir uns oder gegen 8 oder so.
00:39:47
Speaker
Aber ein spannender Punkt, dafür muss das ja erstmal thematisiert werden, ne?
00:39:51
Speaker
Ja.
00:39:53
Speaker
Und dafür brauchst du das persönliche Gespräch, das persönliche Kennenlernen.
00:39:59
Speaker
Weil solche Sachen, die erfährst du zwar beiläufig, aber eine Beiläufigkeit entsteht nur über eine gewisse Vertrauensbasis.
00:40:06
Speaker
Also das berühmte Gespräch an der Kaffeemaschine in der Teeküche, das entsteht ja nicht, wenn wir uns nicht kennen.
00:40:14
Speaker
Wenn wir uns aber kennen, dann
00:40:16
Speaker
lässt man sowas mal fallen.
00:40:18
Speaker
Und dann ist einem das bewusst, was treibt einen Menschen auch vielleicht, oder eine Kollegin, Kollegen auch privat um.
00:40:25
Speaker
Und das aber auch dann sich zu merken, abrufbar zu haben und den Menschen klar zu machen.
00:40:30
Speaker
Ich interessiere mich für dich als Mensch in erster Linie.
00:40:33
Speaker
Das aus meiner Sicht öffnet viele, viele Wege.
00:40:36
Speaker
Ist aber, glaube ich, auch ein Punkt, den man
00:40:39
Speaker
Bin ich ehrlich, da komme ich ein bisschen skeptischer auf.
00:40:41
Speaker
Die ganze Führungscoaching-Industrie sind gewisse Dinge, die kann man schwerlich lernen.
00:40:48
Speaker
Das sind Dinge, die hat man authentisch parat.
00:40:50
Speaker
Man interessiert sich für Menschen, aber das so aufgesetzt, manipulativ abzurufen, das ist, glaube ich, schwierig.
00:40:56
Speaker
Das kann man nicht durchhalten.
00:40:57
Speaker
Das ist, glaube ich, die wichtige Grundvoraussetzung, wenn man sich dafür entscheidet, Führungskraft sein zu wollen, dass man sich für Menschen interessiert.
00:41:04
Speaker
Weil am Ende ist es, da kommen wir zum Ausgangspunkt zurück, Digitalisierung und Menschen.
00:41:07
Speaker
Es kommt immer mehr darauf an, dass die Menschen in unserer immer mehr ausdiversifizierten Arbeitswelt sich mit denen beschäftigt.
00:41:14
Speaker
Und wenn es eine Aufgabe als Führungskraft gibt, dann ist es, sich mit Menschen zu beschäftigen, für die man Führungsverantwortung trägt.
Digitale Transformation und menschenzentrierte Ansätze
00:41:21
Speaker
Raum und Zeit organisiert sich im Zweifel selbst oder mit irgendeinem Tool.
00:41:25
Speaker
Aber mit Menschen sich auseinanderzusetzen und Menschen...
00:41:29
Speaker
Kennenzulernen und so ihre Motive zu kennen und die übereinanderzulegen mit einem Führungsmotiv oder einem Führungsziel, das ist was, das bietet uns sicherlich auch noch in naher Zukunft keine technologische.
00:41:43
Speaker
menschlicher Prozess, mal mindestens zwischen zwei Individuen.
00:41:47
Speaker
Eine edle Führungsaufgabe, finde ich.
00:41:51
Speaker
Eine was?
00:41:51
Speaker
Eine edle Führungsaufgabe?
00:41:52
Speaker
Eine edle Führungsaufgabe.
00:41:53
Speaker
Okay, das ist auch schön.
00:41:55
Speaker
Da denke ich nochmal drüber nach.
00:41:56
Speaker
Vielleicht glaube ich dir das auch.
00:42:01
Speaker
Ich habe hier auf unseren Bleistiften einen Führungsgrundsatz drauf und der passt da super zu.
00:42:07
Speaker
An den glaube ich, ist vielleicht sogar der Wichtigste, wer Menschen führt, muss Menschen mögen.
00:42:15
Speaker
Und das ist im Grunde das, was du, also würde ich so interpretieren, was du gerade gesagt hast.
00:42:20
Speaker
Also ich würde jetzt mit meinem Business-Bereich, mit meiner Branche nicht ganz so hart ins Gericht gehen, wie du das gerade gemacht hast, aber im Grunde, das ist eine Voraussetzung.
00:42:34
Speaker
Und wenn ich Menschen nicht mag,
00:42:36
Speaker
dann wird es mir total schwerfallen, ihnen zu vertrauen.
00:42:41
Speaker
Es gibt ja so Menschen, die suchen immer das Haar in der Suppe oder die sagen dann immer, ja, aber der könnte das ja gegen mich verwenden oder wenn der mich ausnutzt.
00:42:54
Speaker
Und ich glaube, das ist sozusagen mein Bild, dann bin ich weit von diesem Führungsgrundsatz weg.
00:42:59
Speaker
Dann mag ich Menschen nicht.
00:43:02
Speaker
Und dann fällt mir Vertrauen schwer.
00:43:05
Speaker
Dann fällt mir auch, was du gesagt hast, Verantwortung zu delegieren im Grunde schwer, weil es dann mehr um Kontrolle geht, um Überwachung.
00:43:12
Speaker
Ja.
00:43:14
Speaker
Und nicht um Zutrauen, was du ja beschrieben hast.
00:43:17
Speaker
Ich habe einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet, Verantwortung ist nicht teilbar.
00:43:23
Speaker
Und was ich damit meine, ist im Grunde das, du hast das super bildhaft beschrieben.
00:43:28
Speaker
Natürlich gebe ich Verantwortung an Mitarbeitende ab, sonst bräuchte ich ja keine.
00:43:34
Speaker
Also wenn ich alles selber mache...
00:43:37
Speaker
Aber so diese, das meine ich mit diesem Führungsgrundsatz Verantwortung ist nicht teilbar.
00:43:42
Speaker
Am Ende bin ich der, der die Verantwortung dafür hat.
00:43:45
Speaker
Das heißt, ich habe dann, wenn da Fehler passieren, im Grunde habe ich zu wenig erklärt, zu viel erklärt, zu viel vorausgesetzt, Kompetenzen falsch eingeschätzt, also was auch immer.
00:43:56
Speaker
Aber im Grunde habe ich an der Stelle den Fehler gemacht, außer
00:44:01
Speaker
da macht jetzt jemand bewusst und absichtlich etwas falsch, aber das hast du ja auch ausgeklammert, das würde ich an der Stelle auch ausklammern, sondern wir reden über die Dinge, die halt einfach passieren.
00:44:11
Speaker
Und das dann hinzukriegen, das verlangt natürlich, ähnlich wie dein Regenbeispiel, wenn du dann im Regen stehst und die stehen unterm Schirm, das ist halt für dich halt unangenehm als Führungskraft.
00:44:27
Speaker
Ja.
00:44:29
Speaker
Aber ich finde, dass die deutsche Sprache ein bisschen limitiert mit der Verantwortlichkeit.
00:44:33
Speaker
Im Englischen ist es ein bisschen differenzierter.
00:44:35
Speaker
Da kann man von Responsibility und Accountability sprechen.
00:44:40
Speaker
Und das ist ein bisschen so eine Differenz.
00:44:41
Speaker
Ich versuche es im Deutschen mal so zu schreiben.
00:44:44
Speaker
Verantwortlichkeit kannst du delegieren, aber Verantwortung nicht.
00:44:48
Speaker
Ja.
00:44:49
Speaker
Und dann wird es vielleicht ein bisschen differenzierter, dass natürlich Verantwortlichkeit sich zu der Stelle der Expertise bewegen sollte, auch damit bessere Entscheidungen getroffen werden.
00:44:56
Speaker
Es geht ja gar nicht so darum, dass man es irgendwie ein High-Detail-Führungsverhältnis aufbaut.
00:45:00
Speaker
Es geht schlussendlich auch darum, bessere Ergebnisse und performantere Ergebnisse zu erzielen.
00:45:05
Speaker
Und da ist es gut, wenn man Verantwortlichkeit an den Ort der höchsten Expertise delegieren kann.
00:45:10
Speaker
Aber dann wiederum Verantwortung zu tragen, also Verantwortung zu erzielen,
00:45:16
Speaker
Verantwortlichkeit zu geben, aber zu tragen, also das Bild des Tragens, das kann man einem nicht nehmen und deswegen ist Verantwortung, so wie du sagst, ein alter Militärgrundsatz, Verantwortung ist nicht teilbar.
00:45:31
Speaker
Dann ist halt der Dienstgrad höchste, der halt verantwortlich ist für alles, was da passiert, im Positiven wie im Negativen.
00:45:37
Speaker
Genau.
00:45:39
Speaker
Die Unterteilung finde ich nochmal schön, die nehme ich nochmal mit für mich, da denke ich nochmal drüber nach.
00:45:43
Speaker
All das in Worten zu beschreiben, die Haltung dahinter, das ist tatsächlich immer eine Herausforderung.
00:45:52
Speaker
Es geht natürlich darum zu delegieren und diese, wie nennst du es, Verantwortlichkeit quasi auch zu verteilen.
00:46:01
Speaker
Ja.
00:46:03
Speaker
Aber dein Bild vom Menschen mögen, bin ich voll bei dir.
00:46:06
Speaker
Es gibt mir oft auch Menschen, die sich für Menschen einfach gar nicht interessieren.
00:46:10
Speaker
Ich würde es gar nicht so negativ sehen, dass man Menschen nicht mag, sondern es gibt, glaube ich, Menschen, die sind einfach, man würde jetzt mal ostwestfälisch, so wie ich ja komme, sagen muffelig.
00:46:19
Speaker
Die sind eigentlich so sozial.
00:46:20
Speaker
Ist auch vollkommen okay.
00:46:22
Speaker
Ich glaube, das ist auch so ein Punkt.
00:46:24
Speaker
Nur für
00:46:26
Speaker
Also du hast es vorhin genannt, ein People Lead oder für eine Leadership Funktion.
00:46:30
Speaker
Dafür würde ich sagen, die wird es ja ausfordernd.
00:46:36
Speaker
Die müssen im Grunde, also die könnten das auch schaffen, also da sehe ich gar nicht so ein großes Problem, aber die müssen halt viel öfter eine Extrameile gehen und die müssen sich viel stärker
00:46:47
Speaker
in Dinge hineinversetzen, die müssen viel sensibler sein, als sie es eigentlich sind, weil die ansonsten ja viele, also oft fehlt ja dann bei denen auch Empathie, also nicht vollständig natürlich, aber so und wenn du dann, ich habe so einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet, Störungen haben Vorrang.
00:47:04
Speaker
Da habe ich letztens gerade mit einer Führungskräfteentwicklung drüber gesprochen.
00:47:09
Speaker
So und
00:47:11
Speaker
Das versteht erstmal jeder.
00:47:12
Speaker
Also wenn ich das erkläre, also mit Störung meine ich ja nicht eine technische Störung, sondern quasi ich sage irgendwas und deine Reaktion ist jetzt anders als meine Erwartung.
00:47:23
Speaker
Dann sehe ich das oder ich spüre das, ich nehme das wahr und dann, das ist sozusagen meine These, dann sollte ich als Führungskraft diese Störung quasi ins Licht halten und sagen, lass mal darüber kurz reden.
00:47:39
Speaker
Hier habe ich was wahrgenommen.
00:47:40
Speaker
Ist das wahr oder nicht?
00:47:45
Speaker
Und das Problem ist ja, wenn du, wie hast du gesagt, muffelig, also wenn du in meinem Sprech quasi Menschen jetzt nicht magst, also fehlt dir ja, also das wäre meine Annahme, auch ein bisschen diese Empathie und dann nimmst du das vielleicht gar nicht wahr, diese Störung.
00:48:02
Speaker
Und dann kannst du sie natürlich auch nicht thematisieren.
00:48:05
Speaker
Das ist dann ein Problem, was du selber hast, was aber extrem schwer zu lösen ist, weil ich kann natürlich keine Frage stellen, wo sich mir gar nicht erschließt, dass ich da eine Frage stellen müsste.
00:48:17
Speaker
Und das ist dann halt ein Problem für die Führung.
00:48:20
Speaker
Zumindest in dem Verständnis, wie du es hast und wie ich es auch habe.
00:48:25
Speaker
So eine menschen- und sinnorientierte Führung.
00:48:27
Speaker
Ja, aber das ist ja so eine Lensurik, die du hast, die entwickelst du, die hast du vielleicht angeboren, entwickelst du über deine...
00:48:35
Speaker
Sozialisation, wie auch immer, das meine ich eben auch Richtung Führungskräfte-Coaching, das kann man halt schwer lernen.
00:48:42
Speaker
Ich bin auch vollkommen dabei, nicht jeder muss eine Führungskraft sein.
00:48:46
Speaker
Es gibt ja auch so Bewegungen, wo man sagt, wir müssen alles draufsetzen.
00:48:49
Speaker
Gerade im angloamerikanischen Raum ist es ja auch verbreitet Leadership Skills, Leute frühzeitig erkennen und so Führungskräften ausbilden und everybody is a leader.
00:49:01
Speaker
Nee, damit es funktioniert, braucht es ja auch andere.
00:49:03
Speaker
Und es gibt, glaube ich, ganz, ganz, ganz viele Menschen, und das ist auch ein strukturelles Problem unserer Karrieremodelle, Unternehmen, die wollen gar keine Führungsrolle.
00:49:13
Speaker
Die fühlen sich total wohl in der Expertise.
00:49:15
Speaker
Und es ist immer das...
00:49:17
Speaker
das ist ja ähnlich bei ganz vielen Unternehmen, dass du halt überhaupt keine Entwicklungsmodelle hast, dass du dich gehaltlich und auch von der Position über eine Expertise bis zu einem gewissen Punkt hinaus weiterentwickeln kannst.
00:49:29
Speaker
Sondern dann ist irgendwann ein Schritt erreicht, da musst du dann eine Führungsrolle übernehmen, damit du halt den Titel, den Geschäftswagen, das Gehaltsbonus bekommst.
00:49:37
Speaker
Und dann werden Menschen mit ihrer Expertise, die sie lieben,
00:49:41
Speaker
in einer Position entwickelt und müssen auf einmal Dinge machen, die ihnen gar nicht liegen, die sie auch nie machen wollten.
00:49:46
Speaker
Und das ist auch das Typische, wo man dann feststellt, das ist keine gute Idee gewesen, sowohl für die, die dann geführt werden sollen, als auch für diejenigen Personen, die dann die Führungskraft ist.
00:49:56
Speaker
Und auch für das Ergebnis, was so ein Team dann erarbeiten soll und möchte.
00:50:00
Speaker
Das ist, glaube ich, so eine strukturelle Herausforderung, der sich Unternehmen aus meiner Sicht heute noch viel zu wenig gestellt haben, dass man auch überlegen sollte, wie man denn vernünftige Expertenentwicklungsmodelle
00:50:12
Speaker
hinstellen kann und nicht nur Expertise inhaltlich, sondern Expertise auch wirklich materiell im Unternehmen zu gewährleisten.
00:50:19
Speaker
Das ist, glaube ich, auch eine ganz große Herausforderung, die uns begegnen, wie das Richtung demografischer Wandel.
00:50:28
Speaker
Da muss man einfach, glaube ich, auch mal anerkennen, es gibt Menschen, die wollen und die können so eine Führungsrolle gerne übernehmen.
00:50:35
Speaker
Es gibt aber auch Menschen, die können und wollen das nicht.
00:50:38
Speaker
Und das anzuerkennen, ist, glaube ich, auch ein wichtiger Schritt.
00:50:43
Speaker
Aber dafür musst du halt Angebote machen.
00:50:45
Speaker
Absolut.
00:50:46
Speaker
Also eine Fachkarriere oder was, eine Expertenkarriere.
00:50:50
Speaker
Also es gibt ja Modelle, die das anbieten.
00:50:55
Speaker
Ich habe vorhin auch so gedacht, als du von deinem Projektteam gesprochen hast, das hat mich...
00:51:01
Speaker
So ein bisschen daran erinnert, ich weiß nicht, ob du dieses Organisationsmodell von dem Gary Hamel, heißt der, Humanocracy, du das kennst.
00:51:12
Speaker
Bei Bayer wird das gerade quasi umgesetzt.
00:51:16
Speaker
Und da geht es im Grunde auch darum, Verantwortlichkeit oder auch Verantwortung zu
00:51:22
Speaker
Quasi wirklich dahin zu bringen, wo die größte Expertise ist für die Entscheidung.
00:51:29
Speaker
Und die haben also viel kleinere Teams mittlerweile und sind auch viel schneller in Entscheidungsprozessen, weil die Entscheidung halt nicht, hast du vorhin auch beschrieben, quasi in den Kamin hoch und den Kamin wieder runter geht.
00:51:46
Speaker
sondern quasi da getroffen wird, wo die meiste Expertise ist.
00:51:52
Speaker
Das ist ein spannendes Experiment.
00:51:53
Speaker
Ich betrachte das gleich um die Ecke hier, Bayer, in Leverkusen, auch mit sehr viel Aufmerksamkeit.
00:51:59
Speaker
Bin sehr gespannt, wie die das umsetzen.
00:52:02
Speaker
Wenn die das hinkriegen in Bayer oder bei Bayer, dann gibt es keine Ausrede mehr für andere Unternehmen, weil die sind wirklich super komplex, international, hoher wirtschaftlicher Druck, ganz taffe Branche.
00:52:13
Speaker
Wenn die es hinkriegen, dann gibt es keine Ausrede mehr für andere.
00:52:17
Speaker
Ich habe den CEO letztes Jahr, glaube ich, habe ich den gesehen in Düsseldorf auf einer Konferenz und da hat er davon berichtet.
00:52:28
Speaker
Und der hat ja auch eine Verlängerung seines Vertrages bekommen, um
00:52:35
Speaker
obwohl er, glaube ich, ein klein wenig hinter seinen Zielen hinterherhinkt.
00:52:39
Speaker
Aber er scheint auf einem guten Weg zu sein.
00:52:43
Speaker
Das ist so die Außenwahrnehmung.
00:52:45
Speaker
Aber genau, das ist ein spannendes Feld.
00:52:52
Speaker
Aber zeigt vielleicht, also das, was wir gerade besprochen haben, auch das, was du gesagt hast mit deinen Projekten, dass das Thema Führung in der heutigen Zeit ja irgendwie vielleicht sogar wichtiger wird.
00:53:03
Speaker
Also du beschäftigst dich ja mit digitalen Projekten.
00:53:06
Speaker
Ich sage mal, Thema KI wird da ja vermutlich auch eine Rolle spielen.
00:53:11
Speaker
Und da ist dann quasi so ein bisschen die Frage, die glaube ich dasteht, also ich zumindest bespreche das manchmal mit Führungskräften, die sich damit beschäftigen, was passiert einfach eigentlich, wenn
00:53:27
Speaker
wenn wir unsere Arbeit effizienter gestalten als Führungskräfte.
00:53:30
Speaker
Es gibt da so eine Zahl, dass bis zu fast 70 Prozent der Management-Tätigkeiten quasi kaisierbar sind.
00:53:38
Speaker
Und was mache ich als Organisation dann?
00:53:41
Speaker
Also streiche ich dann Führungsstellen oder sage ich dann...
00:53:48
Speaker
Du hast jetzt endlich mal mehr Zeit für Führung und für die Menschen.
00:53:53
Speaker
Das ist zumindest in meinem Erleben oft ein Thema, dass Führungskräfte das Gefühl haben zumindest, dass sie viel zu wenig Zeit haben für die eigentliche Führungsaufgabe.
00:54:02
Speaker
Wie erlebst du das in so Digitalisierungsprojekten oder in deinem Digitalisierungsprojekt?
00:54:08
Speaker
Ja, also natürlich sind wir beim Punkt betriebswirtschaftliche Betrachtung.
00:54:12
Speaker
Natürlich verbindet sich mit solchen Projekten auch der Wunsch nach höherer Effizienz.
00:54:15
Speaker
Und Effizienz heißt natürlich unterm Strich, wie viel sparen wir da wo ein.
00:54:21
Speaker
Wobei wir jetzt aber auch schon hinbekommen haben im Projekt über die Diskussionen, Erwartungshaltung, dass es eigentlich ein Investitionsprojekt ist und kein Sparprojekt, sondern dass man investiert in eine
00:54:34
Speaker
Transformation der IT-Landschaft und der dahinterliegenden Prozesse.
00:54:38
Speaker
Also wir machen bei uns alle 360er-Prozesse komplett neu.
00:54:42
Speaker
Die gesamte darunterliegende HR-IT-Infrastruktur wird einmal komplett hochgeschmissen und neu zusammengeschraubt und zusammengestellt, auf der dann die 360-Prozesse laufen.
00:54:53
Speaker
Und im Grunde genommen laufen die Prozesse dann zwar schneller durch und ich kann dann mehr Masse in Anführungszeichen über die Prozesse realisieren, aber ich kann keine Schnittstellen rausnehmen,
Technologie als Werkzeug für bessere Führung
00:55:05
Speaker
insbesondere im HR-Bereich, weil es ja ganz viele auch rechtliche und regulatorische Vorgaben gibt, über die man über Schnittstellen bedienen muss.
00:55:10
Speaker
Also kann man Prozesse in den Schnittstellen relativ selten optimieren oder weiter optimieren, als sie heute schon sind.
00:55:17
Speaker
Aber ich kann mehr Masse tun.
00:55:21
Speaker
Und da kommt der Effizienzhebel her, weniger Stittstellen rauszunehmen und freizusetzen.
00:55:28
Speaker
Und wenn wir das Thema KI angucken, ich bin der festen Überzeugung, wir werden alles technologisch automatisieren können, was mit Zeit und mit Raum zusammenhängt.
00:55:40
Speaker
Also das klassische Finden des Termins im Kalender aller Beteiligten.
00:55:44
Speaker
Das kann man automatisieren, technologisieren, ohne Menschliches dazutun.
00:55:49
Speaker
Das kann man alles so machen.
00:55:52
Speaker
umso wichtiger wird es ja, wenn man die Freiräume sich dadurch ergeben und damit verbringt, was wir eben beschrieben haben, sich mit Menschen auseinanderzusetzen.
00:55:59
Speaker
Und die Führungskräfte, wenn du die begleitest und sie sich die Frage stellen, dann kann ich ja wieder mehr Zeit mit Menschen verbringen.
00:56:04
Speaker
Wunderbar, das sind genau die, die man als Führungskraft ja haben möchte, die dann erkennen, ich habe dann Zeit für das, was eigentlich meine Aufgabe ist als Führungskraft, sich mit Menschen auseinanderzusetzen.
00:56:15
Speaker
Also genau, ich glaube, dass an der Stelle tatsächlich die Kultur der Organisation noch wichtiger ist.
00:56:24
Speaker
Also du hast es ja super auch mit Worten hinterlegt.
00:56:27
Speaker
Ist es ein Kosteneinsparprogramm oder ist es ein Investitionsprogramm?
00:56:32
Speaker
Und das allein offenbart ja im Grunde schon Haltungsthemen.
00:56:37
Speaker
Also will ich...
00:56:39
Speaker
Vielleicht sind es auch keine 70 Prozent am Ende, vielleicht sind es 40 Prozent.
00:56:43
Speaker
Aber es wäre immer noch gigantisch, wenn ich das an Arbeitszeit, einer Führungskraft reduzieren könnte.
00:56:50
Speaker
Was mache ich dann mit der frei gewonnenen Zeit?
00:56:52
Speaker
Will ich dann Stellen streichen?
00:56:56
Speaker
Dann habe ich gar keinen Gewinn auf dieser Mensch-Ebene, sage ich mal.
00:57:02
Speaker
Oder will ich sagen,
00:57:06
Speaker
Die Zeit, die ihr gewinnt, die nutzt ihr für Entwicklung, für Wertschätzung, für Bindung, für vielleicht eine Entwicklung eines anderen Mindsets.
00:57:16
Speaker
Also all die Themen, die aus meiner Sicht in den nächsten Jahren und Jahrzehnten ja noch viel wichtiger werden, als sie es heute eh schon sind.
00:57:24
Speaker
Und da sind wir dann aber, glaube ich, eher bei so einer Kulturebene.
00:57:29
Speaker
Absolut.
00:57:30
Speaker
Aber auf der anderen Seite natürlich ist aus meiner Sicht auch das Thema Technologisierung von Arbeit und KI auch eine Antwort auf die Demografie.
00:57:39
Speaker
Also wir werden ja ohne unser Zutun in den nächsten Jahren ganz, ganz viele Menschen in den Ruhestand, in die Pensionen verabschieden, ohne dass wir irgendwas dazu tun.
00:57:49
Speaker
Und die Frage ist, wo oder an welcher Stelle muss das kompensiert werden?
00:57:54
Speaker
Und wenn es kompensiert wird, wie kompensieren wir das?
00:57:57
Speaker
Das heißt also, die Frage der Effizienz, die löst sich an vielen Stellen auf der Zeitachse in eine ganz eigene Richtung.
00:58:04
Speaker
Nur die Frage ist, was müssen wir denn dann davon noch aufrechterhalten?
00:58:07
Speaker
An Strukturen, an Führungsstrukturen, Führungsebenen.
00:58:11
Speaker
Und können wir nicht technologisch kompensieren.
00:58:13
Speaker
Und ich glaube, das ist ein spannender Aspekt, wenn man das in der Gesamtschau betrachtet, die nächsten fünf bis zehn Jahre, dass man seine Technologie so aufstellt, dass man Antworten darauf findet, auf technischer Basis.
00:58:24
Speaker
Also geht es gar nicht darum, Menschen durch KI zu ersetzen.
00:58:27
Speaker
Das ist der falsche Ansatz meiner Ansicht nach.
00:58:29
Speaker
Es geht darum, Menschen, die heute da sind, mit KI zu enablen, ihre Arbeit besser, effizienter, qualitativ hochwertiger zu erledigen.
00:58:39
Speaker
Oder Antworten zu finden, wo sich automatisch Lücken ergeben in nächster Zeit, diese mit technologischen Lösungen zu füllen, diese Lücken, da Brücken zu bauen.
00:58:51
Speaker
Das ist spannend.
00:58:51
Speaker
Ich bin letzter Gedanke und dann habe ich noch eine Abschlussfrage für dich.
00:58:57
Speaker
Ich bin in der Human-Friendly-Automation-Initiative mit drin und da geht es genau um diese Frage.
00:59:06
Speaker
Und da war jetzt in Nürnberg der diesjährige HFA-Day,
00:59:13
Speaker
Und da war auch von eurem Enabling-Projekt war auch jemand da und hat eure KI-Regeln, eure KI-Grundsätze, weiß ich genau, wie der Begriff dafür war, die vorgestellt.
00:59:28
Speaker
Und
00:59:30
Speaker
Da hatten Sie als Beispiel, also Gastgeber war die Bundesagentur für Arbeit und bei denen ist das quasi exakt so.
00:59:35
Speaker
Die verlieren in den nächsten fünf Jahren irgendwie fast 40 Prozent ihrer Belegschaft, weil das so viele Babyboomer arbeiten.
00:59:44
Speaker
Und die haben gar keine andere Chance im Grunde, ihre Funktionsfähigkeit aufrecht zu erhalten, als möglichst viele Prozesse zu automatisieren, um
00:59:58
Speaker
mit den Menschen, die dann noch da sind oder die auch neu gewinnen können, dann die Arbeit auf gleichem oder vielleicht sogar noch höherem Niveau aufrecht zu erhalten.
01:00:09
Speaker
Und das ist ja genau der Punkt.
01:00:10
Speaker
Aber spannend ist, kommen wir heute nicht mehr zu, aber vielleicht gibt es nochmal einen zweiten Termin.
01:00:18
Speaker
Spannend ist,
01:00:19
Speaker
dass total viele in der Organisation Angst haben vor dieser Situation.
01:00:26
Speaker
Und die, die es einführen, also das Projektteam hat das zu Beginn, um die das geschildert, gar nicht verstanden,
01:00:35
Speaker
weil die ja gesagt haben, wir machen das nur, um überhaupt weiterarbeiten zu können.
01:00:39
Speaker
Und die Menschen, die aber dann geblieben oder bleiben werden, weil die noch jünger sind, die haben sozusagen Sorge, also wo hört das auf?
01:00:48
Speaker
Also wenn ich sozusagen den ersten Prozess, warum nicht den zweiten, den dritten, den vierten,
01:00:52
Speaker
Und dann arbeiten da sozusagen irgendwann kaum noch Menschen, sondern ganz viele Prozesse.
01:00:56
Speaker
Also kennt man ja ein Stück weit tatsächlich aus der Industrieautomatisierung ja auch.
01:01:01
Speaker
Ich war letztens in so einer Fabrik von einem Kunden von mir.
01:01:06
Speaker
Also da arbeitet fast gar kein Mensch mehr.
01:01:08
Speaker
Da sind dann die Linien so aufgebaut, Maschinen, Roboter, dass die im Grunde nur noch überwachen können.
01:01:16
Speaker
Also insofern verstehe ich schon auch die Ängste.
01:01:19
Speaker
Und da ist ja spannend, wie gehe ich damit um?
01:01:22
Speaker
Und da sind wir, glaube ich, bei Führung, aber auch bei Kultur der Organisation.
01:01:27
Speaker
Worauf committet sich die Organisation?
01:01:30
Speaker
Was für Werte werden da gelebt?
01:01:33
Speaker
Und wie glaubwürdig ist all das, was die Organisation verspricht oder sagt?
01:01:41
Speaker
Thema Verantwortung der Unternehmensleitung, der Kultur.
01:01:43
Speaker
Wie trage ich so ein Thema ins Unternehmen rein?
01:01:46
Speaker
Kann ich total nachvollziehen, dass Menschen da Ängste haben, dass sie ersetzt werden durch Technik.
01:01:53
Speaker
Dann hilft es manchmal auch nicht zu sagen, ja Mensch, beim Einführen des Personalkomputers in den 70ern hat man ähnliche Schreckgespenste an die Wand gemalt.
01:02:00
Speaker
Das
Zukunft der Arbeit und Anpassung an den Wandel
01:02:01
Speaker
Gegenteil ist passiert.
01:02:02
Speaker
Und auch, das ist meine Prognose, auch hier wird das Gleiche passieren.
01:02:07
Speaker
Arbeit wird sich verschieben, wird sich entwickeln, entwickelt sich immer weiter, tut sich auch ohne KI, aber jetzt vielleicht beschleunigt und zusammen mit KI.
01:02:15
Speaker
Das heißt, Arbeitsplätze, Arbeitsszenarien, Arbeitshintergründe, Jobs werden sich einfach damit verändern.
01:02:23
Speaker
Und das heißt aber nicht, dass man weniger Menschen braucht, sondern...
01:02:27
Speaker
ich vermute sogar mehr Menschen brauchen wird, damit das alles bedienbar und praktikabel und effizient dem Unternehmenszweck dienen kann.
01:02:36
Speaker
Das heißt aber, Berührungsängste nehmen, sich mit dem Thema beschäftigen.
01:02:40
Speaker
Wenn ich mich damit nicht beschäftige,
01:02:42
Speaker
und das außen vor lasse und sage, das hat mit mir nichts zu tun, dann könnte es natürlich passieren, dass ich irgendwann mal tatsächlich jemand bin, den es dann trifft, weil ich einfach abgehängt bin.
01:02:53
Speaker
Genau, das ist so ein bisschen dieses, hast du vorhin, glaube ich, auch an einer Stelle erwähnt, dieses Thema des Gross Mindsets,
01:03:01
Speaker
Also wie gehe ich auf Veränderungen zu, wie gehe ich damit um?
01:03:06
Speaker
Und bin ich auch bereit, ich glaube in diesem Kontext der Fehlerkultur, hast du das so ein bisschen indirekt angesprochen, bin ich bereit, Fehler zu machen oder verweigern, wenn wir sozusagen Fehler machen und dann probieren wir halt auch nichts aus.
01:03:26
Speaker
Wenn ich etwas Neues mache, dann kann ich das ja nicht, sehr neu.
01:03:30
Speaker
Also muss ich Fehler machen.
01:03:32
Speaker
Ist auch anders bei mir im Projekt.
01:03:33
Speaker
Viele denken sich, jetzt machen wir alle 20 Jahre so ein HR-Projekt und haben wir wieder 20 Jahre Ruhe.
01:03:38
Speaker
Nein, das ist nicht Raupe, Schmetterling und dann war es das.
01:03:43
Speaker
Es ist viel weiter als Raupe, Schmetterling.
01:03:45
Speaker
Es wird sich immer, immer, immer weiterentwickeln.
01:03:49
Speaker
Und ich finde, das hat sich aus meiner Sicht die letzten 15, 20 Jahre positiv entwickelt, in der Diskussion anzuerkennen, dass Transformation, Veränderung
01:04:00
Speaker
das ist die Konstante, die immer bleiben wird.
01:04:02
Speaker
Die war schon immer da.
01:04:04
Speaker
Man hat es aber versucht auszuklammern.
01:04:07
Speaker
Es hat sich immer alles verändert und entwickelt und das wird es auch weiter tun nach vorne raus.
01:04:11
Speaker
Man muss halt Wege finden, als Organisation damit umgehen zu können und auch die Menschen damit zu begleiten und mitzunehmen.
01:04:18
Speaker
Das ist ein Thema wie der Führung, wo wir sind, führen mit Verantwortung.
01:04:23
Speaker
So mein Führungsgrundsatz.
01:04:26
Speaker
ich muss nicht alles besser können, ich muss auch nicht alles selber gemacht haben, aber ich muss zumindest ein Rollmodell sein, also ein Rollmodell sein und das Vorleben und Mitmachen und auch selber zeigen, dass ich bereit bin, mich weiterzuentwickeln.
01:04:40
Speaker
Hat eine ganz große Signalwirkung, sollte man als Führungskraft auch niemals unterschätzen.
01:04:45
Speaker
Wer Kinder hat, weiß ohnehin, dass es so ist.
01:04:47
Speaker
Du musst einfach das Rollmodell sein.
01:04:49
Speaker
Das ist der...
01:04:51
Speaker
ausgesprochen einfachste, aber gelebt schwierigste Führungsgrundsatz.
01:04:55
Speaker
Das stimmt.
01:04:56
Speaker
Weil es von dir so viel abverlangt.
01:05:01
Speaker
Ja.
01:05:01
Speaker
Das war vorhin dein Bild.
01:05:04
Speaker
Cool.
01:05:06
Speaker
Lass uns mit Blick auf die Zeit zur Abschlussfrage kommen.
Zusammenfassung und Reflexion über Führungsperspektiven
01:05:14
Speaker
Und die stelle ich all meinen Gästinnen, also auch dir.
01:05:17
Speaker
Und die lautet, welche Pressemeldung würdest du gern von dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung, Veränderung, Transformation in den nächsten zwölf Monaten lesen?
01:05:26
Speaker
Also ich persönlich würde hier gar nichts lesen wollen.
01:05:28
Speaker
Ich versuche immer aus der Öffentlichkeit raus zu bleiben und lieber hinter den Zähnen zu wirken.
01:05:35
Speaker
erfolgreich geschafft.
01:05:37
Speaker
Das wäre gut, weil das Unternehmensprojekt, das wir gerade betreiben, das ist wie gesagt, ein riesen Mammutprojekt.
01:05:44
Speaker
Hat eine hohe Verantwortlichkeit für die Transformation des Unternehmens als solches, weil die Energiewirtschaft ist eine Transformation.
01:05:51
Speaker
Wir als EnBW sind als Vorreiter für nachhaltige Energie komplett in der Transformation, bauen unsere Kraftwerke um, Schulen Menschen um.
01:06:00
Speaker
wir wollen Menschen rekrutieren.
01:06:03
Speaker
Also da ist ganz, ganz viel drin, um das Unternehmen quasi aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln und dazu braucht es halt gute HR-Systeme.
01:06:11
Speaker
Und wenn wir das geschafft haben im Sommer, dann haben wir einen super Beitrag geleistet und dann würde ich mich freuen, wenn
01:06:18
Speaker
ja, wir als HR-Bereich und als Team, die wir das gemacht haben, so mit den Kolleginnen und Kollegen von der HR IT im Mittelpunkt stehen würden und nicht ich persönlich, sondern das dann heißt, sie haben es geschafft.
01:06:31
Speaker
Das wäre schön.
01:06:32
Speaker
Und dann nimmst du den Regenschirm weg und lässt die Sonne auf sie scheinen.
01:06:37
Speaker
So sollte es sein, ja.
01:06:39
Speaker
Ich halte die Augen auf und bin gespannt.
01:06:42
Speaker
Sebastian, ich danke dir für das tolle Gespräch und für deine Zeit.
01:06:48
Speaker
Danke, dass du da warst.
01:06:49
Speaker
Danke für die Einladung noch.
01:06:53
Speaker
Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
01:06:57
Speaker
Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
01:07:00
Speaker
Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
01:07:05
Speaker
Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.