Transcript
Speaker: wollen wir gemeinsam erfolgreich sein, was brauchen wir dafür und wie können wir als People in Culture auf Augenhöhe unterstützen und nicht nur reagieren.
Speaker: Da war oder ich würde sagen, sind viele Personalabteilungen immer noch in dem Punkt, dass sie noch in der Rechtfertigung sind und nicht in der proaktiven Argumentation, warum dieses und jenes jetzt eine gute Investition in die Zukunft ist, wie die Maschine, die gekauft werden muss oder die neue Software oder wie auch immer.
Speaker: Vielleicht bin ich manchmal zu optimistisch, aber im Großen und Ganzen bin ich jemand, der gerne dann auf den positiven Teil der Geschichte guckt und sagt, okay, was kann ich daraus mitnehmen und lernen für die Zukunft, anstatt mich dann nur auf die negativen Aspekte zu fokussieren.
Speaker: Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander, Tag für Tag.
Speaker: Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
Speaker: In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
Speaker: Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Speaker: Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich, schön, dass du da bist.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Wenn man mit ihr über People and Culture spricht, merkt man ziemlich schnell, da sitzt niemand, der einfach nur einen modernen HR-Begriff benutzt, sondern jemand, der wirklich darüber nachdenkt, wie Menschen arbeiten wollen, wie Kultur entsteht und warum Sprache manchmal mehr verändert als Prozesse.
Speaker: Ihr Weg dorthin war alles andere als klassisch.
Speaker: Gestartet ist sie mit einem Diplom in Biochemie, zunächst im Labor.
Speaker: in der wissenschaftlichen Arbeit, später dann im Hochschulkontext und im Gesundheitswesen.
Speaker: Heute verantwortet sie als Head of People and Culture bei M.H.C.
Speaker: Mobility, einer Mitsubishi-Tochter für Flottenmanagement und Mobilitätslösungen im B2B-Bereich, die Themen Kultur, Führung und Entwicklung.
Speaker: Und vielleicht passt es deshalb auch so gut, dass sie in ihrer Freizeit nicht nur gerne läuft, sondern sogar als Pacerin beim Halbmarathon unterwegs ist.
Speaker: Also Menschen begleitet, Orientierung gibt und gemeinsam mit ihnen durchs Ziel geht.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Iris Schmuck-Barkmann.
Speaker: Dankeschön, Amen.
Speaker: Herzlich willkommen, liebe Iris.
Speaker: Wann bist du denn in deinen letzten Halbmarathon gelaufen?
Speaker: Frag ich jetzt mal aus Eigeninteresse, bevor ich zur eigentlichen Frage komme.
Speaker: Sehr gerne.
Speaker: Das war am 2.
Speaker: April-Wochenende.
Speaker: Da findet traditionell der Marathon bzw.
Speaker: Halbmarathon in Hannover statt.
Speaker: Und du bist denn eine, die so eine Zahl oben drauf hat?
Speaker: Unter zwei Stunden habe ich gelesen.
Speaker: Genau.
Speaker: Oder zwei Stunden Tage.
Speaker: Genau, also wir sind immer mit einem Team unterwegs als Pacer beziehungsweise Pacerin und eine beziehungsweise einer von uns trägt dann auch einen Rucksack.
Speaker: Früher hatte man so einen Heliumballon, heute hat man einen Rucksack mit so einer Fahne, Beach Flag, das kennt man vielleicht.
Speaker: Die hatte ich allerdings nicht getragen, sondern einer meiner Mitläufer.
Speaker: Aber so sind wir immer gut zu erkennen, auch von Weitem, wenn man sich so ein bisschen an uns orientieren möchte.
Speaker: Okay, das heißt, du läufst dann mit und läufst dann sozusagen um die zwei Stunden und gibst dann denen, die das erste Mal laufen, irgendwie ein bisschen Orientierung?
Speaker: Ganz genau so funktioniert das.
Speaker: Also es gibt bei einem Marathon oder einem Halbmarathon immer verschiedene Pacemaker für verschiedene Zeiten.
Speaker: Wer läuft, kennt es vielleicht, gerade am Anfang gibt es so einen Adrenalinkick, man neigt dazu, ein bisschen zu schnell zu starten, was sich dann am Ende manchmal rächen kann.
Speaker: Und da geben wir als PacemakerInnen dann eben Struktur für erfahrene Läuferinnen oder Läufer oder für diejenigen, die zum allerersten Mal dabei sind.
Speaker: Und unsere Vorgabe ist halt einfach immer ganz knapp unter zwei Stunden zu bleiben, sodass man eben auch mit diesem Erfolgsgefühl über die Ziellinie laufen kann.
Speaker: Ich weiß auch, als ich, das war einer meiner ersten Halbmarathons, bin ich in Berlin gelaufen und da bist du, ich weiß gar nicht, ob es heute noch so ist, da bist du damals gestartet und bist nach 500 Metern, 800 Metern durchs Brandenburger Tor abgestiegen.
Speaker: Und da hatte ich genau diesen Moment, dass ich sehr schnell unterwegs war.
Speaker: Und ich hatte dann Andreas, meinen besten Freund dabei, der war mein Pacemaker.
Speaker: Und der sagte dann enorm, wir haben noch über 20, also mach langsam.
Speaker: Und das war dann auch echt gut.
Speaker: Aber genau, da kann ich mich dran erinnern, die hatten glaube ich so Ballons.
Speaker: Ich dachte Schilder, aber das ist ja Quatsch, dass die ein Schild in der Hand tragen.
Speaker: Das waren dann wahrscheinlich Ballons.
Speaker: Cool.
Speaker: Genau, dann lass uns mal einsteigen in unser Führungs- und Kulturthema, weshalb wir uns heute verabredet haben.
Speaker: Wir machen ja keinen Sport-Podcast.
Speaker: Obwohl Sport in vielen Firmen ja auch Teil der Kultur ist.
Speaker: Bei uns leider noch nicht so viel, aber so Betriebssport hat ja eine ganz alte Tradition.
Speaker: Also von daher, man kann den Link schon machen, wenn man möchte.
Speaker: Okay, vielleicht kommen wir nachher nochmal drauf zurück.
Speaker: Iris, du hast gesagt, dein Weg in People und Culture sei eher entstanden als geplant gewesen.
Speaker: Was hat dich damals mutig genug gemacht, diesen eher ungewöhnlichen Wechsel aus der Biochemie, aus der Wissenschaft quasi wirklich zuzulassen?
Speaker: Also Naturwissenschaft finde ich weiterhin total faszinierend.
Speaker: Allerdings ist es da halt so, dass man viel im Labor ist, später, wenn man ein bisschen weiter ist in seiner Karriere, sehr viel am Schreibtisch sitzt, liest, schreibt, aber gar nicht so viel mit Menschen arbeitet.
Speaker: Und das ist mir zu der Zeit aber bewusst geworden, dass ich eigentlich ein Mensch bin,
Speaker: der in irgendeiner Form mit anderen Menschen interagieren möchte.
Speaker: Mir war damals noch nicht klar, in welche Richtung das geht.
Speaker: Aber ich hatte die Chance, während meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin Studiengang zu koordinieren.
Speaker: Und das war damals auch der allererste internationale Studiengang der Uni.
Speaker: Das heißt, es gab auch noch nicht so viele Strukturen und ich konnte ganz viel Pionierarbeit leisten,
Speaker: Ich musste mich damit auseinandersetzen, auf einmal einen Studiengang außerhalb von Deutschland zu bewerben, mich mit verschiedenen Kulturen auch auseinanderzusetzen, weil die Bewerbenden aus Indien sind wieder ganz anders als Bewerbende aus den USA oder eben aus Europa, also aus EU-Staaten.
Speaker: Das hat mir wahnsinnig viel Spaß gebracht.
Speaker: Und mir einfach gesagt, okay, in die Richtung möchtest du irgendwie weitergehen.
Speaker: Mir war zu dem Zeitpunkt aber eben noch nicht genau klar, was kann das dann eigentlich für ein Beruf sein.
Speaker: Und so bin ich erstmal noch ein bisschen in dem akademischen Bereich geblieben, habe mich noch mehr in den Bereich Administration weiterentwickelt.
Speaker: Und dann ist bei meinem vorherigen Arbeitgeber, was ein großes Universitätsklinikum ist, eine Stelle frei geworden, die genau beides miteinander kombiniert hat.
Speaker: Nämlich das Laborpersonal zu betreuen und da unter anderem eben auch für alle arbeitsrechtlichen Themen und Recruiting und so weiter verantwortlich zu sein, aber eben mit dem Kontextlabor.
Speaker: Und ja, das war dann irgendwie so der nächste logische Schritt auf meiner Reise.
Speaker: Und in diesem Zusammenhang hatte ich das erste Mal auch tatsächlich ganz viel mit einer Personalabteilung oder da hieß es Dezernatpersonal, war öffentlicher Dienst, zu tun.
Speaker: Und die Kolleginnen und Kollegen waren total unterstützend.
Speaker: Also ich habe da ganz, ganz viel on the job gelernt.
Speaker: Ich habe ja gar keine klassische HR-Ausbildung genossen.
Speaker: und war so ein bisschen, weil heute würde man das neudeutsch HR Business Partner nennen.
Speaker: Also die Personalabteilung oder das Dezernat Personal hat das ganze administrative gemacht, sich um Verträge und Arbeitsrecht und so gekümmert.
Speaker: Wir hatten auch Unterstützung im Recruiting und ich war das Bindeglied, was auch ein bisschen übersetzt hat zwischen den Fachabteilungen und dem Bereich Personal, die sich natürlich auch an ihre Regeln und Vorschriften halten und im öffentlichen Dienst haben wir dann auch noch einen Personalrat.
Speaker: Genau und das war etwas, was für mich völlig neu war und wo ich aber für mich entdeckt habe, das macht mir ganz, ganz viel Spaß und hatte dann aber auch die Chance, mich während dieser Tätigkeit dann auch weiterzubilden.
Speaker: Also habe dann auch Weiterbildung gemacht im Bereich Coaching, im Bereich Personalentwicklung.
Speaker: Bis ich dann auch mutig genug war zu sagen, okay, jetzt nimmst du den Schritt, trittst du heraus und gehst komplett in den Bereich Personalarbeit und habe mich ja bei meinem jetzigen Arbeitgeber dann beworben und bin nach wie vor total happy hier und schätze es auch, dass es hier ein sehr modernes Arbeitsumfeld ist.
Speaker: Das Unternehmen ist halt deutlich kleiner.
Speaker: Wir haben kurze Wege, kurze Entscheidungswege und
Speaker: Das ist so ein bisschen mein Werdegang im Pacer-Tempo vielleicht.
Speaker: Cool, ich habe mich, als du das gesagt hast, ein bisschen wiedererkannt.
Speaker: Ich war viele Jahre bei der Bundeswehr.
Speaker: Also vielleicht ein Stück weit vergleichbar, weil es ja auch irgendwie öffentlicher Dienst ist.
Speaker: Also der Job ist natürlich ganz anders.
Speaker: Und da stand ich irgendwann vor der Wahl, ob ich Berufssoldat werden möchte.
Speaker: Und also Soldat würde ich sagen, war ich mit Herz und Seele.
Speaker: Also es war ein sehr, sehr sinnhafter Job, fand ich.
Speaker: Für mich.
Speaker: Aber das, was danach gekommen wäre, wäre genauso gewesen, wie du es beschrieben hast.
Speaker: Nämlich sehr viel mit Texten arbeiten, in meinem kleinen Büro sitzen, irgendwas überprüfen und so.
Speaker: Und für mich war auch irgendwie klar, ich habe mehr Bock, was mit Menschen zu machen, so irgendwie Dinge zu bewegen und so.
Speaker: Und das war dann auch der Grund, warum ich die Armee verlassen habe.
Speaker: Also ganz ähnlich von der Erkenntnis her.
Speaker: Schön, dass du die hattest, würde ich sagen, die Erkenntnis.
Speaker: Auf jeden Fall.
Speaker: Und ich glaube, es ist in vielen Berufen so, dass man in der Ausbildung oder im Studium noch sehr hands-on unterwegs ist und es dann...
Speaker: in eine sehr administrative Richtung gehen kann.
Speaker: Und wenn man dann ein Mensch ist, der aber trotzdem gerne irgendwie noch an Menschen, mit Menschen arbeiten möchte, aber gleichzeitig sagt, okay, der soziale Sektor,
Speaker: ist jetzt nicht konkret was für mich.
Speaker: Dann ist die Personalarbeit etwas, wo man genau das eben umsetzen kann.
Speaker: Es gibt da natürlich auch die verschiedensten Facetten.
Speaker: Wir haben die Zahlen, Daten, Fakten, Menschen.
Speaker: Wir haben die EventmanagerInnen und wir haben die VertrieblerInnen im Recruiting.
Speaker: Aber es ist halt auch das, was ich finde, was an der Arbeit mit Menschen oder jetzt gerade auch im Personalbereich so wahnsinnig viel Spaß macht, dass man eben seine
Speaker: seine Kompetenzen und das, was man irgendwie von Natur aus auch mitbringt, dass man da seine Nische finden kann.
Speaker: Ich glaube, das macht Personalabteilungen auch so ein bisschen besonders in der Organisation, weil du so ein breites Spannungsfeld hast.
Speaker: Also ich will nicht sagen, dass du das in anderen Bereichen nicht hast, aber die sind ja oft operativer, viel fokussierter.
Speaker: Also im Vertrieb brauche ich halt mehr von den einen, im
Speaker: im Kundenservice mehr von den anderen.
Speaker: Und du hast es ja gerade gesagt, das Feld im Personal ist ja ziemlich breit, mittlerweile zumindest.
Speaker: Also wir kommen da sicherlich auch aus, was stand früher dran?
Speaker: Gehaltsbuchhaltung oder?
Speaker: Ja, Lohnbuchhaltung.
Speaker: Lohnbuchhaltung, ja genau.
Speaker: Das gibt es auch, also um Gottes Willen, je nachdem.
Speaker: Es gibt Unternehmen, die sehr traditionell aufgestellt sind,
Speaker: Da weiß ich nicht, ob so viel gelacht wird in der Personalabteilung.
Speaker: Oder es gibt Unternehmen, die sehr klein sind, wo dann, ich denke mal, die Assistenz des Geschäftsführers eben auch noch die Lohnbuchhaltung mitmacht und wenn jemand gesucht wird, auch das Recruiting mitmacht.
Speaker: Es gibt, glaube ich, das Spektrum von bis.
Speaker: Und wenn ich auf meinen alten Arbeitgeber zurückgucke, die hatten, ich glaube, 40 Mitarbeitende, die nur mit Verträgen im weitesten Sinne beschäftigt waren.
Speaker: kommt dann, glaube ich, auch echt ganz stark auf das Unternehmen an.
Speaker: Aber im Großen und Ganzen finde ich, dass man in diesem ganzen Bereich People and Culture ja sehr divers, diverse Charaktere findet und auch sehr divers arbeiten kann.
Speaker: Und dass man auch die Chance hat, man muss sie sich allerdings auch nehmen, beides zu machen.
Speaker: Also strategisch zu arbeiten, aber trotzdem irgendwie so operative Themen zu machen, die Spaß bringen, wo man auch das Gefühl hat, okay, da bringe ich jetzt direkt was auf die Straße.
Speaker: Also ich glaube, wenn du das so sagst, das ist so ein bisschen wie beim Thema Führung.
Speaker: Das ist ja so das, womit ich mich sehr viel beschäftige.
Speaker: Ich kann
Speaker: Also sozusagen ein breites Feld bedienen, aber ich muss das nicht.
Speaker: So ähnlich ist es ja bei euch auch.
Speaker: Ihr könnt euch natürlich stark um Menschen kümmern, aber es gibt sicherlich auch Personalabteilungen, die tun das nicht.
Speaker: Die sind eher verweilend.
Speaker: Und insofern ist das ja immer ein Teil des Ausdrucks, wer will ich als Organisation sein?
Speaker: Und da ist es im Grunde egal, ob
Speaker: ob es der Handwerksbetrieb ist oder ob ihr es seid oder ob es ein Konzern ist.
Speaker: Irgendwer, wenn ich will, dass wir uns mit solchen Themen beschäftigen, muss irgendwer das in der Organisation machen.
Speaker: Und in dem Handwerksunternehmen oder in dem Kleinstunternehmen ist es halt dann oft der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin, die das machen müssen.
Speaker: Aber wenn die da gar keinen Blick für haben, dann findet es halt nicht statt.
Speaker: Und das würde ich sagen, ist dann im Grunde bei allen Organisationen so.
Speaker: Du hast gerade People & Culture erwähnt.
Speaker: Ich habe verstanden, dass du euer HR-Team bewusst so umgebrandet hast.
Speaker: Ja, das stimmt.
Speaker: Sag mal ein paar Worte dazu.
Speaker: Gerne.
Speaker: Also tatsächlich ist es auch relativ frisch zum 1.
Speaker: April diesen Jahres, weil da unser neues Geschäftsjahr ist.
Speaker: gestartet ist und es ist tatsächlich ein Kulturthema.
Speaker: Also auch innerhalb der Organisation zu zeigen, wir sind nicht nur Verwaltung, wir sind nicht nur der Bereich, der Arbeitsverträge macht, eine Gehaltsabrechnung macht oder die Kündigung ausstellt, sondern wir leisten
Speaker: einen Beitrag zu diesem Unternehmen wie jede andere Abteilung auch.
Speaker: Also wir sind Mobilitätsanbieter, hast du ja schon gesagt.
Speaker: Und natürlich ist es wichtig, dass wir einen Einkauf haben und dass wir einen Vertrieb haben und eine Buchhaltung.
Speaker: Aber der Bereich People and Culture ist eben, also ist denen ebenbürtig und ist eben etwas, was mitgestaltet und was auch
Speaker: meiner Meinung nach von Anfang an mit einbezogen werden muss.
Speaker: Und es geht eben halt ganz viel um Menschen, also um People.
Speaker: Und es geht ganz, ganz viel auch um Culture und um Kultur.
Speaker: Wie wollen wir miteinander arbeiten?
Speaker: Wie wollen wir gemeinsam erfolgreich sein?
Speaker: Was brauchen wir dafür?
Speaker: Und wie können wir als People in Culture auf Augenhöhe unterstützen und nicht nur reagieren?
Speaker: Und deswegen war mir das total wichtig.
Speaker: Wir müssen oder wir als People & Culture haben jetzt die Verantwortung, das auch mit Inhalt zu füllen.
Speaker: Also es bringt halt nicht nur was, draußen an die Tür zu schreiben.
Speaker: Aber es ist auf jeden Fall, finde ich, ein wichtiger Schritt gewesen, um diesen Neubeginn oder dieses konsequente Fortführen von dem, was wir sein wollen, eben auch nach außen sichtbar zu machen.
Speaker: Wie ist dein Eindruck, wie ist die Organisation damit umgegangen?
Speaker: Also von Seiten des Management-Teams eine absolute Unterstützung.
Speaker: Also die sehen das genauso und befürworten das auch total.
Speaker: Ich merke aber auch, dass man das bei den Mitarbeitenden teilweise erklären muss, was ist jetzt irgendwie anders.
Speaker: Aber das finde ich jetzt überhaupt nicht schlimm und ich finde das ist auch total normal, weil es ist ein Veränderungsprozess.
Speaker: Wie in jedem Change-Prozess auch, gibt es Leute, die von Anfang an sagen, das war schon längst überfällig, das macht ihr doch schon, finde ich geil.
Speaker: Und es gibt diejenigen, die denken, okay,
Speaker: war jetzt wieder Arbeit und was habe ich davon?
Speaker: Aber das ist, glaube ich, etwas, was ich schon sagte, was in jedem Veränderungsprozess so ist und damit muss man dann auch umgehen können und das schaffen wir auch.
Speaker: Als ich das gelesen habe oder als du mir das erzählt hast im Vorgespräch, das fand ich sehr cool, weil ich ganz oft einen Satz benutze und zwar Sprache erzeugt Wirklichkeit.
Speaker: Und das ist auch der Grund, warum wir gendern bei uns im Unternehmen.
Speaker: Wir haben da schon ein paar Jahre und zu Beginn haben wir darüber diskutiert, wollen wir das, wollen wir das nicht, was heißt das für uns?
Speaker: Also haben wir eine klare Entscheidung für oder gegen etwas getroffen.
Speaker: Im Grunde geht das in so eine ähnliche Richtung.
Speaker: Sprache macht halt was in unserem Kopf, baut Bilder, also konstruiert quasi die Dinge, die ich sehe, als der, der den Satz oder das Wort hört.
Speaker: Und da macht es natürlich oder kann es schon einen großen Unterschied machen, ob ich sage, ich bin HR oder Lohnbuchhaltung oder ob ich dann People and Culture bin.
Speaker: Oder von mir aus Menschen und Kultur, wenn ich das
Speaker: wenn ich das im Deutschen formulieren will.
Speaker: Also finde ich ziemlich cool.
Speaker: Und dass da nicht alle begeistert sind, klar, da hast du recht, Veränderungsprozesse erzeugen ja immer ein gewisses Maß an Widerstand.
Speaker: Ich hatte das bei einer Geschäftsführung, die ich schon länger begleite, da war das auch so, dass der Geschäftsführer sich aus seiner erweiterten Geschäftsführung mehr Flughöhe, so würde ich vielleicht sagen, gewünscht hat.
Speaker: Er wollte, dass die Bereichsleitung quasi mehr auf...
Speaker: also mehr auf Geschäftsleitungsebene gucken.
Speaker: Und dann habe ich ihn gefragt, also ich wusste ja, wie die Antwort ist, aber ich habe ihn gefragt, sag mal, wie heißt denn dieses Meeting, wo ihr euch trefft, wo du dir das vorwünschst?
Speaker: Und dann sagt er, naja, Bereichsleitungsrunde.
Speaker: Und dann sage ich, also könnte sein, dass die Bereichsleitungen vielleicht als Bereichsleiter oder Leiterinnen in die Bereichsleitungsrunde kommen.
Speaker: Na klar, die haben den Hut auf in dem Moment.
Speaker: Und das Bild habe ich ihm nämlich auch angeboten.
Speaker: Lass die doch mal wirklich den Hut absetzen davor und den Hut Geschäftsführung aufsetzen.
Speaker: Und dann kommen die vielleicht auch nicht in die Bereichsleitungsrunde, sondern vielleicht findet ihr einen anderen Namen, der besser passt zu dem, was ihr da macht.
Speaker: Und dann haben die das tatsächlich umbenannt in...
Speaker: erweiterte Geschäftsleitungsrunde.
Speaker: Und spannend war, sie hat auch diese Geschichte mit den Hüten gemacht, und spannend war, dass er und auch das Team wirklich eine Veränderung wahrgenommen hat.
Speaker: Und das finde ich so ein schönes Bild dafür, dass letzten Endes Sprache, wenn wir die bewusster benutzen, auch etwas mit den Bildern in unseren Köpfen machen kann.
Speaker: Und das ist gerade für so Veränderungsprozesse natürlich wichtig.
Speaker: Stimme ich dir total zu, ja.
Speaker: Wie du gerade gesagt hast.
Speaker: Du hast ja kleine Unternehmen kennengelernt, größere Unternehmen kennengelernt, auch aus verschiedenen Branchen.
Speaker: Was würdest du sagen, hast du aus den einzelnen Erfahrungen für deine Führungsarbeit mitgenommen?
Speaker: Zum einen, dass es manchmal Geduld braucht und auch eine gewisse Hartnäckigkeit.
Speaker: Und das ist unabhängig davon, ob man in einem großen Unternehmen arbeitet oder in einem kleinen Unternehmen mit schnellen Prozessen und schnellen Wegen.
Speaker: Die Art der Geduld und die Art der Hartnäckigkeit mag sich da unterscheiden.
Speaker: Dass man die Themen, für die man brennt, dass man die bewerben muss.
Speaker: Also dass den Funken, den man selber so hat und dieses Feuer, was man entzünden möchte, dass man dafür halt eben auch kämpfen muss.
Speaker: Das zahlt wieder so ein bisschen auf die Hartnäckigkeit ein, dass man sich ein Netzwerk aufbauen muss und das ist auch in beiden Fällen.
Speaker: beiden Formen gleich wichtig.
Speaker: Also man braucht Unterstützer und Unterstützerinnen, gerade wenn man Projekte anstoßen möchte, die vielleicht neu sind oder vielleicht auch ein bisschen unbequem ist, nicht alleine ins Rennen gehen, sondern vorher schon mal so antesten, wer wäre dabei, was sind so die Stakeholder, sagt man ja immer so schön.
Speaker: Das ist das, was ich glaube für beide Welten gilt.
Speaker: Bei der etwas größeren konzernähnlicheren Struktur ist es der Punkt, dass man einfach...
Speaker: vielleicht auch größere Projekte machen kann, es dauert aber halt alles ein bisschen länger, während man, wenn man in einem etwas kleineren Umfeld unterwegs ist, die richtig großen strategischen Themen manchmal ein bisschen weniger sind und man so mittelgroße strategische Projekte hat.
Speaker: Hat beides halt seine Vor- und seine Nachteile.
Speaker: Dafür dauern die Projekte in einem Konzern halt meistens länger.
Speaker: während man, wenn man in einem etwas agileren Umfeld unterwegs ist, ja eben auch schneller mal Erfolge feiern kann und dann halt auch wiederum, und da bin ich jetzt wieder beim Thema Akzeptanz, schneller auch Ergebnisse präsentieren kann und erklären kann an die Mitarbeitenden, was in einem großen Unternehmen dann eben manchmal auch dauern kann.
Speaker: Ja, manchmal glaube ich auch so, also den firmenpolitischen Rahmenbedingungen fallen ja da auch Dinge zum Opfer.
Speaker: Absolut.
Speaker: Heute funktionieren sie und morgen dann irgendwie nicht mehr.
Speaker: Genau.
Speaker: Ohne, dass es einen sachlichen Grund irgendwie dafür gäbe.
Speaker: Das stimmt und das muss man dann einfach auch akzeptieren.
Speaker: Also wenn man selber massiv Dinge durchdrücken und gestalten möchte, dann glaube ich, sollte man selber gründen.
Speaker: Da braucht man dann wieder andere Kompetenzen, aber ansonsten ist man in einem ständigen Dialog und auch in der ständigen Diplomatie unterwegs.
Speaker: Also da kommt man, und ich glaube, das ist dann auch unabhängig, ob man jetzt im Bereich People und Culture ist oder im Rechnungswesen oder so, das ist immer so.
Speaker: Ja, du bist halt Teil, im Grunde ja Teil einer Gemeinschaft, in dem Fall dann halt mehrere hundert und bist dann da im Austausch.
Speaker: Und also nicht jeder hat dann deinen Fokus.
Speaker: Der Vertriebler hat halt einen anderen Fokus.
Speaker: Genau, und da ist es dann wichtig aber zu wissen, okay,
Speaker: Wie mache ich dem Vertriebler bewusst, dass das Projekt, was ich jetzt machen möchte, einen Vorteil für ihn oder für sie bringt?
Speaker: Und dann habe ich die Person auch wieder an Bord.
Speaker: Und das ist, glaube ich, aber etwas, was man im Laufe der Jahre, das ist dann so diese Erfahrung oder Berufserfahrung oder wie man es auch immer am Ende des Tages bekommt.
Speaker: nennen will.
Speaker: Und vielleicht auch, wie so dein Selbstbild als HR ist, weil ich habe da gerade so drüber nachgedacht, als du das erzählt hast.
Speaker: HR kostet ja erstmal nur Geld.
Speaker: Also letztens, ich weiß gar nicht, wo war denn das?
Speaker: Das war bei irgendeinem Kunden.
Speaker: Da sagte der Geschäftsführer, keine Abteilung hat so ein großes Budget wie HR.
Speaker: Also
Speaker: IT vielleicht noch.
Speaker: Weil er die Löhne mit reingerechnet hat.
Speaker: Ja, klar, natürlich.
Speaker: Und dann haben sich erst mal alle angeguckt.
Speaker: Aber erst mal entsteht ja kein spürbarer Benefit in Form von Umsätze, verkaufte Produkte, whatever.
Speaker: Man muss das ja immer irgendwie übersetzen.
Speaker: Auf jeden Fall.
Speaker: Wir sind ein Dienstleister im Unternehmen,
Speaker: Und das, was du gerade sagtest, finde ich total interessant, beziehungsweise es kommt ja nicht von dir, sondern von dem Geschäftsführer, den du da beraten oder unterstützt hast.
Speaker: Das ist, glaube ich, etwas, was HR auch noch mehr lernen muss, sich intern zu verkaufen und in der Sprache der Geschäftsführung zu sprechen.
Speaker: Also mit Zahlen, Daten, Fakten proaktiv zu argumentieren und sagen, okay, die und die Maßnahme, das und das wollen wir machen, sei es Recruiting, sei es Employer Branding.
Speaker: Das bringt uns auf einer Long-Term-Range den und den und den messbaren Vorteil.
Speaker: Also wenn ich jetzt an Succession-Planning denke oder an Nachwuchskräfteentwicklung, na klar kostet das im ersten Moment Geld, aber am Ende des Tages habe ich dann vielleicht in fünf Jahren da eine Top-Nachwuchs-Führungskraft sitzen,
Speaker: Und muss hier nicht für teures Geld einkaufen bzw.
Speaker: rekruten oder habe die Stelle eventuell länger nicht besetzt und die Abteilung entwickelt sich nicht weiter.
Speaker: Und da war oder ich würde sagen, sind viele Personalabteilungen immer noch in dem Punkt, dass sie noch in der Rechtfertigung sind.
Speaker: Und nicht in der proaktiven Argumentation, warum dieses und jenes jetzt eine gute Investition in die Zukunft ist, wie die Maschine, die gekauft werden muss oder die neue Software oder wie auch immer.
Speaker: Aber das ist auch eine Beobachtung, die finde ich auch mega spannend, dass man so einer Maschine, der, wie soll ich sagen, der gesteht man in der Anlaufzeiten zu.
Speaker: Also da geht ja keiner davon aus, dass
Speaker: Also ich kaufe die, dann ist die sofort da und sofort auf 100 Prozent und hat sofort mehr Output.
Speaker: Interessanter Vergleich, ja.
Speaker: Den habe ich so noch gar nicht gezogen, ja.
Speaker: Richtig.
Speaker: Aber wenn wir um Mensch-Themen gehen, dann ist das irgendwie immer so.
Speaker: Die stehen unendlich zur Verfügung, was ja schon mal nicht stimmt.
Speaker: Die performen auch direkt 100 Prozent oder vielleicht sogar mehr als der Vorgänger oder die Vorgängerin.
Speaker: Aber dass auch die Maschine ja eingestellt werden muss und irgendwie Leerlaufzeiten hat, die Leute angelernt werden müssen, also alles, was damit zusammenhängt, das finde ich, das gestehen wir den Menschen oft nicht zu.
Speaker: Und da muss es ja irgendwer machen.
Speaker: Da sind wir dann irgendwie bei People and Culture, ne?
Speaker: Und wenn ich da etwas provokant auch einhaken darf, auch andersrum.
Speaker: Also die Maschine, die dauernd Fehlermeldungen hat, die nicht mehr funktioniert, die fehlerhafte Teile produziert, die würde ich sofort aussortieren, stilllegen, gucken, ob ich sie nachbesetzen kann.
Speaker: Menschen, die lange in einem Unternehmen sind, vielleicht nicht mehr so performen, weil sie nicht gefördert werden oder weil sie aus irgendwelchen anderen Gründen in der Rolle, in der sie sind,
Speaker: nicht mehr so funktionieren, dass sie einen guten Beitrag leisten zum Unternehmen, dass die in Anführungsstrichen aussortiert werden oder dass man sich intensiv damit beschäftigt, das passiert nicht.
Speaker: Sondern ganz, ganz oft, und das habe ich in meiner eigenen Karriere zuhauf erlebt, gibt es Konflikte in Teams oder mit einzelnen Personen, die über 15, 15, manchmal 20 Jahre schwelen und dann soll eine People-and-Culture-Abteilung die innerhalb von zwei Monaten lösen.
Speaker: Kümmert euch mal drum.
Speaker: in der Erwartungshaltung, die geht jetzt wieder.
Speaker: Ich glaube, bei so einem russischen LKW, ich komme ja aus dem Osten, hat mein Papa das immer gesagt, wenn der beim Militär war, bei so einem Ural hieß der, da musst du nur mit dem Vorschlaghammer reinhauen, dann geht der wieder.
Speaker: Aber ich würde sagen, das trifft auf heutige Maschinen.
Speaker: Das trifft auf heutige Maschinen.
Speaker: Aber was Vergleichbares, hast du recht, das beobachte ich schon bei Menschen dann eher öfter.
Speaker: Also dass Lösungen ganz schnell gefunden werden sollen, das meine ich damit.
Speaker: Obwohl die sich über Jahre oder Jahrzehnte aufgestaut haben.
Speaker: Passt vielleicht, du hast im Vorgespräch
Speaker: Du hast ja vielleicht nochmal ein paar Worte zu sagen, von dem Ryan Breslow gesprochen, der seine gesamte HR-Abteilung irgendwie vor ein paar Tagen entlassen hat.
Speaker: Und vielleicht passt das so ein bisschen dazu, weil die scheinen das ja entweder nicht hingekriegt zu haben, sich gut zu verkaufen.
Speaker: Auf jeden Fall hat er ja da irgendwie einen sehr eigenen Blick auf seine Personalabteilung gehabt.
Speaker: Ja, wir hatten ja im Vorgespräch gesagt, ich war im Urlaub und hatte mich deswegen halt aus dieser ganzen Social Media und News Bubble so ein bisschen zurückgezogen, weil das ist für mich halt auch immer so ein Credo, wenn man dann eben im Urlaub ist, ein bisschen Abstand zu gewinnen und bin dann gestern so ein bisschen durch die News Seiten gescrollt und bin darüber gestolpert und habe erst weiter gelesen, dann bin ich wieder zurück und habe das erstmal auf mich wirken lassen.
Speaker: weil, also das ist ein US-Fintech-Konzern.
Speaker: Klar, der amerikanische Arbeitsmarkt funktioniert auch immer ein bisschen anders, aber wir kennen das aus dem Thema Homeoffice, damals mit Microsoft, die haben die Leute alle wieder zurückgeholt ins Büro, also da werden ja manchmal auch so
Speaker: Ich will es jetzt nicht Trends sagen, gesetzt, aber da passieren manchmal Dinge, die dann irgendwie so ein bisschen die Runde machen.
Speaker: Und er hatte ein Unternehmen, was ja groß geworden ist.
Speaker: Er hatte bis zu 800 Mitarbeitende und hat dann in einem radikalen Sparkuss, weil auch die Dotierungen nicht mehr dementsprechend waren, seine Firma in mehreren Entlassungswellen oder Stellenstreichungswellen auf 100 Mitarbeitende reduziert und in dem Zusammenhang
Speaker: seine ganze Personalabteilung entlassen.
Speaker: Und seine Begründung dafür war, dass die letztendlich sich mit Prozessen und Regularien beschäftigt haben und Kostenproduzenten waren, aber eigentlich keinen Mehrwert mehr fürs Unternehmen geboten haben.
Speaker: Und stattdessen gibt es jetzt ein kleines Team an HR Operations Managern, die so die Hauptaufgaben, die halt einfach noch gemacht werden müssen, übernehmen.
Speaker: Aber die klassische Personalabteilung, die gibt es halt bei Bolt, das ist sein Unternehmen, gibt es halt nicht mehr.
Speaker: Und
Speaker: Ja, ich wusste am Anfang nicht so ganz, was ich davon halten sollte.
Speaker: Wie gesagt, US-amerikanischer Arbeitsmarkt, da funktioniert das alles auch nochmal ein bisschen einfacher mit der Hire-and-Fire-Mentalität.
Speaker: Ich finde es aber einen interessanten Gedanken insofern, dass jede Abteilung, und da gehört eben halt auch People and Culture dazu, sich immer wieder hinterfragen sollte,
Speaker: Wofür sind wir eigentlich da?
Speaker: Womit beschäftigen wir uns?
Speaker: Und was ist unser Mehrwert?
Speaker: Das zahlt so ein bisschen auf das ein, worüber wir vorher gesprochen haben.
Speaker: Wir haben in Deutschland jetzt natürlich ein viel breiteres Arbeitsgesetz.
Speaker: Wir haben Arbeitszeitgesetze, die wir einhalten müssen.
Speaker: Wir haben tausend Regularien, irgendwelche Bescheinigungen, was alles ausgefüllt werden muss.
Speaker: Also dafür braucht man halt einfach eine Personalabteilung oder auf jeden Fall irgendeine Abteilung, die das macht.
Speaker: Aber im Großen und Ganzen als People and Culture mehr ins Unternehmen einzutauchen und die Führungskräfte zu unterstützen und eben zu zeigen, wir sind nicht irgendein Verwaltungsapparat, der irgendwo sitzt und Kosten produziert, sondern wir bieten eben diesen Mehrwert.
Speaker: Ich finde seinen Schritt halt sehr radikal.
Speaker: Auf der anderen Seite ist es, glaube ich, für US-Konzerne schon fast an der Tagesordnung, solche radikalen Schritte zu gehen, wie sie denn auch immer sein mögen.
Speaker: Was sind deine Gedanken dazu?
Speaker: Ich hatte gerade einen Gast, Volker Schrank von Mondolese.
Speaker: Milka macht noch andere Sachen.
Speaker: Der leitet dort die
Speaker: HR-IT-Abteilung.
Speaker: Also die entwickeln quasi weltweit HR-Tools.
Speaker: Und das sind ITler und er übersetzt das sozusagen dann in HR-Richtung.
Speaker: Und der hat im Podcast einen schönen Satz gesagt.
Speaker: Er hat gesagt, er sagt seinen Leuten immer, wir machen Kekse.
Speaker: Und
Speaker: Alles, was wir hier machen, muss darauf einzahlen, dass wir entweder mehr Kekse machen können oder bessere Kekse machen können.
Speaker: Und das fand ich ein ganz schönes Bild, weil das passt ja zu dem.
Speaker: Es gibt keine Abteilung in der Organisation, ist ja egal in welcher, die sozusagen einen Selbstzweck hat, sondern es muss irgendeinen Mehrwert für die Organisation geben, dass es euch gibt, dass es dem Vertrieb gibt,
Speaker: dass es die anderen Abteilungen gibt in der Organisation.
Speaker: Und ich glaube, die Frage ist dann spannend, wie erreicht man das?
Speaker: Also, dass Menschen quasi immer wieder drüber nachdenken und diesen, du hast das vorhin gesagt, dass du dich oder ihr euch als Dienstleistung oder Dienstleister
Speaker: in der Organisation.
Speaker: Das kann ich als Haltung, als Selbstverständnis mitbringen.
Speaker: Aber ich glaube, ich muss immer wieder daran arbeiten.
Speaker: Ich habe gleich als Beispiel, mein bester Freund Andreas, der hat ein eigenes Unternehmen und der hat mir vor Jahren mal erzählt, der hat angefangen, also wirklich so als Startup, er und eine Mitarbeiterin, die hat die Verwaltung gemacht und da haben die
Speaker: Ich weiß nicht, was das war auf der Rechnung, haben sie irgendwas händisch nachgetragen auf jeder Rechnung.
Speaker: Und das hatten sie sich dann kurz angeguckt und dann war klar, man könnte das auch mit einer Software lösen, aber das wäre viel zu teuer.
Speaker: Und deshalb haben sie es händisch gemacht.
Speaker: Und dann ist das Unternehmen gewachsen und gewachsen und gewachsen und dann saßen da irgendwann drei oder vier, die Rechnungen geschrieben haben.
Speaker: Und die haben das aber immer noch so gemacht wie zu Beginn.
Speaker: Und er hatte damit, also mit dem Rechnungsschreiben gar nichts zu tun.
Speaker: Es ist ihm dann nach Jahren irgendwann mal aufgefallen und dann...
Speaker: hat er so das kurz überschlagen.
Speaker: Also der ist sehr gut im Überschlagen und hat dann festgestellt, dass er quasi eine Kraft, ich glaube fast den gesamten Monat, dafür beschäftigt, um diesen einen Fehler auszumerzen.
Speaker: Und dann war für ihn relativ schnell klar, dass jetzt ein Punkt da ist, wo eine Software das abbilden muss.
Speaker: Und
Speaker: Das ist ja so ein Moment quasi, den wir irgendwie schaffen müssen.
Speaker: Wie kriegen wir das hin, dass diese Art von Reflexion, ich denke mal über meine Arbeit nach, über den Prozess, den ich da mache, wie kriegen wir den hin in der Organisation?
Speaker: Ich glaube, das ist so die Herausforderung, die da drin steckt.
Speaker: Definitiv.
Speaker: Und wir versuchen das bei uns halt auch ein Stück weit zu tun,
Speaker: damit zu lösen oder wir sind auf dem Weg, dass wir versuchen, agiler zu arbeiten und interdisziplinärer zu arbeiten.
Speaker: Weil in dem Moment, wo ich auch meine Arbeitsprozesse jemandem anders erkläre, der nicht in meinem Team arbeitet,
Speaker: werden auf einmal Fragen gestellt, die ich mir selber nicht mehr stelle.
Speaker: Du hattest das vorhin im Vorgespräch gesagt, das Zähneputzen.
Speaker: Man hinterfragt das nicht mehr.
Speaker: Wo steht meine Zahnbürste?
Speaker: Welche Zahnpasta benutze ich?
Speaker: Und so weiter und so fort.
Speaker: Packe ich die Zahnpasta von vorne nach hinten auf die Bürste oder andersrum?
Speaker: Und wenn ich das aber jemandem erkläre und der sagt, warum machst du das nicht so und so?
Speaker: Das geht doch viel schneller.
Speaker: Dann fällt einem das manchmal so sprichwörtlich wie Schuppen von den Augen.
Speaker: Und deswegen ist, glaube ich, auch der Austausch,
Speaker: zwischen einzelnen Teams so wahnsinnig wichtig.
Speaker: Das ist der Personalabteilung manchmal ein bisschen schwerer, weil wir sind so ein in sich geschlossenes System.
Speaker: Ich glaube, dass andere Abteilungen, wo eine Dienstleistung oder ein Produkt wie bei uns durch verschiedene Abteilungen läuft, ist der Einkauf, dann der Vertrieb, dann vielleicht noch der Kundenservice,
Speaker: Da gibt es dann Schnittstellen, da ist es dann manchmal einfacher miteinander zu sprechen, wir müssen da noch mehr proaktiver ran.
Speaker: Also wir haben halt so vielfältige Kunden im Unternehmen, um in der Dienstleistung zu bleiben.
Speaker: Wir haben zum einen die Führungskräfte, die ja auch sehr unterschiedlich sind.
Speaker: Wir haben die Mitarbeitenden, wir haben natürlich auch die Geschäftsführung.
Speaker: Und da dann eben auch Austauschformate zu finden und sich auch challengen zu lassen.
Speaker: Also ich glaube, das ist auch ein ganz großes Thema, ein Mindset-Thema, zu akzeptieren, okay, nur weil wir jetzt denken, wir sind die Experten, das müsste so und so gehen, heißt es ja noch lange nicht,
Speaker: dass es der beste Weg ist.
Speaker: Und dann muss man sich halt auch, ja, muss man es erlauben, dass mal Fragen gestellt werden.
Speaker: Ich glaube, also habe ich gerade drüber nachgedacht.
Speaker: Ja, du hast total recht, dass die anderen Abteilungen also häufig viel mehr operative Schnittstellen haben, als ihr jetzt vielleicht.
Speaker: Ja.
Speaker: Aber ich arbeite in sehr vielen Organisationen und ich würde sagen, in fast allen gibt es aber eine Menge Konflikte an diesen Schnittstellen.
Speaker: Auf jeden Fall.
Speaker: Was dann ganz schwer ist, das hast du eben zum Ende gesagt, das würde ich unterstreichen, ist...
Speaker: ich muss jetzt das hinkriegen, dass wir so miteinander in Kommunikation sind, dass wenn du mir diese Frage stellst, warum machst du das nicht so oder so oder so, das scheint doch viel einfacher zu gehen, dass ich dann nicht in so einen inneren Widerstand gehe und mich angepisst fühle von dem, sondern dass er, und zwar wahrhaftig, als etwas nehme, was mir...
Speaker: also ein Angebot quasi, was du mir machst.
Speaker: Das kann totaler Quatsch sein, was du sagst, weil dir ja viele Informationen fehlen.
Speaker: Aber zumindest darüber nachzudenken, was du gesagt hast, das wäre ja notwendig.
Speaker: Und das sehe ich in vielen Fällen nicht.
Speaker: Weil dann, ich würde das dann Kommunikationskultur nennen, weil die dann einfach...
Speaker: Also die fehlt ja nicht.
Speaker: Es ist ja auch eine Art von Kultur, da in den Widerstand zu gehen, wenn ich ein Feedback kriege.
Speaker: Aber die hilft dann halt nicht, das zu machen, was du gerade gesagt hast.
Speaker: Ja, und da sehe ich dann auch wieder unsere Aufgabe, eben dann eher mit der Überschrift Culture, gar nicht so sehr People, dann eben auch Formate zu schaffen und die Mitarbeitenden zu fördern, eben auch diese Kommunikation zu erlauben.
Speaker: Also zu gucken, okay,
Speaker: wie spreche ich solche Themen an?
Speaker: Komme ich gleich mit dem Ratschlag um die Ecke oder sage ich, pass mal auf, ich habe verstanden, ihr macht das in eurer Abteilung so und so, schau mal, das verursacht bei mir halt wirklich nochmal einen Zeitaufwand.
Speaker: Kriegen wir da gemeinsam irgendwie einen Weg hin, dass ihr einen Teil des Weges schon mal vorbereitet, dann habe ich das hier einfacher, in diese Richtung dann halt einfach zu gehen.
Speaker: Ich gehe alle paar Wochen mit meinem besten Freund, da habe ich jetzt schon das dritte Mal.
Speaker: Ja, ihr seid offensichtlich sehr gute Freunde.
Speaker: Gehe ich alle zwei Wochen wandern.
Speaker: Und da unterhalten wir uns oft auch über unsere Firmen.
Speaker: Da merke ich genau das, worüber wir gerade reden.
Speaker: Also er hat
Speaker: Also viel, wie soll ich sagen, viel ungefärbtere Gedanken zu Situationen oder vielleicht auch Problemen, die ich bei mir habe.
Speaker: Gerade weil er all dieses operative Fachwissen und dieses Hintergrundwissen nicht hat.
Speaker: Der guckt viel unbekümmert auf ein Thema und gibt mir dann eine Perspektive.
Speaker: Und
Speaker: Aber selbst da merke ich, wie dann Widerstände in mir zuerst so hochkommen.
Speaker: Total, das ist auch menschlich.
Speaker: Das kann mir jetzt nicht so einfach sein.
Speaker: Da kann man nicht recht haben.
Speaker: Ich glaube, das muss man dann lernen auszuhalten und da hinzugucken und dann zu reflektieren, ob er vielleicht doch im Kern irgendwas getroffen hat.
Speaker: Richtig.
Speaker: Und ich glaube, dieser eine Punkt, den hattest du vorhin gesagt, die Person hat eventuell nicht alle...
Speaker: Informationen, die ich habe.
Speaker: Also wir arbeiten zum Beispiel bei uns ganz aktiv seit Mai letzten Jahres an unserer Employer Brand, auch gemeinsam oder unterstützend mit einem externen Partner, um auch nochmal einen externen Blick zwischenzeitlich darauf zu bekommen.
Speaker: Und für viele Mitarbeitende ist das Thema Employer Branding, das ist eine Pauschalisierung, aber wird oft gleichgesetzt mit Benefits.
Speaker: Und
Speaker: Natürlich kommen dann auch Vorschläge von den Kolleginnen und Kollegen, die ich alle nachvollziehen kann, die aber dann dahinter nicht wissen, was kostet es eigentlich am Ende des Tages das Unternehmen und was kostet es nicht nur für einen Mitarbeitenden, sondern eben für unsere 300, die wir haben.
Speaker: Und zum Zweiten, welcher administrative Aufwand steht dahinter.
Speaker: Und das dann auch gut zu kommunizieren und diese Wünsche, die da sind, die ich nachvollziehen kann, aufzunehmen,
Speaker: Und nicht das Gefühl zu geben, ich wiegel das jetzt irgendwie ab, sondern zu sagen, ich prüfe es ernsthaft, aber gib mir bitte auch meine Zeit und wir schauen, passen diese Benefits zu unserer Kultur, zu dem, was wir sein wollen.
Speaker: Am Ende des Tages aber auch, was wir bezahlen wollen oder können.
Speaker: Ja, da sind wir auch wieder bei der Kommunikation und bei Menschen ernst nehmen, Menschen zuhören, aber auch Grenzen zu setzen, was ist Aufgabe eines Unternehmens und was eben vielleicht auch nicht mehr.
Speaker: Ja, das stimmt.
Speaker: Das hat ja dann, glaube ich, oft auch was mit Transparenz zu tun.
Speaker: Absolut.
Speaker: Wie weiß ich das überhaupt, dass, keine Ahnung, hier, weil du das gerade sagst, Mitgliedschaft im Fitnessstudio, dass also neben den 20 Euro, die das Fitnessstudio kostet, da halt nochmal, keine Ahnung, 30, 40 Euro hinten dranhängen, die ich als Arbeitgeber nochmal on top zahle.
Speaker: Das ist das eine, aber dann halt auch noch die ganzen, also ist jetzt für die meisten wahrscheinlich gar nicht so relevant, aber diese ganzen steuerrechtlichen Themen.
Speaker: Also wenn ich das Fitnessstudio bezahle, kann ich andere Sachen nicht mehr machen.
Speaker: Also das weiß ein Mitarbeitender oder eine Mitarbeitende nicht und das ist auch nicht ihre Aufgabe, das wissen zu müssen, aber diese Sachen muss dann natürlich die Fachabteilung erledigen.
Speaker: Ja, mit berücksichtigen, wenn solche Entscheidungen getroffen werden.
Speaker: Macht ihr denn für diese, du hast das vorhin auch so genannt, Formate, also irgendwie Austauschformate oder Kommunikationsformate, habt ihr da, also macht ihr da irgendwas, wo du sagst, das zahlt genau auf diese Veränderung, über die wir gesprochen haben, ein?
Speaker: Also wir sind bei diesem Thema Change noch sehr am Anfang.
Speaker: Also ganz allgemein, wir haben natürlich bei uns Townhalls, die stattfinden.
Speaker: Wir haben Newsletter, über die wir unsere Mitarbeitenden regelmäßig informieren.
Speaker: Wir arbeiten halt auch mit E-Mails.
Speaker: Aber diese klassische Change-Kommunikation, da stehen wir tatsächlich noch sehr am Anfang und entwickeln unsere Formate.
Speaker: Wir wollen uns auch entwickeln zu einem Unternehmen, was noch agiler wird.
Speaker: Es wird auch ein Reshape der Büros geben, um das Zusammenarbeiten mehr zu fördern und
Speaker: Da haben wir auf jeden Fall noch einen Weg vor uns.
Speaker: Was wir aber bei uns im Unternehmen haben, ist ein Werteteam, was sich eben um unsere Unternehmenswerte kümmert und das ist auch wahnsinnig wichtig und die mit kleinen Aktionen immer mal wieder einstreut in den Arbeitsalltag.
Speaker: Und da haben wir zum Beispiel einen Kommunikationsleitfaden entwickelt.
Speaker: Und im Rahmen des Onboardings erklären wir den auch jedem neuen Mitarbeitenden.
Speaker: Es gibt viele, auch mit langer Berufserfahrung in großen Konzernen, die leuchtende Augen kriegen und sagen, wow, wie schön,
Speaker: Weil das gibt mir auch die Chance, darauf zu referieren.
Speaker: Und wenn jemand dann vielleicht nicht kommuniziert in der Art und Weise, wie wir miteinander sprechen wollen oder Outlook benutzen wollen, dann darf man auch darauf zeigen und sagen, hey, ich würde es mir wünschen, wenn du es nächstes Mal anders machst.
Speaker: Und das ist so der erste Schritt gewesen und das werden wir jetzt halt Stück für Stück aufbauen und die Mitarbeitenden mehr mit einbeziehen.
Speaker: Ja.
Speaker: Hast du noch ein paar Beispiele aus diesem Kommunikationsleitfahren, also womit ihr euch da beschäftigt?
Speaker: Ja, also eigentlich sind es Basics.
Speaker: Zum Beispiel Walktalkmail.
Speaker: Dieses typische, geh zu deinen Kolleginnen hin und besprich etwas, weil dann kriegst du die
Speaker: Du kriegst die komplette Art der Kommunikation mit.
Speaker: Du kriegst das Zucken der Wimpern mit, du kriegst die Körperhaltung mit.
Speaker: Du kannst direkt eine Gegenfrage stellen, wenn es um irgendein fachliches Thema geht.
Speaker: Du hast die Chance, vielleicht noch mal ganz kurz die Möglichkeit, dich übers Wochenende auszutauschen.
Speaker: Das schafft soziale Bindung.
Speaker: Das geht natürlich nicht.
Speaker: Wir haben Kollegen und Kolleginnen, die in ganz Deutschland sitzen.
Speaker: Da kann ich natürlich nicht immer hingehen, aber dann kann ich vielleicht anrufen und nicht unbedingt eine E-Mail schreiben.
Speaker: Also das ist so die eine Säule.
Speaker: Und die andere Säule ist halt die Kommunikation, die wir per E-Mail machen, so kurz und so knapp und trotzdem so lang.
Speaker: wertschätzend wie möglich zu machen.
Speaker: Also mit einem Hallo zu starten.
Speaker: Kurz zu erklären, was möchte ich eigentlich von dir?
Speaker: Ist es dringend für mich oder reicht es, wenn ich es irgendwann mal bekomme?
Speaker: Genauso, dass ich halt antworte und sage, hey, klar, mache ich dir fertig oder du, ich habe echt viel zu tun gerade.
Speaker: Kann ich dir vielleicht erstmal nur ein Teil geben?
Speaker: Reicht dir das erstmal, damit du mit deiner Arbeit weiterkommst?
Speaker: Also solche Themen.
Speaker: Es klingt jetzt so banal, aber am Ende des Tages führt das ganz, ganz oft schon zu Reibung.
Speaker: zwischen Menschen oder zwischen Abteilungen, weil dieser Rahmen noch nicht festgesetzt ist.
Speaker: Das sind so, würde ich sagen, die absoluten Basics.
Speaker: Genauso wie, wir haben es jetzt eingeführt, dass wir unsere Meetings automatisch verkürzen.
Speaker: Das ist jetzt nichts Neues, aber trotzdem gibt es Freiräume, wenn ich ein Meeting auf 25 Minuten kürze oder auf 50 Minuten kürze und kann nochmal durchatmen, bevor ich in das nächste Meeting irgendwie gehe.
Speaker: Und genau so bauen wir das halt Stück für Stück aus.
Speaker: Ich habe so ein Arbeitsblatt, das ist bestimmt schon drei Jahre alt, so Meeting-Tipps.
Speaker: Da habe ich genau das auch mit drauf geschoben mit dieser Verkürzung.
Speaker: Also das ist im Grunde natürlich auch kein Hexenwerk, aber ich erlebe kaum jemanden, der das macht.
Speaker: Ich bin ja auch viel in virtuellen Meetings oder habe dann Workshops auch virtuelle und
Speaker: Da ist immer so, dass die, also ganz viele, die kommen auf Anschlag und die gehen auf Anschlag.
Speaker: Und da ist kein Klogang, auch kein Wasser.
Speaker: Also die brauchen dann größere Gläser als die.
Speaker: Ja, also das muss ich tatsächlich sagen.
Speaker: Das ist etwas, was, und das ist manchmal auch wichtig von unserer Geschäftsführung,
Speaker: auch initiiert wurde, zu sagen, hey, wir leben das jetzt vor, wir machen unsere Meetings genauso.
Speaker: Manchmal braucht man diesen Top-Down-Approach und wir haben alle eine Anleitung, wie man das in Office sich einmal automatisch einstellen kann.
Speaker: Das heißt, ich muss auch nicht daran denken, sondern es wird automatisch gemacht.
Speaker: Ich muss es natürlich in den Meetings dann auch noch einhalten, klar.
Speaker: Aber auch das ist etwas, um zum Anfang zurückzukommen, wie mit der Sprache.
Speaker: Wenn ich es nicht von Anfang an schon mal einstelle in den Kalendern,
Speaker: Warum sollten die Leute es umsetzen?
Speaker: Wenn es aber schon mal so im Kalender drin steht, dann ist die Chance groß, dass man Stück für Stück dann dahin kommt.
Speaker: Das finde ich nochmal einen spannenden Hack.
Speaker: Das wusste ich jetzt gar nicht, dass man das, also ihr habt das voreingestellt.
Speaker: Also ihr sagt, wir machen hier ein Teams-Meeting.
Speaker: Ja, das lässt sich in Outlook einstellen tatsächlich.
Speaker: Okay, und dann geht das halt 25 Minuten.
Speaker: Genau, genau.
Speaker: Ich kann es zwar händisch noch verlängern, also wenn ich jetzt Hardcore-Rebell bin,
Speaker: Und ich stelle die 30 Minuten ein, dann verkürzt er, dann kann ich es overrulen, aber automatisch sind die 25 Minuten eingestellt, beziehungsweise die 50.
Speaker: Okay.
Speaker: Genau, das sind ja so kleine Hacks.
Speaker: Ich arbeite sehr intensiv mit Fokus am Handy und auch an den anderen Bereichen.
Speaker: Also ich habe jetzt zum Beispiel im Fokus Videos und Podcast eingestellt.
Speaker: Das heißt, gar keiner kann mich gerade erreichen.
Speaker: Das ist im Grunde wie...
Speaker: Flugmodus.
Speaker: Genau, wie Flugmodus.
Speaker: Und es gibt aber dann andere Modi, da können mich nur bestimmte Leute erreichen.
Speaker: Oder vielleicht auch nur auf bestimmten Kanälen.
Speaker: Und da finde ich, da kann Technik ja durchaus hilfreich sein, da meinen Fokus wieder zu finden.
Speaker: Ich habe am Wochenende gerade gelesen von einer Neurowissenschaftlerin, die gesagt hat, es gibt Studien, dass
Speaker: die Menschen im Mittelalter, ich glaube, es ging um News, also irgendwelche Neuigkeiten, Nachrichten, dass die Menschen im Mittelalter in ihrem ganzen Leben so viele News erhalten haben, wie wir in einer Stunde.
Speaker: Mhm.
Speaker: Und wie unvorstellbar das für unser Hirn quasi ist, diese permanente Beschallung quasi aus allen Ecken und Enden.
Speaker: Insofern war das vorhin, fand ich schön, dass du, so habe ich es verstanden, dass du dich da rausnimmst, quasi wenn du im Urlaub bist zumindest.
Speaker: Ja, ich habe gerade gestern einen Podcast gehört, da ging es um Werbung.
Speaker: Und das sind natürlich jetzt alle Schätzungen, aber in den 70ern war es so, dass ein Mensch pro Tag ungefähr mit 400 bis 500 Werbeanzeigen in irgendeiner Form konfrontiert war.
Speaker: Also sei es jetzt in der Zeitung, sei es im Fernsehen, Litfaßsäule, was auch immer.
Speaker: Heute sind es 40.000 pro Tag, pro Mensch.
Speaker: Also das ist Wahnsinn, was so an Informationsflut auf uns einschreibt und die haben wir ja nicht mal bewusst gewählt, sondern die ist halt einfach da in unserem peripheren Umfeld in irgendeiner Form.
Speaker: Das ist ein Thema, was ich mit Führungskräften ganz oft beleuchte.
Speaker: Achtsamkeit oder Resilienz, was ja dahinter steht.
Speaker: Das ist ja eine Fähigkeit.
Speaker: Nehmen wir mal das Beispiel, was du gerade hattest.
Speaker: 400, 500 hast du gesagt zu 40.000.
Speaker: Das heißt, viele Sachen,
Speaker: die heute da sind, die hat mir ja niemand beigebracht.
Speaker: Beispiel Umgang mit Social Media hat mir ja niemand beigebracht, weil meine Eltern hatten das nicht.
Speaker: Ich konnte das auch nicht erleben irgendwie bei meinen Geschwistern, bei denen, wo auch immer.
Speaker: Und davon gibt es ja viele Beispiele.
Speaker: Das heißt, wir müssen ja heute als Führungskraft, aber letztlich als jeder Mensch, der hier lebt, ja irgendwie einen Umgang damit finden.
Speaker: Das ist ja so ein bisschen das, wo wir uns ja auch so schwer tun bei unseren Kindern.
Speaker: Ich habe einen Dohn, der ist 14.
Speaker: Und das ist schon, finde ich, herausfordernd.
Speaker: Also ich könnte natürlich sagen, absolutes Verbot.
Speaker: Aber ich glaube immer, dass
Speaker: Also dass das halt nicht hilfreich ist, das zu verbieten, sondern Menschen müssen irgendwie ja lernen, einen Umgang damit hinzukriegen, weil das geht ja nicht wieder weg.
Speaker: Nee, das Internet geht nicht mehr weg.
Speaker: Ich hatte noch eine Teilnehmerin, die hat das gedacht.
Speaker: Ganz zu Beginn meiner Karriere hatte ich echt einen Workshop.
Speaker: Das ist auch nur so eine Modeerscheinung.
Speaker: Und macht ihr denn in die Richtung irgendwas?
Speaker: Das ist ja auch ein Kulturthema, würde ich sagen, wie wir als Unternehmen damit umgehen.
Speaker: Ein Beispiel ist vielleicht diese Pausen, diese erzwungenen oder empfohlenen Pausen.
Speaker: Also wir haben auf jeden Fall Trainings für unsere Führungskräfte.
Speaker: Wir sind da noch nicht ganz so strukturiert, wo ich eigentlich nochmal hin möchte.
Speaker: Aber wir kommen in regelmäßigen Runden zusammen und arbeiten eben halt auch an diesen Themen.
Speaker: Also das letzte Mal.
Speaker: Da ging es zum Beispiel um das DISC-Modell.
Speaker: Ich weiß, das ist an einigen Stellen ein bisschen umstritten, weil es wissenschaftlich nicht ganz so fundiert sein soll.
Speaker: Ich bin ein großer Fan von Persolog.
Speaker: Persolog ist sozusagen die Weiterentwicklung von... Ah, okay.
Speaker: Und solche Impulse geben wir auf jeden Fall unseren Führungskräften mit, weil das einfach...
Speaker: unterstützt, die Welt um uns herum zu verstehen und adressatengerecht irgendwie ein Stück weit zu kommunizieren.
Speaker: Wir arbeiten auch so mit Online-Trainings.
Speaker: Da haben wir zum Beispiel Haufe, die Haufe-Lernwelt, wo dann auch jeder oder jede, nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitende sich mit Themen auseinandersetzen können, die für mich gerade relevant sind.
Speaker: Die Nachwuchsführungskraft guckt sich da was an zu, wie führe ich ein Bewerbungsgespräch,
Speaker: Der Mitarbeiter war es zur PowerPoint-Präsentation und eines der häufigst gebuchten Module gerade am Anfang war Stressbewältigung.
Speaker: Also nicht, weil ich jetzt das Gefühl habe, dass unser Arbeitsalltag besonders stressig ist, aber es ist offensichtlich im Gesamtkontext ein Thema für Menschen.
Speaker: Und ich glaube, da kann ein Arbeitgeber auf jeden Fall unterstützen.
Speaker: Ich bin aber auch davon überzeugt, dass das auch nur zusammen geht.
Speaker: Da ist nicht der Arbeitgeber die gebende Institution und der Mitarbeitende oder die Führungskraft der Konsument, sondern da geht es nicht.
Speaker: Das ist zumindest meine Auffassung, muss auch der Mensch an sich als Mensch und nicht als Arbeitnehmer an sich selbst arbeiten, weil die Resilienz oder wie man es auch immer am Ende des Tages benennen möchte, sich abgrenzen lernen von all dem, was auf uns tagtäglich einprasselt.
Speaker: Das ist ja nicht nur bei der Arbeit der Fall.
Speaker: Klar haben wir eine Verdichtung von Arbeit, das lässt sich ja auch durch Studien beweisen und wir
Speaker: haben immer mehr Veränderungen.
Speaker: Das, was ich ursprünglich mal gelernt habe, die Tools, die Methoden, die gibt es heute nicht mehr.
Speaker: Das ist alles überholt.
Speaker: Klar ist es im Arbeitskontext auch so, aber es ist auch im privaten Kontext so.
Speaker: Dementsprechend, glaube ich, kann ein Arbeitgeber da auf jeden Fall begleiten.
Speaker: Aber es ist für mich etwas anderes wie eine klassische Ausbildung oder so.
Speaker: Falls du weißt, was ich meine.
Speaker: Ja, ja.
Speaker: Also es ist halt...
Speaker: Es ist halt ein zutiefst privates Thema im Grunde.
Speaker: So ein bisschen wie das Thema Gesundheit ja auch.
Speaker: Aber der Impact und der Nutzen für euch als Arbeitgeber, der ist halt da einfach.
Speaker: Auf jeden Fall.
Speaker: Das merkt man immer mehr.
Speaker: Vielleicht ist es aber auch so, dass es uns früher nicht so bewusst war.
Speaker: Also mentale Gesundheit, natürlich fängt die auch im Privaten an.
Speaker: Wenn der Mitarbeitende oder die Mitarbeitende dann ausfällt, dann ist es eben halt auch so, dass es dann doch auch wieder den Arbeitgeber in irgendeiner Art und Weise tangiert.
Speaker: Also wo zieht man da die Grenze?
Speaker: Also ich bin so ein bisschen auch...
Speaker: davon überzeugt, dass das auch eine der größten Challenges mit sein wird für die Zukunft, diese Grenzen zu ziehen.
Speaker: Es wird diskutiert mehr über Krankheitstage und ich weiß nicht was alles.
Speaker: Das vermischt sich immer mehr.
Speaker: Auch dieses, wann arbeite ich, wann bin ich privat, wann bin ich irgendwie beides.
Speaker: Welche Erwartungen habe ich auch an meinen Arbeitgeber, mich in meinem Privaten irgendwie ein Stück weit zu unterstützen?
Speaker: Was bin ich aber auch bereit, selber zu geben und zu investieren?
Speaker: Das mag sicherlich auch nochmal von Firma zu Firma und von Job zu Job unterschiedlich sein.
Speaker: Das ist nicht mehr so klar getrennt, wie es früher war.
Speaker: Also deshalb musste ich gerade denken, weil ja vor kurzem gerade auch unser Kanzler dieses Fass aufgemacht hat, wir müssen wieder mehr arbeiten.
Speaker: Und da ist immer so meine Frage, also in Gedanken, die ich mir dann stelle, okay, kann jemand, also ich meine, der ist ja 70, also kann jemand sozusagen, also wie betrachtet der die Welt?
Speaker: Sieht der die Welt wie mein 14-jähriger Sohn?
Speaker: Ja.
Speaker: Und ich bin mir ziemlich sicher, dass das nicht der Fall ist, sondern dass die Erfahrungen, die der hat, aus einer anderen Arbeitswelt kommen und die sind nicht eins zu eins zu übertragen.
Speaker: Ich hatte letztens im Workshop, da habe ich das sehr deutlich gesehen, mit Polieren, also beim Bauunternehmen, fast alle
Speaker: Ende 50.
Speaker: Und das Unternehmen ist in der Nähe von Potsdam, also auch eine andere Sozialisierung.
Speaker: Und die haben über die Generation Z quasi, über die haben wir uns unterhalten.
Speaker: Und das war dann mega spannend, weil ein großer Teil von denen hatte quasi Kinder,
Speaker: also die genau in dieser Generation waren.
Speaker: Und die haben dann auf eine Art und Weise über diese Generation, also über die Auszubildenden und die jungen Menschen, die bei denen im Unternehmen sind, gesprochen, was echt krass ist, weil denen gar nicht bewusst war,
Speaker: Also ich überspitze das so ein bisschen und sage, ihr habt die doch erzogen.
Speaker: Also es war ja nicht irgendwer, nicht die Politik, nicht ihr.
Speaker: Und denen ist dann am Ende so klar geworden, dass sozusagen oft auch die eigenen Erfahrungen, die ich gemacht habe, gar nicht mehr ausreichen, also um das zu bewerten.
Speaker: Weil ich nehme mal das Beispiel meinen Sohn.
Speaker: Also ich habe mir ja gar nicht die Frage gestellt, ob ich heute Fernsehen gucke, spiele, am Rechner oder mit meinen Kumpels rausgehe.
Speaker: Also weil im Fernsehen lief ja nichts.
Speaker: Ich hatte ja nur drei Programme oder was und da musste ich halt warten, bis um 15 Uhr meine Sendung kam.
Speaker: Ich hatte auch irgendwie keinen Rechner, keine Spielekonsole, erst recht nichts, wo ich mit Millionen anderen vernetzt war.
Speaker: Das gab es ja nicht.
Speaker: Also konnte ich quasi zu Hause sitzen, ein Buch lesen, wenn ich da Bock drauf hatte, irgendwie Däumchen drehen oder mit meinen Kumpels rausgehen.
Speaker: Und dann gab es, würde ich sagen, eine sehr große Wahrscheinlichkeit, dass ganz viele gesagt haben, gehe ich halt mit den Kumpels raus.
Speaker: Ja, total.
Speaker: Aber die Welt ist ja heute ganz anders.
Speaker: Absolut.
Speaker: Und daraus entstehen andere Werte.
Speaker: Deshalb fand ich euer Werteteam auch irgendwie ganz spannend, dass der immer wieder hinguckt.
Speaker: Und das ist den Polieren.
Speaker: Das fand ich irgendwie ganz schön, dass der eine sagte sogar, er versteht jetzt seinen Sohn irgendwie ein bisschen besser, weil er so ein bisschen hinter die Welt von ihm so gucken konnte.
Speaker: Ja, und das greift, die Geschichte, die du gerade erzählst, greift so viele Punkte auf von dem, was wir vorhin schon hatten.
Speaker: Wir hatten das Thema vorhin mit den Hüten und der Geschäftsleitung.
Speaker: Also die hatten dann den Hut Arbeitgeber und ich habe einen Azubi, aber nicht den Hut Eltern auf.
Speaker: Und das Zweite, was wir vorhin ja auch schon hatten, war dieses Thema, meine Sicht, meine Erfahrung, meine Prozesse sind die richtigen.
Speaker: Und die Sichtweise, die in diesem Fall nicht die andere Abteilung hat, sondern die andere Generation hat, ist irgendwie falsch.
Speaker: Weil oft werden ja auch einfach Dinge hinterfragt.
Speaker: Und das bringt mich dann in Erklärungsnot.
Speaker: Und ich finde es total richtig, dass dann vielleicht eine jüngere Generation gewisse Dinge einfach in Frage gestellt, die früher halt so gemacht wurden.
Speaker: Ich habe im Krankenhaus gearbeitet, in der Medizin genauso und in vielen, vielen anderen Themen auch.
Speaker: Auch deine Generation, meine Generation, wir nehmen ja auch diese Erleichterung an und trotzdem hauen wir da immer noch unseren Wertestempel oben drauf.
Speaker: Und ich kann nur sagen, wir bilden auch aus und ich bin begeistert.
Speaker: Unsere Auszubildenden sind so engagiert, die haben so Lust, was zu machen.
Speaker: Die sind aber eben mit diesem sinnstiftenden Thema unterwegs.
Speaker: Und das finde ich eigentlich gut, weil die beste Motivation ist doch die intrinsische.
Speaker: Und die habe ich, wenn ich verstanden habe, warum ich das mache.
Speaker: Und dann mache ich vielleicht auch etwas, worauf ich nicht ganz so viel Lust habe.
Speaker: Aber wenn ich den Sinn dahinter sehe...
Speaker: und sehe, wo ist der Mehrwert, nicht vielleicht für mich, sondern fürs Unternehmen oder für eine andere Gruppe, dann sind die sofort mit dabei.
Speaker: Also das ist zumindest die Erfahrung, die ich gemacht habe.
Speaker: Gut, es gibt ja auch unzählige Studien, die das schon seit ganz hinten zeigen, dass das ein Schlüssel für hoch engagierte Mitarbeit ist.
Speaker: Aber klar, wenn du als Babyboomer quasi von Tag 1
Speaker: oder eigentlich ja noch vor dem Schulende schon begonnen hast zu kämpfen, um den Ausbildungsplatz, um die Übernahme, um den Erhalt deines Arbeitsplatzes, dann kommt dir das natürlich ein bisschen komisch vor, wenn der Azubi, der, das ist ja so ein Satz, noch nichts geleistet hat, dann aber schon sagt, ich hätte gern.
Speaker: Ja, ja, klar, natürlich.
Speaker: Und da sind wir dann in so einem Wertethema.
Speaker: Diskutiert ihr sowas bei euch?
Speaker: Also ich sage mal in der Organisation?
Speaker: Ich habe nicht das Gefühl, dass es bei uns so eine große Relevanz hat, ehrlicherweise.
Speaker: Also wie ich schon sagte, wir bilden ja selber auch aus und die Auszubildenden sind bei uns eine Säule von unserem Unternehmen.
Speaker: Die sind wichtig, die sind eingebunden in viele Fälle.
Speaker: die bei uns tagtäglich stattfinden.
Speaker: Und wir haben auch das andere Extrem sozusagen, in Anführungsstrichen.
Speaker: Wir beschäftigen, also wir sind ja eine Autovermietung, wir vermieten im B2B-Bereich und viele unserer Kundinnen und Kunden können die Fahrzeuge bei uns in den Fihialen abholen.
Speaker: Wir machen aber auch die letzte Meile.
Speaker: Das heißt, wir bringen das Auto zum Kunden.
Speaker: Und das machen wir über Aushilfsfahrer.
Speaker: Ich sage bewusst Fahrer, weil wir haben nur, ich meine, eine einzige Frau, die da arbeitet.
Speaker: Aber ansonsten sind das alles Herren.
Speaker: Und ich sage auch bewusst Herren, weil die sind Rentner.
Speaker: Und die arbeiten, weil sie Bock haben zu arbeiten.
Speaker: Die haben sich bei uns beworben und die bringen unsere Fahrzeuge zum Kunden.
Speaker: Und da ist alles dabei.
Speaker: Der Sparkassendirektor, der Polizist.
Speaker: Wir haben jemanden, der hat weltweit in verschiedenen Botschaften gearbeitet.
Speaker: Und die sind genauso ein wahnsinnig wichtiger Teil, weil die repräsentieren unser Unternehmen nach außen bei den Kunden und machen einen total tollen Job.
Speaker: Und dementsprechend kommt zumindest bei uns im Unternehmen keiner auf die Idee, weder die eine noch die andere Generation irgendwie in Frage zu stellen oder diese Themen zu diskutieren.
Speaker: Na klar, im Rahmen der Ausbildung gibt es Themen, die
Speaker: die im Generationenkonflikt begründet sind und wo man dann eben halt auch mal sprechen muss und auch mal sagen muss, okay, das sind jetzt auch einfach gewisse Regeln.
Speaker: Aber im Großen und Ganzen sehe ich dieses Thema bei uns im Unternehmen tatsächlich nicht.
Speaker: Okay.
Speaker: Gut, wenn ich die poliere da zurück, denke ich, die arbeiten halt jeden Tag mit denen auf der Baustelle zusammen.
Speaker: Da ist vielleicht das Potenzial für Reibung dann auch größer an der Stelle, wenn ich acht Stunden mit jemandem zusammenarbeite.
Speaker: Ja, beziehungsweise bei uns rotieren die Auszubildenden auch durch die einzelnen Abteilungen und wir merken natürlich,
Speaker: Und das ist ja auch etwas total Menschliches.
Speaker: Es gibt Abteilungen, und das wäre bei mir auch so, die liegen einem mehr und die liegen einem weniger.
Speaker: Entweder weil man mit den Menschen besser oder nicht so gut klarkommt oder weil einem die Tätigkeiten mehr Spaß bringen oder weil man vielleicht enger betreut wird.
Speaker: Und da gibt es natürlich Sachen,
Speaker: wo die Azubis lieber sind und andersrum.
Speaker: Aber im Großen und Ganzen ist dieses Betreuungsverhältnis ein anderes, als wenn ich jemanden drei Jahre konsequent immer an meiner Seite habe.
Speaker: Und wenn es dann menschelt, und ich glaube, es ist manchmal auch ein Mensch-Thema oder ein Thema, wie ich jemanden anspreche,
Speaker: dann baut sich das natürlich auch auf.
Speaker: Und genau, wenn man dann so an seine eigene Jugend zurückdenkt, also wie soll ich sagen, ich war ja nicht nur ein Unschuldslamm.
Speaker: Und da gab es ja auch Themen.
Speaker: Ich mochte auch Leute nicht.
Speaker: Ich war auch blöd zu Lehrern.
Speaker: Vielleicht ist das...
Speaker: ist das heute intensiver und das ist halt verändert, das ist sicherlich so.
Speaker: Aber dass früher alles besser war, das ist ja auch eher ein Gedanke.
Speaker: Ich spreche jetzt gerade in Klischees, aber der Kfz-Mechatroniker, der früher freitags dann die Werkstatt fegen musste, die Zeiten sind halt einfach auch
Speaker: Zum Glück vorbei.
Speaker: Und das wird das sein, was die Poliere damals vielleicht in ihrer Ausbildung auch noch erlebt haben.
Speaker: Also sie haben da ja auch schon eine Veränderung.
Speaker: Und ich finde, ich bin ein Mensch, vielleicht bin ich manchmal zu optimistisch, aber im Großen und Ganzen bin ich jemand, der gerne dann auf den positiven Teil der Geschichte guckt und sagt, okay, was kann ich daraus mitnehmen und lernen für die Zukunft?
Speaker: anstatt mich dann nur auf die negativen Aspekte zu fokussieren.
Speaker: Aber ich glaube, du hast einen wichtigen Punkt gesagt.
Speaker: Also Regeln, hast du in dem Nebensatz gesagt.
Speaker: Manchmal muss man dann auch Dinge festhalten.
Speaker: Und das ist auch meine Erkenntnis.
Speaker: Das war auch ein bisschen die Erkenntnis dieser Poliergruppe.
Speaker: dass die gesagt haben, okay, wir müssen uns über das, was für uns normal ist, mit den anderen austauschen und quasi ihr normal verstehen.
Speaker: Ja, so ein Abgleich.
Speaker: Genau, und dann müssen wir einen Weg finden, der für uns in der Organisation funktioniert.
Speaker: Also, was weiß ich, um Pünktlichkeit, so und
Speaker: Da habe ich denen erklärt, warum die Generation viel weniger pünktlich ist.
Speaker: Und das kannten die alles gar nicht, was die dann benutzen an IT-Werkzeugen quasi, um sich zu verabreden.
Speaker: Und
Speaker: Das war für die, glaube ich, ganz spannend.
Speaker: Aber letztlich geht es um diesen Austausch.
Speaker: Natürlich kann nicht jeder machen, was er will, aber wir müssten darüber reden und dann vielleicht auch Vereinbarungen miteinander treffen.
Speaker: Wie wollen wir das machen?
Speaker: Richtig.
Speaker: Cool.
Speaker: Du, wir haben die Stunde schon deutlich überschritten.
Speaker: Wirklich?
Speaker: Ja, ja, ja.
Speaker: Du, ich habe eine letzte Frage an dich.
Speaker: Die würde ich dir gerne noch stellen.
Speaker: Gerne.
Speaker: Und zwar, welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von deinem Unternehmen oder über das Thema People and Culture in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Boah.
Speaker: Ähm...
Speaker: Ich würde gerne lesen, dass wir als Unternehmen es geschafft haben, das Thema agiles Arbeiten und damit einhergehend das kollaborative Arbeiten zwischen den Teams bei uns einzuführen und wir auch die ersten kleinen Erfolge dieses Konzepts
Speaker: gemeinsam gefeiert haben.
Speaker: Cool.
Speaker: Und wo lese ich das danach?
Speaker: Was ist das?
Speaker: Bremer Rundschau?
Speaker: Also du wirst es auf jeden Fall bei uns bei Insta und LinkedIn, also unsere ganzen Firmenkanäle.
Speaker: Wir sind sehr viel auch natürlich in der Fachpresse unterwegs, die sich auf Mobilitätsthemen beschäftigen.
Speaker: Und wer weiß, vielleicht schaffen wir es ja in die Rotenburger Rundschau.
Speaker: Das ist die nächstgrößere Stadt, die bei uns in der Nähe ist.
Speaker: Du Iris, wir halten die Augen offen und dann gucken wir, was wir in zwölf Monaten spätestens lesen.
Speaker: Sehr gut, bin ich voll damit einverstanden.
Speaker: Ich danke dir für deine Zeit und danke für das tolle Gespräch.
Speaker: Danke für die Einladung.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.
