Transcript
Speaker: Angst geht dadurch weg, dass man Learnings hat.
Speaker: Nicht Angst haben, weil ich habe ja gutes Material, ich habe eine gute Crew und ich weiß, wie es funktioniert.
Speaker: Das ist etwas, glaube ich, was auch in der Führungssituation in einem Unternehmen entscheidend ist.
Speaker: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab.
Speaker: Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20%.
Speaker: Doch die Frage lautet, wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen?
Speaker: Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn- und menschenorientierte Führung.
Speaker: Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich und heiße Dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Er ist ein Mann, der seit Jahrzehnten mit Herzblut die digitale Transformation vorantreibt.
Speaker: Von den Anfängen in der Forschung an der Universität Bremen über internationale Stationen bei IBM und Rolls Royce bis hin zur Gründung eines der erfolgreichsten Digitalunternehmen Europas.
Speaker: Sein Weg ist geprägt von Neugier, Mut und unternehmerischem Gestaltungswillen.
Speaker: Heute leitet er als geschäftsführender Gesellschafter der Anchorway GmbH ein Unternehmen mit über 300 MitarbeiterInnen und ist zugleich als Senior Vice President Digital Business bei Lenz SE für die digitale Zukunft des Konzerns verantwortlich.
Speaker: Besonders am Herzen liegt ihm die Förderung junger Talente, sei es durch sein Engagement im Vorstand bei Bremen Digital Media, im Digital Hub Industry oder bei Hackathons, die er seit Jahren erfolgreich initiiert.
Speaker: Und es gibt eine Erfahrung, die seine Haltung zur Führung entscheidend geprägt hat.
Speaker: Die Zeit an Bord der Alexander von Humboldt.
Speaker: Wer dort erlebt, wie Vertrauen und Verantwortung und Teamgeist ineinander greifen, nimmt diese Haltung auch mit an Land, in Unternehmen, Netzwerke und Projekte.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Christoph Ranzer.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: Hallo Norman.
Speaker: Hi.
Speaker: Christoph, wir springen direkt rein.
Speaker: Ich fand in unserem Vorgespräch ja die Richtung, die du formuliert hast, dass du auf der Alexander von Humboldt warst, die fand ich irgendwie total spannend und deshalb will ich da mal einsteigen.
Speaker: Wenn du an die Zeit oder Zeit 10 waren es ja glaube ich eher, kannst du vielleicht gleich noch was zu sagen,
Speaker: auf der Alexander von Humboldt zurückdenzt.
Speaker: Gibt es da irgendwie ein Bild oder einen Moment auf See, der für dich bis heute irgendwie so symbolisch für Führung und Zusammenhalt steht?
Speaker: Ja, da gibt es ein Bild, mehrere Bilder, aber eine bestimmte Form von Situationen, die mich bis heute prägt und
Speaker: Das ist, wenn ein großes Segelschiff in den Sturm geht, was dann passiert.
Speaker: Und wie man einen Sturm, wie man also eine schwierige Herausforderung meistert, das ist etwas, was mich maximal geprägt hat.
Speaker: Und wenn man also mit einem Schiff durch ein schwieriges Gewässer fährt mit Sturm, dann ist halt eine der Fragen, der man ausgesetzt ist, hat man Angst oder hat man Respekt vor einer Situation?
Speaker: Jetzt mal als einen.
Speaker: als ein Bild zum Einstieg, wo wir uns dran abarbeiten können.
Speaker: Erzähl mal von so einer Situation.
Speaker: Vielleicht hast du gerade einen im Kopf, als du das erzählt hast.
Speaker: Ja, die Situation, die ich im Kopf habe, ist, wir segeln von Brest in Nordwestfrankreich aus durch die Biscaya Richtung Nordspanien und dann kommt Sturm auf und dann plötzlich hat man statt Sturm,
Speaker: einer seichten Dünung auf dem Wasser, plötzlich fünf, sechs, acht Meter Welle und Wind aus der falschen Richtung.
Speaker: Und da ist die Frage, wenn sich der Wind dreht, wenn es stürmischer wird, was passiert dann eigentlich?
Speaker: Und die eine Sache, die ich da auf dem Schiff gelernt habe, die mich bis heute prägt, Angst ist ein schlechter Ratgeber.
Speaker: Der Kapitän damals, Paul Hohmann, der hat uns beigebracht, du brauchst keine Angst haben, du musst eine Menge Respekt mitbringen.
Speaker: Und dann musst du quasi mit
Speaker: Augenmaß und Weitsicht Schiff und Mannschaft sicher durch diese Wellen bringen.
Speaker: Und der Kapitän, der sagt, nicht Angst haben, weil ich habe ja gutes Material, ich habe eine gute Crew und ich weiß, wie es funktioniert.
Speaker: Das ist etwas, glaube ich, was auch in der Führungssituation in einem Unternehmen entscheidend ist.
Speaker: Was würdest du sagen, also da können wir uns glaube ich wirklich eine Weile dran abarbeiten, was würdest du sagen, warum sollte man keine Angst haben?
Speaker: Wenn man Angst hat, trifft man irrationale Entscheidungen und wenn man Respekt hat, dann überlegt man ein Stück besser und dann sind auch Abläufe eingeübt.
Speaker: Also die Abläufe, die wir eingeübt haben, die dann ablaufen, ist das Schiff richtig in die Welle stellen, Sturmsegel statt voller Besegelung und den Kurs ändern.
Speaker: Dann bestimmt das Wetter den Kurs und nicht, wo ich hin will.
Speaker: Und die Abläufe, die man eingeübt hat, sorgen dann dafür, dass man da auch sicher durchkommt.
Speaker: Und da passt dann ein zweites Bild rein, Respekt statt Angst.
Speaker: Der zweite Teil ist,
Speaker: Allein schafft man nichts.
Speaker: Es geht nur im Team.
Speaker: Das ist halt auch etwas, was ich da gelernt habe.
Speaker: Ich komme aus der Südheide.
Speaker: Du weißt, was das bedeutet, wenn man aus der Südheide kommt.
Speaker: Da gibt es nicht mal eine Pfütze.
Speaker: Das heißt, ich bin ja kein Seefahrer von Hause aus.
Speaker: Und ich bin auf dieses Schiff gekommen und konnte seemännisch gar nichts.
Speaker: Und dann lernt man, dass wenn man sich die ersten Techniken, die ersten Dinge aneignet und Teil des Systems wird,
Speaker: dass dann plötzlich Dinge, dass man Teil einer Crew wird, die ganz, ganz tolle Dinge erledigen kann und die ganz viel schaffen kann.
Speaker: Und wenn man dann Teil einer Wache, also einer Teilcrew wird, in der dann Abläufe eingeübt sind, dann schweißt das irre zusammen.
Speaker: Und dann jeder kann ein bisschen und vorne dran stehen Leute,
Speaker: Gelernte oder ausgebildete Matrosen, die ein bisschen mehr können und dann die Steuerleute und der Kapitän und dann sieht man ein System an Menschen, die zusammenarbeiten, die tolle Sachen schaffen können und eben auch schwere Stürme durchleben können.
Speaker: Das ist ja so als Metapher, finde ich, total großartig.
Speaker: Also weil den Sturm irgendwie, etwas, was nicht so läuft, wie ich mir das vorher am Schreibtisch ausgedacht habe, das erleben wir ja, also vielleicht nicht täglich, aber auf jeden Fall sehr regelmäßig.
Speaker: Egal, in welchem Business wir unterwegs sind oder auf welcher Position wir arbeiten.
Speaker: Gerade als Führungskräfte.
Speaker: Wie bist denn du zur Alexander von Humboldt gekommen?
Speaker: Das war reiner Zufall.
Speaker: Ich wollte eigentlich eine Reise nach Osteuropa unternehmen.
Speaker: Wir waren zu fünft und wollten, heute ist es eine crazy Idee, aber vor 35, 35 Jahren war es halt eine tolle Idee.
Speaker: Wir wollten auf die Krim und auf der Krim Urlaub machen.
Speaker: Einer hatte eine neue Freundin, einer einen neuen Job, einer keinen Bock mehr und dann waren wir zu wenig.
Speaker: Und dann fiel der Urlaub aus und ich war gerade frisch in Bremen und meine damalige Arbeitskollegin Anne sagte, fährst halt mit dem Schiff.
Speaker: Das ist ein Südhalerschiff.
Speaker: Ich war auf keinem Schiff vorher.
Speaker: Niemals.
Speaker: Mein erstes Schiff, auf das ich gegangen bin, war mit einem geliehenen Seesack, mit geliehenen Klamotten auf die Alex und dann gleich los.
Speaker: Und das ist ja, wenn ich das richtig verstanden habe, ist das ja quasi so eine Art Ehrenamt, wenn man da irgendwie Mitglied der Crew wird, die man da macht.
Speaker: Warst du das auch?
Speaker: Also warst du über einen längeren Zeitraum dann Mitglied oder war das sozusagen diese eine Fahrt?
Speaker: Na, die erste Reise war nur Urlaub.
Speaker: Ja.
Speaker: Und... Du hast quasi gebucht.
Speaker: Genau.
Speaker: Du gehst, also damals kein Internet, du hattest dann irgendwie so einen Anmeldezettel ausgefüllt und den da hingeschickt und dann kriegst du dich ja hier, da, musst du dann und dann dort und dort sein.
Speaker: du musst diese Ausrüstungsgegenstände mitbringen, da was weiß ich, irgendwie Gummistiefel und irgendwie Klamotten, die auch dreckig werden können und dann bin ich da hin marschiert und dann bin ich auf das Schiff und dachte, scheiße, was hast du jetzt gemacht?
Speaker: Und naja, und dann diejenigen Hörerinnen und Hörer, die dieses Schiff schon mal gesehen haben oder schon mal da drauf waren, wissen das.
Speaker: Also umgangssprachlich würde man sagen, das Beckschiff, ne?
Speaker: Ja, ja, genau, das Beckschiff, die damit schon mal zu tun hatten, die können jetzt folgenden Sack nachvollziehen.
Speaker: Und wenn du da einmal drauf fahrst, entweder du hasst das und gehst nie wieder rauf oder dich trifft dieser grüne Virus und du kommst nie wieder davon weg.
Speaker: Das ist Droge.
Speaker: Und mich hat diese Droge voll erwischt und dann habe ich, das ist jetzt 30 Jahre her, das war in den 90er Jahren, habe ich jede freie Zeit, jeden Urlaub, alles, was ich hatte, neben meiner Tätigkeit an der Uni, alles reingesteckt.
Speaker: Krass.
Speaker: Und dann hast du mehrere Fahrten quasi dann gemacht.
Speaker: Genau, über fünf Jahre alles, was ging.
Speaker: Auch einmal über den Atlantik, von Senegal nach Brasilien, mit Äquator-Taufe und allem Pipapo, was dazu gehört.
Speaker: Und mit Gründung des Unternehmens war es dann vorbei.
Speaker: Dann war der Fokus ein anderer vermutlich.
Speaker: Du hast eben gesagt, der Kapitän, das fand ich ganz schön, der hat euch gesagt, ihr dürft keine Angst haben, ihr müsst nur Respekt haben.
Speaker: Was würdest du sagen?
Speaker: Also ich würde das unterstreichen, dass das im Grunde in Unternehmen genau das Gleiche ist.
Speaker: Da ist vielleicht die Angst dann nicht, also in der Regel so lebensbedrohlich wie vielleicht in so einem Sturm oder so unmittelbar.
Speaker: Ich war letztens, als wir im Urlaub waren, war ich mit meinem Sohn im Hochseilgarten unterwegs.
Speaker: Und muss man wissen, ich habe Höhenangst und da gab es schon, ich habe ja so eine Alpenüberquerung gemacht, da gab es schon auch viele Momente, wo ich an meine Grenzen gestoßen bin dann, also aufgrund dieser, ich weiß gar nicht, Panik oder was, die ich da in mir trage, ne,
Speaker: Und da war das dann auch so und das war ganz spannend, weil es waren so, war wie so eine Acht, waren so zwei Runden, eine kleine und eine große und dann habe ich die kleine gemacht und als ich losgegangen bin, du kannst ja auf so einem Hochseilgarten, kannst ja nicht zurück oder einfach runter, sondern du musst halt dann weiter bis zum nächsten Punkt, wo du wieder runter kannst.
Speaker: Und da hatte ich wirklich eine Wahnsinnsangst und stand da irgendwie und habe das Leben verflucht und meinen Sohn und die Idee, hierher zu kommen und keine Ahnung.
Speaker: Und dann habe ich die Runde aber geschafft irgendwie.
Speaker: Und dann bin ich sogar die andere Runde noch gegangen, weil ich dachte, okay, es geht eigentlich.
Speaker: Also wenn du das und das machst, dann fühle ich mich auch ganz okay.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich würde jetzt sagen, es war jetzt nicht der allergrößte Spaß, den ich je in meinem Leben hatte, aber irgendwie fand ich das angemessen.
Speaker: Und worauf ich hinaus will, ist, hast du eine Idee, wie überwinde ich denn Angst?
Speaker: Also was kann ich tun?
Speaker: Oder wie kann ich vielleicht auch andere Menschen unterstützen, wenn die in so einem Angstzustand sind?
Speaker: Naja, der eine Teil ist, sich damit auseinander, mit der Sache auseinanderzusetzen und bestimmte Dinge einzuüben.
Speaker: Also machen wir was Einfaches.
Speaker: so wie du in den Hochsaalgarten gegangen bist, auf dem Segelschiff gehst du natürlich nach oben in den Mast.
Speaker: Und für die Mitsegler, für die Gäste nicht zwingend, aber die Mannschaft geht natürlich und ich wurde dann Teil der Mannschaft und dann gehst du nach oben in die Rahn, um Segel auszupacken, einzupacken und so.
Speaker: Und
Speaker: Das ist die Auseinandersetzung mit der Sache.
Speaker: Du probierst es erst mal aus.
Speaker: Und wenn du das erste Mal hochgehst, dann versteift sich jeder Muskel.
Speaker: Und durchs Trainieren ist die Angst weg.
Speaker: Es macht dann Spaß.
Speaker: Das ist gut.
Speaker: Das fühlt sich gut an.
Speaker: Gleichzeitig bleibt der Respekt.
Speaker: Bedeutet, du hast einen Gurt an.
Speaker: Und immer wenn du dich nach oben oder unten bewegst, bist du angegurtet, bist du gesichert.
Speaker: Wenn du dich auf der Ra bewegst, bist du gesichert.
Speaker: Und das ist der entscheidende Punkt, dass man nicht dann so lazy-baisy macht, sondern dass man diese Abläufe sich so antrainiert, dass man sich dann sicher und angstfrei auf diesem Schiff bewegen kann.
Speaker: Das als Eins.
Speaker: Und das gilt auch für Segelmanöver.
Speaker: Also da kommt eine dicke Welle, was machen wir denn dann?
Speaker: Das musst du einüben.
Speaker: Du musst erst eine kleinere Welle nehmen, eine größere Welle.
Speaker: Und die Art, sich damit auseinanderzusetzen mit Risiken, jetzt
Speaker: auf Unternehmenswelt übertragen, bedeutet ja, wir müssen den Umgang mit Risiken und den Umgang mit schwierigen Situationen einüben, antrainieren.
Speaker: Die Laufwege müssen ja klar sein und beim Segeln ist es jedem klar.
Speaker: Das bedeutet ja auch, in einem Unternehmen nicht nur Chancen wahrzunehmen, sondern sich auch bei Risiken Abläufe zurechtgelegt zu haben und das antrainiert zu haben, dass man weiß, wie man damit umgeht.
Speaker: Das ist ein schönes Bild, auch wie du gesagt hast, beim Segeln ist das jedem klar.
Speaker: Also ich habe ja so einen militärischen Kontext, war viele Jahre ja bei Militär, auch Offizier am Ende und im Grunde erinnert mich das da sehr stark dran.
Speaker: Also wir haben...
Speaker: also Tag und manchmal ja auch nachts geübt, um in so einer Situation, wo Menschen eigentlich weglaufen, weil sie Angst haben davor, also vielleicht wie dann, als ich in dem Hochsaalgarten war oder wenn du in so einen Storm reinfährst oder der Feuerwehrmann, der in so ein brennendes Haus läuft oder so und diese Abläufe sind dann das am Ende, was man dann abspulen kann, was dann wie so eine Routine quasi dann irgendwie abläuft.
Speaker: Und es gehört noch, jetzt auch für unsere Gespräche, glaube ich, ganz bedeutsam, noch ein anderer Teil, Learning für mich vom Schiff dazu.
Speaker: Und das ist in meiner heutigen Lebens- und Führungsrealität fast der wichtigste Teil.
Speaker: Situative Führung.
Speaker: Wenn gutes Wetter ist, oder auf dem Schiff, es war gutes Wetter, dann macht der Käpt'n die Führungsarbeit let go.
Speaker: Das heißt, er hat uns gelassen.
Speaker: Macht doch.
Speaker: Wir wissen grob den Kurs, aber den Rest machen wir als Mannschaft selber.
Speaker: Wir machen ein Segelmanöver.
Speaker: Wir haben auch zwischendurch uns selber ausgedacht, vielleicht segeln wir jetzt mal eine Wende.
Speaker: Natürlich musste das dann abstimmen.
Speaker: Und macht nicht jeder, was er will.
Speaker: Aber er hat uns gelassen und der Alte lässt ein und dann kann man auch Dinge für sich selber erschließen.
Speaker: Ja.
Speaker: Man würde sagen, Testing Waters.
Speaker: Man versucht sich ein bisschen in der Reichweite seines Spielraums, können wir mal dies machen, machen wir mal das, üben wir mal das.
Speaker: Und dann plötzlich, tatsächlich, in der Biskaya war das auch so, plötzlich wird der Ton rau.
Speaker: Plötzlich fängt einer an zu brüllen.
Speaker: Jetzt nicht ganz unvermittelt, aber in dem Bild relativ auf kurze Sicht
Speaker: wurde das Führungsmodell anders von Let Go zu Command and Control.
Speaker: Warum war das so?
Speaker: Weil der Alte auf dem Radar schon die Sturmzelle gesehen hat, die wir noch nicht gesehen haben.
Speaker: Während wir noch rumgehampelt haben, hat der die schon gesehen und dann werden plötzlich Ansagen gemacht.
Speaker: Und das, was man auch trainiert, ist, wenn gebrüllt wird auf dem Schiff, dann wird nicht widersprochen.
Speaker: Vorher
Speaker: konnte man was ausdiskutieren bei Schirmwetter.
Speaker: Bei Sturm wird nicht diskutiert.
Speaker: Da ist Command und Control und da muss man funktionieren.
Speaker: Und dann ist der entscheidende Punkt auch dann hinterher, Angst geht dadurch weg, dass man Learnings hat.
Speaker: Dann hat uns, das war eine andere Situation, das war dann Manfred Hövener, mein großer Lieblingskapitän von der Alex, der hat uns dann hinterher zusammengeholt und hat dann seinen Brüllen erklärt.
Speaker: Er hat dann gesagt, was passiert war.
Speaker: Er hat dann gesagt, guck mal, da kommt eine Zelle, eine Gewitterzelle und das müssen wir so machen.
Speaker: Und wenn wir das nicht machen, passiert das.
Speaker: Und damit hat er natürlich ein unglaubliches Vertrauen in uns erzeugt.
Speaker: Und das, also, situative Führung und Manöver erklären.
Speaker: Und dann noch dazu seine Liebe zu jungen Leuten, der Zufall,
Speaker: liebt seine Mannschaft bis heute.
Speaker: Wir sind bis heute mit dem in Kontakt und wir tauschen uns auch darüber aus, dass ich ihm sage, ich jetzt Kapitän, meinem alten Kapitän sage, was ich alles von ihm gelernt habe, ist natürlich auch eine coole Nummer.
Speaker: Das ist essentiell für mich, dieses Command und Control, wenn du das machst, musst du hinterher den Leuten erklären, warum und was der Ziel wird, dann hast du die ganze Mannschaft, die ganze Crew hinter dir.
Speaker: Würde ich sagen, in so Business-Sprech ist es dann vielleicht irgendwie eine Reflexion oder eine Retrospektive oder ein Feedback, vielleicht auch irgendwie das Warum zu erklären.
Speaker: Also da hat das Bestandteile von auf jeden Fall, würde ich sagen, was du gerade geschildert hast.
Speaker: Ja, und damit jedenfalls, es gibt bestimmt auch andere Führungsmodelle.
Speaker: Ich sage ja gar nicht, das ist das Einzige, aber das ist das, was ich da rausgezogen habe und dies
Speaker: eine Crew zu formen, die High Performance kann und will und auch Lust hat und eingespielt ist.
Speaker: Das ist so mein Bild.
Speaker: Mhm.
Speaker: Da habe ich manchmal, also finde ich ein tolles Bild.
Speaker: Also es ist ganz spannend, weil die Parallelen sind echt krass, weil ich bemühe das auch manchmal.
Speaker: Meistens nutze ich die Feuerwehr, weil das für die meisten meiner TeilnehmerInnen irgendwie näher ist als jetzt irgendwie meine Bundeswehrhistorie.
Speaker: Aber im Grunde ist das egal, ob du jetzt dein Schiff oder Bundeswehr oder Feuerwehr nimmst, glaube ich.
Speaker: Weil auch da ist das ja so, dass wenn die an so einem Brandherd kommen, dann setzen die sich ja nicht zusammen und diskutieren kurz, was ist jetzt der beste Weg, sondern da sagt der, der am meisten Lametta auf der Schulter hat, der sagt halt, Command und Control, das du hast genannt, der sagt halt, was ist jetzt wie zu machen.
Speaker: Und der Gedanke, den ich dann immer habe und der passt super zu dem, was du gesagt hast, ist,
Speaker: jetzt müssen die das ja machen.
Speaker: Und jetzt musst du vielleicht auch irgendwie hoch und das Segel runterholen, obwohl das der wahrscheinlich gefährlichste Job ist in dem Moment, wenn da acht Meter Wellen und Wind und so ist.
Speaker: Und du brauchst ja trotzdem Vertrauen irgendwie in deinen Kapitän,
Speaker: dass der dir quasi Sachen befiehlt, wo es eine sehr große Wahrscheinlichkeit gibt, dass du wieder runterkommst, heil.
Speaker: Also Selbstmordkommandos, das machen wir Menschen, egal in welchem Kontext wir sind, machen wir ja im Grunde nicht.
Speaker: Das heißt, es muss ja neben diesen Stürmen, muss es ja auch Momente geben, das hast du, finde ich, super beschrieben, wo wir...
Speaker: Also du hast Let it go, glaube ich, hast du es genannt.
Speaker: Und also wo wir irgendwie Vertrauen aufbauen, wo wir Beziehungen aufbauen, wo wir Kontakt haben.
Speaker: Und ich habe manchmal in manchen Organisationen, die ich habe, die haben so viel Druck, da habe ich manchmal den Eindruck, da gibt es quasi nur Stürmer.
Speaker: Und da gibt es dann nur Command and Control, also weil so viel einfach da ist.
Speaker: Und ich weiß nicht, ob du das auch schon mal wahrgenommen hast oder erlebt hast, aber wie könnte man das oder vielleicht wie machst du das?
Speaker: Wie überträgst du dieses Bild und diese Erfahrung und dieses Wissen, was du auf dem Schiff quasi mitgenommen hast?
Speaker: Wie überträgst du das in deinen beruflichen Alltag?
Speaker: Das geht natürlich nicht eins zu eins.
Speaker: Das geht natürlich überhaupt nicht.
Speaker: Aber zum Beispiel zu erklären in seinem eigenen Führungsumfeld, bei mir ist es ja nicht so, dass ich alle 300 Menschen auf einmal führe, sondern es geht ja darum, in das Unternehmen eine bestimmte Führungskultur einzuprägen.
Speaker: Und allein, dass man den Menschen, die man führt, klar macht,
Speaker: dass es mindestens zwei, vielleicht gibt es ja sogar drei Modi gibt, nämlich let go, ich delegiere, ihr könnt selbst und es ist euer Entscheidungsraum und wir machen Command Control und zwar genau deshalb, weil wenn man diese Modelle erklärt und erklärt, wie man selber dabei funktioniert, dann ist halt unglaublich viel gewonnen, weil die Menschen dann verstehen, jetzt wurde er laut, warum eigentlich, weil er jetzt böse ist oder weil er
Speaker: weil es mit ihm durchgeht oder weil es die Situation erfordert.
Speaker: Oder noch schlimmer wäre ja für die Beziehung, wenn ich glaube, dass ich was falsch gemacht habe.
Speaker: Also wenn du laut hast und du hast was gegen mich, weil ich irgendeinen Fehler gemacht habe.
Speaker: Und vielleicht auch, um da nochmal drauf einzusteigen, ja, und bei Command und Control ist es ja so, wenn du gerade einen Fehler gemacht hast, wird es halt laut und er wird gebrüllt und du sollst aus dem Weg gehen oder sollst dies machen.
Speaker: Aber das ist ja nicht persönlich gemeint.
Speaker: Du hast einen Fehler gemacht, aber ist ja gar nicht schlimm.
Speaker: Deswegen, wir brüllen das, wir korrigieren das, wir müssen nur das schnell korrigieren.
Speaker: Deswegen wird gebrüllt, deswegen wird dieser Modus klar gemacht.
Speaker: Wir diskutieren das jetzt nicht aus, sondern bitte, das hast du jetzt verkehrt gemacht, mach mal das da jetzt.
Speaker: Und das erfordert jetzt gerade die Situation.
Speaker: Und wenn man dann das hinterher, wenn das Manöver vorbei ist, sagt, ich habe dich deshalb angebrüllt, weil es ging gar nicht darum.
Speaker: Und ich finde,
Speaker: Fehler zu machen, ist doch gar nicht schlimm.
Speaker: Es ist auch da nicht schlimm.
Speaker: Nur dann die richtigen Schlüsse nicht rauszuziehen, das ist ja fatal.
Speaker: Und bei einem Manöver muss der Schluss sein, okay, der weist mich jetzt an, etwas zu tun und ich habe das Vertrauen, wie er mich anweist, ist das Richtige.
Speaker: Also es geht in dieser Führungsarbeit ja unfassbar viel über Vertrauen.
Speaker: Total, ja.
Speaker: Ich formuliere es immer so, dass das die Währung ist, die wir Führungskräfte haben.
Speaker: Das ist die Währung und es gibt einen anderen Teil, der für mich bedeutsam ist, mit rüberzunehmen, nämlich die Ziele zu erklären.
Speaker: Wir wollen von Brest nach La Coruña segeln, das ist das Ziel und wir wollen dies, das jenes.
Speaker: Das ist allen klar.
Speaker: Und zwischendurch muss man vielleicht ein Subziel ändern.
Speaker: Auch das ist für ein Unternehmen ja bedeutsam.
Speaker: Wieso?
Speaker: Wir hatten doch gesagt, wir wollen diese Investitionen tätigen.
Speaker: Das haben wir doch festgelegt.
Speaker: Und jetzt haben wir Sturm und jetzt müssen wir vielleicht, wir haben eine Krise, dann müssen wir umsteuern.
Speaker: Wir haben gerade 6 Meter Welle von vorn, segeln wir besser nicht nach La Corunia, sondern Richtung Azoren.
Speaker: Mit Sturmsegel bitte.
Speaker: Und es muss halt auch für die, die du führst, muss klar sein, dass wenn unterhalb der Zielerreichung manövriert wird, wir müssen was anderes machen, dass das gar nicht böse gemeint ist, sondern dass es vielleicht der Situation angemessen ist.
Speaker: Und dass dann
Speaker: auszuhandeln, mit welchen Mechanismen man das macht, das ist für mich bedeutsam.
Speaker: Finde ich gut.
Speaker: Hast du, also ich finde auch da, da ist es wieder auf so einem Schiff in so einem Sturm, vermutlich jeder von uns kann sich vorstellen, dass wir uns da nicht erst irgendwie nett an die Hände fassen und sagen, Mensch, mal kurz, das war jetzt nicht so gut, was du gemacht hast, mach mal lieber so.
Speaker: Sondern, also da geht es ja ganz offensichtlich vielleicht sogar um Leben und Überleben, wenn so ein Schiff da irgendwie falsch an so eine Welle kommt.
Speaker: Im Unternehmen,
Speaker: würde ich sagen, ist das ja in den meisten Fällen, in wahrscheinlich 99,9 Prozent der Fälle und Unternehmen nicht so offensichtlich.
Speaker: Da geht es nicht ums Überleben, sondern ja.
Speaker: Also ich würde annehmen, dass das für viele Führungskräfte viel schwieriger ist, das zu unterscheiden.
Speaker: Also ist jetzt let it go oder ist jetzt in deinen Worten Command and Control.
Speaker: Hast du in deinen vielen Erfahrungen bei dir im Unternehmen und du hast ja auch eine Menge Führungskräfte, hast du ja gerade angedeutet,
Speaker: Also wie macht ihr das, dass ihr da immer wieder hinguckt, dass ihr da den richtigen Mix findet, quasi diese Übungszeit in Anführungszeichen hinzukriegen?
Speaker: Ein wichtiger Punkt ist, jetzt darf man nicht im Schluss verfallen, wir würden das Unternehmen wie ein Schiff organisieren und da gibt es einen Kapitän.
Speaker: Das macht das nicht, sondern es geht ja nur darum, ein Bild zu transportieren, dass bestimmte
Speaker: Verhaltensweisen halt sich ganz gut eignen.
Speaker: Und ein Teil ist, es geht ja nicht allein um Command und Control oder Let Go, sondern es geht darum, sich Führungsmethoden anzueignen und sich einen Baukasten zurechtzulegen.
Speaker: Das ist der entscheidende Punkt.
Speaker: Und dabei ist vor allen Dingen aus meiner Sicht bedeutsam, Führung so zu definieren, dass man
Speaker: Menschen Richtung gibt, Menschen klare Aufträge gibt und sich einen Weg überlegt, wie man gute Entscheidungen trifft.
Speaker: Und das ist eigentlich eine Übung, die basic ist, würde ich mal sagen.
Speaker: Wie fallen eigentlich Entscheidungen?
Speaker: Und das müssen Führungskräfte beitragen,
Speaker: kennen, welche unterschiedlichen Formen von Entscheidungen es gibt, wie die zustande kommen und wie man sie am besten anwendet.
Speaker: Also ein Beispiel.
Speaker: Als Geschäftsführer, welche Form, ich habe jetzt die Entscheidung zu treffen, wir wollen in ein bestimmtes Projekt investieren.
Speaker: Projekt aufsetzen, wollen wir dieses Projekt jetzt machen.
Speaker: Und ich kann eine Entscheidung allein treffen.
Speaker: Ich sage, das machen wir jetzt.
Speaker: Ich kann eine konsultative Entscheidung treffen.
Speaker: Ich kann also meine mir zugeordneten Mitarbeiter oder die entsprechenden Mitarbeiter, die ich glaube, die für dieses Projekt einen bestimmten Blick haben oder Ahnung haben oder eine Beziehung zu diesem Projekt haben, ich kann sie konsultieren, kann sie dann fragen, was glaubt ihr denn?
Speaker: Und dann kann ich hinterher trotzdem selbst
Speaker: allein die Entscheidung treffen.
Speaker: Also allein Entscheidung, konsultative Entscheidung.
Speaker: Ich kann eine Art demokratische Entscheidung treffen, indem ich sage, komm, lass uns mal überlegen und für und wieder und dann treffen wir die Entscheidung gemeinsam oder ich kann die Entscheidung delegieren.
Speaker: Und allein das im Kopf zu haben, welche unterschiedlichen Möglichkeiten gibt es, Entscheidungen zu treffen und dann in Situationen, in denen man unterwegs ist,
Speaker: diejenigen, die mit meinem Entscheidungsverhalten konfrontiert sind, denen zu sagen, in welchem Modus entscheiden wir denn als nächstes?
Speaker: Ich allein, ich konsultativ.
Speaker: Das ist so unglaublich kraftvoll, wenn man das macht, weil dann Menschen plötzlich eine Metrik für sich haben, in welchem Modus ist in der Älte gerade unterwegs.
Speaker: Wenn er vorher sagt, übrigens, das ist eine Entscheidung, die treffe ich alleine.
Speaker: Das ist übrigens eine Entscheidung,
Speaker: ich brauche eure Hinweise, aber ich treffe dann die Entscheidung.
Speaker: Oder lasst uns mal gemeinsam die Entscheidung.
Speaker: Das bedeutet, ich mache den Menschen klar, in welchem Freiheitsgrad sie unterwegs sind.
Speaker: Das ist aus meiner Sicht eine wichtige Grundlage dafür, dass man Führungsverhalten klar macht, Führungsverhalten offensichtlich macht und das auch einübt.
Speaker: Und das kann ich ja tatsächlich jeden Tag tun, das Beispiel, was du gerade hattest.
Speaker: Es sind ja jeden Tag irgendwelche Entscheidungen zu treffen.
Speaker: Und es geht auch gar nicht darum, wenn man sich damit auseinandersetzt, Dinge langsamer zu machen.
Speaker: Boah, jetzt müssen wir auch noch darüber nachdenken und aushandeln.
Speaker: Ist das jetzt so eine Entscheidung oder so eine, da habe ich keine Lust zu hier, ich sage einfach, wie es ist.
Speaker: Und diese
Speaker: Aus meiner Sicht ist das eine Fehleinschätzung, dass man sagt, jetzt muss ich mich damit aufhalten, den Leuten zu erklären, wie die Entscheidungen zustande kommen.
Speaker: Und wenn man das eine Zeit lang gemacht hat, dann merkt man, es ist überhaupt kein Mehraufwand, sondern es ist einfach eine Klarheit.
Speaker: Und diese Klarheit, die dann vielleicht am Anfang ein bisschen einüben kostet, die macht sich hinterher so unfassbar bezahlt, weil die Menschen wissen und die Menschen kalkulieren können, worum geht es gerade.
Speaker: Ich habe einen Führungsgrundsatz, das Beispiel finde ich total kraftvoll, was du hast, passt da super zu.
Speaker: Der lautet Orientierung schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Vertrauen.
Speaker: Und das ist ja sozusagen das Orientierung gebende Momentum, was du gerade beschrieben hast.
Speaker: Ich habe vier, fünf, zehn, was auch immer, zwei Entscheidungsgrundarten.
Speaker: Und ich sage dir jetzt, welche wir jetzt gerade anwenden, damit du weißt, ob es sich lohnt, mit mir in den Diskurs zu gehen oder einfach zu fragen, wie ist die Entscheidung.
Speaker: Ja, und jetzt hast du natürlich da den Begriff reingeworfen, der für mich auch, wenn wir über Führungsarbeit reden,
Speaker: fast der wichtigste ist, ist der Begriff des Vertrauens.
Speaker: Weil das ist die Basis für jede gute und fruchtbare Zusammenarbeit.
Speaker: Egal welches Führungsmodell.
Speaker: Vertrauen ist die Grundlage.
Speaker: Und ich habe in meinen 30 Berufsjahren gelernt, wo das Vertrauen nicht da ist, da kommt auch keine Performance, kannst du vergessen.
Speaker: Also das ist für mich eine ganz, ganz wichtige Grundregel.
Speaker: Und ob du nun auf dem Schiff bist oder bei der Feuerwehr oder bei der GSG 9 oder wo auch immer du so sehr scharfe Führungsmodelle siehst, die werden ja alle sagen, Vertrauen ist die Basis.
Speaker: Und wir haben vorhin Angst versus Respekt gesprochen.
Speaker: Das versteht, die Angst legst du natürlich da ab, wo das Vertrauen wächst.
Speaker: Und wenn dir jemand beibringt, das Vertrauen in das Schiff, in die Crew, in den Kapitän, in Material, in Auftrag, wirst du halt freier.
Speaker: Und wenn du freier wirst, legst du die Angst ab und dir trainiert einer an, leichtsinnig darfst du nicht werden, musst du halt den Respekt bewahren.
Speaker: Habe ich gerade ein Zitat, Norm Schwarzkopf, dieser amerikanische General, ich glaube im Golfkrieg hat der gemacht, der hat mal gesagt, Führung ist eine kraftvolle Mischung aus Strategie und Vertrauen, aber wenn du ohne eines von beiden auskommen musst, verzichte auf die Strategie.
Speaker: Ja, für Überleben sicherlich richtig.
Speaker: Für Überleben sicherlich wichtig.
Speaker: Fand ich spannend, dass ausgerechnet so ein strategisch Denkner, als General bist du ja eher ein Stratege, dass der den Fokus da auch so auf das Vertrauen setzt.
Speaker: Passt jetzt gerade super zu dem, was du gesagt hast.
Speaker: Teile ich auch tatsächlich zu 100 Prozent.
Speaker: Also meine Beobachtung, würde ich sagen, ist, dass das für viele Führungskräfte gar nicht so einfach ist, ins Vertrauen zu kommen.
Speaker: Was glaubst du, oder was hast du beobachtet, was ist dafür hilfreich, was ist dafür notwendig, damit ich ins Vertrauen komme?
Speaker: Ja, vielleicht ein Satz davor.
Speaker: Ganz oft
Speaker: werde ich gefragt, also gefragt, wenn ich in Überführung mit meinen eigenen Leuten oder im Konzern oder in anderen Veranstaltungen über meine Führungserfahrung rede, ganz oft werde ich dann gefragt, wo hast denn du das gelernt?
Speaker: Das ist, muss ich auch ein bisschen lachen, immer und jetzt auch, weil das ist das Blöde, da haben wir keinen Lehrberuf dafür,
Speaker: da haben wir auch keine Studienrichtung dafür.
Speaker: Na klar kann man Management irgendwie als Studienfach, als Kurs belegen, aber diese, wie erlernt man eigentlich gute Führung?
Speaker: Das geht halt quasi ohne Praxis und ohne Bezug zum tatsächlichen, zu den Menschen und mit tatsächlichen Bezug zur Sache geht es halt nicht.
Speaker: Und das macht es
Speaker: Ich glaube, das macht es auch so schwierig, gute Führungsarbeit zu tradieren, weil jeder für sich muss das ein Stück von vorne wieder lernen.
Speaker: Ich würde das noch mal unterstützen und erweitern, weil das Lernen und Erlernen bin ich total bei dir.
Speaker: Unser Management-Studium, wenn du dir das anguckst, oder ist ja eigentlich egal, jedes Studium, wo es darum geht, Führungskräfte auszubilden, kannst du auch ein Medizinstudium nehmen oder einen Lehrer in den Studium.
Speaker: Völlig egal.
Speaker: Also ich müsste ja auch führen letztlich.
Speaker: Also 30, Falle meines Sohnes, Halbpuppertierende, die da irgendwie zusammengefärscht sind.
Speaker: Das ist schwieriger wahrscheinlich als alles, was wir machen müssen.
Speaker: Und die lernen das ja nicht da.
Speaker: Also die haben da ja keine wirkliche Ausbildung drin.
Speaker: Also was die Menschen dann brauchen, um das überhaupt hinzukriegen, was du beschrieben hast, ist aus meiner Sicht so eine Fähigkeit, sich selbst reflektieren zu können.
Speaker: Ja, sich selbst reflektieren zu können und...
Speaker: Wir unterscheiden vielleicht gleich auch nochmal Management und Führung.
Speaker: Da können wir auch nochmal gleich ein Wort drauf verlieren.
Speaker: Aber wir gehen mal in eine Unternehmenspraxis, in die Praxis unseres Unternehmens.
Speaker: Und es ist scheinbar völlig klar, wenn man in einem Softwareunternehmen, in einem Technologieunternehmen ist, dass wir uns ständig mit der Technologie auseinandersetzen, die wir einsetzen.
Speaker: Neueste Entwicklungen, da müssen wir
Speaker: Wie machen wir dies und wie entwerfen wir das?
Speaker: Es ist völlig klar, dass wir uns mit der technischen Substanz, mit dem Geschäft, mit dem Gegenstand auseinandersetzen müssen, ganz viel lernen müssen, damit wir da ganz gut drin sind.
Speaker: Aber irgendwie scheint es nicht so offensichtlich und so klar zu sein, dass man sich mit den weiteren Zutaten des Geschäftes, mit den Menschen, mit der Führungsarbeit, mit dem Management, mit dem Aufbau,
Speaker: ja doch in gleicher Weise beschäftigen muss, weil wir ja, ein Unternehmen ist ein System, ist ein Organismus, da muss man ja verschiedenste Muskeln trainieren, damit man zu den Besten gehört.
Speaker: Und es ist irgendwie, es ist ulkig, dass Management und Führung, das ist so, das regnet vom Himmel, das hat man oder hat man nicht, das geht oder geht nicht, aber da gibt es irgendwie, ist es nicht so gut verstanden und nicht so gut tradiert,
Speaker: dass man das natürlich auch als Hard Skills einüben muss.
Speaker: Witzig, ne?
Speaker: Ich habe das mal erlebt bei einem Kunden, die haben so Wellpappe hergestellt und dann haben die die Kernmaschine quasi, also ihren Unternehmenskern erneuert und ausgewechselt.
Speaker: Dann haben die diese alte Wellpappenmaschine quasi ausgebaut und dann haben sie eine neue geliefert bekommen.
Speaker: Die sind ja riesig, dann bauen die die ein, dann stellen die die ein.
Speaker: Und da war allen klar,
Speaker: Da brauchen wir jetzt irgendwie drei Wochen, vier Wochen, ehe wir da wieder auf Stand sind.
Speaker: Da müssen wir Leute ausbilden, genau wie du gesagt hast.
Speaker: Dann geht die Performance erstmal bergab, weil es ist ja eine neue Maschine und dann krukelt sich das zurecht.
Speaker: Und wenn du Veränderungen bei Menschen einführst, also keine Ahnung, eine neue Software, die die benutzen sollen oder du änderst hier die Raumbesetzung oder was auch immer,
Speaker: da gibt es, also da bin ich genau bei dir, da gibt es gar nichts, da ist sozusagen sofort, da ist die Erwartung, du kriegst eine kurze Einweisung von mir aus deinen neuen Job und dann zack, 100 Prozent und wenn nicht, dann führen wir ein Gespräch und also
Speaker: stelle ich mir auch immer die Frage, warum ist das so?
Speaker: Das ist ja, wenn man da genauer hinguckt, eigentlich so offensichtlich, dass der Maschine geben wir Zeit und irgendwie, die muss sich zurecht ruckeln und die Software funktioniert vermutlich ja auch nicht sofort perfekt, sondern da haben wir dann noch irgendwelche Updates, die wir draufziehen.
Speaker: Aber bei uns Menschen, da ist das irgendwie anders.
Speaker: Ja, und ich weiß nicht, das kannst du in deiner...
Speaker: in deinem beruflichen Tun ja mal über Zeit mal anschauen.
Speaker: Meine Erfahrung ist, auch wenn wir über Fortbildung, Persönlichkeitsentwicklung und wir müssen Menschen ausbilden reden, ist es auch ganz ulkig, meiner Erfahrung nach, ist es immer klar, dass man seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbildet und dass die sich fortentwickeln müssen.
Speaker: Es wird immer angegriffen, da machen wir Pläne dafür.
Speaker: Aber für uns selbst,
Speaker: für unsere Management-Teams oder gar für unsere Vorgesetzten und Vorstände, da scheint das nicht zu gelten.
Speaker: Das geht dann von selber.
Speaker: Und ich habe das auch hart gelernt.
Speaker: Ich habe das hart gelernt.
Speaker: Es hat ein ganz cooler Manager, Frank Blase heißt der von Igos aus Köln,
Speaker: den habe ich mal in einer Keynote erlebt und der hat, das ist auch etwas, was mich über Jahre geprägt hat, der hat dann gesagt, er hat sich mit den Problemen seines Unternehmens beschäftigt.
Speaker: Und dann sagt er, eines Morgens ist er aufgestanden und hat das verstanden.
Speaker: Er ist vor ein Spiel getreten, hat in den Spiel geguckt und dann sagt er, und da habe ich alle Probleme meines Unternehmens gesehen.
Speaker: Frank Blase, Igos, Astrein, der, ne, also
Speaker: in dem Sinne von, wenn ich mich nicht verändere, kann sich auch mein Management-Stil nicht verändern, kann sich auch nicht mein Management, kann sich auch nicht mein Unternehmen verändern.
Speaker: Das hat das super hergeleitet.
Speaker: Und das war auch ein Stück vielleicht des Werdens meiner, meines Management-Stils.
Speaker: Irgendwann habe ich das auch mal begriffen, dass man vielleicht auch an sich selber ein Stück arbeiten muss.
Speaker: Und daher kommt auch die Auseinandersetzung mit dem, wie man führt und zurück auf die
Speaker: auf die Schiffsmetapher, nicht ich das erste Mal auf dem Schiff und habe gesagt, hier kann ich Management lernen, sondern es ist umgekehrt.
Speaker: 20 Jahre später habe ich das reflektiert und was ich da alles gesehen habe, da habe ich Teile davon in mir getragen und die habe ich dann nach außen gekehrt und dann quasi begossen und gehegt und gepflegt und beschnitten und dass es dann gewachsen ist.
Speaker: Aber es hat lange gedauert.
Speaker: Also ich finde, so erlebe ich das auch, also sowohl bei mir, als auch wenn ich auf TeilnehmerInnen gucke, das ist ja auch so ein Prozess quasi, der da stattfindet.
Speaker: Also es ist ja nicht, ich habe jetzt den Anspruch, nehmen wir mal, also für mich sind...
Speaker: Ich formuliere es manchmal so, das passt gut zu dem, was du gerade gesagt hast, dass Gute von weniger guten Führungskräften zwei Dinge unterscheiden.
Speaker: Das eine, habe ich vorhin schon mal gesagt, ist Selbstreflexion.
Speaker: Also das wäre ja das mit dem, ich gucke in den Spiegel und kenne jetzt auf einmal alle Probleme, ich weiß, wo sie herkommen.
Speaker: Und dann fange ich ja an, über mich nachzudenken und zu überlegen, habe ich Anteile an dem Problem?
Speaker: Die Antwort darf ja sein, nein.
Speaker: Das war nicht mein Thema, war nicht mein Fehler oder was auch immer.
Speaker: Das darf ja sein.
Speaker: Aber dieses überhaupt darüber nachzudenken, das halte ich für enorm.
Speaker: Und das Zweite ist das Thema Vorbild.
Speaker: Und das hast du indirekt ja auch angesprochen, indem du gesagt hast, also ich kann nicht immer nur sagen, die sollen das lernen, sondern ich muss das auch selber sagen, dass ich lernbereit bin.
Speaker: Das ist vielleicht mein Abenteuer im Hochseilgarten.
Speaker: Also ich kann nicht zu meinem 13-jährigen Sohn, habe ich ihm hinterher auch angeboten als Feedback von mir,
Speaker: Ich kann ihm nicht immer nur sagen, er soll über seinen Schatten springen und soll immer mutig sein und kann nicht immer nur Dinge machen, die geil sind, sondern keine Ahnung, lernen oder was, findet er jetzt nicht geil, aber muss er halt trotzdem machen.
Speaker: Und ich selber zeige ihm das gar nicht.
Speaker: Wäre natürlich einfach gewesen für mich zu sagen, hey, ich komme da nicht mit hoch, weil ich habe ja Angst, mache ich nicht, ist mir zu unbequem.
Speaker: Und ich glaube, wenn man das so in seinem Führungsalltag immer wieder rausholt, dann da ist was Wahres dran.
Speaker: Also wenn ich so Trainingsprogramme entwickle, dann ist für mich total wichtig, dass der Kopf, also du als Geschäftsführer, dass du kündigst.
Speaker: also nicht nur damit einverstanden bist, sondern dass du verstehst, dass du enorm wichtig bist dafür, dass das überhaupt funktioniert.
Speaker: Weil ich bin ja, keine Ahnung, alle paar Wochen mal irgendwie zu einem Training da oder telefoniere mal mit denen oder was.
Speaker: Aber ich bin ja gar nicht der Alltag.
Speaker: Und wenn die dann bei dir was anderes erleben oder bei den eigenen vorgesetzten Führungskräften, dann passiert da natürlich nicht viel.
Speaker: Ja, das ist aus meiner Sicht, das ist
Speaker: der härteste, der längste und der aufwendigste Prozess in einem Unternehmen, also im Wachstum eines Unternehmens.
Speaker: Ich habe das auf die ganz harte Tour gelernt.
Speaker: Okay.
Speaker: Mein Führungskräfteentwickler, den ich mal angeheuert hatte, weil bei uns einige Dinge zu richten waren und wir waren in der Führung nicht besonders gut und es hat immer geknirscht und ich kannte den lange und der hat dann, also
Speaker: persönlich kannte ich den lange und wen lässt du an deine Führungskräfte ran?
Speaker: Bestimmt nicht irgendeinen Typen, den du nicht kennst.
Speaker: Also habe ich mir einen gesucht, den ich lange kenne und der hat dann gesagt, Christoph, okay.
Speaker: Der hat sich zweimal unsere Führungsarbeit angeguckt und hat gesagt, ich habe jetzt einen Ansatz und lässt du mir freie Hand.
Speaker: Ich habe gesagt, ja Uli, ich vertraue dir, klar.
Speaker: Er sagte, wir machen heute eine Übung, da musst du dann mitmachen und du darfst das nicht sprengen, bitte.
Speaker: Schaffst du das?
Speaker: Ja klar, schaffe ich das.
Speaker: Das ist leicht.
Speaker: Und dann saßen wir zu fünf, sechs, siebt zusammen.
Speaker: Ein engster Führungszirkel mit mir.
Speaker: Und dann hatte er so ein paar einleitende Worte und wir wollten aufs Problem kommen.
Speaker: Und dann stellte er sich mir gegenüber, guckte mir in die Augen und sagte, Christoph, das größte Problem in dieser Führungsarbeit bist du.
Speaker: vorversammelter Mannschaft.
Speaker: Respekt.
Speaker: Und das ist die Weggabelung.
Speaker: Entweder stirbt er in dem Moment oder wir haben was bewirkt.
Speaker: Und heute kann ich es locker erzählen, das war, für mich war es ganz schwer, das war wirklich, das hat ganz heftig bei mir was ausgelöst.
Speaker: Ich habe das überstanden, aber... Das ist natürlich nicht dein Selbstbild, ne?
Speaker: Ne, überhaupt nicht.
Speaker: Ja.
Speaker: Und das, was es dann ausgelöst hat, ist in dem Moment, ich bin da lächelnd drüber hinweggegangen, aber wir haben hinterher natürlich viel darüber geredet.
Speaker: Und das, was er mir gesagt hat und was ich nicht gesehen habe, ist, die haben Angst vor dir.
Speaker: Und ich habe gesagt, wieso haben die Angst vor dir?
Speaker: Und dann haben wir das dann abgespielt,
Speaker: wo ich nicht gemerkt habe, dass ich die anderen alle überdecke.
Speaker: In deiner Anmoderation habe ich das ja gesagt, dass ich die Außenwahrnehmung habe, dass du ein mutiger, neugieriger Mensch bist.
Speaker: Du hast ja auch ein paar große Entscheidungen getroffen, die richtig waren.
Speaker: Und ich glaube, wenn man das so in seinem Blut hat, so ein Macher zu sein, dann...
Speaker: Also passiert das halt.
Speaker: Unabsichtlich, glaube ich, nicht bewusst bei den meisten, aber das passiert schnell.
Speaker: Jedenfalls war dieser Punkt, und das hat mich so nachhaltig beeindruckt, seine Ansprache war gar nicht zwingend dafür gedacht, dass wir jetzt wirklich auf das Problem kommen und ins Detail und da musst du was ändern, sondern seine Übung war, er hat vorgemacht, dass man mir widersprechen kann.
Speaker: Er hat vorgemacht, und das haben wir dann eingeprägt, dass
Speaker: dass ich quasi zulasse, dass nicht alles, was ich sage, sofort richtig ist, sondern dass wir in eine Führungsarbeit kommen, wo wir sehr viel konstruktiver miteinander umgehen, wo wir Resonanz üben.
Speaker: Der eine sagt was, der andere nimmt den Ball auf.
Speaker: Da haben wir wirklich dann an Technik gearbeitet, wie die Top-Führungskraft des Unternehmens mit der nächsten Reihe so zu einem Team wird, dass wir superproduktiv arbeiten,
Speaker: miteinander arbeiten können.
Speaker: Das war, also wenn man in die Werdensgeschichte unseres heute extrem gut funktionierenden Führungssystemen guckt, das war genau der Moment.
Speaker: Das war sozusagen der Brustlöser Mann, der als Geschäftsführer, als Kapitän, als Gesellschafter, Geschäftsführer, bist du nicht per se derjenige, der alles kann, alles weiß,
Speaker: Und von da an sind wir einen Weg gegangen, wo ich auch ganz viele Sachen losgelassen habe und wo wir heute eine Führungsarbeit haben, die nicht sagt, der ist der Kompetenteste und er weiß alles, sondern wir haben jetzt, heute ist die Führungsarbeit arbeitsteilig.
Speaker: Es gibt Entscheidungen, die müssen bei mir liegen.
Speaker: Es gibt Entscheidungen, die liegen woanders.
Speaker: Es gibt auch Kompetenzen, die liegen ganz woanders.
Speaker: Die liegen ganz bestimmt nicht bei mir.
Speaker: Und das
Speaker: Das zu kultivieren, das war quasi unser, das war der Brustlöser und das macht uns heute, würde ich sagen, in unserem Führungssystem unfassbar stabil und schlagkräftig.
Speaker: Schön.
Speaker: Und also passt ja auch, finde ich, so zu dem Bild, was du eingangs ja zum Thema Angst da von deinem ersten Kapitän gesagt hast, weil im Grunde ist das ja dann egal, ob du vor dem Sturm der Höhe Angst hast oder vor deinem Chef.
Speaker: Die Reaktion ist halt die gleiche.
Speaker: Ja.
Speaker: Also die ist wenig aktiv.
Speaker: Ja, stimmt.
Speaker: Ja, finde ich cool.
Speaker: Also mutiger Move von deinem Freund.
Speaker: Aber gut, also war ja dann offensichtlich auch von dir mutig, dich damit auseinanderzusetzen.
Speaker: Ich wusste nicht, dass das so weit trägt.
Speaker: Das war eigentlich nur, komm, wir holen mal einen Coach von der Seite rein und der wird denen da schon sagen, wie sie... Gut, hat er ja auch indirekt.
Speaker: Hat er ja auch indirekt, genau.
Speaker: Na cool.
Speaker: Du hattest vorhin noch gesagt, das Thema Management-Führung, dass du das nochmal aufgreifen willst.
Speaker: Vielleicht machen wir das nochmal.
Speaker: Das fände ich auch ganz spannend.
Speaker: Ja, weil das für mich ist das deshalb interessanter, darauf zu gucken, weil man das in der Wirkung...
Speaker: Wenn man das unterschiedlich betrachtet, kann man daraus eine unterschiedliche Wirkung ableiten.
Speaker: Und das, glaube ich, kann helfen.
Speaker: Management geht eigentlich darum, aus bestimmten Aufgaben bestimmte Ergebnisse zu erzielen.
Speaker: Das heißt, ich muss es managen, dass mit den Ressourcen, die mir zur Verfügung stehen, den Menschen, die mir zur Verfügung stehen, der Organisation, das rauskommt, was wir machen wollen.
Speaker: Und Führung ist was anderes.
Speaker: Führung kümmert sich um Menschen.
Speaker: Und Führung kümmert sich eigentlich darum,
Speaker: Menschen in die Lage zu versetzen, selbst Ergebnisse erzielen zu können.
Speaker: Management ist, wenn man so will, in die Sache ins Detail reinzugucken und Führung ist, an den Menschen und einer Organisation zu arbeiten.
Speaker: Und gar nicht zwangsläufig, du musst nicht mal die Personalführung oder die Personalverantwortung haben.
Speaker: Du musst nicht mal als
Speaker: als großer Manager mit viel Verantwortung, der herkommende Führung bedeutet auch, man kann auch über Inhalte führen und man kann auch Menschen Richtungen zeigen, indem man das Vertrauen, was die Menschen in dich haben, indem du es nutzt und Richtungen vorgibst.
Speaker: Also als Manager in
Speaker: Als Führungskraft in der Organisation Lenze, wir haben einen großen Konzern, zu dem wir als EncoVay mehrheitlich dazugehören, habe ich keine ausgewiesene Managementrolle, wo ich hunderte von Menschen führe in der Organisation, führe im Sinne von Manager, im Sinne von die mir unterstellt sind, sondern die
Speaker: Die Digitalisierung, die wir da bei Lenze machen, die führe ich aus der Sache heraus.
Speaker: Ich versuche Menschen eine Richtung zu geben.
Speaker: Ich versuche zu erklären, warum wir bestimmte Prozesse digitalisieren müssen, damit wir wettbewerbsfähiger sind.
Speaker: Und die Menschen hören mir zu, weil sie zu mir Vertrauen haben.
Speaker: Und dann tun sie, dann alignen wir in eine Richtung, ohne dass ich einen Command- und Control-Durchgriff habe.
Speaker: Und sich dieses Bild zunutze zu machen, dass man vormacht, vorlebt, dass man Richtungen vorgibt, dass man über Richtungen spricht, dass man über die Entwicklung von Themen, von Menschen spricht und nicht nur über Ergebnisse, das ist für mich ein bedeutsamer Unterschied zwischen Management und Führung.
Speaker: finde ich schön beschrieben.
Speaker: Und offensichtlich machst du es ja auch so, sehr erfolgreich.
Speaker: Also das finde ich, mag ich.
Speaker: Was würdest du sagen, wenn du dir dieses Verständnis von Führung, wenn du das nimmst, gibt es da ganz konkrete Werkzeuge, die du im Laufe deines Führungslebens liebgewonnen hast oder die, wo du sagst, die nutze ich, die nutzen wir?
Speaker: Ja, so eine Sache, die ich lieb gewonnen habe, den kennst du sicherlich.
Speaker: Ich habe alles konsumiert, was Simon Sinek so von sich zu geben hat.
Speaker: Wenn du dir das anguckst, das erzählt ja genau die Geschichte von Leadership.
Speaker: Von Leadership, wie man mit welchen Mitteln, also erstmal mit welcher Philosophie und mit welchen Mitteln man Organisationen oder Menschen führen kann im besten Leadership.
Speaker: Style, is caring about people.
Speaker: Und das, was ich mir zunutze gemacht habe, ist sein Golden Circle, das Why in die Mitte zu stellen.
Speaker: Warum machen wir das?
Speaker: Und wenn Menschen verstehen, warum man etwas macht, was die Kernbotschaft, die Kernrichtung, der Kernwert ist,
Speaker: mit diesem Werkzeug kann man halt unglaublich gut führen.
Speaker: Wenn man nur Command und Control sagt und keiner weiß, warum tue ich denn das eigentlich?
Speaker: Das ist halt ein dickes Problem.
Speaker: Und ein anderes Werkzeug, was ich mir zunutze gemacht habe, ist über Zeit, und so haben wir dann in EncoVay auch die Organisation gebaut, Culture over Performance.
Speaker: Okay.
Speaker: Das ist aus meiner Sicht extrem wichtig.
Speaker: Das ist bei
Speaker: dein Bild von der Feuerwehr so unglaublich wichtig.
Speaker: Trust over Performance.
Speaker: Wenn ich in eine schwierige, in eine riskante Situation gehe, dann muss ich vor allen Dingen wissen, dass ich allen meinen Leuten vertrauen kann.
Speaker: Hundertprozentig.
Speaker: Sonst kann ich in keine Risikosituation gehen.
Speaker: Trust over Performance.
Speaker: Die Performance kann man lernen.
Speaker: Trust scheinbar nicht.
Speaker: Kultur musst du, ein Cultural Fit musst du haben.
Speaker: Performance kann man lernen, kann man sich antrainieren.
Speaker: Naja, und die Frage, die da ja auch drinsteckt, und das ist wahrscheinlich dann eher ein Haltungsthema, was ich mitbringe, also was ich dann vielleicht auch gar nicht so richtig lernen kann oder nur, wenn ich das wirklich möchte, ist so ein bisschen, wer war zuerst da, das Ei oder das Huhn?
Speaker: Ja.
Speaker: Und also entsteht die Performance durch die Kultur, durch die positive Kultur, das wäre ja sozusagen deine und im Grunde auch meine,
Speaker: Haltung dahinter oder ist sozusagen die Performance das Wichtigste und die Kultur macht es halt ein bisschen netter.
Speaker: Ja, aber für mich ist die Diskussion gar nicht so wichtig, Henne-Ei, sondern du hast eine bestimmte Führungskultur,
Speaker: Art und Weise bestimmte Performance und du hast eine bestimmte Kultur.
Speaker: Und jetzt kann man ja an beiden arbeiten.
Speaker: Und das können die Zuhörer nicht sehen, Zuhörerinnen und Zuhörer nicht sehen.
Speaker: Wir haben uns Führungsprinzipien gebaut.
Speaker: Als Beispiel.
Speaker: Da steht drin, wie unsere Führungskultur funktionieren soll.
Speaker: Weil wir der Überzeugung sind, dass man mit einer bestimmten Führungskultur halt auch eine bestimmte Performance erreicht.
Speaker: Und das wird dann hochgehalten und da wird es dann auch, wenn wir selbst dagegen verstoßen, versuchen wir das zu korrigieren.
Speaker: Das war vorhin noch so ein Gedanke, genau.
Speaker: Da bin ich von abgekommen, wo ich gesagt habe, Führung oder das Lernen ist so ein Prozess.
Speaker: Und das finde ich, ist ja auch nochmal ein schönes Bild.
Speaker: Ihr werdet euch nicht jeden Tag an alle eure Führungsprinzipien halten, also zu 100 Prozent.
Speaker: Aber es ist quasi die Benchmark.
Speaker: Es ist irgendwie das...
Speaker: wo ihr euch zumindest committed habt, daran möchte ich mich halten und wo ich mich immer wieder im Spiegel dann auch angucken kann und überprüfen kann, da wären wir dann wieder bei Selbstreflexion, ist mir das heute überhaupt gelungen oder muss ich auch anders machen?
Speaker: Und es wird ja um, nehmen wir diesen Kulturbegriff nochmal her, viel Bohei gemacht um das Thema Unternehmenskultur.
Speaker: Kann man ein bisschen unterscheiden, Führungskultur, Unternehmenskultur, aber
Speaker: Da habe ich vielleicht auch ein Learning aus den letzten 25 Jahren von unterwegs, 25 Jahre Enkoway, von unterwegs mitgebracht.
Speaker: Und dieses Learning ist, Unternehmenskultur ist ganz einfach.
Speaker: Nicht leicht, aber ganz einfach.
Speaker: Es ist die Summe des gemeinsam Erlebten.
Speaker: Es ist die Summe des gemeinsam Erlebten.
Speaker: Und das meint jetzt nicht Saufen und Feiern, sondern wenn du erlebst, dass in der Führung,
Speaker: Rassismus, Alltagsrassismus keinen Platz hat und dass das sanktioniert wird, wenn du erlebst, dass der eine sagt, ey, das war jetzt nicht korrekt.
Speaker: Das ist nicht korrekt.
Speaker: Das sagst du bitte nicht wieder.
Speaker: Machst du bitte nicht wieder.
Speaker: Wenn das erlebt wird, dann wird das nachgelebt.
Speaker: Und wenn du sagst, wir brauchen eine Führung, die das Why erklärt und Management, Top-Management das Why erklärt, dann geht das
Speaker: über Zeit in Fleisch und Blut über.
Speaker: Und wenn man das nicht erlebt, wenn man es nur hingeschrieben hat, aber nicht erlebt, dann ist das keine Kultur.
Speaker: Unternehmenskultur ist die Summe des gemeinsamen Erlebten im Unternehmen.
Speaker: Führungskultur ist das gemeinsame Erlebte führen.
Speaker: Wenn
Speaker: Ja, und der Schlüssel, würde ich sagen, also das passt ganz gut, weil mein neuestes Buch, da geht es um das Thema Leitbild-Integration und Integration wäre dann in meiner Übersetzung quasi das, was ich jeden Tag tun muss.
Speaker: Also dieses Widersprechen, also was du gesagt hast, da ist Alltagsrassismus und Alltagsrassismus, würde ich sagen, das ist ja jetzt nur ein Beispiel, aber der zeichnet sich ja dadurch aus, dass man es auch so stehen lassen könnte.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Aber die Führungskraft lässt es halt nicht stehen oder das Team lässt es halt nicht stehen, sondern sagt, boah, das fand ich jetzt irgendwie, das war jetzt ein bisschen drüber, das fand ich nicht so gut.
Speaker: Und genau das steht, wenn du so willst, das ist das, was in unseren Führungsprinzipien steht.
Speaker: Ich mache mal so etwas, wir wollen uns an den Ergebnissen orientieren.
Speaker: Und wenn jetzt jemand, wir kommen aus einem Projektmeeting raus und wir wollten ein Projekt und wir haben nicht über das Ergebnis, sondern nur gelabert, nicht über das Ergebnis geredet.
Speaker: Da kann einer hergehen und sagen, ja, aber wir wollen uns eher an Ergebnissen orientieren oder wir wollen Menschen auch inspirieren, wir wollen Menschen weiterbringen und wir wollen Respekt zeigen, wir wollen das Delegationsprinzip nutzen und du kannst dann quasi dieses kleine Leaflet hernehmen und kannst sagen,
Speaker: Ich muss mich immer wieder hinterfragen, tue ich das wirklich?
Speaker: Und dadurch kriegst du halt über Zeit gemeinsam Erlebtes, wenn du das nicht jeden Tag alles richtig machend, aber in die Richtung laufend, dann kriegst du halt so eine Unternehmenskultur, so eine Führungskultur, so eine Managementkultur, so eine ergebnisorientierte Leistungskultur, kannst das halt fördern.
Speaker: Und im Grunde geht es in dem Buch darum, wie mache ich das, zwar auf ein Leitbild bezogen, aber ein Leitbild ist aus meiner Sicht, oder Führungsgrundsätze, habt ihr das genannt?
Speaker: Ja.
Speaker: Sind sozusagen ja ein
Speaker: für eine kleinere Gruppe etwas Konkreteres, was aus einem Art Leitbild abgeleitet ist.
Speaker: Und im Grunde geht es ja darum, dass das nicht ein Plakat ist an der Wand oder ein Heft, was ich quasi, wenn der Neue kommt, ihm überreiche und sage, hier, lies mal durch, sondern dass ich das im Alltag spüre, dass ich es atme, dass ich es erlebe und dass jemand, der neu zu euch kommt, sage ich mal, dass der, also nicht die Worte sagen könnte, aber das, was dahinter steht, dass der relativ
Speaker: Und der sagt, Mensch, okay, also das ist hier wichtig, das ist wichtig, das ist wichtig.
Speaker: Und wenn ich dann in euer Leaflet gucke, dann erkenne ich, jawohl, das steht da drin.
Speaker: Ja, beziehungsweise, wenn der dreimal gemerkt hat, eine neue Mitarbeiterin, ein neuer Mitarbeiter kommt und er hat dreimal in seinem ersten Jahr im Unternehmen gelernt, dass jemand...
Speaker: dieses Leaflet hochgezeigt hat und hat gesagt, da haben wir jetzt gerade gegen etwas verstoßen und er sagt, das passt jetzt nicht zu unseren Führungsprinzipien.
Speaker: Wenn er es dreimal erlebt hat, sagt er hinterher, da haben wir ein Leitbild und es scheint zu funktionieren.
Speaker: Das ist das, was dein Freund, Kumpel Uli mit dir gemacht hat.
Speaker: Also Widerspruch ist möglich.
Speaker: Und so heißt es dann, damit zu arbeiten ist möglich.
Speaker: Und in diesem Sinne, du hast gesagt, nicht nur irgendwo hin plakatieren, sondern es muss
Speaker: Ja, und dann bist du wieder bei gemeinsam erlebt.
Speaker: Der hat dreimal erlebt, dass das lebendig ist und dann fängt der Takt an.
Speaker: Okay, das wird also wirklich gelebt, dann mache ich das auch mal.
Speaker: Ich nehme dieses Werkzeug und wende das an.
Speaker: Und so kriegst du das halt Schritt für Schritt in Unternehmen, weil du ja fragtest, welche Instrumente nutzt du.
Speaker: Und das ist eines davon.
Speaker: Ja.
Speaker: Genau, wie ich finde auch, wenn man es im Alltag, also du hast vorhin den Begriff auch ein paar Mal benutzt, der ist aus meiner Sicht extrem wichtig, wenn wir über Führung sprechen, nämlich Bedeutsamkeit, Relevanz im Alltag.
Speaker: Und dieses Heft, also
Speaker: hat ja nur einen Wert für Führung oder hat einen Wert für Führung, einen sehr hohen vermutlich sogar bei euch, weil es im Alltag relevant ist, weil es eine Bedeutsamkeit hat.
Speaker: Und das fängt bei dir an, also das ist eine Art Resümee von einigen Sachen, die wir besprochen haben, es fängt bei dir an.
Speaker: dass du dich dran hältst, dass du dich vermutlich auch, wenn du dagegen verstoßt, entschuldigst und sagst, hey, das, keine Ahnung, war gestern ein blöder Tag, das und das.
Speaker: Also es hat ja auch was mit Why zu tun.
Speaker: Ich erkläre das, warum war gestern irgendwie nicht mein bester Tag und versuche mich dann wieder dran zu orientieren und zu sagen, okay, morgen ist ein neuer Tag und dann versuche ich wieder diese Werte, die wir da definiert haben, zu leben.
Speaker: Und dann gucken wir mal ganz kurz auf die Flipside, auf die andere Seite der Medaille, weil das sich ja jetzt alles so leichtgängig anhört.
Speaker: Und mach doch und dann ist die Welt schön.
Speaker: Die Rückseite der Medaille ist, dass die Gefahr besteht, dass man, wenn man sehr viel
Speaker: mit Verständnis, mit Why, mit Erklären arbeitet, dass sich das manchmal so anfühlt wie Let Go und das ist alles easy.
Speaker: Da steht zum Beispiel drin, auch in unseren Leitsätzen, wir wollen respektvoll miteinander umgehen und wir haben eine positive Fehlerkultur und das führt falsch verstanden dazu, dass
Speaker: dass die Anspannung sinkt.
Speaker: Das wird zwar für ernst genommen, was da drin steht, aber eigentlich, damit es allen gut geht.
Speaker: Und das ist falsch verstanden.
Speaker: Vielleicht mit Blick auf die Zeit ein paar letzte Sätze dazu.
Speaker: Was macht ihr dagegen?
Speaker: Ein Teil, was auf die Rückseite mitgeschrieben werden muss, damit das verstanden ist,
Speaker: wir bauen damit ein Hochleistungsunternehmen.
Speaker: Das ist kein Selbstzweck, das ist nicht zum Liebhaben, wir bauen nicht eine tolle Unternehmenskultur, damit sich alle liebhaben, sondern was da zwingend dazugehört, ist das Verständnis von Hochleistung.
Speaker: Also wenn man so will, das ist der Satz, der da mit drin steht, ist, wir machen das, weil wir überzeugt sind, dass es Hochleistung und Menschlichkeit zusammengehört.
Speaker: Aber Hochleistung, wir bauen ein Unternehmen, das will Gewinn und dafür nutzen wir diese Prinzipien als Zweck oder als Mittel.
Speaker: Das ist ja eigentlich auch total clever.
Speaker: Also nicht nur nett und cool, sondern auch sehr clever.
Speaker: Ja, aber das führt ja, wenn man im Sturm segelt, führt das dazu, dass es natürlich auch anstrengend wird, das alles durchzuhalten.
Speaker: Und dann wird bei Command und Control, sagst du, wir wollen doch alle respektvoll umgehen.
Speaker: Aber hier, Command und Control, situative Führung, wir müssen auch.
Speaker: Auch das bleibt natürlich, ähm,
Speaker: ein Spiel mit dem Trade-off, wann ist das alles im Angenehmen und wann ist es auch im Sturmsegel dann auch mal ziemlich anstrengend.
Speaker: Und, also haben wir nicht drüber gesprochen, aber vermutlich braucht es dafür ja einfach Austauschformate, die ihr habt, also Möglichkeiten miteinander darüber zu reden.
Speaker: Und dann bist du in dem Bild wieder bei Kapitän Paul Hohmann.
Speaker: Wir haben diese Führungsprinzipien, diese Grundsätze.
Speaker: Wir sind volle Pulle durch die Biskaya gesegelt, durch den Sturm.
Speaker: Es war für alle anstrengend.
Speaker: Es haben alle gekotzt.
Speaker: Zwei von uns haben den Flieger verpasst, weil sie in La Coruña waren.
Speaker: Alle waren richtig sauer.
Speaker: Und dann beim Anlegen hat er aber hinterher nochmal ein Debriefing gemacht.
Speaker: Und wir waren froh, dass er uns, dass das Schiff und Mannschaft heil nach Hause gebracht hat.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Und diese, ich glaube, diese Momente, die braucht es dann, dass wir Dinge erklären, dass wir auch unterschiedliche Perspektiven irgendwie besprechen.
Speaker: Und es ist ja super unwahrscheinlich, dass du den gleichen Blick auf eine Situation hast wie dein direktes Führungsteam, wie das Führungsteam, was danach kommt, wie die Mitarbeitenden.
Speaker: Das ist einfach unrealistisch, das zu glauben.
Speaker: Ja.
Speaker: Und die Kultur, so wie ich sie bei dir verstanden habe, ist dann ja auch ein Stück weit dieses Why zu beschreiben, also auch irgendwie Hintergründe zu geben.
Speaker: Also was führt dich zu der Entscheidung?
Speaker: Warum warst du da jetzt so?
Speaker: Ja, finde ich cool.
Speaker: Also im Grunde auch schöne Beispiele, die wir hier in dem Buch, ich packe das für die ZuhörerInnen nochmal mit in die Shownotes, wo wir im Grunde auch so eine Sammlung eigentlich, das war so die Idee, als wir es mitgebracht haben, dass wir so eine Sammlung von solchen Werkzeugen machen wie,
Speaker: wie mache ich im Alltag eigentlich Kulturarbeit?
Speaker: Du hast ja gerade beschrieben, wenn ich so Leitbilder entwickle mit Organisationen, dann ist das mein erster Satz.
Speaker: Das Entwickeln, das machen wir relativ schnell, aber damit dann das passiert, was du erlebst jetzt, das ist halt ein Marathon.
Speaker: Und da muss ich als Organisation mir vorher im Klaren darüber sein, ob ich das will.
Speaker: Und wenn mir das nicht wichtig ist, also wenn ich sozusagen nicht wie du sage, Kultur for Performance, dann kann ich mir den Aufwand eigentlich sparen.
Speaker: Da kann ich auch irgendwie den Marketingmann oder die Frau hinsetzen und sagen, schreib mal was, muss ich geil anhören, pack mal auf unsere Website und das war's.
Speaker: Aber das werde ich halt nicht fühlen, wenn ich in die Organisation komme.
Speaker: Genau und das ist dann mein letzter Begriff in diesem Zusammenhang.
Speaker: Es braucht halt Authentizität, sonst geht es nicht.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Es muss echt sein.
Speaker: Cool.
Speaker: Ich könnte noch weiter mit dir reden.
Speaker: Ich habe übrigens, also nur zur Orientierung von den Fragen, die ich vorbereitet habe, habe ich dir eine gestellt.
Speaker: Also sehr, sehr cool.
Speaker: Aber das stimmt nicht ganz, weil die letzte, die möchte ich dir jetzt noch stellen, die ich vorbereitet habe.
Speaker: Ich stelle all meinen Gästinnen an.
Speaker: Und die würde ich dir gerne auch stellen.
Speaker: Und zwar, welche Pressemitteilung würdest du gerne von dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Boah, ich bin so norddeutsch und stelle ja mein Licht lieber unter als auf den Scheffel.
Speaker: Heieiei, was würde ich gerne für eine Pressemitteilung über unser Führungssystem lesen?
Speaker: Im Grunde genommen hat diese Pressemitteilung zwei Inhalte.
Speaker: Der Inhalt ist ungefähr in die Richtung, wir haben es geschafft, dass sich andere Unternehmen von uns etwas abschauen konnten und es wurde mehrfach kopiert, wie wir erfolgreich Führung, Management, Hochleistung und Menschlichkeit miteinander verbinden und so für eine Umgebung sorgen, wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Speaker: Lust haben, selbstständig so viel Leistung, wie sie können und wie sie wollen, zu ihrem eigenen Wohl und zum Wohl des Unternehmens in das Unternehmen hineinzutragen, wo Leistung Spaß macht.
Speaker: Das würde ich gerne lesen.
Speaker: Und da würde ich gerne einen zweiten Teil in dieser Pressemitteilung lesen.
Speaker: Und dieser zweite Teil in der Pressemitteilung heißt, und als neuesten Habitus, als neueste Errungenschaft,
Speaker: hat das Führungssystem EncoVay sogar gelernt, viel schneller als bisher, Führungskräfte von außen in das eigene System zu integrieren, um noch schneller zu wachsen.
Speaker: Sie haben ihre eine Schwäche, die sie haben, haben sie überwunden und haben auf wundersame Weise geschafft, externe Führungskräfte noch schneller zu integrieren.
Speaker: Cool.
Speaker: Was liest man denn bei euch?
Speaker: Hamelnder Tageszeitung oder wie heißt die?
Speaker: In Hameln wäre es die DWZ, in Bremen wäre es der Weser-Kurier.
Speaker: Ach, Weser-Zeitung dann irgendwie?
Speaker: Weser-Kurier heißt er tatsächlich in Bremen.
Speaker: In Hameln, DWZ heißt, weiß ich gar nicht, was das...
Speaker: DWZ ausgeschrieben, weiß ich gar nicht.
Speaker: Habe ich vergessen.
Speaker: Keine Ahnung.
Speaker: Du, wir halten die Augen auf und dann gucken wir mal, was in den nächsten zwölf Monaten so drinsteht.
Speaker: Cooles Gespräch.
Speaker: Also ich glaube, ich habe ja noch ein paar Fragen.
Speaker: Vielleicht machen wir nochmal einen zweiten Teil.
Speaker: Und dann danke ich dir auch für deine Zeit.
Speaker: Hat super viel Spaß gemacht und danke, dass du da warst.
Speaker: Vielen Dank, Norman.
Speaker: Das hat mir...
Speaker: sehr viel Spaß gemacht.
Speaker: Das war super.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: Danke.
Speaker: Tschüss.
Speaker: Ciao.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.
