Transcript
Speaker: Wenn du gemeinsam als Team was erreichen möchtest und wenn du Verantwortung trägst als Führungskraft für ein Team, dann ist Vertrauen, gegenseitiges Vertrauen, das entscheidende Element, damit man gemeinsam als Team was erreichen kann.
Speaker: Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander Tag für Tag.
Speaker: Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
Speaker: In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
Speaker: Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Speaker: Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
Speaker: Ich bin Norben Ulbricht, schön, dass du da bist.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Sein Weg begann bei der Bundeswehr.
Speaker: Über zwölf Jahre lang war er dort als Offizier tätig, übernahm früh Führungsverantwortung, bildete junge Menschen aus und erlebte Führungen in Situationen, in denen Entscheidungen nicht vertagt werden können.
Speaker: Er studierte an der Bundeswehr-Universität in Hamburg und absolvierte später ein internationales MBA-Studium.
Speaker: Nach dieser Zeit wechselte er in die Wirtschaft, zunächst in die Beratung, dann zur Deutschen Telekom und dort prägt er über viele Jahre HR-Strukturen und HR-Projekte und brachte das Thema People Experience in die HR-IT.
Speaker: In dieser Zeit entstand auch seine Formel, People Experience ist gleich Customer Experience ist gleich Value.
Speaker: Heute verantwortet er als Head of HR Digital bei der ENBW das Konzernprojekt Enable HR.
Speaker: Gemeinsam mit rund 300 Kolleginnen modellisiert er HR Prozesse und HR Systeme und schafft damit ein Fundament für die Transformation eines ganzen Unternehmens.
Speaker: Was ich an seinem Weg besonders spannend finde, ist die Haltung dahinter.
Speaker: Wenn wir digitalisieren, müssen wir unseren Blick auf Menschen schärfen.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Sebastian Knepper.
Speaker: Vielen Dank für die Einladung.
Speaker: Ich freue mich auf unser Gespräch.
Speaker: Ich mich auch.
Speaker: Uns eint ja eine gleiche Erfahrung.
Speaker: Wir waren beide Offiziere.
Speaker: Ich habe vorhin noch erfahren von dir, du bist sogar auch als Wehrpflichtiger zu Armee gekommen, genau wie ich.
Speaker: Und hast dich dann dort über ein Angebot quasi weiterverpflichtet.
Speaker: Das war tatsächlich bei mir ähnlich.
Speaker: Wenn du so an deine Zeit als Offizier zurückdenkst,
Speaker: Gibt es da vielleicht eine konkrete Situation, in der du gemerkt hast, dass Menschen dir nicht folgen, weil sie müssen, sondern weil sie es wollen?
Speaker: Ja, ganz besonders in der Konstellation mit älteren und deutlich erfahrenen Kameraden.
Speaker: Also als Offizier ist es ja so, dass man sehr, sehr früh in seinem Leben in Flussverantwortung
Speaker: gesteckt wird, alles theoretisch gut vorbereitet und mit Lehrgängen unterlegt.
Speaker: Aber nichtsdestotrotz steht man dann vor der Front, vor der Truppe und hat Menschen vor sich stehen, die mehr Diensterfahrung haben als man selber Lebensalter.
Speaker: Und da kann man natürlich mit Dienstgrad versuchen zu führen, aber das führt nicht sehr weit, sondern da braucht es
Speaker: gewisse andere soziale Kompetenzen, die Menschen davon zu überzeugen, dass sie einen Beitrag leisten und dass der Beitrag auch gehört und gesehen wird und berücksichtigt wird bei Entscheidungen.
Speaker: entbindet nicht von Verantwortung, die man dann hat als Offizier, aber es hilft, dass Menschen einem eher folgen, wenn sie wissen und wenn sie gewahr sind, dass man sie anhört und auch ansieht und wahrnimmt als das, was sie sind, als Menschen und als Experten in ihren Bereichen.
Speaker: Das war für mich kurz vorm Studium 2000 Zugführer
Speaker: Da sind 100 Augenpaare jeden Morgen und jeden Abend auf eingerichtet und fragen, was machen wir denn heute?
Speaker: Und da braucht es schon überzeugende, argumentative Antworten und sinnstiftende Antworten, was man dann so machen sollte an dem Tag.
Speaker: Und da hilft es halt nicht, wenn man auch seinen Dienstgrad pocht, sondern das muss überzeugend sein.
Speaker: Und das hat mir gezeigt, dass
Speaker: ganz früh in meinem Leben, dass es bei Führung halt so viel, viel mehr ankommt als auf Hierarchie, sondern dass es darauf ankommt, Argumente zu haben, die wert- und sinnstiftend sind und dann erzeugt sich Gefolgschaft oder erzeugt sich ein Sogeffekt mehr oder weniger von ganz alleine.
Speaker: Spannend.
Speaker: Ich habe mich, als du gerade erzählt hast, zurückversetzt gefühlt meine Zeit als Zugführer, hast du gesagt.
Speaker: Übersetzt könnte man ja sagen, so Abteilungsleiter.
Speaker: Und die, ich weiß noch, das war bei mir die gleiche Situation.
Speaker: Ich war sehr jung und bin dann in die Abteilung gekommen, quasi sollte die übernehmen.
Speaker: Und das Jahr vor meiner Ankunft hat
Speaker: meinen dann Stellvertreter die Abteilung geleitet.
Speaker: Mhm.
Speaker: Und der hat also ein Jahr lang gezeigt, dass er das kann.
Speaker: Und dann bin ich gekommen und er musste quasi in Glied zurücktreten.
Speaker: Ich war jünger als er, unerfahrener.
Speaker: Und das hat mich auch sehr stark geprägt, ähnlich wie du das schilderst.
Speaker: Weil im Grunde den mit Befehl und Gehorsam zu führen, war nicht möglich.
Speaker: Und war auch gar nicht mein Ansatz.
Speaker: Aber das ist ja durchaus was, was...
Speaker: was man in der Wirtschaft so auch erlebt, aber ich glaube nicht so krass, wie das bei der Bundeswehr ist, weil dann wirklich sehr junge Führungskräfte kommen und auf sehr, sehr lebenserfahrene oder auch diensterfahrene andere Führungskräfte treffen, für die sie dann aber Verantwortung übernehmen müssen.
Speaker: Ja, die teilweise sogar noch dann im Vorfeld
Speaker: eine hierarchischen Vorgesetzten gewesen sind, deine Ausbilder gewesen sind und auf einmal stehst du denen gegenüber und hast die Befehlsgewalt.
Speaker: Das ist natürlich auch ein bisschen durch viele überspitzte Hollywood-Filme auch ein bisschen überzeichnet, dieses Verhältnis im Soldatentum und zu Befehl und Gehorsam.
Speaker: Also ich habe das in der Bundeswehr selten erlebt, dass Befehl und Gehorsam überhaupt
Speaker: überhaupt notwendig gewesen wären oder hilfreich gewesen wären.
Speaker: Und das ist immer so ein bisschen, was mich bei Kameraden immer so, die einmal so fragen, die so vor dem Schritt stehen Richtung Zivilleben, wie kriege ich das transportiert, was ich an der Berufserfahrung habe und so weiter.
Speaker: Das ist für mich dieses Thema Auftragstaktik ein ganz wesentliches Element, weil das ganz viele Elemente schon wirkt von Agilität, was man so ein paar Jahre als neues...
Speaker: neuen Terminus eingeführt hat, Verantwortung delegieren, Vertrauen, also ganz viele Termini, ganz viele Themen, Ostern,
Speaker: Beratungsbusiness sich entwickelt, auch so ein bisschen so ein Hype entwickelt regelmäßig immer wieder.
Speaker: Die sind im Militär, zumindest so wie ich es erlebt habe, an vielen Stellen schon ausgeprägt.
Speaker: Natürlich unter anderen Begrifflichkeiten.
Speaker: Das macht es ein bisschen schwierig, das zu transportieren, zu transferieren, aber an vielen Stellen nichts Neues.
Speaker: Das war auch meine Wahrnehmung und ist es immer wieder.
Speaker: Thema Agilität, weil du das sagst, genau, dieses Führen nach Auftrag.
Speaker: Ich habe ein Ziel und jetzt muss ich den Lager angepasst quasi umsetzen.
Speaker: Da gibt es viele tolle Werkzeuge, wo ich auch das eine oder andere versucht habe, in Unternehmenssprech, Führungssprech im Zivilen quasi zu übersetzen.
Speaker: Das ist echt spannend.
Speaker: Du warst ja auch viel im Ausland unterwegs in deiner Bundeswehrzeit, auch in Einsätzen, wenn ich das richtig erinnere.
Speaker: Was hast du dort über das Thema Vertrauen gelernt?
Speaker: Du hast es ja eben schon angesprochen, kurz im Nebensatz, aber was sind so deine Learnings da an der Stelle?
Speaker: Also ich will mal Vertrauen als das grundlegende Element sehen, was sich auch im interkulturellen Kontext in Führungssituationen als für mich das Wertvollste und Wichtigste erwiesen hat.
Speaker: Also ich habe mit Menschen zusammengearbeitet am Polarkreis, das waren Skandinavier-Kreis,
Speaker: Ich war in Südafrika, ich war in Neuseeland, Australien, Afghanistan und egal, ganz unterschiedliche Kontinente, ganz andere unterschiedliche interkulturelle Kontexte.
Speaker: Ich habe damit auch mit Zivilistinnen, Zivilisten und mit Soldaten gleichermaßen zusammengearbeitet, aber ein roter Faden hat sich durchgezogen.
Speaker: Wenn du gemeinsam als Team was erreichen möchtest und wenn du Verantwortung trägst als Führungskraft für ein Team, dann ist Vertrauen, gegenseitiges Vertrauen, das entscheidende Element, bei dem man gemeinsam als Team was erreichen kann.
Speaker: Und das ist vollkommen unabhängig, ob man mit Männern, mit Frauen,
Speaker: Alt, Jung, das ist für mich so die grundlegende Konstante, die die Führung wertvoll und Führung auch messbar macht.
Speaker: Ich glaube, es gibt auch noch Untersuchungen dazu, wenn man in Teams Vertrauen misst, dann sind Teams dann performanter, wenn Vertrauen gegenseitig von der Führungskraft, aber auch von dem Team selber und auch das Team untereinander ist.
Speaker: stark ausgeprägt sind, dann sind sie deutlich performanter als Teams, wo wenig Vertrauen herrscht.
Speaker: Gibt es ein paar...
Speaker: Tools, Werkzeuge, Best Practices, die du teilen kannst, was du für Vertrauensaufbau getan hast oder auch tust.
Speaker: Also das ist ja dann so, wie du es beschreibst, dass ich teile das zu 100 Prozent.
Speaker: Ich halte auch Vertrauen so, ich nenne das immer, dass unsere Währung so als Führungskräfte ist irgendwie ganz essentiell.
Speaker: Und eine der Studien, die du angesprochen hast, wir können das Buch mal verlinken in den Shownotes,
Speaker: ist ja hier diese psychologische Sicherheit von der Amy Edmondson, die das ja erforscht hat.
Speaker: Und auch eine mehrjährige Google-Studie, das Projekt Aristoteles, kommt ja genau zu der Einschätzung, die du gerade formuliert hast.
Speaker: Also was sind so deine Best Practices?
Speaker: Was machst du als Führungskraft?
Speaker: Was hast du als Führungskraft gemacht, um Vertrauen zu stärken, um Vertrauen zu entwickeln?
Speaker: Also zum einen, glaube ich, ist eine absolute Überführung ein sehr individualisierter Prozess, weil immer mal zwischen mindestens zwei Menschen stattfindet.
Speaker: Auch was die Amy da hervorscht hat, ja, das ist ja grundsätzlich Psychological Safety, hat sich auch gar nicht so sehr auf individueller Ebene betrachtet, sondern mehr auf Team-Ebene.
Speaker: Das ist, glaube ich, nochmal ganz ein bisschen...
Speaker: wichtige Nuance, wenn man sich ihre Forschung anguckt, es wird immer ein bisschen anskolpertiert, aber wenn man genau reinguckt, dann geht es um Vertrauen in Teams.
Speaker: Und wenn ein Team, wenn dann drei, vier, fünf, sechs, sieben, acht Leute untereinander sind, dann gibt es schon ganz viele Enden in dieser Konstellation, die sich gegenseitig eine gewisse Art von Vertrauen entgegenbringen oder auch nicht entgegenbringen.
Speaker: Und das ist eine ganz spannende und dynamische Konstellation.
Speaker: Was man als Führungskraft aber dann in meiner Erfahrung dann machen sollte, was auch zur Führungsverantwortung gehört, dieses Thema Vertrauen.
Speaker: Man muss nicht unbedingt thematisieren, aber dass es einem bewusst ist, dass Vertrauen, wie du sagst, die Währung ist, damit dieser Austausch in diesem Team funktionieren kann in alle Richtungen.
Speaker: Was hilft aus meiner Erfahrung, ist, sich als Mensch zu zeigen.
Speaker: Mensch, da geht es gar nicht so darum, Privates zu teilen.
Speaker: Darum geht es überhaupt gar nicht, sondern es geht darum, dass man sich menschlich zeigt mit all seinen Fehlern.
Speaker: Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt, der über die letzten 10, 15, 20 Jahre auch zum Glück sich in die richtige Richtung entwickelt hat, dass Führungskräfte auch zugeben können und aus meiner Sicht sogar sollten, dass sie Fehler machen.
Speaker: weil das wusste schon jeder.
Speaker: Es wurde nie gesagt, auch Führungskräfte haben das versucht zu verheimlichen, aber das ist so ein
Speaker: aus meiner Sicht ein ganz wesentlicher Punkt, sich als Führungskraft offen zu zeigen, weil das dann auch so ein bisschen Vertrauensvorschuss gibt, zu sagen, hey, ich mache Fehler und wenn ihr Fehler macht, und das wird passieren, das ist ganz normal, dass wenn man arbeitet, Verantwortung übernimmt, auch mal was falsch läuft, warum auch immer, aber das offen zu artikulieren, dazu zu stehen und das Vertrauen zu haben, das auch dann artikulieren zu können und das zu entwickeln und dann als Führungskraft übersagen zu können,
Speaker: Okay, lassen wir uns gemeinsam daraus lernen, lassen wir uns gucken, dass wir da die richtigen Lehren daraus ziehen und es daran weiterentwickeln können.
Speaker: Und dass halt keiner da irgendwo an den Prager gestellt wird, sondern dass man versucht, gemeinsam aus Fehlern sie anzusprechen, vielleicht auch zu teilen im Team, damit alle davon was haben und lernen können.
Speaker: Und das ist für mich so ein ganz wichtiger Punkt da als Führungskraft, den ersten Schritt zu machen und auch Fehler offen zuzugeben.
Speaker: Und der nächste Schritt ist, wenn da ein Fehler passiert, der für alle offensichtlich ist, dann natürlich auch zu sagen, dafür zu sorgen, dass das in einem vertrauenswürdigen Umfeld aufgearbeitet wird.
Speaker: Also ich spreche nicht von wirklichen aktiven, proaktiven Missständen, die jemand im Team initiiert, aber wenn halt irgendein Fehler passiert aus Fahrlässigkeit oder warum auch immer, dann auch so ein bisschen die schützende Hand drüber zu halten.
Speaker: Also ich sage immer, in dem Fall ist Führung wie ein Regenschirm.
Speaker: Wenn es prasselt, dann ist es an mir als Führungskraft, den Regenschirm aufzuspannen und über das Team zu halten und im Zweifel selber im Regen zu stehen für das Team.
Speaker: Und wenn es wieder weniger regnet, die Sonne scheint, den Schirm wieder einzuholen und quasi die Sonne aufs Team scheinen zu lassen, wenn es erfolgreich ist.
Speaker: Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Aspekt, den als Führungskraft aus meiner Sicht, als Best Practice elementar ist, dieses Thema bewusst zu haben und da in den Vorschub zu gehen und sagen, hey, ich bin Mensch, ich mache auch Fehler, ich habe meine Stärken, ich habe meine Schwächen, sowie auch, und das anzuerkennen auf Augenhöhe.
Speaker: Das ist voll das schöne Bild, das werde ich dir klauen.
Speaker: Weil die Haltung dahinter, die teile ich hundertprozentig.
Speaker: Ich habe immer das, bisher immer so dieses, eher dieses Bild quasi sich schützend über das Team lehnen quasi so.
Speaker: Also ich habe sozusagen einen starken Rücken und halte dann den Druck von oben, von mir aus auch, das wäre dieses Bild des Prasselns quasi, halte ich aus.
Speaker: Und ich habe das tatsächlich in meiner Führungspraxis auch so erlebt.
Speaker: Das ist ja eine Entscheidung letztlich, die ich treffe als Führungskraft.
Speaker: Ob ich das machen will, ob ich diese...
Speaker: diese Anstrengung auf mich nehme oder ob ich das sozusagen einfach durchreiche nach unten.
Speaker: Das ist dann natürlich erstmal einfacher für mich.
Speaker: Aber da wird natürlich so ein Vertrauen, von dem du auch sprichst, das wird ja gar nicht entstehen.
Speaker: Das entsteht nur, wenn ich diesen Schirm, das ist ein schönes Bild, vielleicht selber am Regen stehe dann, wenn ich den aufspanne.
Speaker: Das mag ich.
Speaker: Ja.
Speaker: Du bist ja dann irgendwann gewechselt.
Speaker: Also du hattest ja auch eine Gemeinsamkeit, würde ich sagen.
Speaker: Mein Bundeswehrleben war auch eher bunt.
Speaker: Vielleicht nicht ganz so bunt wie deins, aber auf jeden Fall auch weit davon entfernt quasi irgendwie eine Kaserne rein und dann später wieder raus.
Speaker: Was war für dich so der größte kulturelle Unterschied zwischen militärischem Umfeld und dann später unternehmerischem Umfeld?
Speaker: Ja, also das Element der Kameradschaft, das ist sicherlich was, was sich in einem unternehmerischen Umfeld so nicht herstellen lässt.
Speaker: Das lässt sich halt durch die Tatsache, dass man als erwachsener Mensch mit sechs Menschen auf einer Stube lebt, Gemeinschaftsduschen
Speaker: körperliche Anstrengungen durchlebt, Menschen in Extremsituationen erlebt, die man so im Zivilleben, da kann man auch so tolle Teambuilding-Maßnahmen machen, aber an die Grenzen kommt man da ganz bestimmt nicht.
Speaker: Und da lebt man halt Menschen in ihrer Wahrhaftigkeit und in ihrem Kern, wie man sie im beruflichen Alltag ganz sicherlich nicht erleben würde und auch nicht erleben möchte, glaube ich.
Speaker: Daraus bildet sich aber ein Element der Kameradschaft, was eine Verbundenheit ist, die ist halt schwer herstellbar.
Speaker: Da kann man, klar im beruflichen Kontext entstehen auch Freundschaften, da entstehen Beziehungen.
Speaker: Das braucht mit Umständen auch viel mehr Zeit und Investitionen, aber in diesem militärischen Kontext, da ist das relativ schnell da.
Speaker: Also ich erlebe es ja heute noch, wenn man ehemalige Kameraden trifft, man hat sofort ein Gesprächsthema.
Speaker: Man weiß, auch wenn man nie persönlich Benarzt nun gehabt hat im Dienst,
Speaker: ungefähr einzustetzen, was der andere an Erfahrungen dabei hat.
Speaker: Und man hat sofort ein Thema.
Speaker: Das bildet sich halt über so eine Zeit raus in diesem Umfeld, in diesem Mikrokosmos.
Speaker: Und das kann man super schwer abbilden im beruflichen Kontext.
Speaker: Es braucht es auch gar nicht, um erfolgreich zu sein.
Speaker: Aber das ist sicherlich die größte kulturelle Differenz, die ich ausmachen möchte.
Speaker: Übergreifend.
Speaker: Also ich bin...
Speaker: wenn man im Aus unterwegs ist, auf Urlaubsreisen, teilweise erkennt man im Habitus, der hat einen militärischen Background und dann kommt man irgendwie ins Gespräch und da ist sofort irgendwas da.
Speaker: Und das lässt sich halt nicht über eine Firmenkultur herstellen.
Speaker: Weil auch dieser Tätigkeitsfeld Militär ist halt auch so universell, global, sehr ähnlich angelegt und dadurch entsteht da kulturell was, was sich nicht kopieren lässt, noch den besten Teambuilding oder sonstigen Maßnahmen zu machen.
Speaker: Spannend, das so zu betrachten.
Speaker: Also ich glaube, dass, jetzt glaube ich, dass schon mal jemand gefragt hat, aber das würden vermutlich, so im Kern würden das vermutlich viele sagen, dass dieses Thema der Kameradschaft irgendwie was Außergewöhnliches ist.
Speaker: Gibt es auch, also das war jetzt sozusagen eher auf der militärischen Seite quasi etwas, was auf der unternehmerischen nicht war.
Speaker: Gibt es das aus deiner Erfahrung auch umgekehrt?
Speaker: Also gibt es auch irgendwas, wo du sagst, da hast du so im unternehmerischen Umfeld noch irgendwas kennengelernt oder vielleicht auch schätzen gelernt, was du bei der Bundeswehr so nicht erlebt hast?
Speaker: Ja, also ich finde das spannend, das Element der Wirtschaftlichkeit.
Speaker: Also ich bin zwar Personaler, aber und mache auch Personalarbeit wirklich mit Herz, Hand und Verstand und steht da hundertprozentig dahinter.
Speaker: Aber am Ende des Tages ist es ja ein Unternehmen und das möchte und muss Geld verdienen.
Speaker: Das ist ein Zweck.
Speaker: Und das finde ich ein Element, das hat mir jetzt rückbetrachtet, damals habe ich es nicht vermisst, aber rückbetrachtet finde ich es ein sehr spannendes Element, dass man
Speaker: schaut, dass man als Unternehmen, egal an welchen Unternehmensfunktionen unterwegs ist, am Ende des Tages muss da halt Geld mitverdient werden.
Speaker: Und das kann man verklausulieren und dann Purpose drüber legen oder das irgendwie bunt umschreiben.
Speaker: Aber am Ende des Tages muss halt der Euro stimmen für ein Unternehmen.
Speaker: Sonst gibt es das Unternehmen nicht mehr auf lange Sicht.
Speaker: Und das ist so ein Element, das finde ich spannend.
Speaker: Dadurch entsteht eine spannende Dynamik in Unternehmen,
Speaker: auch vielleicht eine Dynamik, die nicht angenommen ist, aber am Ende des Tages lässt sich halt alles, was Unternehmen zusammengenommen ist, daran messen, ob das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist oder nicht.
Speaker: Und das finde ich ist ein Element, das gab es damals so nicht, war auch nicht notwendig in dem militärischen Kontext, aber das finde ich, das macht den Arbeitsalltag, gibt dir nochmal eine andere Richtung.
Speaker: Und das finde ich spannend.
Speaker: Also und finde ich, muss ich gerade darüber nachdenken, also wenn man das noch größer macht, dann gibt es im Grunde das ja, gibt es das ja auch nicht, ich sage mal, irgendwie in der öffentlichen Verwaltung oder im Bildungskontext.
Speaker: Also da haben wir das ja, also klar gibt es da Budgets und so, die sind ja nicht völlig entgrenzt, klar, aber so in dieser,
Speaker: In dieser Klarheit, wie das jetzt bei euch ist oder auch bei uns im Unternehmen, dass am Ende des Tages halt das Geld verdient werden muss, was wir dann ausgeben wollen, das fehlt ja manchmal so in meiner Wahrnehmung im öffentlichen Sektor im weitesten Sinne.
Speaker: Und da entstehen dann auch so...
Speaker: Ja, vielleicht diese Bürokratie-Themen, die man da manchmal hat.
Speaker: Ich hatte den, genau, ich weiß gar nicht, ob du den noch kennengelernt hast, was du auch bei Telekom, den Sattelberger, den Thomas Sattelberger, den hatte ich auch im Podcast.
Speaker: Und der sagte, dass das bei Konzernen quasi manchmal ähnlich ist, dass die so in sehr guten Zeiten quasi im Grunde
Speaker: fast grenzenlos agieren und dann kommen immer neue Leute dazu und man sagt zu allem Ja, um bloß so Konflikten aus dem Weg zu gehen.
Speaker: Und dann so in so einem, ich glaube, er hat von so einem Rhythmus gesprochen, so alle sieben Jahre quasi, ist dann so ein Moment, wo man sich dann wieder zurechtstutzt quasi.
Speaker: Da kommt dann irgendeine Welle von Veränderungen dann quasi auf die Organisation zu und dann guckt man wieder
Speaker: haben wir irgendwie den Wasserkopf zu groß gemacht oder was auch immer.
Speaker: Ja, das ist so ein bisschen auch systemthoretisch.
Speaker: Also man sagt, das System erhält sich so lange, wie es sich selber erhalten kann.
Speaker: Und wenn man dann feststellt, das System wird instabil, da fängt das System an, selber nachzudenken und zu gucken, wo muss ich mich optimieren, damit ich als System erhalten bleibe.
Speaker: Also Systemtheorie, Luhmann, das lebe ich bei uns im Projekt auch.
Speaker: Auch so große Projekte, nicht nur bei uns, aber auch andere Projekte, die ich gesehen habe,
Speaker: dass es ein überschaubarer Kreis von Menschen ist und Tätigkeiten, die jetzt zusammengeführt werden in so einem Projekt, je länger das Projekt dauert, umso wahrscheinlicher ist es, dass es so eine Eigendynamik entwickelt, dass halt so ein Speckgürtel sich entwickelt.
Speaker: Und ja, dann werden vielleicht Dinge getan, die dann getan werden, warum auch immer.
Speaker: Keiner stellt sie mehr in Frage und dann wird es immer größer und breiter.
Speaker: Und erst wenn man das Projekt beendet, dann ist da der Wasserhahn zugedreht, auch ressourcenmäßig und dann vermisst es auch keiner.
Speaker: Aber im laufenden System traut sich keiner, das rauszunehmen.
Speaker: Der Zyklus von sieben Jahren ist sicherlich mittlerweile kürzer geworden.
Speaker: Aber das gibt es auch im Unternehmen natürlich.
Speaker: Aber die haben natürlich die Möglichkeit, dann schneller agieren zu können.
Speaker: In der öffentlichen Verwaltung, wenn du dann da barmen Stellen aufbaust, die sind dann da.
Speaker: Dann wird es schwieriger, das zu rechnen.
Speaker: zu stützen oder in andere Richtung zu drehen.
Speaker: Genau, deshalb geht ihr ja wahrscheinlich bei EnBW auch mit diesem Enable HR diese, also so eine Projektstruktur vermutlich ein, dass ihr da einfach flexibler seid.
Speaker: Genau, die atmet, die wird mal größer, die wird mal kleiner.
Speaker: Jetzt gehen wir auf den Konzern-Go-Live zu, den wir für Mai geplant haben.
Speaker: Dann haben wir auch eine Hypercare-Phase, die geht so bis July, August.
Speaker: Und dann ist das Projekt aber auch offiziell beendet.
Speaker: Also natürlich würden die Kolleginnen und Kollegen, die bei uns im Projekt sind und auch sich wohlfühlen im Projekt, obwohl es wirklich sehr harte Arbeit ist, teilweise auch Arbeit neben der Linientätigkeit, also mehr Arbeit,
Speaker: Aber die sehen, da bewegt sich was.
Speaker: Unabhängig von den manchmal starren Strukturen, die man vielleicht so hat, da wird was geschaffen, was Neues.
Speaker: Und da bin ich dabei und dann projektbasierte Arbeit, das ist dynamischer.
Speaker: Ich weiß morgens nicht, was mich am Tag erwartet.
Speaker: Da entwickelt sich eine andere Dynamik über den Tag und das schätzen die Menschen sehr.
Speaker: Und deswegen würde man am liebsten dieses Projekt auch weiterführen, also vielleicht anderen Inhalten füllen, um die Projektstruktur aufrecht zu halten.
Speaker: Aber ich sage immer, bitte lassen Sie das Projekt beenden und dann gerne ein neues Projekt aufmachen, damit wir einmal diese ganzen Dinge ad acta legen können, auch für uns selber sagen können, jawohl, das Projekt ist beendet, kurz innehalten und dann gerne in ähnlicher Konstellation, aber sicherlich
Speaker: schlanker, dünner, ein neues Projekt starten.
Speaker: Damit das wieder ein bisschen schmaler aufgestellt ist, als das über so lange Projektlaufzeit sich dann entwickelt.
Speaker: Was würdest du, also du hast ja einige solche Projekte schon gemacht, solche Veränderungs- und Digitalisierungsprojekte wie das jetzt.
Speaker: Was würdest du sagen, was sind, also das ist ja, was du gerade beschrieben hast, ist ja so ein, so ein,
Speaker: Projektthema, was dann entstehen kann.
Speaker: Also es ist dieser Speckgürtel, so wie du es genannt hast, so eine Speckschicht entsteht.
Speaker: Aber wenn du jetzt auf die Menschen guckst, sowohl im Projektteam als auch außerhalb des Projektteams, also du machst das ja für irgendwen, was sind so Hürden, auf die du immer wieder getroffen bist?
Speaker: Was im Projekt kulturell interessant ist, ist, dass da Menschen aufhören,
Speaker: Und das haben wir ganz bewusst gemacht, vielleicht auch ein bisschen so mein Mitbringsel aus meiner Zeit davor, dass wir Verantwortung an die Stelle delegieren, wo die Expertise sitzt.
Speaker: Und das ist jetzt nicht unbedingt immer so in der Linienstruktur vorhanden.
Speaker: In der Linienstruktur hast du ja ganz oft diese Kamineffekte.
Speaker: Da gibt es Menschen, die haben die Expertise und da ist ein Teamleiter drüber, der sammelt das irgendwie, kanalisiert das, gibt das dann gefiltert weiter an die Leitung da oben drüber und dann entstehen so Kamineffekte, wo man sich rechts und links über so Kamine abstimmen muss, was halt sehr, sehr viel Zeit kostet.
Speaker: Und das ist im Projekt, zumindest bei uns, so wie wir es aufgesetzt haben, deutlich direkter.
Speaker: Und da werden Menschen, die sonst auf einer Team-Ebene eine Expertise haben, die bringen wir bei uns in Verantwortung und sagen, du bist der oder die beste Expertin für dein Thema und du entscheidest, gehen wir jetzt bei der Anlage der IT links rum oder rechts rum, zusammen mit den IT-Kollegen.
Speaker: Du findest mit denen gemeinsam die richtige technische, aber auch fachseitige, herseitige, inhaltlich beste Lösung.
Speaker: Das entscheidest du.
Speaker: Du darfst das auch entscheiden.
Speaker: Wenn du es nicht entscheiden kannst, komm gerne zu mir und dann entscheiden wir das gemeinsam.
Speaker: Aber du kannst das entscheiden, du darfst das entscheiden.
Speaker: Und übrigens, wenn du eine falsche Entscheidung triffst, dann bin ich es, der dafür verantwortlich ist, nicht du.
Speaker: Also du hast eine Verantwortlichkeit, die du gerne leben darfst.
Speaker: aber du musst nicht verantwortlich sein für alles drumherum.
Speaker: Und das ist so, das ist natürlich immer wieder in Projekten ein Element, was Menschen, die brauchen erstmal Zeit, wenn die aus dieser starren Linien, die reichen Denke kommen, wo man sich dann nochmal da abstimmen muss und dann nochmal fragen muss und da um Erlaubnis fragt, bevor man was entscheidet.
Speaker: Das ist unabhängig jetzt auch von der NBW, wo ich jetzt bin, das habe ich vorher auch schon so erlebt.
Speaker: Erstmal ein schwieriger Gedankenschritt, sich davon zu lösen,
Speaker: Und dann aber auch den Mut zu haben,
Speaker: diese Entscheidungshoheit dann auch wahrnehmen zu dürfen, ohne Angst haben zu müssen, und das ist auch so ein Thema Vertrauen, dass wenn ich eine falsche Entscheidung treffe, dass mir dafür der Kopf abgerissen wird.
Speaker: Sondern dass man dann guckt, okay, artikulier es, wenn es falsch läuft oder nicht richtig läuft und frühzeitig, und dann können wir eine Lösung finden gemeinsam.
Speaker: Das passiert.
Speaker: Das passiert im Projektalltag, in so großen Projekten, wie wir sie haben, fast wöchentlich.
Speaker: Gibt es irgendwas, was nicht gut läuft.
Speaker: Aber wenn es anders wäre, wäre es kein schwieriges Projekt.
Speaker: Aber da muss man gemeinsam Lösungen finden.
Speaker: Und das ist so eine Dynamik in so einem Projekt.
Speaker: Da muss man Menschen erst hinbekommen, dass sie sich davon lösen, von diesen vermeintlichen Ketten, die man im Liniengeschäft so hat.
Speaker: Wo man auch sehr strikt von 9-5 weiß, was mache ich morgen, was habe ich zu tun, was arbeite ich ab.
Speaker: Es ist eine ganz andere Arbeitsweise, die erforderlich ist in so einem Projekt und den Tag auch ganz anders fühlt und die Menschen ganz anders fordert und darauf reagieren zu können.
Speaker: Es ist auch Führungsarbeit, das vorzuleben und auch zuzulassen und zu befördern.
Speaker: Aber es ist in Großprojekten immer wieder schwierig, dahin zu kommen, dass man das auch dann so leben kann im Projekt.
Speaker: Was wären so deine Tipps?
Speaker: Was kann ich dafür tun, um die Menschen dahin zu kriegen?
Speaker: Ja, das sind wir natürlich beim Thema Vertrauen, aber auch beim Thema Wertschätzung.
Speaker: Ich glaube, vielen Kolleginnen und Kollegen ist oftmals gar nicht bewusst, welche Expertise sie haben und über welche Expertise sie verfügen und wie sie mit ihrer Expertise in Projekten, aber auch im Liniengeschäft Themen beeinflussen können, ob sie wollen oder nicht.
Speaker: und ihnen das bewusst zu machen, dass sie da, daraus verwächst dann ganz oft so ein Gefühl der Verantwortung, wenn man ihnen bewusst gemacht hat, hey, du bist der oder die Expertin für das Thema, ich kenne keinen besseren oder besseren als Ansprechpartner für diese Frage oder für diese Konstellation im Projekt oder für dieses Teilprojekt, was wir ausprägen müssen.
Speaker: Und daraus entsteht dann was, wenn man das den Leuten mal bewusst gemacht hat, wo die Menschen auf einmal anfangen,
Speaker: ihren eigenen Wert zu erkennen oder mal wieder zu erkennen oder wieder zu entdecken.
Speaker: Und daraus entwickelt sich so eine super hohe Eigenverantwortung, Dinge dann machen und richtig machen zu wollen.
Speaker: Und da steht eine intrinsische Motivation.
Speaker: Und das hilft mir und hat auch im Projekt sehr geholfen, diese Menschen A zu finden und ihnen dann bewusst zu machen, welche Rolle sie eigentlich spielen.
Speaker: Kannst du das noch...
Speaker: noch ein bisschen konkreter machen, also wie genau du das tust.
Speaker: Also das ist ja quasi deine Haltung dahinter, was du gerade beschrieben hast.
Speaker: Und jetzt musst du das ja quasi in deinem Alltag, die Menschen kommen jetzt zu dir, die lernen dich dann da kennen, die kennen dich vielleicht vorher gar nicht und musst du dir ja irgendwie, musst du ja irgendwas machen, damit die quasi da ankommen, wo du sie hinführen willst.
Speaker: Ja, zum einen viel Zeit, viel Sprechen.
Speaker: Also als ich das Projekt übernommen habe, ich bin der HR-seitige Projektleiter, wir haben noch einen IT-seitigen Projektleiter.
Speaker: Da habe ich erstmal, also klassisch fängt man ja an, wenn man in so ein Unternehmen reinkommt, da wird man in Kreise eingeführt, vorgestellt, das ist alles so Führungskreise, Management, auch wichtig, Netzwerk.
Speaker: Aber für die konkrete Projektarbeit jetzt erstmal nicht so in meinem Fokus, sondern dann
Speaker: Wir arbeiten viel remote.
Speaker: Ich bin aber dann viel am Arbeitsort gewesen und habe Menschen getroffen.
Speaker: Also wirklich den normalen Joe, die normalen Kolleginnen und Kollegen, die jeden Tag ihre Expertise von 9 to 5 im Projekt reinbringen, die viel Berufserfahrung haben, mit denen sich einfach zusammenzusetzen.
Speaker: Gar nicht mit großer Agenda, sondern einfach die Menschen kennenzulernen, sondern auch kennenzulernen, was treibt sie an und dann darüber auch ihre Expertise einschätzen.
Speaker: zu lernen, um sie dann, wenn dann der Zeitpunkt gekommen ist, dass die Expertise erforderlich ist, direkt ansprechen zu können.
Speaker: Grundlage zu legen im persönlichen Gespräch, Vertrauensbasis aufbauen und dann, wenn eine Spezialfrage im Raum steht, zu wissen, das war doch XY und dann den Hörer zu handzunehmen und dann in so ein Gespräch einzusteigen, wo man dann anknüpfen kann, was man vorher schon aufgebaut hat an Grundlage, persönlicher Grundlage.
Speaker: Und dann ganz konkret zu sagen, du wirst jetzt gebraucht an der Stelle.
Speaker: Deine Expertise, die brauchen wir jetzt hier.
Speaker: Und wir exponieren dich auch als Expertin, als Experten.
Speaker: Das nehme ich nicht für mich in Anspruch, dass ich mich von dir aufschlauen lasse und dann so tue, als wenn ich es besser wissen würde, sondern das ist nämlich ein ganz wichtiger Aspekt.
Speaker: Das machen wir auch im Projekt so bei mir.
Speaker: Auch wenn wir in Sitzungen gehen mit Top-Managern, ich nehme dann die Expertinnen und Experten für das Thema mit.
Speaker: auch wenn die noch so jung sind.
Speaker: Dann brauchst du ein bisschen Begleitung, da brauchst du ein bisschen Rückendeckung, damit die dann auch vor so einer Runde dann auch das abrufen können, was sie können.
Speaker: Aber das finde ich ein ganz wichtiges Element, die Menschen dann auch nicht nur fachlich in Verantwortung zu stellen, sondern auch ihnen dann auch die Plattform zu geben, diese Expertise zu zeigen.
Speaker: Und damit auch selber zu sehen, wie sie wirkt, die Expertise.
Speaker: Und auch selber für sich zu erkennen, dass sie gesehen wird, die Expertise.
Speaker: Und dass man nicht quasi wie klassisch früher als Führungskraft sich irgendwie briefen lässt und Briefing schreiben lässt, seitenlang und dann in irgendwelchen Runden was erzählt, was man selber gar nicht genau weiß, wie so ein Blinder von der Farbe, sondern dass man jahrelang die Menschen findet, sie aufbaut, sie erkennt und dann aber auch mitnimmt, wenn es darauf ankommt.
Speaker: Und da entsteht ja, also durch diese Arbeit entsteht ja auch Vertrauen.
Speaker: Also da entsteht ja die Gewissheit, dass du dich nicht mit fremden Federn schmückst, sondern dass du denen quasi ins Licht stellst, in den Scheinwerfer, der diese Expertise, wie du sagst, hast.
Speaker: Ja, absolut.
Speaker: Und das ist also mit meiner Erfahrung, gerade bei jüngeren Kolleginnen und Kollegen, die natürlich ein bisschen bedenken,
Speaker: Aber das ist der größte Entwicklungsboost, wenn die dann mitkommen und das da erzählen und vorstellen und auch die Fragen beantworten.
Speaker: Und ich sage immer, mach dir keine Sorgen.
Speaker: Da gibt es keine einzige Frage, die du nicht beantworten kannst.
Speaker: Du bist die Expertin, der Experte im Raum.
Speaker: Es gibt keine Frage, die dich überraschen kann.
Speaker: Keine einzige.
Speaker: Das ist denen gar nicht so bewusst, weil sie natürlich in ihrer Expertise, in ihrem täglichen Doing, in ihrem eigenen Sud quasi kochen und gar nicht den Blick frei haben, oftmals über den Tellerrand.
Speaker: Aber wenn man als Führungskraft ein bisschen mehr Überblick hat, weil man verschiedene Themen bedienen muss inhaltlich und erkennt, das ist eine ausgewiesene Expertise und bringt die mit in so eine Runde,
Speaker: Wenn das gut funktioniert und gut vorbereitet ist, das ist ein riesen Entwicklungsboost, gerade für jüngere Kolleginnen und Kollegen, weil die dann Selbstvertrauen schaffen in sich selbst und Selbstvertrauen in die Expertise schaffen und dann aber auch erkennen, hey, ich habe hier eine Verantwortung, weil ich bin die Expertin für das Thema und ohne mich würde es an der Stelle jetzt nicht so laufen, wie es gerade läuft.
Speaker: Und da ich entschuldige, wieder so eine gute, positive Eigendynamik im Projektgeschäft, dass Menschen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.
Speaker: Also das ist im Grunde gar nicht
Speaker: das eine, was du machst, was dann zu dieser Entwicklung führt, sondern, also Zeit habe ich rausgehört, Kommunikation, also miteinander im Gespräch sein, sich für die Menschen interessieren und halt auch diese Selbst- und Fremdwahrnehmung nochmal so zu stärken, was du gerade gesagt hast, in diesen Meetings, die mitzunehmen.
Speaker: Also ein ganz konkretes Best Practice, das hat mich damals in der Telekom-Zeit echt überrascht.
Speaker: Ich weiß bis heute nicht, positiv oder negativ, aber ich war einfach nur überrascht.
Speaker: Da hatte ich eine Kollegin, die war deutlich lebenselter als ich und ich war ihr People Lead, also Führungskraft.
Speaker: Und nach so ein paar Gesprächen hat sie mir dann gesagt, ich würde gerne mal Feedback geben.
Speaker: Ich sage, gerne.
Speaker: Ich fühle mich total wertgeschätzt von dir und ich habe gedacht, ich habe gar nichts anderes gemacht.
Speaker: Ja, weil du bist so, du bist immer pünktlich.
Speaker: Wie meinst du das denn?
Speaker: Ich hätte es noch nie erlebt, dass eine Führungskraft, wenn sie Termine mit ihnen hätte, dauerhaft immer pünktlich ist.
Speaker: Da habe ich mich total überrascht.
Speaker: Das ist eine interessante Wahrnehmung, dass allein das zeigt, ich nehme dich ernst, dich und deine Zeit nehme ich ernst.
Speaker: Wenn wir einen Termin haben, dann versuche ich verdammt nochmal pünktlich zu sein.
Speaker: Das ist das Normalste von der Welt für mich.
Speaker: Aber es hat die Kollegin so dermaßen positiv überrascht, dass dann eine Führungskraft sich anstrengt,
Speaker: die Zeit, die sie mit ihr verbringt, pünktlich und auch vernünftig zu nutzen.
Speaker: Das fand ich, das könnte man vielleicht als so ein Best Practice hinstellen, pünktlich als Führungskraft, weil die Signalwirkung davon ist einem vielleicht gar nicht bewusst.
Speaker: Die war mir gar nicht bewusst bis dato.
Speaker: Aber das hat mich wirklich, das ist ein Ding, das fand ich sehr wahr, ist einfach zu umzusetzen, in Anführungszeichen, aber hat doch vielleicht eine sehr große Signalwirkung.
Speaker: Das ist ein schönes Bild.
Speaker: Also ich hatte so eine ähnliche Situation mal mit einem Freund.
Speaker: Wir waren verabredet und Pünktlichkeit ist nicht so, also alle, die mich gut kennen, die wissen das und nicken jetzt wahrscheinlich in den Lautsprecher oder in den Kopfhörer.
Speaker: Das ist nicht so mein Ding, auch nicht meine Stärke.
Speaker: Das heißt, für mich wäre das tatsächlich gar nicht so einfach, das also immer umzusetzen.
Speaker: Aber der, das ist schon viele Jahre her,
Speaker: Und mit dem war ich verabredet und den habe ich kurz vorher abgesagt und dann bin ich zu dem neuen Termin auch noch zu spät gekommen.
Speaker: Und der hat mir dann genau dieses Geschenk gemacht, dass er mir sehr deutlich erklärt hat, dass das auf einer Werteebene quasi mit ihm was macht.
Speaker: Also für mich halt gar nicht, aber für ihn.
Speaker: Und im Grunde ist das ja genau der Punkt, den du da hast.
Speaker: Wenn mir das klar ist, dann kann ich ja viel besser entscheiden,
Speaker: ich sag mal ganz plump irgendwie, wie wichtig ist mir denn der andere?
Speaker: Und das ist sozusagen ja das Ja für etwas oder Ja für jemanden.
Speaker: Und tatsächlich war das dann, also mit meinem, mit dem Freund damals, war das so ein Thema, wo ich dann ganz oft drüber nachgedacht habe.
Speaker: Also sage ich dem jetzt ab oder, also ich muss sozusagen, ich weiß, dem ist das wichtig, der ist mir wichtig.
Speaker: Also tue ich sozusagen noch ein bisschen mehr auf meiner Seite, da pünktlich zu sein.
Speaker: Und thematisiere das dann tatsächlich auch mit meinem
Speaker: besten Freund heute, wenn wir treffen uns regelmäßig zum Wandern und da versuche ich dann immer mal gucken, was er jetzt dazu denkt, spreche ich mal drauf an.
Speaker: Da versuche ich eher immer so Korridore auszuhandeln, weil das dann für mich ein bisschen einfach ist, quasi zwischen 7 und 37 treffen wir uns oder gegen 8 oder so.
Speaker: Aber ein spannender Punkt, dafür muss das ja erstmal thematisiert werden, ne?
Speaker: Ja.
Speaker: Und dafür brauchst du das persönliche Gespräch, das persönliche Kennenlernen.
Speaker: Weil solche Sachen, die erfährst du zwar beiläufig, aber eine Beiläufigkeit entsteht nur über eine gewisse Vertrauensbasis.
Speaker: Also das berühmte Gespräch an der Kaffeemaschine in der Teeküche, das entsteht ja nicht, wenn wir uns nicht kennen.
Speaker: Wenn wir uns aber kennen, dann
Speaker: lässt man sowas mal fallen.
Speaker: Und dann ist einem das bewusst, was treibt einen Menschen auch vielleicht, oder eine Kollegin, Kollegen auch privat um.
Speaker: Und das aber auch dann sich zu merken, abrufbar zu haben und den Menschen klar zu machen.
Speaker: Ich interessiere mich für dich als Mensch in erster Linie.
Speaker: Das aus meiner Sicht öffnet viele, viele Wege.
Speaker: Ist aber, glaube ich, auch ein Punkt, den man
Speaker: Bin ich ehrlich, da komme ich ein bisschen skeptischer auf.
Speaker: Die ganze Führungscoaching-Industrie sind gewisse Dinge, die kann man schwerlich lernen.
Speaker: Das sind Dinge, die hat man authentisch parat.
Speaker: Man interessiert sich für Menschen, aber das so aufgesetzt, manipulativ abzurufen, das ist, glaube ich, schwierig.
Speaker: Das kann man nicht durchhalten.
Speaker: Das ist, glaube ich, die wichtige Grundvoraussetzung, wenn man sich dafür entscheidet, Führungskraft sein zu wollen, dass man sich für Menschen interessiert.
Speaker: Weil am Ende ist es, da kommen wir zum Ausgangspunkt zurück, Digitalisierung und Menschen.
Speaker: Es kommt immer mehr darauf an, dass die Menschen in unserer immer mehr ausdiversifizierten Arbeitswelt sich mit denen beschäftigt.
Speaker: Und wenn es eine Aufgabe als Führungskraft gibt, dann ist es, sich mit Menschen zu beschäftigen, für die man Führungsverantwortung trägt.
Speaker: Raum und Zeit organisiert sich im Zweifel selbst oder mit irgendeinem Tool.
Speaker: Aber mit Menschen sich auseinanderzusetzen und Menschen...
Speaker: Kennenzulernen und so ihre Motive zu kennen und die übereinanderzulegen mit einem Führungsmotiv oder einem Führungsziel, das ist was, das bietet uns sicherlich auch noch in naher Zukunft keine technologische.
Speaker: menschlicher Prozess, mal mindestens zwischen zwei Individuen.
Speaker: Eine edle Führungsaufgabe, finde ich.
Speaker: Eine was?
Speaker: Eine edle Führungsaufgabe?
Speaker: Eine edle Führungsaufgabe.
Speaker: Okay, das ist auch schön.
Speaker: Da denke ich nochmal drüber nach.
Speaker: Vielleicht glaube ich dir das auch.
Speaker: Ich habe hier auf unseren Bleistiften einen Führungsgrundsatz drauf und der passt da super zu.
Speaker: An den glaube ich, ist vielleicht sogar der Wichtigste, wer Menschen führt, muss Menschen mögen.
Speaker: Und das ist im Grunde das, was du, also würde ich so interpretieren, was du gerade gesagt hast.
Speaker: Also ich würde jetzt mit meinem Business-Bereich, mit meiner Branche nicht ganz so hart ins Gericht gehen, wie du das gerade gemacht hast, aber im Grunde, das ist eine Voraussetzung.
Speaker: Und wenn ich Menschen nicht mag,
Speaker: dann wird es mir total schwerfallen, ihnen zu vertrauen.
Speaker: Es gibt ja so Menschen, die suchen immer das Haar in der Suppe oder die sagen dann immer, ja, aber der könnte das ja gegen mich verwenden oder wenn der mich ausnutzt.
Speaker: Und ich glaube, das ist sozusagen mein Bild, dann bin ich weit von diesem Führungsgrundsatz weg.
Speaker: Dann mag ich Menschen nicht.
Speaker: Und dann fällt mir Vertrauen schwer.
Speaker: Dann fällt mir auch, was du gesagt hast, Verantwortung zu delegieren im Grunde schwer, weil es dann mehr um Kontrolle geht, um Überwachung.
Speaker: Ja.
Speaker: Und nicht um Zutrauen, was du ja beschrieben hast.
Speaker: Ich habe einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet, Verantwortung ist nicht teilbar.
Speaker: Und was ich damit meine, ist im Grunde das, du hast das super bildhaft beschrieben.
Speaker: Natürlich gebe ich Verantwortung an Mitarbeitende ab, sonst bräuchte ich ja keine.
Speaker: Also wenn ich alles selber mache...
Speaker: Aber so diese, das meine ich mit diesem Führungsgrundsatz Verantwortung ist nicht teilbar.
Speaker: Am Ende bin ich der, der die Verantwortung dafür hat.
Speaker: Das heißt, ich habe dann, wenn da Fehler passieren, im Grunde habe ich zu wenig erklärt, zu viel erklärt, zu viel vorausgesetzt, Kompetenzen falsch eingeschätzt, also was auch immer.
Speaker: Aber im Grunde habe ich an der Stelle den Fehler gemacht, außer
Speaker: da macht jetzt jemand bewusst und absichtlich etwas falsch, aber das hast du ja auch ausgeklammert, das würde ich an der Stelle auch ausklammern, sondern wir reden über die Dinge, die halt einfach passieren.
Speaker: Und das dann hinzukriegen, das verlangt natürlich, ähnlich wie dein Regenbeispiel, wenn du dann im Regen stehst und die stehen unterm Schirm, das ist halt für dich halt unangenehm als Führungskraft.
Speaker: Ja.
Speaker: Aber ich finde, dass die deutsche Sprache ein bisschen limitiert mit der Verantwortlichkeit.
Speaker: Im Englischen ist es ein bisschen differenzierter.
Speaker: Da kann man von Responsibility und Accountability sprechen.
Speaker: Und das ist ein bisschen so eine Differenz.
Speaker: Ich versuche es im Deutschen mal so zu schreiben.
Speaker: Verantwortlichkeit kannst du delegieren, aber Verantwortung nicht.
Speaker: Ja.
Speaker: Und dann wird es vielleicht ein bisschen differenzierter, dass natürlich Verantwortlichkeit sich zu der Stelle der Expertise bewegen sollte, auch damit bessere Entscheidungen getroffen werden.
Speaker: Es geht ja gar nicht so darum, dass man es irgendwie ein High-Detail-Führungsverhältnis aufbaut.
Speaker: Es geht schlussendlich auch darum, bessere Ergebnisse und performantere Ergebnisse zu erzielen.
Speaker: Und da ist es gut, wenn man Verantwortlichkeit an den Ort der höchsten Expertise delegieren kann.
Speaker: Aber dann wiederum Verantwortung zu tragen, also Verantwortung zu erzielen,
Speaker: Verantwortlichkeit zu geben, aber zu tragen, also das Bild des Tragens, das kann man einem nicht nehmen und deswegen ist Verantwortung, so wie du sagst, ein alter Militärgrundsatz, Verantwortung ist nicht teilbar.
Speaker: Dann ist halt der Dienstgrad höchste, der halt verantwortlich ist für alles, was da passiert, im Positiven wie im Negativen.
Speaker: Genau.
Speaker: Die Unterteilung finde ich nochmal schön, die nehme ich nochmal mit für mich, da denke ich nochmal drüber nach.
Speaker: All das in Worten zu beschreiben, die Haltung dahinter, das ist tatsächlich immer eine Herausforderung.
Speaker: Es geht natürlich darum zu delegieren und diese, wie nennst du es, Verantwortlichkeit quasi auch zu verteilen.
Speaker: Ja.
Speaker: Aber dein Bild vom Menschen mögen, bin ich voll bei dir.
Speaker: Es gibt mir oft auch Menschen, die sich für Menschen einfach gar nicht interessieren.
Speaker: Ich würde es gar nicht so negativ sehen, dass man Menschen nicht mag, sondern es gibt, glaube ich, Menschen, die sind einfach, man würde jetzt mal ostwestfälisch, so wie ich ja komme, sagen muffelig.
Speaker: Die sind eigentlich so sozial.
Speaker: Ist auch vollkommen okay.
Speaker: Ich glaube, das ist auch so ein Punkt.
Speaker: Nur für
Speaker: Also du hast es vorhin genannt, ein People Lead oder für eine Leadership Funktion.
Speaker: Dafür würde ich sagen, die wird es ja ausfordernd.
Speaker: Die müssen im Grunde, also die könnten das auch schaffen, also da sehe ich gar nicht so ein großes Problem, aber die müssen halt viel öfter eine Extrameile gehen und die müssen sich viel stärker
Speaker: in Dinge hineinversetzen, die müssen viel sensibler sein, als sie es eigentlich sind, weil die ansonsten ja viele, also oft fehlt ja dann bei denen auch Empathie, also nicht vollständig natürlich, aber so und wenn du dann, ich habe so einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet, Störungen haben Vorrang.
Speaker: Da habe ich letztens gerade mit einer Führungskräfteentwicklung drüber gesprochen.
Speaker: So und
Speaker: Das versteht erstmal jeder.
Speaker: Also wenn ich das erkläre, also mit Störung meine ich ja nicht eine technische Störung, sondern quasi ich sage irgendwas und deine Reaktion ist jetzt anders als meine Erwartung.
Speaker: Dann sehe ich das oder ich spüre das, ich nehme das wahr und dann, das ist sozusagen meine These, dann sollte ich als Führungskraft diese Störung quasi ins Licht halten und sagen, lass mal darüber kurz reden.
Speaker: Hier habe ich was wahrgenommen.
Speaker: Ist das wahr oder nicht?
Speaker: Und das Problem ist ja, wenn du, wie hast du gesagt, muffelig, also wenn du in meinem Sprech quasi Menschen jetzt nicht magst, also fehlt dir ja, also das wäre meine Annahme, auch ein bisschen diese Empathie und dann nimmst du das vielleicht gar nicht wahr, diese Störung.
Speaker: Und dann kannst du sie natürlich auch nicht thematisieren.
Speaker: Das ist dann ein Problem, was du selber hast, was aber extrem schwer zu lösen ist, weil ich kann natürlich keine Frage stellen, wo sich mir gar nicht erschließt, dass ich da eine Frage stellen müsste.
Speaker: Und das ist dann halt ein Problem für die Führung.
Speaker: Zumindest in dem Verständnis, wie du es hast und wie ich es auch habe.
Speaker: So eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Speaker: Ja, aber das ist ja so eine Lensurik, die du hast, die entwickelst du, die hast du vielleicht angeboren, entwickelst du über deine...
Speaker: Sozialisation, wie auch immer, das meine ich eben auch Richtung Führungskräfte-Coaching, das kann man halt schwer lernen.
Speaker: Ich bin auch vollkommen dabei, nicht jeder muss eine Führungskraft sein.
Speaker: Es gibt ja auch so Bewegungen, wo man sagt, wir müssen alles draufsetzen.
Speaker: Gerade im angloamerikanischen Raum ist es ja auch verbreitet Leadership Skills, Leute frühzeitig erkennen und so Führungskräften ausbilden und everybody is a leader.
Speaker: Nee, damit es funktioniert, braucht es ja auch andere.
Speaker: Und es gibt, glaube ich, ganz, ganz, ganz viele Menschen, und das ist auch ein strukturelles Problem unserer Karrieremodelle, Unternehmen, die wollen gar keine Führungsrolle.
Speaker: Die fühlen sich total wohl in der Expertise.
Speaker: Und es ist immer das...
Speaker: das ist ja ähnlich bei ganz vielen Unternehmen, dass du halt überhaupt keine Entwicklungsmodelle hast, dass du dich gehaltlich und auch von der Position über eine Expertise bis zu einem gewissen Punkt hinaus weiterentwickeln kannst.
Speaker: Sondern dann ist irgendwann ein Schritt erreicht, da musst du dann eine Führungsrolle übernehmen, damit du halt den Titel, den Geschäftswagen, das Gehaltsbonus bekommst.
Speaker: Und dann werden Menschen mit ihrer Expertise, die sie lieben,
Speaker: in einer Position entwickelt und müssen auf einmal Dinge machen, die ihnen gar nicht liegen, die sie auch nie machen wollten.
Speaker: Und das ist auch das Typische, wo man dann feststellt, das ist keine gute Idee gewesen, sowohl für die, die dann geführt werden sollen, als auch für diejenigen Personen, die dann die Führungskraft ist.
Speaker: Und auch für das Ergebnis, was so ein Team dann erarbeiten soll und möchte.
Speaker: Das ist, glaube ich, so eine strukturelle Herausforderung, der sich Unternehmen aus meiner Sicht heute noch viel zu wenig gestellt haben, dass man auch überlegen sollte, wie man denn vernünftige Expertenentwicklungsmodelle
Speaker: hinstellen kann und nicht nur Expertise inhaltlich, sondern Expertise auch wirklich materiell im Unternehmen zu gewährleisten.
Speaker: Das ist, glaube ich, auch eine ganz große Herausforderung, die uns begegnen, wie das Richtung demografischer Wandel.
Speaker: Da muss man einfach, glaube ich, auch mal anerkennen, es gibt Menschen, die wollen und die können so eine Führungsrolle gerne übernehmen.
Speaker: Es gibt aber auch Menschen, die können und wollen das nicht.
Speaker: Und das anzuerkennen, ist, glaube ich, auch ein wichtiger Schritt.
Speaker: Aber dafür musst du halt Angebote machen.
Speaker: Absolut.
Speaker: Also eine Fachkarriere oder was, eine Expertenkarriere.
Speaker: Also es gibt ja Modelle, die das anbieten.
Speaker: Ich habe vorhin auch so gedacht, als du von deinem Projektteam gesprochen hast, das hat mich...
Speaker: So ein bisschen daran erinnert, ich weiß nicht, ob du dieses Organisationsmodell von dem Gary Hamel, heißt der, Humanocracy, du das kennst.
Speaker: Bei Bayer wird das gerade quasi umgesetzt.
Speaker: Und da geht es im Grunde auch darum, Verantwortlichkeit oder auch Verantwortung zu
Speaker: Quasi wirklich dahin zu bringen, wo die größte Expertise ist für die Entscheidung.
Speaker: Und die haben also viel kleinere Teams mittlerweile und sind auch viel schneller in Entscheidungsprozessen, weil die Entscheidung halt nicht, hast du vorhin auch beschrieben, quasi in den Kamin hoch und den Kamin wieder runter geht.
Speaker: sondern quasi da getroffen wird, wo die meiste Expertise ist.
Speaker: Das ist ein spannendes Experiment.
Speaker: Ich betrachte das gleich um die Ecke hier, Bayer, in Leverkusen, auch mit sehr viel Aufmerksamkeit.
Speaker: Bin sehr gespannt, wie die das umsetzen.
Speaker: Wenn die das hinkriegen in Bayer oder bei Bayer, dann gibt es keine Ausrede mehr für andere Unternehmen, weil die sind wirklich super komplex, international, hoher wirtschaftlicher Druck, ganz taffe Branche.
Speaker: Wenn die es hinkriegen, dann gibt es keine Ausrede mehr für andere.
Speaker: Ich habe den CEO letztes Jahr, glaube ich, habe ich den gesehen in Düsseldorf auf einer Konferenz und da hat er davon berichtet.
Speaker: Und der hat ja auch eine Verlängerung seines Vertrages bekommen, um
Speaker: obwohl er, glaube ich, ein klein wenig hinter seinen Zielen hinterherhinkt.
Speaker: Aber er scheint auf einem guten Weg zu sein.
Speaker: Das ist so die Außenwahrnehmung.
Speaker: Aber genau, das ist ein spannendes Feld.
Speaker: Aber zeigt vielleicht, also das, was wir gerade besprochen haben, auch das, was du gesagt hast mit deinen Projekten, dass das Thema Führung in der heutigen Zeit ja irgendwie vielleicht sogar wichtiger wird.
Speaker: Also du beschäftigst dich ja mit digitalen Projekten.
Speaker: Ich sage mal, Thema KI wird da ja vermutlich auch eine Rolle spielen.
Speaker: Und da ist dann quasi so ein bisschen die Frage, die glaube ich dasteht, also ich zumindest bespreche das manchmal mit Führungskräften, die sich damit beschäftigen, was passiert einfach eigentlich, wenn
Speaker: wenn wir unsere Arbeit effizienter gestalten als Führungskräfte.
Speaker: Es gibt da so eine Zahl, dass bis zu fast 70 Prozent der Management-Tätigkeiten quasi kaisierbar sind.
Speaker: Und was mache ich als Organisation dann?
Speaker: Also streiche ich dann Führungsstellen oder sage ich dann...
Speaker: Du hast jetzt endlich mal mehr Zeit für Führung und für die Menschen.
Speaker: Das ist zumindest in meinem Erleben oft ein Thema, dass Führungskräfte das Gefühl haben zumindest, dass sie viel zu wenig Zeit haben für die eigentliche Führungsaufgabe.
Speaker: Wie erlebst du das in so Digitalisierungsprojekten oder in deinem Digitalisierungsprojekt?
Speaker: Ja, also natürlich sind wir beim Punkt betriebswirtschaftliche Betrachtung.
Speaker: Natürlich verbindet sich mit solchen Projekten auch der Wunsch nach höherer Effizienz.
Speaker: Und Effizienz heißt natürlich unterm Strich, wie viel sparen wir da wo ein.
Speaker: Wobei wir jetzt aber auch schon hinbekommen haben im Projekt über die Diskussionen, Erwartungshaltung, dass es eigentlich ein Investitionsprojekt ist und kein Sparprojekt, sondern dass man investiert in eine
Speaker: Transformation der IT-Landschaft und der dahinterliegenden Prozesse.
Speaker: Also wir machen bei uns alle 360er-Prozesse komplett neu.
Speaker: Die gesamte darunterliegende HR-IT-Infrastruktur wird einmal komplett hochgeschmissen und neu zusammengeschraubt und zusammengestellt, auf der dann die 360-Prozesse laufen.
Speaker: Und im Grunde genommen laufen die Prozesse dann zwar schneller durch und ich kann dann mehr Masse in Anführungszeichen über die Prozesse realisieren, aber ich kann keine Schnittstellen rausnehmen, insbesondere im HR-Bereich, weil es ja ganz viele auch rechtliche und regulatorische Vorgaben gibt, über die man über Schnittstellen bedienen muss.
Speaker: Also kann man Prozesse in den Schnittstellen relativ selten optimieren oder weiter optimieren, als sie heute schon sind.
Speaker: Aber ich kann mehr Masse tun.
Speaker: Und da kommt der Effizienzhebel her, weniger Stittstellen rauszunehmen und freizusetzen.
Speaker: Und wenn wir das Thema KI angucken, ich bin der festen Überzeugung, wir werden alles technologisch automatisieren können, was mit Zeit und mit Raum zusammenhängt.
Speaker: Also das klassische Finden des Termins im Kalender aller Beteiligten.
Speaker: Das kann man automatisieren, technologisieren, ohne Menschliches dazutun.
Speaker: Das kann man alles so machen.
Speaker: umso wichtiger wird es ja, wenn man die Freiräume sich dadurch ergeben und damit verbringt, was wir eben beschrieben haben, sich mit Menschen auseinanderzusetzen.
Speaker: Und die Führungskräfte, wenn du die begleitest und sie sich die Frage stellen, dann kann ich ja wieder mehr Zeit mit Menschen verbringen.
Speaker: Wunderbar, das sind genau die, die man als Führungskraft ja haben möchte, die dann erkennen, ich habe dann Zeit für das, was eigentlich meine Aufgabe ist als Führungskraft, sich mit Menschen auseinanderzusetzen.
Speaker: Also genau, ich glaube, dass an der Stelle tatsächlich die Kultur der Organisation noch wichtiger ist.
Speaker: Also du hast es ja super auch mit Worten hinterlegt.
Speaker: Ist es ein Kosteneinsparprogramm oder ist es ein Investitionsprogramm?
Speaker: Und das allein offenbart ja im Grunde schon Haltungsthemen.
Speaker: Also will ich...
Speaker: Vielleicht sind es auch keine 70 Prozent am Ende, vielleicht sind es 40 Prozent.
Speaker: Aber es wäre immer noch gigantisch, wenn ich das an Arbeitszeit, einer Führungskraft reduzieren könnte.
Speaker: Was mache ich dann mit der frei gewonnenen Zeit?
Speaker: Will ich dann Stellen streichen?
Speaker: Dann habe ich gar keinen Gewinn auf dieser Mensch-Ebene, sage ich mal.
Speaker: Oder will ich sagen,
Speaker: Die Zeit, die ihr gewinnt, die nutzt ihr für Entwicklung, für Wertschätzung, für Bindung, für vielleicht eine Entwicklung eines anderen Mindsets.
Speaker: Also all die Themen, die aus meiner Sicht in den nächsten Jahren und Jahrzehnten ja noch viel wichtiger werden, als sie es heute eh schon sind.
Speaker: Und da sind wir dann aber, glaube ich, eher bei so einer Kulturebene.
Speaker: Absolut.
Speaker: Aber auf der anderen Seite natürlich ist aus meiner Sicht auch das Thema Technologisierung von Arbeit und KI auch eine Antwort auf die Demografie.
Speaker: Also wir werden ja ohne unser Zutun in den nächsten Jahren ganz, ganz viele Menschen in den Ruhestand, in die Pensionen verabschieden, ohne dass wir irgendwas dazu tun.
Speaker: Und die Frage ist, wo oder an welcher Stelle muss das kompensiert werden?
Speaker: Und wenn es kompensiert wird, wie kompensieren wir das?
Speaker: Das heißt also, die Frage der Effizienz, die löst sich an vielen Stellen auf der Zeitachse in eine ganz eigene Richtung.
Speaker: Nur die Frage ist, was müssen wir denn dann davon noch aufrechterhalten?
Speaker: An Strukturen, an Führungsstrukturen, Führungsebenen.
Speaker: Und können wir nicht technologisch kompensieren.
Speaker: Und ich glaube, das ist ein spannender Aspekt, wenn man das in der Gesamtschau betrachtet, die nächsten fünf bis zehn Jahre, dass man seine Technologie so aufstellt, dass man Antworten darauf findet, auf technischer Basis.
Speaker: Also geht es gar nicht darum, Menschen durch KI zu ersetzen.
Speaker: Das ist der falsche Ansatz meiner Ansicht nach.
Speaker: Es geht darum, Menschen, die heute da sind, mit KI zu enablen, ihre Arbeit besser, effizienter, qualitativ hochwertiger zu erledigen.
Speaker: Oder Antworten zu finden, wo sich automatisch Lücken ergeben in nächster Zeit, diese mit technologischen Lösungen zu füllen, diese Lücken, da Brücken zu bauen.
Speaker: Das ist spannend.
Speaker: Ich bin letzter Gedanke und dann habe ich noch eine Abschlussfrage für dich.
Speaker: Ich bin in der Human-Friendly-Automation-Initiative mit drin und da geht es genau um diese Frage.
Speaker: Und da war jetzt in Nürnberg der diesjährige HFA-Day,
Speaker: Und da war auch von eurem Enabling-Projekt war auch jemand da und hat eure KI-Regeln, eure KI-Grundsätze, weiß ich genau, wie der Begriff dafür war, die vorgestellt.
Speaker: Und
Speaker: Da hatten Sie als Beispiel, also Gastgeber war die Bundesagentur für Arbeit und bei denen ist das quasi exakt so.
Speaker: Die verlieren in den nächsten fünf Jahren irgendwie fast 40 Prozent ihrer Belegschaft, weil das so viele Babyboomer arbeiten.
Speaker: Und die haben gar keine andere Chance im Grunde, ihre Funktionsfähigkeit aufrecht zu erhalten, als möglichst viele Prozesse zu automatisieren, um
Speaker: mit den Menschen, die dann noch da sind oder die auch neu gewinnen können, dann die Arbeit auf gleichem oder vielleicht sogar noch höherem Niveau aufrecht zu erhalten.
Speaker: Und das ist ja genau der Punkt.
Speaker: Aber spannend ist, kommen wir heute nicht mehr zu, aber vielleicht gibt es nochmal einen zweiten Termin.
Speaker: Spannend ist,
Speaker: dass total viele in der Organisation Angst haben vor dieser Situation.
Speaker: Und die, die es einführen, also das Projektteam hat das zu Beginn, um die das geschildert, gar nicht verstanden,
Speaker: weil die ja gesagt haben, wir machen das nur, um überhaupt weiterarbeiten zu können.
Speaker: Und die Menschen, die aber dann geblieben oder bleiben werden, weil die noch jünger sind, die haben sozusagen Sorge, also wo hört das auf?
Speaker: Also wenn ich sozusagen den ersten Prozess, warum nicht den zweiten, den dritten, den vierten,
Speaker: Und dann arbeiten da sozusagen irgendwann kaum noch Menschen, sondern ganz viele Prozesse.
Speaker: Also kennt man ja ein Stück weit tatsächlich aus der Industrieautomatisierung ja auch.
Speaker: Ich war letztens in so einer Fabrik von einem Kunden von mir.
Speaker: Also da arbeitet fast gar kein Mensch mehr.
Speaker: Da sind dann die Linien so aufgebaut, Maschinen, Roboter, dass die im Grunde nur noch überwachen können.
Speaker: Also insofern verstehe ich schon auch die Ängste.
Speaker: Und da ist ja spannend, wie gehe ich damit um?
Speaker: Und da sind wir, glaube ich, bei Führung, aber auch bei Kultur der Organisation.
Speaker: Worauf committet sich die Organisation?
Speaker: Was für Werte werden da gelebt?
Speaker: Und wie glaubwürdig ist all das, was die Organisation verspricht oder sagt?
Speaker: Thema Verantwortung der Unternehmensleitung, der Kultur.
Speaker: Wie trage ich so ein Thema ins Unternehmen rein?
Speaker: Kann ich total nachvollziehen, dass Menschen da Ängste haben, dass sie ersetzt werden durch Technik.
Speaker: Dann hilft es manchmal auch nicht zu sagen, ja Mensch, beim Einführen des Personalkomputers in den 70ern hat man ähnliche Schreckgespenste an die Wand gemalt.
Speaker: Das Gegenteil ist passiert.
Speaker: Und auch, das ist meine Prognose, auch hier wird das Gleiche passieren.
Speaker: Arbeit wird sich verschieben, wird sich entwickeln, entwickelt sich immer weiter, tut sich auch ohne KI, aber jetzt vielleicht beschleunigt und zusammen mit KI.
Speaker: Das heißt, Arbeitsplätze, Arbeitsszenarien, Arbeitshintergründe, Jobs werden sich einfach damit verändern.
Speaker: Und das heißt aber nicht, dass man weniger Menschen braucht, sondern...
Speaker: ich vermute sogar mehr Menschen brauchen wird, damit das alles bedienbar und praktikabel und effizient dem Unternehmenszweck dienen kann.
Speaker: Das heißt aber, Berührungsängste nehmen, sich mit dem Thema beschäftigen.
Speaker: Wenn ich mich damit nicht beschäftige,
Speaker: und das außen vor lasse und sage, das hat mit mir nichts zu tun, dann könnte es natürlich passieren, dass ich irgendwann mal tatsächlich jemand bin, den es dann trifft, weil ich einfach abgehängt bin.
Speaker: Genau, das ist so ein bisschen dieses, hast du vorhin, glaube ich, auch an einer Stelle erwähnt, dieses Thema des Gross Mindsets,
Speaker: Also wie gehe ich auf Veränderungen zu, wie gehe ich damit um?
Speaker: Und bin ich auch bereit, ich glaube in diesem Kontext der Fehlerkultur, hast du das so ein bisschen indirekt angesprochen, bin ich bereit, Fehler zu machen oder verweigern, wenn wir sozusagen Fehler machen und dann probieren wir halt auch nichts aus.
Speaker: Wenn ich etwas Neues mache, dann kann ich das ja nicht, sehr neu.
Speaker: Also muss ich Fehler machen.
Speaker: Ist auch anders bei mir im Projekt.
Speaker: Viele denken sich, jetzt machen wir alle 20 Jahre so ein HR-Projekt und haben wir wieder 20 Jahre Ruhe.
Speaker: Nein, das ist nicht Raupe, Schmetterling und dann war es das.
Speaker: Es ist viel weiter als Raupe, Schmetterling.
Speaker: Es wird sich immer, immer, immer weiterentwickeln.
Speaker: Und ich finde, das hat sich aus meiner Sicht die letzten 15, 20 Jahre positiv entwickelt, in der Diskussion anzuerkennen, dass Transformation, Veränderung
Speaker: das ist die Konstante, die immer bleiben wird.
Speaker: Die war schon immer da.
Speaker: Man hat es aber versucht auszuklammern.
Speaker: Es hat sich immer alles verändert und entwickelt und das wird es auch weiter tun nach vorne raus.
Speaker: Man muss halt Wege finden, als Organisation damit umgehen zu können und auch die Menschen damit zu begleiten und mitzunehmen.
Speaker: Das ist ein Thema wie der Führung, wo wir sind, führen mit Verantwortung.
Speaker: So mein Führungsgrundsatz.
Speaker: ich muss nicht alles besser können, ich muss auch nicht alles selber gemacht haben, aber ich muss zumindest ein Rollmodell sein, also ein Rollmodell sein und das Vorleben und Mitmachen und auch selber zeigen, dass ich bereit bin, mich weiterzuentwickeln.
Speaker: Hat eine ganz große Signalwirkung, sollte man als Führungskraft auch niemals unterschätzen.
Speaker: Wer Kinder hat, weiß ohnehin, dass es so ist.
Speaker: Du musst einfach das Rollmodell sein.
Speaker: Das ist der...
Speaker: ausgesprochen einfachste, aber gelebt schwierigste Führungsgrundsatz.
Speaker: Das stimmt.
Speaker: Weil es von dir so viel abverlangt.
Speaker: Ja.
Speaker: Das war vorhin dein Bild.
Speaker: Cool.
Speaker: Lass uns mit Blick auf die Zeit zur Abschlussfrage kommen.
Speaker: Und die stelle ich all meinen Gästinnen, also auch dir.
Speaker: Und die lautet, welche Pressemeldung würdest du gern von dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung, Veränderung, Transformation in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Also ich persönlich würde hier gar nichts lesen wollen.
Speaker: Ich versuche immer aus der Öffentlichkeit raus zu bleiben und lieber hinter den Zähnen zu wirken.
Speaker: erfolgreich geschafft.
Speaker: Das wäre gut, weil das Unternehmensprojekt, das wir gerade betreiben, das ist wie gesagt, ein riesen Mammutprojekt.
Speaker: Hat eine hohe Verantwortlichkeit für die Transformation des Unternehmens als solches, weil die Energiewirtschaft ist eine Transformation.
Speaker: Wir als EnBW sind als Vorreiter für nachhaltige Energie komplett in der Transformation, bauen unsere Kraftwerke um, Schulen Menschen um.
Speaker: wir wollen Menschen rekrutieren.
Speaker: Also da ist ganz, ganz viel drin, um das Unternehmen quasi aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln und dazu braucht es halt gute HR-Systeme.
Speaker: Und wenn wir das geschafft haben im Sommer, dann haben wir einen super Beitrag geleistet und dann würde ich mich freuen, wenn
Speaker: ja, wir als HR-Bereich und als Team, die wir das gemacht haben, so mit den Kolleginnen und Kollegen von der HR IT im Mittelpunkt stehen würden und nicht ich persönlich, sondern das dann heißt, sie haben es geschafft.
Speaker: Das wäre schön.
Speaker: Und dann nimmst du den Regenschirm weg und lässt die Sonne auf sie scheinen.
Speaker: So sollte es sein, ja.
Speaker: Ich halte die Augen auf und bin gespannt.
Speaker: Sebastian, ich danke dir für das tolle Gespräch und für deine Zeit.
Speaker: Danke, dass du da warst.
Speaker: Danke für die Einladung noch.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.
