Transcript
Speaker: Und da spielte es dann auch gar nicht mehr so eine Rolle, bist du jetzt Frau oder bist du Mann, sondern hey, wir haben alle diese Herausforderungen, wie gehen wir das jetzt am besten an?
Speaker: Zeit haben zum Reflektieren.
Speaker: Ich glaube, das ist auch ein ganz wichtiger Aspekt, der bei vielen Führungskräften einfach zu kurz kommt.
Speaker: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab.
Speaker: Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch die Frage lautet, wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen?
Speaker: Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn- und menschenorientierte Führung.
Speaker: Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Wer ihr zuhört, spürt schnell, hier spricht jemand, der Richtung geben kann.
Speaker: Ruhig, klar und mit Blick für das Ganze.
Speaker: Vielleicht liegt das auch an den Jahren auf der Alexander von Humboldt, wo sie gelernt hat, Verantwortung zu übernehmen und Teams durch Wind und Wetter zu führen.
Speaker: Nach Stationen in Hotellerie, Beratung und Kommunikation fand sie ihren Kurs in der Welt des Bauens.
Speaker: Dort, wo Strukturen entstehen und Kultur wachsen kann.
Speaker: Heute leitet sie bei Goldbeck den Fachbereich Employer Branding und gestaltet mit ihrem Team, wie ein Unternehmen mit über 13.000 MitarbeiterInnen als Arbeitgeber erlebt wird.
Speaker: Authentisch, konsistent und mit Haltung.
Speaker: Sie führt in Teilzeit als Working Mom und zeigt, dass Führungsverantwortung und Familie kein Widerspruch sind, sondern zwei Seiten derselben Stärke.
Speaker: Was mir dabei besonders auffällt, sie steht für ein modernes Verständnis von Führung, verlässlich, empathisch und klar zugleich.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Lena Weweller.
Speaker: Vielen Dank, Norman.
Speaker: Was für eine tolle Anmoderation.
Speaker: Gut getroffen.
Speaker: Danke.
Speaker: Lena, wir starten direkt mit der Alexander von Humboldt.
Speaker: Wir hatten den Christoph Ranze ja auch schon hier und du hattest mir im Vorgespräch erzählt, ihr kennt euch entfernt quasi.
Speaker: Und der hat ja auch ein paar spannende Storys über seine Zeit erzählt.
Speaker: Also insofern bin ich gespannt, ob das heute auch wieder eine maritime Folge wird oder mal gucken, wo du uns dran teilhaben lässt.
Speaker: Aber ich starte mal mit der Alex.
Speaker: Und zwar, wenn du an...
Speaker: deine ersten Tage auf der Alexander von Hohen, du halt zurückdenkst.
Speaker: Weißt du noch, wie sich das angefühlt hat, plötzlich auf dem Meer zu sein, auch Verantwortung zu tragen auf irgendeine Art?
Speaker: Also warst ja vermutlich nicht sofort irgendwie in Führungsverantwortung, sondern hast ja quasi ganz unten angefangen.
Speaker: Aber hast ja trotzdem irgendeine Form von Verantwortung, für dich selbst, für die anderen irgendwie.
Speaker: Wie war das?
Speaker: Wie hat sich das angefühlt?
Speaker: Was war das Besondere?
Speaker: Es war super spannend, auf dem Meer zu sein, weil ich, ja, ich habe davor schon Segeln gelernt, aber tatsächlich mehrere Tage auf See zu verbringen, auch nachts durchzusegeln, das kannte ich bis dato nicht.
Speaker: Und was mich da besonders begeistert, war dieses Teamgefühl, dass du einfach gemeinsam im wortwörtlichen Sinn an einem Strang ziehst mit anderen zusammen, dass du nur als Team was schaffen kannst und das,
Speaker: Ja, auch den Naturgewalten so ausgeliefert zu sein.
Speaker: Das war für mich auch sehr, sehr prägend.
Speaker: Das Thema Verantwortung kam zu dem Zeitpunkt noch nicht so auf bei mir.
Speaker: Der erste Turn ist bei vielen eher so, okay, ich laufe einfach dahin, wo alle anderen hinlaufen und ziehe da, wo alle anderen ziehen.
Speaker: So ganz versteht man das System meistens noch nicht in den ersten Tagen.
Speaker: Das kam tatsächlich erst später.
Speaker: Aber was ich schon gemerkt habe, ist, dass Leute sich auf mich verlassen, ich mich auch auf andere verlassen muss und dass da klare Kommunikation wirklich das A und O ist.
Speaker: Und da wird auch nicht lange geschnackt während der Manöver, sondern da wird dann gemacht.
Speaker: Und wenn dann irgendwas schief läuft oder wenn irgendwas quergeschlagen ist, dann kann man das entweder vorher durch ein sauberes Briefing ausräumen oder halt hinterher nochmal besprechen.
Speaker: Aber während der Manöver wird dann einfach wirklich geleistet und getan.
Speaker: Und das waren sehr prägende Momente.
Speaker: Was würdest du sagen, oder wie oft warst du mit der Alex unterwegs?
Speaker: Ui, also ich habe 2004 angefangen, bin eigentlich jedes Jahr mindestens ein bis zweimal gefahren.
Speaker: Also das summiert sich schon, ja, teilweise auch dreimal.
Speaker: Und dann warst du immer Tage oder manchmal auch Wochen unterwegs?
Speaker: Der längste Turn war drei Wochen.
Speaker: Das war eine Atlantiküberquerung von den Kanaren in die Karibik rüber und ansonsten immer so meistens ein bis zwei Wochen.
Speaker: Ich habe das mal auf ein Kreuzfahrtschiff gemacht in die andere Richtung, aber das war vermutlich anders als eure Überfahrt.
Speaker: Und es war sehr ruhig.
Speaker: Es gab gar keine Stürme in den sechs Tagen, die wir gebraucht haben.
Speaker: Gab es irgendeinen Moment, in dem du das erste Mal gemerkt hast, ich kann irgendwie Menschen führen, ich kann sie mitnehmen und sie folgen mir, weil sie mir vertrauen?
Speaker: Das kam tatsächlich schleichend.
Speaker: Da habe ich gemerkt, während der Manöver durch mein Wissen kann ich Leute mitnehmen.
Speaker: Da kommt das Vertrauen dann.
Speaker: Aha, sie weiß, wo ich hin muss.
Speaker: Sie weiß, was ich tun muss.
Speaker: Sie kann mir das erklären.
Speaker: Und ich habe auch dann irgendwann gemerkt, mir macht es Spaß, die Leute auch auf einer emotionalen Ebene da einfach mitzunehmen.
Speaker: Nicht, dass sie einfach nur irgendwo was ausführen und machen und gar nicht verstehen, was dahinter steckt, sondern dass ich einfach erkläre, guck mal, du hast jetzt hier das und das gemacht und dadurch ist da oben bei dem Segel das und das geschehen.
Speaker: Also einfach nochmal Ursache, Wirkung und was der einzelne Beitrag ist, das nochmal klar aufzuzeigen und auch Selbstwirksamkeit dadurch zu vermitteln.
Speaker: Das fand ich super, super spannend.
Speaker: So den einen
Speaker: Schlüsselmoment gab es tatsächlich eher nicht.
Speaker: Also ich weiß, dass eine Ausbilderin von mir, eine Tops-Matrosin mal zu mir meinte, du hast jetzt eine Stufe erreicht, da lässt du machen, da machst du nicht mehr selber und leite das bitte an.
Speaker: Und das war so der klare Auftrag an mich.
Speaker: Okay, ich habe es jetzt an der Stufe so erreicht, dass ich so wahrgenommen werde.
Speaker: Okay, ich kann andere an der Stelle führen.
Speaker: Ich muss darauf vertrauen, dass sie es richtig machen.
Speaker: Wenn sie es nicht richtig machen, bin ich verantwortlich, weil ich es nicht richtig erklärt habe und nicht richtig gezeigt habe.
Speaker: Das war so ein Moment, aber ansonsten hat sich das immer so schleichend entwickelt.
Speaker: Okay.
Speaker: Du hast gerade gesagt, du hattest den Eindruck, dir folgt jemand, weil du weißt, wie es geht oder weil du Fachwissen hast.
Speaker: Jetzt gibt es in der...
Speaker: Wie soll ich sagen, in der Führungskontext, die Diskussion, also schon seit Jahren würde ich sagen, braucht man Fachwissen, um führen zu können.
Speaker: Ich habe die auch hier im Podcast schon ein paar Mal diskutiert.
Speaker: Also was ich raushöre aus dem Satz ist ein Ja, aber gesagt hast du es natürlich noch nicht.
Speaker: Deshalb würde ich dich einmal fragen, wie ist deine Erfahrung, deine Wahrnehmung, deine Haltung dazu?
Speaker: Braucht es, also muss ich sozusagen vielleicht sogar bester Fachmann, Fachfrau in dem Thema in meinem Team sein, um das Team führen zu können?
Speaker: Oder ist es völlig, also das wäre ja der Gegenentwurf, ist im Grunde, ich brauche gar nichts zu wissen, weil Führung hat mit Fachtätigkeiten nichts zu tun.
Speaker: Ich glaube, da muss man unterscheiden zwischen dem Kontext an Bord und dem Kontext im Job im Büro.
Speaker: Also im Büro habe ich extrem selten Situationen, wo es auf Leben und Tod ankommt.
Speaker: An Bord kann es durchaus schon mal sein, dass eine gefährliche Situation entsteht und ich dann Fachwissen haben muss, um diese Situation so ungefährlich wie möglich für alle zu gestalten.
Speaker: In Sachen Führung finde ich schon, dass es hilfreich ist, wenn man die Stufen schon mal früher durchlaufen hat, so grundsätzlich weiß, worum es sich dreht und an bestimmten Stellen auch aus seiner Erfahrung dann schöpfen kann.
Speaker: Das bedeutet aber nicht, dass man allwissend sein muss.
Speaker: Ich glaube, dann ist man auch einfach ein Fachidiot und muss nicht unbedingt führen, sondern dann ist man, also Fachidiot ist ja etwas polemisch gesagt, Fachexperte an der Stelle, aber
Speaker: Dann hat man halt seine Nische gefunden.
Speaker: Wenn es um Führung geht, da freue ich mich, wenn Leute, die hierarchisch an Bord oder in der Organisation, im Job, die unter mir stehen in der Hierarchie, aber mehr wissen oder empfehlen.
Speaker: spezifisch Wissen haben, dass die dann einfach auch zeigen, was sie drauf haben.
Speaker: Wenn sie sich beweisen können, wenn sie auch mir Sachen erklären können, da bricht mir wirklich kein Zacken aus der Krone.
Speaker: Also ich kann auch nicht alles wissen.
Speaker: Wer kann das schon?
Speaker: Und wie gesagt, an Bord ist es gut, die Hintergründe als verantwortliche Person zu kennen und zu wissen, was man im Notfall tun muss.
Speaker: Aber in so Detailsituationen, da ist es schön, wenn auch jemand anderes mal was erklären kann und mehr weiß.
Speaker: Davon lerne ich ja auch.
Speaker: Ja.
Speaker: Aber wahrscheinlich ist es doch an Bord auch so, stelle ich mir so vor.
Speaker: Klar, du warst selber...
Speaker: Matrosin, ist das der unterste Dienstgrad quasi an Bord?
Speaker: Es fängt an mit Mitsegler, dann Leichtmatrose, Matrose und Topsmatrose.
Speaker: Genau, Topsmatrose ist Wachführer.
Speaker: Das habe ich gemacht bis zu einer Zeit lang, jetzt bin ich Matrose.
Speaker: Okay, und Leichtmatrose heißt dann sozusagen Anfänger?
Speaker: Genau, ja.
Speaker: Okay, und also diese Rollen, würde ich sagen, die heißen natürlich bei euch anders, aber im Grunde gibt es die ja logischerweise auch.
Speaker: Also wenn jemand anfängt in deinem Team, der ist vielleicht sogar auch sehr...
Speaker: an Lebensjahren sehr jung, dann ist das ja logischerweise ein Anfänger.
Speaker: Der hat weniger Erfahrung, weniger Wissen.
Speaker: Mindestens Erfahrung.
Speaker: Wissen vielleicht nicht, aber Erfahrung als du zum Beispiel.
Speaker: Und das ist doch aber schon vergleichbar, oder?
Speaker: Dass du den im Grunde eigentlich ja du als Teamleiterin nur anleiten kannst, wenn du irgendwie grundsätzlich eine Ahnung hast, wie es geht.
Speaker: Grundsätzlich ja, auf jeden Fall.
Speaker: Dabei haben wir aber auch aus meiner Sicht die wunderbare Möglichkeit, dass wir mehrere im Team sind, die dann die beispielsweise PraktikantInnen, Werkstudierenden, die ja die Anfänger bei uns sind, dass die dann in ihren spezifischen Bereichen anleiten.
Speaker: Also das heißt, ich mache natürlich ein generelles Onboarding, vermittle was übers Team, über die Organisationen.
Speaker: Aber wenn es jetzt um die Fachaufgaben geht, da überlasse ich das tatsächlich gerne den Kolleginnen im Team, dass die halt ihre Fachbereiche dann nochmal selber vorstellen und da onboarden, wo die Person dann reingearbeitet werden muss.
Speaker: Klar, im Notfall kann ich da auch was übernehmen, das mache ich auch.
Speaker: Aber wie gesagt, da überlasse ich den anderen auch gerne das Feld.
Speaker: Ich habe es alles mal gemacht.
Speaker: Ja, und von daher, teilweise ist mein Wissen dann auch nicht mehr so ausgiebig extensiv, wie das bei den anderen derzeit ist.
Speaker: Genau, weil es nicht dein Alltag ist, weil du einen anderen Alltag hast.
Speaker: Und das ist ja aber vermutlich vergleichbar.
Speaker: Also wenn du nicht jeden Tag da hoch in den Mast kletterst, dann kannst du das natürlich.
Speaker: Du weißt nur, wie es geht, aber du bist vielleicht dann nicht mehr die Schnellste, die da hochklettert.
Speaker: Oder du machst dann langsamer.
Speaker: Okay, weil das ist ja durchaus vergleichbar, ob jetzt Leben oder Tod oder nicht.
Speaker: Ja.
Speaker: Okay.
Speaker: Weil es erinnert mich dran, ich habe letztens ein Gespräch mit Thomas Sattelberger geführt.
Speaker: Der war auch hier schon Gast im Podcast.
Speaker: Und der hat das genannt Partnering in Detail, nannte der das.
Speaker: Und das fand ich einen ganz spannenden Ansatz, weil ich...
Speaker: Ja, früher das glaube ich viel deutlicher bejaht hätte, dass man um Führungskraft zu sein nicht Fachwissen haben muss.
Speaker: Heute würde ich das tatsächlich so nicht mehr sagen.
Speaker: Ich finde diese Idee von Partnering in Detail finde ich irgendwie ganz schön.
Speaker: Also du hast irgendwie eine Partnerschaft, ein Miteinander, du diskutierst über Themen, aber wir können natürlich nur über ein Thema diskutieren, wenn wir beide irgendwie Ahnung haben von dem Thema.
Speaker: Wenn ich gar keine Ahnung habe von deinem Thema, dann kann ich dir vielleicht Fragen stellen, ich könnte dich vielleicht auch ein Stück weit coachen, aber wirklich eine Diskussion oder einen inhaltlichen Austausch, der dann Mehrwerte schafft, könnte ich ja gar nicht mit dir führen.
Speaker: Ja, richtig.
Speaker: Und da musste ich gerade dran denken, weil du das so gesagt hast.
Speaker: So ist ja an Bord auch.
Speaker: Du kannst den Leuten ja nur das Warum erklären.
Speaker: Warum ist das jetzt wichtig?
Speaker: Also wenn du weißt, warum das wichtig ist oder wenn du eine Geschichte erzählen kannst, wo dir das, keine Ahnung, das Leben gerettet hat, dass du angegurtet warst, als du hochgeklettert bist.
Speaker: Ja.
Speaker: Weiß nicht, müsst ihr euch angegurtet, wenn ihr da hochklettert?
Speaker: Ja, wir haben auf jeden Fall einen Klettergurt an und an bestimmten Stellen sind wir dann auch fest verbunden mit dem Schiff.
Speaker: Weil da
Speaker: Weiß ich aus meiner Bundeswehrzeit noch, da gab es ja mal so tragische Unfälle auf der Gorch Fock.
Speaker: Und da hatten die sich, glaube ich, gar nicht angeseilt irgendwie eine Zeit lang.
Speaker: Mussten das dann aber umstellen.
Speaker: Ja, nee, bei uns Sicherheit wahnsinnig wichtig.
Speaker: Also jeder muss da hoch und gesichert sein.
Speaker: Also muss nicht hoch, aber kann hoch und muss dabei aber gesichert sein.
Speaker: Ungesichert, ohne Gurt, klettert keiner hoch.
Speaker: Gut, ist ja klar, wenn ihr da mich auch mitnehmen würdet, der gar keine Ahnung hat, das wäre wichtig, ja.
Speaker: Okay, cool.
Speaker: Hattest du so einen Moment, du hast da erzählt, die, wie heißt die, Tops-Matrosin?
Speaker: Genau.
Speaker: Die dir erzählt hat, quasi jetzt folgen die dir quasi, jetzt kannst du mehr erklären.
Speaker: Hattest du so einen Moment in deinem beruflichen Kontext auch?
Speaker: Kannst du dich auch an so einen Moment erinnern?
Speaker: Also ich habe mehrere Momente dieser Art tatsächlich erlebt.
Speaker: Also ganz früh in meiner beruflichen Laufbahn, in meinem ersten Praktikum, meine erste Chefin, die mich dann im Büro quasi alleingelassen hat, als das Team ausgeflogen ist, für eine berufliche Veranstaltung gesagt hat, Mensch, du hast jetzt hier drei Monate Praktikum geschafft, du kennst die Abläufe, du übernimmst jetzt mal die Telefone, du übernimmst die E-Mails,
Speaker: Du regelst das schon.
Speaker: Wenn was ist, hier hast du meine Handynummer, ruf mich an, aber du schaffst das schon.
Speaker: Das war ein spannender Moment auf jeden Fall, habe ich aber auch gut hingekriegt.
Speaker: Da war ich sehr, sehr froh.
Speaker: Und ansonsten muss ich sagen, intensiv habe ich das bei Goldbeck öfter erlebt, dass jemand gesagt hat, ja, du kannst das, wir sehen das in dir.
Speaker: Mach das doch einfach.
Speaker: Das Wasser war immer recht kalt, aber es wurde mir zugetraut, dass ich reinspringe.
Speaker: Und da bin ich unseren Vorgesetzten, unseren Führungskräften sehr, sehr dankbar, dass die mir das immer ermöglicht haben.
Speaker: Weil ich glaube, nur dadurch wächst man wirklich, dass man jemanden hat, der sagt, ich traue dir das zu, ich sehe das und das in dir.
Speaker: Du hast es bisher noch nicht gemacht, aber du wirst es meistern und wenn du es nicht meisterst, dann stehe ich auch hinter dir.
Speaker: Das war so das Grundvertrauen, was mir da geschenkt wurde, was auch ich versuche weiter zu schenken an andere, weil mich das sehr, sehr geprägt hat und sehr beeindruckt hat.
Speaker: Wenn ich an solche Momente denke, dann denke ich immer, habe ich letzte Woche gerade meinem Sohn erzählt an so eine
Speaker: die ich habe, so Stichwort, ergibt ja auch diese Renewendung, ins kalte Wasser geschmissen werden.
Speaker: Und ich komme gebürtig aus Magdeburg.
Speaker: Und als ich schwimmen gelernt habe, da sah das so aus, da habe ich eine Elfenschwimmhalle schwimmen gelernt und da haben wir uns alle am Rand aufgestellt und haben ins Wasser, ins Becken geguckt und dann hat der Schwimmlehrer uns quasi alle reingeschubbt.
Speaker: Das erinnere ich heute noch.
Speaker: Ich würde sagen, auf keine liebevolle oder empowernde Art, sondern das war, also Trauma ist ein sehr großes Wort, aber das war auf jeden Fall kein gutes Gefühl.
Speaker: Das glaube ich.
Speaker: Das war jetzt nicht ins kalte Wasser geworfen werden oder du hast gerade gesagt, das Wasser war ein bisschen kalt.
Speaker: So fühlte sich das nicht an.
Speaker: Und
Speaker: Also dieses Bild da, was ich gerade geschildert habe, das nutze ich ganz gerne, um das so zu erklären, dass es ja die Komfortzone gibt.
Speaker: Es gibt eine Lernzone außenrum und da außenrum eine Panikzone.
Speaker: Und
Speaker: wenn dir jemand was zutraut, wie du das beschreibst, dann stupst der dich ja ein Stück weit in diese Lernzone.
Speaker: Also ich trau dir was zu, ich stupse dich da rein und sage, komm, du schaffst das und wenn nicht, dann bin ich ja da und du musst aber vorsichtig sein.
Speaker: Also ich bin halt nicht in die Lernzone geschubst worden.
Speaker: Ich bin in diese Panikzone geschubst worden und da findet Lern, Weiterentwicklung nicht statt, aber es findet halt auch nicht da statt, wo du herkommst, aus der Komfortzone.
Speaker: Wenn du
Speaker: Wenn du immer nur Leichtmatrosin geblieben wärst und hättest keine neuen Aufgaben übernommen und wärst über dich hinausgewachsen, dann wärst du heute immer noch Leichtmatrose.
Speaker: Und so ist das vermutlich ja bei dir dann auch gewesen.
Speaker: Da braucht es ja irgendwie eine Kultur für.
Speaker: Tut dir da was für, dass diese Kultur entsteht oder tust du was dafür, dass diese Kultur entsteht bei dir im Team?
Speaker: Ich hoffe.
Speaker: Bei uns ist es so, dass wir sehr starke Unternehmenswerte verankert haben.
Speaker: Beispielsweise das Thema Vertrauen, Verantwortung, aber auch das Thema Menschlichkeit.
Speaker: Das gehört alles für mich zusammen und begünstigt sich gegenseitig.
Speaker: Dazu kommt noch das Thema Leistung und Pioniergeist.
Speaker: Und das sind ganz, ganz spannende Werte, die wir versuchen, allen neuen Mitarbeitenden mitzugeben.
Speaker: Also wir machen im Onboarding auch einen Workshop darüber.
Speaker: Also
Speaker: Wie spiegeln sich diese Werte im Arbeitsalltag wieder?
Speaker: Was kann ich tun, um das auch weiterzugeben an andere?
Speaker: Wie kann ich meine Handlungen so steuern, dass sie halt diesen Werten nicht widersprechen?
Speaker: Und ja, ich glaube, dass das das begünstigt, dass wir Leute dann auch dazu ermutigen, ins kalte Wasser zu springen, weil sie wissen, Menschlichkeit wird hier gelebt.
Speaker: Also hier wird kein Ellenbogen rausgefahren, niemand geschubst, wie bei dir in der Elbeschwimmhalle.
Speaker: Sondern die Personen werden dahin begleitet.
Speaker: Klar, springen müssen sie trotzdem noch selber und das Wasser kann auch kalt sein.
Speaker: Aber sie wissen halt immer, ja, sie haben Rückhalt im Unternehmen und vertrauen an der Stelle uns.
Speaker: Wir vertrauen ihnen und sie wollen dann auch Verantwortung übernehmen.
Speaker: Und so versuchen wir das dann im Team auch einfach zu leben und weiterzugeben.
Speaker: Und ich glaube, das gelingt uns insgesamt ganz gut.
Speaker: Das wurde mir jedenfalls...
Speaker: Und insgesamt öfter schon gespiegelt von wegen, oh, das hätte ich mir vorher gar nicht zugetraut, aber du hast es gesehen oder du hast mich dazu ermutigt, dann habe ich es mal gemacht und vielleicht wird es nicht meine Lieblingsbeschäftigung, aber ich habe mich getraut und ich bin da in die Lernzone reingekommen und das freut mich immer, wenn ich so ein Feedback höre.
Speaker: Und das darf ja auch sein, in der Lernzone zu sein und festzustellen, nee, das ist irgendwie nicht meine Aufgabe.
Speaker: Das ist so ein bisschen, dass ich, als mein Sohn noch kleiner war, habe ich ihn immer...
Speaker: Also sehr, wie soll ich sagen, also eingeladen, aber mit sehr viel, mit einem sehr großen Wunsch, Dinge auszuprobieren.
Speaker: Also nicht am Essenstisch zu sagen, also da fängt das ja an, das kenne ich gar nicht, sondern zu sagen, hey, probier doch mal.
Speaker: Und wenn du dann sagst, ich mag das nicht, dann ist ja auch fein, musst du nicht aufessen.
Speaker: Absolut.
Speaker: Ich rate aber zur Vorsicht an der Stelle, weil beim Thema Essen ist es heute so, dass seine Lieblingsspeise bei unserem Lieblingsitaliener Tagliatelle in Parmesanleib mit Trüffel isst.
Speaker: Das ist seine Lieblingsspeise.
Speaker: Und als er jetzt im
Speaker: unterwegs waren, hat er irgendwie einen Tintenfisch sich bestellt, gegrillten Tintenfisch.
Speaker: Also es kann auch Nachteile haben.
Speaker: Experimentierfreudig.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Und genau, aber das, also ihr habt diese Werte, das finde ich ganz cool.
Speaker: Wie lange geht so ein Workshop, wenn ihr da das Onboarding macht?
Speaker: Grob eine Stunde ungefähr.
Speaker: Und würdest du sagen, dass diese Werte im Alltag auch immer wieder eine Rolle spielen?
Speaker: Ja, doch.
Speaker: Das taucht immer wieder auf.
Speaker: Also wir versuchen das natürlich bei uns im Employer Branding zu spielen, dass wir das den Bewerbenden draußen vermitteln, wofür das Unternehmen steht, in den persönlichen Touchpoints.
Speaker: Aber auch intern taucht das immer mal wieder auf in Gesprächen, wo uns Personen spiegeln in der Probezeit.
Speaker: Mensch, ich habe das so gehört, dass Goldberg so und so ist und das ist ja tatsächlich so.
Speaker: Und das ist dann immer eine tolle Bestätigung für unsere Arbeit.
Speaker: Oder wenn langjährige Mitarbeitende dann sagen, ja, die Situation war sehr, sehr schwierig, aber ich habe mich da im Team gut aufgenommen gefühlt und gut gestützt gefühlt.
Speaker: Das ist ja auch ein Indiz für Menschlichkeit beispielsweise.
Speaker: Und diese Werte werden auch ganz intensiv von der Familie Goldbeck getragen und auch gepusht im Sinne von, dass immer wieder darauf hingewiesen wird.
Speaker: Also beispielsweise das Thema Leistung.
Speaker: Klingt jetzt erstmal so nach, wir arbeiten uns hier 48 Stunden lang zu Tode, so nach dem Motto, so ist es gar nicht gemeint, sondern es ist einfach gemeint, ja, es gibt da so einen Gefühl, einen Spruch, gewinnen ist schöner als verlieren und macht auch mehr Spaß und dass wir einfach versuchen, immer nach vorne zu gehen, dass wir motiviert sind, dass wir wirklich was fürs Team, fürs Unternehmen, für uns auch leisten möchten, nicht im Sinne von, wir arbeiten uns tot, sondern wir wollen nach vorne gehen und
Speaker: Das wird immer wieder uns kommuniziert und wir sind dann auch stolz drauf, auf das, was wir geschafft haben und Erfolge werden dann auch gefeiert.
Speaker: Okay, das ist, glaube ich, extrem wichtig und ich habe auch Bauunternehmen, die ich schon seit längerem begleite und ich glaube, gerade im Bereich Bauen ist das total schwierig, Erfolge zu feiern.
Speaker: Also das ist so meine Wahrnehmung, weil es so in so einem Bauprozess
Speaker: im Grunde ja verschiedene Momente gibt.
Speaker: Also ich habe dann irgendwie, als ich da länger gearbeitet habe, habe ich verstanden oder glaube ich verstanden zu haben, warum jemand, der ein Haus baut, warum die diesen...
Speaker: wenn das Dach steht, hier dieses Richtfest machen.
Speaker: Also weil im Grunde das Haus ja fast fertig ist dann.
Speaker: Und da habe ich festgestellt, dass so in der Baubranche hast du dann irgendwie, keine Ahnung, die Brücke, das Gebäude in eurem Fall ist fertig.
Speaker: Dann könnte man ja sagen, ist eigentlich ein Grund jetzt zu feiern.
Speaker: Aber dann kommt ja erst noch eure ganze Rechnungsstellung und der ganze Kram.
Speaker: Und dann zeigt sich ja erst, wie monetär erfolgreich war das Projekt.
Speaker: Ja.
Speaker: Und das ist ja dann häufig, wird ja bei euch vermutlich auch so sein, auf jeden Fall später als der eigentliche Bauabschluss.
Speaker: Und dann ist ja immer die Frage, wann feiere ich jetzt?
Speaker: Was feiere ich?
Speaker: Wer feiert was?
Speaker: Tatsächlich ist es bei uns so, dass wir als Generalunternehmer ja einen Pauschalpreis machen.
Speaker: Wir liefern ja die gesamte Dienstleistung von Planung, Bau, Betrieb einmal als Komplettpaket ab und von daher gibt es da dann auch keine bösen Überraschungen für unsere Kunden am Ende.
Speaker: Und deswegen ist für uns der Spatenstich beispielsweise oder die Auftragserteilung so der Moment, der dann auch gefeiert wird.
Speaker: Also das ist
Speaker: Wird auch im Intranet beispielsweise dann kommuniziert, hey, wir haben Kunden XY gewonnen oder Spatenstich für das Großprojekt in Berlin, was auch immer gerade ansteht.
Speaker: Und die Kollegen sind dann auch wahnsinnig wohlwollend und feiern sich dann auch.
Speaker: Sagen, Mensch, toller Erfolg für euer Team.
Speaker: Wir wünschen euch viel Glück.
Speaker: Wird dann auf LinkedIn gepostet und geliked.
Speaker: Das ist wirklich eine Kultur, wo dann alle das mittragen und sich mitfreuen.
Speaker: Das finde ich auch sehr, sehr, sehr schön.
Speaker: Cool, ja.
Speaker: Das ist ein schönes Beispiel.
Speaker: Ah, okay.
Speaker: Gut, dann ist das bei euch noch ein bisschen anders.
Speaker: Weil dieses Erfolge zusammen irgendwie feiern, das, so in meiner Beobachtung geht das in vielen Organisationen ein Stückchen unter.
Speaker: Also dieses, wir haben jetzt ein tolles Projekt an Land gezogen oder wir haben das jetzt abgeschlossen.
Speaker: Also ihr baut ja was.
Speaker: Also ich meine, das ist ja viel...
Speaker: wie soll ich sagen, anfassbarer als jetzt in Dienstleistungsbranchen zum Beispiel.
Speaker: Da entsteht ja wirklich was.
Speaker: Ich hatte gesehen in meiner alten Heimatstadt Magdeburg, baut ihr gerade eine IGS.
Speaker: Genau.
Speaker: Also da habe ich so gedacht, ja cool irgendwie.
Speaker: Das war mir gar nicht klar, dass Goldbeck das auch macht.
Speaker: Aber macht ihr.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich hatte ja gesagt, du bist Working Mom und du bist nach deiner Elternzeit direkt wieder in Führung gegangen.
Speaker: Direkt in Führung gegangen, davor war ich noch keine Führungskraft, genau, erst dann und danach.
Speaker: Und Teilzeit oder zumindest mit reduzierten Stunden.
Speaker: Genau.
Speaker: In einer Branche, die so, ich habe ja gerade erzählt, dass ich so ein bisschen Erfahrung habe, die aus meiner Perspektive immer noch stark männlich geprägt ist und also auch mit männlichen Männern, so könnte man das vielleicht sagen, ja,
Speaker: Wann hat sich das für dich entschieden, ich mache das trotzdem?
Speaker: Oder wie war überhaupt die gesamte Gemengelage?
Speaker: Weil ich habe schon auch Organisationen, für die das nicht so in Frage käme, dass eine Frau in Teilzeit quasi, oder ist egal, also ein Mitarbeitender in Teilzeit Führung.
Speaker: Ich habe relativ früh kommuniziert, dass ich gerne Verantwortung übernehmen möchte, dass ich mir das grundsätzlich zutraue.
Speaker: Ich glaube, das war eine Grundvoraussetzung, dass ich dann auch überhaupt in Betracht gezogen werde und für mich strategischer Vorteil, im HR arbeiten viele Frauen.
Speaker: Also wenn man dort bestimmte Führungsebenen aufbauen möchte, hat man halt auch schon einen Pool an Frauen verfügbar.
Speaker: Das ist in vielen Unternehmen so, natürlich nicht in allen, aber...
Speaker: Ja, dadurch war einfach die Grundvoraussetzung schon mal gegeben, okay, wir können das, wir müssen das auch Frauen zutrauen, weil wir haben ja auch keine Männer verfügbar.
Speaker: Und grundsätzlich ist es bei Goldbeck so, dass dieses Thema Frauenförderung ganz weit vorne steht.
Speaker: Das ist ungewöhnlich für ein Bauunternehmen, aber es ist einfach schon seit vielen, vielen Jahren so, dass das Thema Frauen in der Baubranche bei uns funktioniert.
Speaker: unterstützt wird.
Speaker: Wir haben ein Frauennetzwerk beispielsweise seit zehn Jahren, Goldberg Women, was genau für solche Kolleginnen gedacht ist, die beispielsweise als Bauleiterin monatelang in einer sehr männlich geprägten Atmosphäre auf einer Baustelle unterwegs sind, aber auch mal sagen, ich möchte mich mal in einem Safe Space austauschen über meine Erfahrungen,
Speaker: Wir will ja Learnings mitnehmen, natürlich nicht nur für solche Fälle, sondern auch das Thema grundsätzlich ja Vorbilder, dazulernen, Kompetenzen darstellen, ja Sichtbarkeit fördern.
Speaker: Also dafür ist das Frauennetzwerk wirklich sehr, sehr gut und wie gesagt, seit vielen, vielen Jahren gibt es das schon, da bin ich auch Mitglied.
Speaker: Und da wurde mir auch immer suggeriert, Mensch, wir können das einfach schaffen.
Speaker: Es gibt wenig Frauen bei Goldberg, aber die, die da sind, die haben auch Biss und die wollen auch was.
Speaker: Die wollen Karriere machen oder sich zu Fachexpertinnen entwickeln.
Speaker: Das war so eine, ja, so eine Basis für dieses Thema Führung.
Speaker: Und ja, wie gesagt, das Thema, ich übernehme Verantwortung, das war, glaube ich, auch sehr ausschlaggebend, dass ich gesagt habe, ich hebe die Hand, ich kann mir das zutrauen.
Speaker: Hier sollen zusätzliche Führungsebenen eingezogen werden.
Speaker: Ich möchte gerne Teil dieses Projektes werden.
Speaker: Und dann wurde es mir,
Speaker: zugetraut.
Speaker: Es ist so, dass das bei anderen Kolleginnen und Kollegen in der Zeit auch langsam so vorangeschritten ist.
Speaker: Also ich war nicht alleine mit diesem Schritt, sondern es sind mehrere Personen auf die Fachbereichsleiterebene gegangen.
Speaker: Was natürlich auch, wenn du so neu in so eine Rolle kommst, sehr, sehr hilfreich ist, sehr stärkend, wenn du dich austauschen kannst, wenn du weißt, einige stehen vor ähnlichen Herausforderungen, manche Frauen, manche Männer und ja, da spielte es dann auch gar nicht mehr so eine Rolle, bist du jetzt Frau oder bist du Mann, sondern hey, wir haben alle diese Herausforderungen, wie gehen wir das jetzt am besten an?
Speaker: Cool.
Speaker: Was würdest du sagen, war so auch in deinem vielleicht familiären Kontext, was waren so die größten Herausforderungen oder sind es vielleicht immer noch?
Speaker: Ich bin nach neun Monaten wieder eingestiegen.
Speaker: Das heißt, ja, recht junges Baby dann zu Hause.
Speaker: Mein Mann ist vier Monate in Elternzeit gegangen.
Speaker: Das war auch vorher so abgesprochen.
Speaker: Nichtsdestotrotz ist es natürlich für alle eine komplett neue Situation.
Speaker: Und da wird Schlafmangel mit zahnendem Kind, mit einem Mann, der das Kind in der Pause zum Stillen vorbeibringt,
Speaker: Da noch eine Führungsrolle auszuüben, das war schon eine große Umstellung für mich.
Speaker: Eigentlich die größte Herausforderung am Anfang so, wie schaffe ich das jetzt alles?
Speaker: Gleichzeitig wusste ich natürlich, das Kind ist wohl versorgt, ich kann Vollzeit arbeiten, ich habe genug Zeit, mich auf diese Themen einzustellen und auf das Team einzustellen.
Speaker: Wir haben uns dann relativ zügig auch vergrößert.
Speaker: Wir waren vorher zu zweit, jetzt sind wir zu fünft.
Speaker: Wir haben, ja,
Speaker: aufgestockt, haben neue Leute ongeboardet, haben neue Gebiete identifiziert, in denen wir tätig sein wollen und das alles so, ja, mit dem Kind dann, das war schon eine sehr spannende Zeit.
Speaker: Was mir aber da auch sehr geholfen hat, ist zum einen auch da wieder das Vertrauen von Goldbeck, dass sie gesagt haben, nee, wir schaffen die Rahmenbedingungen für dich, Flexibilität, wir hatten ein Stillzimmer, wo ich stillen konnte, wir konnten die Aufgaben teilweise auch gut auslagern, wenn ich gesagt habe, das schaffe ich nicht.
Speaker: Und dann auch wieder zurückholen, das ist ja auch nicht selbstverständlich.
Speaker: Und einfach zu wissen, mein Mann steht da hundertprozentig hinter, der hat da auch Lust auf dieses Modell.
Speaker: Ich glaube, das ist eine Grundvoraussetzung, wenn man sich entscheidet, als Elternteil in Teilzeit zu führen, dass der Partner, die Partnerin da voll hinter steht und auch das unterstützt, in welcher Form auch immer.
Speaker: Wir sind dann beide eine Zeit lang auf geringere Teilzeit gegangen, mit 32 Stunden für ein paar Monate, um auch zu sehen,
Speaker: Wie geht es uns beiden damit?
Speaker: Können wir das so ausüben?
Speaker: Er ist auch in Führung, hat da auch ein großes Team und haben dann für uns entschieden, okay, nach dieser Zeit stocken wir dann auf und jetzt sind wir letztlich bei 35 beziehungsweise 37 Stunden, also immer noch Teilzeit, aber sehr Vollzeit nah.
Speaker: Und aus meiner Sicht ist das optimal, aber ist natürlich auch sehr privilegiert.
Speaker: Also das kann nicht jede Person mit Familie so schaffen.
Speaker: Das ist einfach Realität leider.
Speaker: Was würdest du sagen, was ist dafür, also neben dem, wovon du gesprochen hast, ist ja eine Menge Klarheit irgendwie, eine Menge Bewusstheit für dieses Modell, also was du sozusagen mit deinem Partner, deiner Partnerin irgendwie brauchst.
Speaker: Aber wenn du sagst, ihr seid da privilegiert, was wäre jetzt so aus Unternehmenssicht denn notwendig, um solche Modelle zu unterstützen?
Speaker: Auf jeden Fall, dass die Flexibilität da ist, der Personen, die diese Rolle ergreifen möchte, einfach zu unterstützen, wo sie Unterstützung braucht.
Speaker: Also wenn es jetzt das Mobile Work ist, das Home Office, was öfter in der Woche stattfinden sollte, damit irgendwie die Vereinbarkeit gelingen kann oder auch die Möglichkeit, die Arbeitszeiten anzupassen.
Speaker: Also manchmal ändert sich das ja auch, dass jemand sagt, ich gehe jetzt in Elternzeit, komme danach mit so und so viel Stunden wieder und
Speaker: Und dann kickt die Realität rein und man merkt, oh nee, das klappt nicht.
Speaker: Oder das Gegenteil, Mensch, ich kann aber noch mehr, ich möchte auch noch mehr.
Speaker: Das kann ja auch genauso passieren und da würde ich immer empfehlen, dass das Unternehmen versucht, das zu ermöglichen, um die Person einfach zu
Speaker: Auch zu binden, das gehört ganz, ganz stark zum Thema Retention mit dazu, Eltern nach ihrer Elternzeit wieder willkommen zu heißen, wieder zu motivieren.
Speaker: Das ist ja ein kompletter Shift in der Persönlichkeit, im Hintergrund, im Mindset vielleicht auch.
Speaker: Man definiert sich ja auch nochmal anders und da das auch anzuerkennen, Zeit zu geben und zu respektieren, dass manche Leute auch nicht sofort nach ihrer Rückkehr auf 100 Prozent laufen.
Speaker: Manche schon, manche sagen, oh, ich brauche aber ein bisschen, ich muss erst mal wieder ankommen.
Speaker: Und wenn das dann, wie der Erwarten, nicht klappen sollte, dass eine Person sagt, hey, ich habe mir das alles ganz anders vorgestellt und irgendwie, ich will das gar nicht mehr.
Speaker: So, das passiert ja auch oft, nachdem die Leute in Elternzeit waren.
Speaker: Da auch zu sagen, Mensch, das ist schade, aber wir legen dir da keine Steine in den Weg.
Speaker: Du kannst auch gerne zurückkommen.
Speaker: Und einfach da offen zu bleiben als Unternehmen.
Speaker: Ich glaube, das sind so Faktoren, die ganz, ganz wichtig sind, neben natürlich dem Thema ein vernünftiges Re-Onboarding.
Speaker: Wie kommt die Person wieder gut in ihre Aufgaben rein?
Speaker: Wie kann das Team die Person willkommen heißen?
Speaker: Und wie gestalten wir die Rollenklärung danach?
Speaker: Rollenklärung?
Speaker: So ein Re-Onboarding, wie stelle ich mir das vor?
Speaker: Wie macht ihr das?
Speaker: Wir haben keinen standardisierten Prozess tatsächlich bei Goldbeck insgesamt.
Speaker: Was wir im HR machen, ist, dass wir auf jeden Fall während der Elternzeit schon Kontakt halten.
Speaker: Also je nachdem, wie oft die Person das möchte, ob sie das grundsätzlich möchte.
Speaker: Also sei es jetzt durch WhatsApp, durch Anrufe, durch E-Mails, durch Einladungen, wenn wir irgendwelche Team-Events haben.
Speaker: Also erst mal während der Elternzeit schon zu zeigen, hey, wir haben hier großes Interesse.
Speaker: Das bereitet das Onboarding oder das Re-Onboarding ja schon vor.
Speaker: Ja.
Speaker: Und dann ein paar Wochen, bevor es dann wirklich losgeht, mal zu fragen, stimmt der Startzeitpunkt noch?
Speaker: Wie stellst du dir das vor?
Speaker: Welche Wünsche hast du?
Speaker: Vielleicht auch welche Befürchtungen?
Speaker: Wie können wir dir das erleichtern?
Speaker: Und was ist eigentlich gerade los im Team?
Speaker: Welche Aufgaben stehen an?
Speaker: Welche Projekte erwarten dich?
Speaker: Einfach, ich glaube, das Thema Information, das ist grundsätzlich im Onboarding ja ganz, ganz wichtig, dass das auf jeden Fall vollumfänglich geliefert werden kann.
Speaker: Und wenn es dann an den ersten Tag geht, na klar, der Schreibtisch ist bei uns immer geschmückt, egal was ist, ob jetzt Onboarding, Geburtstag, was auch immer, Hochzeit.
Speaker: Und die Person wird dann auch wirklich mit Kennenlernterminen tatsächlich beobachtet.
Speaker: dass wir halt sagen, wenn jetzt neue Personen ins Team gekommen sind, lerne die doch bitte kennen.
Speaker: Schau auch interdisziplinär in anderen Teams, was ist so los.
Speaker: Geh da nochmal auf die Personen zu.
Speaker: Aber auch die Begleitung durch die Führungskraft einfach.
Speaker: Was erwarte ich von dir?
Speaker: Oder was erwartest du auch von mir als Führungskraft?
Speaker: Wie können wir da bestmöglich im Gespräch bleiben?
Speaker: Brauchst du jetzt
Speaker: Wöchentliche Showfixe, wollen wir uns nur alle vier Wochen treffen, was passt zu unseren Themen gerade.
Speaker: Das sind so Punkte fürs Onboarding und Re-Onboarding, die mir da einfallen und was wir auch machen, ist so ein Check-In nach der ersten Woche zu schauen, okay, wie geht's dir jetzt?
Speaker: Was hast du mitgenommen aus der ersten Woche?
Speaker: Ist das Tempo zu hoch oder
Speaker: Ist es genau richtig?
Speaker: Dann nochmal zu schauen in regelmäßigen Check-ins, wie soll es weitergehen?
Speaker: Also kannst du die Stunden vielleicht erhöhen?
Speaker: Möchtest du die überhaupt erhöhen?
Speaker: Brauchen wir nochmal eine Weiterbildung?
Speaker: Das ist gerade bei uns ein Thema, also dass die Kolleginnen, die aus der Elternzeit wiedergekommen sind, dass natürlich auch die gleichen Chancen haben sollen, wie die Personen, die jetzt ein Jahr schon da gewesen sind, auf Events zu gehen, Konferenzen, Weiterbildung zu buchen.
Speaker: Das ist mir ganz, ganz wichtig, dass sie einfach schnell wieder einen Anschluss kriegen und merken, hey, ich bin ein vollwertiges Teammitglied.
Speaker: Cool.
Speaker: Würdest du sagen, so aus deiner Erfahrung, dass dieser Ablauf, den du gerade geschildert hast, dass der in vielen Organisationen so gelebt wird?
Speaker: Ich glaube nicht.
Speaker: Also ich habe jetzt mit einigen Personen aus anderen Unternehmen gesprochen, wo das tatsächlich ähnlich gehandhabt wird, vielleicht nicht ganz so intensiv wie bei uns.
Speaker: Ich habe aber auch vor allem aus dem privaten Freundeskreis, Bekanntenkreis viele Negativbeispiele gehört.
Speaker: Wo dann wirklich... Du bist wieder da.
Speaker: Schön, dass du da bist.
Speaker: Viel Spaß.
Speaker: Kennst du alle.
Speaker: Oder auch noch schlimmer, eigentlich brauchen wir dich nicht mehr.
Speaker: Eigentlich hat die Kollegin das super gemacht, die während deiner Elternzeit da war.
Speaker: Wir versetzen dich jetzt.
Speaker: Mach mal bitte Aufgabe XYZ.
Speaker: Und ja, da fühlst du dich ja auch dann nicht willkommen.
Speaker: Da hast du dann noch keine Motivation.
Speaker: Das hat nichts mit Mitarbeiterbindung zu tun.
Speaker: Das finde ich sehr, sehr schade.
Speaker: Da wird viel Potenzial verschenkt aus meiner Sicht.
Speaker: Wie...
Speaker: Ich habe tatsächlich so einen Fall gerade im Kopf.
Speaker: Wie geht man damit um?
Speaker: Du hast das gesagt, du bist in Elternzeit gewesen, auch Kolleginnen von dir.
Speaker: Und jetzt kommt ihr irgendwie alle zurück, also zwei oder drei.
Speaker: das muss ich ja irgendwie auffangen.
Speaker: Also da kann ich ja kein Loch lassen als Unternehmen, sondern wenn ihr eine wichtige Arbeit macht, dann muss die ja irgendwer anders dann machen.
Speaker: Also muss ich ja irgendwie verteilen oder vielleicht brauche ich ja auch neue Menschen in der Organisation.
Speaker: Und wie geht ihr denn mit sowas um?
Speaker: Also es hört sich jetzt irgendwie blöd an, wenn ich das so denke schon, wenn ich sage wahrscheinlich noch mehr, aber also wenn,
Speaker: Wenn du jetzt über bist, so wie du es ja gerade beschrieben hast, ist mir schon klar, dass das nicht willkommen sich anfühlt und so, aber in der Realität kann das ja sein, dass das so ist.
Speaker: Habt ihr da irgendwie einen Umgang mit?
Speaker: Den Fall hatten wir tatsächlich nicht.
Speaker: Also wir haben immer so viel zu tun.
Speaker: Wir sind wirklich sehr, sehr froh um jede Person, die wiederkommt, die mit voller Motivation dabei ist, weil uns das einfach sehr weiterhilft.
Speaker: In der Zeit, wo wir im Team eine Situation hatten, wo zwei Personen raus waren, da haben wir tatsächlich eine Person neu eingestellt und haben aber gleichzeitig gesagt, bestimmte Aufgaben lassen wir dieses Jahr.
Speaker: bestimmte Aufgaben können wir nicht mehr erfüllen.
Speaker: Wir haben das depriorisiert, natürlich mit unserer Führungskraft zusammen, haben einfach gesagt, das fangen wir wieder neu an, wenn die Personen wieder da sind, haben denen quasi das reserviert, in Anführungszeichen, dass sie auch ein Betätigungsfeld haben und haben ganz, ganz intensiv mit allen Beteiligten, habe ich immer gesprochen,
Speaker: so und so ist deine Rolle gerade, so und so ändert sich die Rolle, wenn das Team wieder komplett ist.
Speaker: Also, dass das auch vorher allen bewusst ist.
Speaker: Schon beim Einstellungsprozess einer Person haben wir das so kommuniziert, was gerade die aktuelle Situation ist und wie es sich entwickeln wird, damit halt keine Erwartungen enttäuscht werden.
Speaker: Natürlich ist es trotzdem eine große, große Aufgabe, das Team dann wieder zusammenzuformen, zusammenzuschweißen, gleichzeitig das Gefühl zu geben, du kriegst jetzt nicht irgendwie so eine Resterampe an Aufgaben, sondern du
Speaker: Du kannst auch wieder selbstwirksam werden.
Speaker: Du kannst auch wieder deinen Tanzbereich ausgestalten und da verantwortlich agieren.
Speaker: Das ist viel Arbeit.
Speaker: Das ist sehr komplex.
Speaker: Das war für uns alle neu.
Speaker: Aber ich glaube, das ist sehr, sehr wichtig, dabei klar und transparent zu kommunizieren, dass niemand dann hinterher sagt, das hat mir ja ganz anders vorgestellt.
Speaker: Das ist ja jetzt ja gar nicht so.
Speaker: Und dabei auch im Hinterkopf zu behalten, dass das Team ja auch unterschiedliche Geschwindigkeiten in solchen Prozessen hat.
Speaker: Also mir hat immer das Teamphasenmodell geholfen von, ich glaube, Tuckman war das.
Speaker: Dieses Forming, Storming, Norming, Performing.
Speaker: Das ist auch an Bord so, dass Leute einfach unterschiedliche Geschwindigkeiten haben, wenn sie zu einem Team zusammenwachsen.
Speaker: Der eine ist noch völlig in der Stormingphase, während der andere schon performt.
Speaker: Und das einfach zu respektieren und im Hinterkopf zu haben, das hat mir immer sehr geholfen.
Speaker: cool.
Speaker: Das ist ein schönes Bild.
Speaker: Ich muss gerade an ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin gestern, haben wir es gehabt, denken, wo sie sagte, sie ist schon über 60 und die hat bei uns jetzt KI, also wir machen sehr viel mit KI und die hat KI irgendwie für sich gerade entdeckt und hat dann so gesagt, im Grunde ist das ja ein Werkzeug, um
Speaker: also den menschlichen Anteil an Führung größer werden zu lassen.
Speaker: Und ich finde, das, was du gerade schilderst, sind ja genau diese Punkte.
Speaker: Also da geht es ja nicht um KPIs oder um irgendwelche Finanzplanungen, die du vielleicht auch machen musst, sondern da geht es ja um Komponenten.
Speaker: hohes Maß an Menschlichkeit, wo ich jetzt nicht sehe, dass der KI-Bot das auf absehbare Zeit ersetzen würde.
Speaker: Also das wäre ein wirklich minderes Gespräch, was ich dann mit dem Avatar führe oder dem Roboter, wo die KI drin ist.
Speaker: Und dafür brauchst du ja Zeit.
Speaker: Das hast du ja auch beschrieben.
Speaker: Du brauchst ja viel Zeit für diese Check-ins, für
Speaker: für solche Gespräche, für Gedanken sich zu machen, wie ist jetzt die Rolle für diese unterschiedlichen Tempi, sagt man glaube ich, die du dann hast.
Speaker: Und da kann, da muss ich gerade an denken, da kann natürlich dann KI einfach Standardaufgaben, die du auch machen musst als Führungskraft, irgendwie erledigen.
Speaker: Und den Eid gewinnen könntest du natürlich in sowas investieren, in solche Themen.
Speaker: Absolut.
Speaker: Ja, tatsächlich, was du gerade sagst, dass man so viel Zeit investieren muss.
Speaker: Ich sehe das tatsächlich sehr positiv, dass wir diese Zeit investieren, also nicht nur im Employer Branding Team, auch in anderen Teams ist das so, dass da viel Energie drauf verwendet wird.
Speaker: Wir haben einfach das Gefühl, dass die Personen dann wirklich schneller wieder drin sind, schneller ongebordet sind, auch mehr Lust haben, wieder reinzukommen.
Speaker: Und das Thema KI spielt für uns insofern eine Rolle, dass wir natürlich versuchen, Routineprozesse dadurch ablösen zu lassen, dass wir einfach mehr Zeit für andere Sachen haben.
Speaker: In der Führung selber bin ich da, also ich weiß jetzt nicht ad hoc, welche Aufgaben KI führungstechnisch mir abnehmen kann ad hoc.
Speaker: Also Budgetplanung muss ich trotzdem noch selber bedenken.
Speaker: KPIs, klar kann ich bei ChatGPT reinschmeißen als Prompt so, ne, gib mir ein paar KPIs für Employer Rating, die weiß ich aber auch selber.
Speaker: Und was so die Goldberg-Spezifika sind, das kann mir Chatty nicht sagen an der Stelle.
Speaker: Was wir tatsächlich gemerkt haben, ist in Sachen Texterstellung so grundsätzlich operative Aufgaben.
Speaker: Employer Rating haben ja oft viel mit Text zu tun, dass wir da massiv an Zeit gewinnen, dass wir wirklich da viel auslagern können.
Speaker: Das ist ein Use Case, den wir sehr gerne da annehmen.
Speaker: Was so Führung betrifft, ja, da habe ich mir tatsächlich auch noch gar nicht so viele Praxisbeispiele angeschaut, was da möglich wäre.
Speaker: Das ist ja spannend, weil da denken wir natürlich als eine Organisation, die Führungskräfte entwickelt, weiterentwickelt, denken wir sehr viel darüber nach.
Speaker: Und ich habe letztens gelesen, dass es gibt den, den kann ich nochmal in die Show notes packen, es gibt den Jobfutoromat.
Speaker: Ich weiß nicht, ob du den kennst.
Speaker: Ich habe schon mal von gehört.
Speaker: Und der ist schon, ich habe denen das erste Mal TeilnehmerInnen gegeben, das ist bestimmt zehn Jahre her.
Speaker: Da ging es um die Frage, welchen Job gibt es in, weiß ich nicht, zehn Jahren noch.
Speaker: Und das war natürlich vor der KI-Zeit.
Speaker: Und den hat, also das ist ein europaweites Projekt, glaube ich, von der EU unterstützt.
Speaker: Und ich glaube, die Arbeitsagentur macht da noch mit und Unis.
Speaker: Und die gucken sich quasi jede Job-Description an.
Speaker: Und schauen dann, also jetzt auch neu quasi, was kann KI oder was wird KI sozusagen übernehmen können, heute vielleicht schon und dann auch perspektivisch.
Speaker: Und da habe ich letztens gelesen, ist natürlich dann die Frage, fällt mein Job da genau drunter, aber so Führungsaufgaben, Managementaufgaben haben die das eher genannt.
Speaker: 67% davon sind, ich nenne das dann immer KI-sierbar.
Speaker: Und
Speaker: Also das ist sicherlich spannend, da hinzugucken.
Speaker: Was ist das?
Speaker: Schon eine Menge irgendwie.
Speaker: 70 Prozent, finde ich.
Speaker: Nahezu 70 Prozent.
Speaker: Aber das ist das, was ich meinte.
Speaker: All das, was du beschrieben hast, sind ja zutiefst menschliche Themen, die
Speaker: Da geht es nicht darum, irgendwie noch eine zweite Perspektive mir zu holen, sondern es geht darum, mit einem anderen Menschen auf einer tief emotionalen Ebene miteinander in Resonanz zu gehen, in Austausch zu gehen.
Speaker: Und das meine ich, das ist jetzt gerade nicht vorstellbar, dass das, also bei allen geilen Sachen, die KI macht, aber dass das jetzt die Maschine kann.
Speaker: Genau, das ist auch mein Gedanke.
Speaker: Also was davon, wenn man jetzt an Führung denkt,
Speaker: Klar, Führung beinhaltet viele verschiedene Aspekte, aber gerade wenn es um die Menschen geht, glaube ich nicht, dass auch ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin Lust hätte, sich mit KI über ihren Development Check-in zu unterhalten.
Speaker: Das glaube ich nicht, dass das so schnell kommt.
Speaker: Klar, wer weiß, was in fünf Jahren ist, das geht ja alles rasend schnell.
Speaker: Wir sind da auch sehr offen.
Speaker: Wir haben bei Goldberg auch ein eigenes KI-Botschafter-Programm, wo Mitarbeitende tatsächlich über mehrere Wochen sich mit dem Thema KI beschäftigen, da Projekte entwickeln und das Wissen auch weitertragen.
Speaker: Also grundsätzlich sind wir da wahnsinnig offen.
Speaker: Aber für mich muss es halt auch passen.
Speaker: Also ich will nicht KI nutzen um der Nutzung willen nur.
Speaker: Also es muss auch wirklich ein konkreter Mehrwert daraus entstehen für mich als Führungsperson.
Speaker: Und solange, wie gesagt, kein Geofix mit der KI durchgeführt werden kann, werde ich das dann auch nicht machen.
Speaker: Und also das ist ja spannend, weil das ja offensichtlich auch ein wichtiger Wert ist, Leistung.
Speaker: Unser wichtigster Wert bei mir im Unternehmen ist spannenderweise Mehrwerte schaffen, also sehr dicht dran irgendwie an diesem Leistungsgedanken.
Speaker: Und als wir das entwickelt haben, da war, ich fand die Diskussion damals total spannend, da war der Hintergrund, also ich will irgendwas tun, was Sinn macht und wenn es Sinn machen soll, dann muss es auch einen Mehrwert schaffen.
Speaker: Also dass ich quasi...
Speaker: nicht für die Mülltonne arbeite, sondern es muss dann irgendwas verändern.
Speaker: Es muss jetzt nicht die Welt retten.
Speaker: Das kannst du ja irgendwie nicht in jedem Job.
Speaker: Wir sind ja nicht alle Greenpeace oder die Welthungerhilfe oder was.
Speaker: Aber es muss halt irgendwie zumindest mal im Leben der Kunden irgendwas besser machen, Mehrwert schaffen.
Speaker: Und
Speaker: Das ist ja so ein bisschen die Frage, die dahinter steckt.
Speaker: Also, KI nicht um KI will nutzen, sondern es muss irgendwie Leistung erzeugen, es muss irgendwie Mehrwert schaffen.
Speaker: Aber ich fand das, das war jetzt eigentlich nur mein Aufhänger, ich würde gar keine KI-Diskussion mit dir führen oder ein Gespräch, sondern es war eher dieser Gedanke, all das, was du beschrieben hast,
Speaker: finde ich, ist so ein Anteil von Führung, der aus meiner Beobachtung häufig viel zu kurz kommt.
Speaker: Also diese Gespräche zu führen, diese Zugewandtheit zu leben.
Speaker: Und das fand ich ganz schön, dass du ja beschrieben hast, dass ihr euch, also ihr werdet ja auch, ihr werdet ja nicht Däumchen drehend irgendwie da sitzen und sagen, ich weiß gar nicht, woher mit meiner Zeit empführen wir mal ein Gespräch.
Speaker: Sondern ihr habt ja, also gehe ich von aus, auch eine Menge operativen Druck.
Speaker: Und
Speaker: Und trotzdem gibt es ja irgendwie diese Entscheidung zu sagen, wir nehmen uns trotzdem diese Zeit.
Speaker: Genau.
Speaker: Also ein Gedanken, den ich noch hatte, das würde mich noch mal interessieren, ob du das so erlebst.
Speaker: dieser Leistungswert, den ihr habt, der ist ja, du hast dich fast ein bisschen für entschuldigt, dass ihr da so Leistung hochstellt.
Speaker: Ist ja vielleicht auch in manchen Bubbles so, dass man das tun muss.
Speaker: Ich empfinde das gar nicht so.
Speaker: Aber vielleicht hilft das sogar, wenn man richtig auf den Begriff Leistung guckt.
Speaker: Du hast das im Nebensatz gesagt, dass Menschen, wenn sie dann
Speaker: sozusagen intensiver re-on-geboardet oder on-geboardet werden, dass sie auch schneller Leistung bringen, dann ist das ja vielleicht sogar auch unter dem Leistungsgedanken total sinnvoll, das zu tun.
Speaker: Also mehr Zeit in Zugewandtheit, in Menschlichkeit, in Gespräche zu investieren und nicht direkt zu sagen, hier, dein Alter ist dein neuer Schreibtisch, du kennst ja alles, los geht's.
Speaker: Und das fand ich nochmal einen spannenden Gedanken.
Speaker: Absolut.
Speaker: Das ist genau wie du das beschrieben hast, dass wir sagen, je mehr Zeit wir am Anfang investieren, desto erstmal wohler fühlt sich die Person, desto willkommener auch.
Speaker: Und ich glaube, wenn du erstmal so emotional in einer sicheren Umgebung bist, dann kannst du auch schneller wieder da anknüpfen, wo du aufgehört hast und auch wieder voll in deinen Aufgaben aufgehen.
Speaker: Und das ist der Invest, den ich am Anfang wirklich für sinnvoll erachte.
Speaker: Das ist genau wie
Speaker: Beim Delegieren, wenn ich jetzt eine Aufgabe delegiere, klar, wenn ich es das erste Mal einer Person gebe, die das noch nie gemacht hat, muss sie natürlich viel erklären, muss viel erzählen, viel Hintergrundwissen bereitstellen.
Speaker: Aber wenn das eine repetitive Sache ist, dann hilft mir das ja weiter, weil die Person dann sich schneller dort drinnen wohlfühlt, die Infos hat, mit Rückfragen vielleicht nochmal um die Ecke kommt und dann kann sie eigenständig agieren, als wenn ich da einfach nur eine Aufgabe hinknalle.
Speaker: nichts dazu erzähle und dann kommt sie nach fünf Minuten wieder und sagt, aber das habe ich jetzt nicht ganz verstanden und können wir dann nochmal drüber sprechen, da verliere ich ja in Summe viel mehr Zeit.
Speaker: Insofern bin ich immer pro miteinander sprechen.
Speaker: Also wir sind da natürlich auch nicht perfekt.
Speaker: Also auch wir kriegen, wir Führungskräfte kriegen da Feedback von wegen, naja, da hat es nochmal ein bisschen gehakelt und da vielleicht nochmal ein bisschen mehr Klarheit schaffen.
Speaker: Das ist klar, das ist menschlich, aber wir versuchen da wirklich schon,
Speaker: ins Gespräch zu kommen und die Zeit frei zu schaufeln.
Speaker: Mein Team hasst meinen Kalender.
Speaker: Also mein Kalender platzt aus allen Nähten.
Speaker: Aber es ist mir halt auch einfach wichtig, die Zeit da reinzustecken und nicht nur im Operativen gleich auf der Ebene unterwegs zu sein.
Speaker: Das gehört einfach mit dazu.
Speaker: Aber es ist schon deine Haltung von dir, oder?
Speaker: Oder ist das, würdest du sagen, ist vielleicht Zufall, dass deine Haltung zu der Haltung von Goldberg passt, oder?
Speaker: Nee, das glaube ich nicht.
Speaker: Also ich habe mich bewusst für Goldbeck entschieden, weil mir im Bewerbungsprozess gerade diese Werte, diese Haltung, wie du gerade sagst, so den Menschen zugewandt sein, weil mir das sehr, sehr authentisch vermittelt worden ist.
Speaker: Also da ein Bewerbungsprozess, das ist ja eigentlich nicht was Angenehmes.
Speaker: Also ich kenne wenige Leute, die sagen, so toll, sich zu bewerben und in Vorstellungsgespräche zu gehen.
Speaker: Bei mir war es so, das war jetzt auch nicht super angenehm, aber es war einfach...
Speaker: sehr wertschätzend.
Speaker: Es war so, dass ich da nicht irgendwie mit Bauchgrummeln hingefahren bin, sondern sie gesagt habe, hey, das ist super spannend, was ich hier erlebe, was die so erzählen von Goldberg.
Speaker: Und das ist was, was auch viel gespiegelt wird.
Speaker: So, ja, ich dachte immer, das ist zu gut, um wahr zu sein.
Speaker: Wo ist denn hier eigentlich der Haken?
Speaker: Das sagen uns manche Leute, die jetzt frisch eingestiegen sind.
Speaker: Wann kommt denn der Haken?
Speaker: Aber bei mir kam der nicht.
Speaker: Also das ist wirklich was, was in Goldberg drinsteckt, bei vielen, vielen Kolleginnen und Kollegen erlebbar ist.
Speaker: Und was ich auch noch wichtig finde, ist sich als Führungskraft zu überlegen, wie möchte ich denn eigentlich behandelt werden?
Speaker: Also der Perspektivwechsel an der Stelle, dass ich das schon mal gemacht habe mit der Elternzeit, dass ich gesehen habe, wie meine Führungskraft sich verhalten hat in der Zeit, was mir gut getan hat, was ich vielleicht anders machen möchte, was sehr wenig war.
Speaker: Das hat mir immens geholfen, dieses Re-Onboarding aufzusetzen und anderen dabei zu helfen, anderen Teams zu sagen, guck mal, ne?
Speaker: Wenn du jetzt in der Lage wärst, wie würdest du dich fühlen, das einfach im Hinterkopf zu haben?
Speaker: Das finde ich super, super wichtig.
Speaker: Gut, das, was du beschreibst, würde ich sagen, ist ja Empathie ein Stück weit und auch dieses Thema der Reflexion, der Selbstreflexion und dann vielleicht auch Vorbild, also alles irgendwie ganz, aus meiner Sicht, ganz essentielle Haltungsthemen von guten Führungskräften, so würde ich tatsächlich das formulieren, ne?
Speaker: Und am Ende ist es immer, weil du das so einschränkend gesagt hast, aus meiner Perspektive immer einen Anspruch, den ich habe, sowas wie eine Benchmark.
Speaker: Die kann ich natürlich nicht jeden Tag erfüllen.
Speaker: Das schaffe ich nicht so.
Speaker: Ich habe auch irgendwie eine Idee, wie ich als Vater sein möchte.
Speaker: Und da gibt es Momente, da denke ich, nee, das hast du nicht geschafft.
Speaker: Ja, das kennt, glaube ich, jedes Elternteil.
Speaker: Und so ist es als Führungskraft, würde ich sagen, auch.
Speaker: Und trotzdem ist ja die Frage, ob du diese Benchmark quasi hast und sozusagen versuchst, danach zu leben, auch wenn es vielleicht mal Abweichungen gibt.
Speaker: Dann kannst du ja darüber nachdenken, wenn du reflektieren kannst, warum gab es denn jetzt eine Abweichung?
Speaker: Ja.
Speaker: Keine Ahnung, bin ich gerade zu operativ unterwegs, habe ich vielleicht zu viel auf dem Schreibtisch, was auch immer der Punkt ist und dann könntest du ja Maßnahmen einleiten.
Speaker: Richtig.
Speaker: Aber dafür müsstest du reflektieren.
Speaker: Und Zeit haben zum Reflektieren.
Speaker: Ich glaube, das ist auch ein ganz wichtiger Aspekt, der bei vielen Führungskräften einfach zu kurz kommt, weil man im Hamsterrad ist.
Speaker: Ja, der Kalender platzt, wie gesagt.
Speaker: Man ist operativ in ganz, ganz vielen Themen, hält viele Bälle in der Luft und einfach sich hinsetzen zu können und zu sagen, ich denke jetzt mal über die Woche nach, ich denke jetzt mal über...
Speaker: Langfristziele nach oder ich denke jetzt mal bestimmte Situationen nach oder reflektiere das mit anderen zusammen.
Speaker: Das ist was, was oft hinten runterfällt und da versuchen wir auch bewusst uns da noch ein bisschen zu verbessern, dass wir einfach eine kollegiale Fallberatung beispielsweise gehen, dass wir unter den Fachbereichsleitern auch bestimmte Austauschrunden haben, wo wir bewusst sagen, hey,
Speaker: Hier geht es jetzt mal nicht eine Dreiviertelstunde um fachliche Themen, sondern es geht um uns.
Speaker: Wie fühlen wir uns gerade?
Speaker: Was gibt es vielleicht für Challenges in den Teams?
Speaker: Was für Themen tauchen immer wieder auf und wie können wir uns da bestmöglich beraten, dass wir da auch den Austausch suchen, das Vertrauen entwickeln, untereinander auch mal da offen zu sprechen.
Speaker: Okay, und das ist ein Format, was etabliert ist bei euch?
Speaker: Noch nicht etabliert.
Speaker: Wir haben damit jetzt angefangen, weil wir gesagt haben, es macht einfach Sinn.
Speaker: Der intrinsische Wunsch war da von vielen Personen, sich da einmal zusammenzusetzen in regelmäßigen Abständen und da sich auszutauschen.
Speaker: Es kam tatsächlich aus einem Seminar heraus, was wir besucht haben, eine große Gruppe von uns Führungskräften.
Speaker: Und da haben wir gesagt, das war ein super Austausch, lass uns das weitertragen.
Speaker: Und auch wirklich bewusst den Fokus draufzusetzen, wir sprechen jetzt nicht über, keine Ahnung, die Reisekostenrichtlinie, sondern wirklich darüber, hey, was ist beim Re-Onboarding der Elternzeitler wichtig oder was sind Best Practices.
Speaker: Cool.
Speaker: Also ich arbeite auch gerne mit der kollegialen Beratung.
Speaker: Ich finde das auch ein cooles Modell.
Speaker: Vor allen Dingen finde ich es im Grunde sehr einfach.
Speaker: Also du brauchst gar keinen externen dafür, sondern wenn du das irgendwie ein, zweimal gemacht hast, dann kannst du diesen Prozess, ich habe ein Arbeitsblatt dazu, ich packe den nochmal mit in die Shownotes, wie ich das empfehle, wie der abläuft.
Speaker: Und du kannst dann im Grunde das dann selber machen.
Speaker: Total.
Speaker: Festes Zeitraster, also wir nehmen dafür 45 Minuten und daneben findet das sozusagen statt und dein Fall ist besprochen.
Speaker: Finde ich cool.
Speaker: Das finde ich super.
Speaker: Ja, wir haben auch gemerkt, dass das natürlich ein bisschen Vertrauen erfordert, aber wenn das einmal gemacht wurde, dann ist das Vertrauen gefühlt auch schon da.
Speaker: Das geht dann sehr, sehr zügig und das hat uns natürlich auch an der Stelle sehr geholfen und
Speaker: Ja, wir haben das mit der kollegalen Fallberatung so offiziell jetzt einmal gemacht.
Speaker: Es gab aber auch schon andere Fälle, wo wir dann kurze Runden einberufen haben.
Speaker: Aber grundsätzlich muss auch nicht immer das methodische Setting von der Fallberatung sein, aus meiner Sicht.
Speaker: Das kann auch wirklich so ein Blitzlicht sein.
Speaker: Einmal die Runde, abgefragt, was gibt es gerade für Themen und dann entwickelt sich auch etwas, worüber man sprechen kann.
Speaker: Also ein Beispiel ist das Manual of Me, was wir eingeführt haben in einigen Teams.
Speaker: Das war wirklich ein Game Changer für viele, die dann sagen, Mensch, das ist
Speaker: Gerade für neue Mitarbeitende super cool, super einfach, für das ganze Team ein Gewinn.
Speaker: Ich bin totaler Fan davon und
Speaker: Das haben wir in irgendeiner Runde mal reingeschmissen und dann, ach ja, ja, schick mir mal die Vorlage, ach super, das könnte ich ja auch anwenden und ja, das hat dann super schnell die Runde gemacht, ganz ohne, dass es von oben irgendwie verordnet wurde, so ihr macht das jetzt, sondern wir haben das ja intern einfach weiter verbreitet, uns kurz vor ausgetauscht und schon hatten wir dann unmittelbaren Gewinn und das ist einfach der Vorteil von diesem Austausch aus meiner Sicht.
Speaker: Ich packe in die Shownotes auch einen Arbeitsblatt zum Manual of Me rein, weil ich das auch vorbereitet habe, weil ich das auch ein großartiges Werkzeug finde.
Speaker: Gerade für das Thema Onboarding ist das ja mega.
Speaker: Total.
Speaker: Ich habe sowas ähnliches vor ein paar Jahren schon bei einem Kunden, die haben das etabliert, die haben...
Speaker: Quasi so eine Art Manual of Me gemacht und dann steht auf dem geschmückten Tisch, den du vorhin schon beschrieben hast, das waren die auch, steht dann so eine Box und da ist quasi so ein Manual of Me von jedem Kollegen drin.
Speaker: Und ich habe dann die Möglichkeit, das Team quasi irgendwie schon mal anders kennenzulernen.
Speaker: Super Idee.
Speaker: Genau, das ist natürlich mega.
Speaker: Also die nutzen dann auch ein Persönlichkeitsmodell, wo du dann sozusagen auch den Persönlichkeitstyp, den teilt die Person mit dir.
Speaker: Und das ist, finde ich, das geht so in die Richtung.
Speaker: Du, habe ich noch zwei Punkte und dann würde ich zu meiner Abschlussfrage kommen.
Speaker: Und zwar zum einen, wir haben dieses Buch rausgebracht, das Leadership Playbook.
Speaker: Haben da sogar einen Trainingspreis vorletzte Woche gerade für gewonnen.
Speaker: Oh, herzlichen Glückwunsch.
Speaker: Danke.
Speaker: Von einem Trainingsverband.
Speaker: Oder dem Deutschen Trainingsverband.
Speaker: Und vielleicht ist das sogar was für euch, für diese Reflektionsmomente.
Speaker: Weil das ist im Grunde ein Journal, was wir entwickelt haben, was Führungskräfte ein Jahr begleitet und dazu einlädt, einmal die Woche ihre Führungsarbeit zu reflektieren.
Speaker: Immer mit unterschiedlichen Reflektionsangeboten.
Speaker: Und
Speaker: Vielleicht sind hier sogar auch ein paar Impulse für eure Runden mit drin.
Speaker: Super Idee, ja.
Speaker: Ja, also das wäre vielleicht eins.
Speaker: Und wir haben, weil wir vorhin darüber gesprochen haben, wir haben eine KI entwickelt oder trainiert.
Speaker: Enu heißt die.
Speaker: Das ist unser Führungsbegleiter.
Speaker: Das heißt, den stellen wir unseren Führungskräften zur Verfügung, um
Speaker: einen Sparringspartner im Grunde zu haben.
Speaker: Das ist ja ein Format, was du beschrieben hast, kollegiale Beratung.
Speaker: Du wirst ja nicht in der Lage sein, für jedes Thema, wo du gerne mal eine andere Perspektive hättest, jemanden anrufen zu können.
Speaker: Aus meiner Erfahrung funktioniert das nicht, weil das Problem ist jetzt.
Speaker: Und jetzt erreiche ich dich vielleicht gerade nicht.
Speaker: Bist du in einem Meeting, hast du ja gerade gesagt, deine Mitarbeiter eben hassen deinen Kalender.
Speaker: Ich schätze, weil er so voll ist.
Speaker: Das heißt, wenn ich mein Problem habe, stehst du mir als Gesprächspartnerin vielleicht gar nicht zur Verfügung.
Speaker: Die drei anderen haben vielleicht auch gerade keine Zeit.
Speaker: Und da ist sozusagen die Idee, einen trainierten KI-Begleiter zu haben, der mir eine Perspektive anbietet.
Speaker: Und das ist zum Beispiel so ein Punkt, wo ich denke, dass da KI auf jeden Fall Stärken hat, als Powerings-Partner mir zur Verfügung zu stehen.
Speaker: Der entscheidet dann an der Stelle nicht für mich, der ist auch nicht Gott und weiß alles, sondern der bietet, ich glaube, Senaka hat das mal gesagt, es gibt keine Wahrheit,
Speaker: oder Zizero, weiß gar nicht.
Speaker: Es gibt keine Wahrheit, es gibt immer nur meine Perspektive auf die Wahrheit.
Speaker: Und da finde ich, da kann KI für uns Führungskräfte schon einen unheimlichen Mehrwert schaffen, weil KI ja sehr gut und sehr schnell vor allen Dingen in der Lage ist, mir andere Perspektiven anzubieten.
Speaker: Nicht die Wahrheit, sondern nur einfach ein anderes Kuchenstück von dem Gesamtkuchen.
Speaker: Und dann muss ich halt gucken, was macht das mit mir?
Speaker: Womit resoniere ich?
Speaker: Ist das ein spannender Punkt, den ich weiterdenken möchte?
Speaker: Also dass KI noch Fehler hat, habe ich am Wochenende bei der Zeitumstellung gemerkt.
Speaker: Da musste ich um 2.30 Uhr aufstehen.
Speaker: Die Uhrzeit wird um 3 auf 2 zurückgestellt.
Speaker: Das heißt, 2.30 Uhr ist in dieser Nacht zweimal.
Speaker: Dann wusste ich nicht, wie stelle ich jetzt meinen Wecker an meinem Handy.
Speaker: Ich hatte dann noch einen manuellen analogen Wecker.
Speaker: Den habe ich vorher, bevor ich schlafen gegangen bin, eine Stunde zurückgestellt und habe den dann als Wecker gehabt.
Speaker: Aber da habe ich das mit der KI diskutiert und habe, der das geschildert, mein Problem, und die hat mir dann dreimal, ich habe dreimal nachgefragt, weil ich das unlogisch fand, hat sie gesagt, nee, nee, dein Handy kann das.
Speaker: Also das weiß, dass du zum zweiten 2.30 Uhr aufstehen willst.
Speaker: Als der Wecker dann, ich habe dem dann geglaubt, ein bisschen, weil ich habe ja nochmal einen analogen Wecker gehabt und naja, das Handy hat das nicht gekonnt.
Speaker: Hat dann um 1.30 Uhr quasi geweckt.
Speaker: Also das hat mir aber nochmal gezeigt, darauf wollte ich eigentlich hinaus, ich muss die Entscheidung treffen.
Speaker: Ja, und man muss es kritisch bewerten, was einem da vorgeschlagen wird.
Speaker: Ich finde es ein super Tool, eine super Initiative, einfach die Möglichkeit zu haben, dass man sich challengen kann, dass man auch fragenlos werden kann, die man vielleicht nicht gerade stellen kann, will, möchte, wie auch immer.
Speaker: Also insofern eine gute Ergänzung, natürlich ohne das Menschliche komplett zu ersetzen, aber einfach um Perspektiven zu bekommen und
Speaker: Ja, vielleicht auch weiterdenken zu können.
Speaker: Manchmal ist man ja gedanklich in so einer Sackgasse und da einfach nochmal eine Abzweigung nehmen zu können, das finde ich eine schöne Idee.
Speaker: Und da könnte sogar, das hatte die 60-jährige oder über 60-jährige Mitarbeiterin gestern noch so als Idee, das fand ich ganz spannend, vielleicht den Begleiter mit ins Gespräch zu nehmen.
Speaker: Ja, also auch das dachte ich, ja, ist eigentlich eine coole Idee, wenn wir beide in einem, du bist in einem Mitarbeitergespräch mit mir und die KI ist dabei, um genau solche Impulse vielleicht auch mit reinzuwerfen, noch weitere Ideen, wie wir eine Lösung entwickeln können.
Speaker: Aber die Lösung, die wir entwickeln, ist die, mit der wir beide resonieren.
Speaker: Also wo wir beide sagen, das fühlt sich irgendwie gut an.
Speaker: Also nicht die...
Speaker: die kognitiv vielleicht beste Lösung, sondern die, die sich auch gut anfühlt und dann durchgeführt wird.
Speaker: Schön, gibt noch viele Optionen, definitiv.
Speaker: Ich packe Eno auch mal mit in die Shownotes und dann könnt ihr da draußen auch nochmal drauf gucken, ob unser KI-Begleiter für euch was in petto hat.
Speaker: Ich würde dir, liebe Lena, die letzte Frage stellen.
Speaker: Ja, gerne.
Speaker: Und die stelle ich all meinen GästInnen.
Speaker: Und damit auch dir.
Speaker: Und die lautet, welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von Goldbeck oder vielleicht auch zum Thema Führung, Kultur in den nächsten zwölf Monaten lesen wollen?
Speaker: Welche Pressemeldung?
Speaker: Also vielleicht oute ich mich jetzt, aber ich wäre eher gegen Presse, sondern eher für grundsätzliche Coverage, also auch auf Social Media und Co., weil wir tatsächlich Zielgruppen überall haben.
Speaker: Ich wüsste jetzt den genauen Wortlaut nicht, aber es würde auf jeden Fall in die Richtung gehen, dass Goldberg einfach der größte Player der Baubranche ist und raus aus diesem verstaubten Image von wegen Stein auf Stein und der Maurer, der da sein Bierchen um zehn auf der Baustelle trinkt, sondern dass wir wirklich als innovatives Bauunternehmen mit KI-Unterstützung, mit verschiedenen digitalen Lösungen das Thema Bauen in Deutschland vorantreibt und dabei für, ja,
Speaker: potenzielle KandidatInnen einfach eine super Option ist, da bei uns einzusteigen, seine Karriere international zu verfolgen und sich dabei rundum in den Unternehmenswerten wohlzufühlen.
Speaker: Cool.
Speaker: Wo musst du dann gucken?
Speaker: Bei Instagram, LinkedIn, im Bielefeller Tageblatt.
Speaker: Genau.
Speaker: LinkedIn sind wir natürlich sehr stark vertreten.
Speaker: Instagram-Auftritt haben wir auch.
Speaker: Und die lokale Presse in Bielefeld, die kennt uns natürlich, was die anderen Standorte in Deutschland betrifft.
Speaker: Da haben wir auf jeden Fall noch so ein bisschen Nachholbedarf.
Speaker: Lena, wir halten die Augen offen.
Speaker: Ich danke dir für den wunderbaren Austausch.
Speaker: Es waren ein paar schöne Perspektiven, schöne Bilder dabei.
Speaker: Ich danke dir.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.
