Transcript
Speaker: Wir haben ja Profis und die Kunst ist es, das Vertrauen zu geben, dass die die richtige Entscheidung mit ihrem Wissen treffen.
Speaker: Also der Change ist da quasi gestartet mit, wir arbeiten jetzt zusammen und damit ein Herging automatisiert, ich entscheide noch weniger.
Speaker: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab.
Speaker: Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch die Frage lautet, wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen?
Speaker: Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn- und menschenorientierte Führung.
Speaker: Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat.
Speaker: Ich bin Norm Ulbricht und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Er bringt über zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Leitung und Weiterentwicklung von Gesundheitseinrichtungen mit und vereint dabei strategisches Denken mit einem echten Gespür für Menschen.
Speaker: Seine Laufbahn begann in der Seniorenhilfe, führte ihn in die Beratung bei KPMG
Speaker: Und später in die Organisationsentwicklung an der Uniklinik Köln.
Speaker: In Eschweiler begleitet er als Geschäftsführer einen mehrjährigen Entwicklungsprozess, bei dem Führungskräfte aktiv eingebunden wurden, mit messbarem Erfolg für Team, Struktur und Patientinnenversorgung.
Speaker: Heute trägt er die Verantwortung für zwei Krankenhäuser in der St.
Speaker: Augustinus-Gruppe und gestaltet dort den Wandel hin zu mehr Zusammenarbeit, flachen Hierarchien und einer klaren Ausrichtung auf gemeinsames Handeln.
Speaker: Beeindruckt hat mich sein Blick auf Führung.
Speaker: Nicht als Top-Down-Steuerung, sondern als Einladung zur Mitgestaltung.
Speaker: Mit Ruhe, Klarheit und Haltung schafft er Räume, in denen Menschen Verantwortung übernehmen können,
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Speaker: Sebastian Baum.
Speaker: Ja, hallo Norm, danke dir für die Einladung.
Speaker: Sehr gerne.
Speaker: Das klingt ungewohnt, wenn man so vorgestellt wird.
Speaker: Ah, okay.
Speaker: Aber gut ungewohnt, hoffe ich.
Speaker: Gut ungewohnt, aber ich sag mal, ich bin nicht der Typ, der gerne so im Mittelpunkt bei sowas steht.
Speaker: Und von daher war das durchaus ungewohnt, das jetzt mal so komprimiert zu hören.
Speaker: Ist ja vielleicht auch, wie soll ich sagen, Teil...
Speaker: Teil deiner Haltung.
Speaker: Also wenn du anderen Räume gibst, dann bringt das ja nicht so richtig was, wenn du den Raum ausfüllst, sondern da musst du dich ja irgendwie ein bisschen zurückziehen.
Speaker: Wenn du mein Team fragst, ich rede gerne, das wirst du heute merken, aber klar, die Einstellung ist,
Speaker: Ich sage mal, mein Team weiß alles besser als ich, weil wir sind ja eine Organisation mit ganz vielen Experten und die weiter zu entwickeln, heißt ja, den Experten Raum zu geben und zuzuhören.
Speaker: Und mein Job ist eher das Bindeglied der Experten an der Stelle zu sein.
Speaker: Und deshalb...
Speaker: hast du eben recht gehabt, ist die Frage eher, wie kriegst du es hin, diesen Raum so zu schaffen, dass man sich gegenseitig zuhört an der Stelle.
Speaker: Und ja, du merkst schon, unser Gesundheitssystem ist ein klassisch hierarchisch geprägtes Wesen.
Speaker: Also Gesundheitswesen ist hierarchisch und da ist es eine Veränderung, dem Unternehmen und dem Team auch
Speaker: ernsthaft beizubringen, es ist uns wichtig, die Meinung zu hören und teilhaben zu lassen.
Speaker: Ich wollte in eine andere Frage einsteigen, aber die habe ich gerade gestrichen, weil wir gerade in den Sinn gekommen sind.
Speaker: Ich war gestern gerade auf dem Human-Friendly-Automation-Day.
Speaker: Okay.
Speaker: Das ist eine Initiative, wo wir auch Mitglied sind und da geht es im Grunde darum, Digitalisierung oder jetzt sogar Automatisierung, also Einführung von KI zu erzeugen.
Speaker: menschenzentriert zu denken und zu tun.
Speaker: Also sich quasi vorher die Frage zu stellen, was passiert eigentlich, wenn wir die 40 Prozent, die aktuelle Studien prognostizieren, das ist ein schwieriges Wort für mich heute, wenn diese 40 Prozent Effizienzsteigerung,
Speaker: oder, also anders ausgedrückt, Menschen haben dann diese 40 Prozent weniger zu tun, weil die KI kann das übernehmen.
Speaker: Was machen wir denn eigentlich mit den freigesetzten Zeit- und Ressourcenkapazitäten?
Speaker: Weil wenn das passiert...
Speaker: Und HFA, also Human-Friendly Automation, hat sozusagen die Strategie und die innere Haltung, sich vorher darüber Gedanken zu machen und quasi mit diesen Gedanken, mit diesen Versprechen, die daraus erwachsen, in den Change hineinzugehen.
Speaker: Und das ist außergewöhnlich.
Speaker: Gibt es auch meines Wissens keine andere Initiative, weil im Grunde sonst der Change zwar, also gibt es natürlich Change-Modelle und so gibt es natürlich eine Menge, aber sonst findet der Change im Grunde statt und dann gibt es ein Ergebnis und dann guckt man sozusagen, was macht man jetzt.
Speaker: Und das finde ich ziemlich cool.
Speaker: Aber worauf ich hinaus wollte, ist, ich habe dort den Thomas Sattelberger getroffen, der war hier auch schon mal im Podcast Gast.
Speaker: Kennst du, sagt dir der was?
Speaker: Ne.
Speaker: Also DAX-Vorstand, dreifacher DAX-Vorstand, Mitglied im Bundestag, Staatssekretär.
Speaker: Also ein cooler Denker, würde ich sagen so.
Speaker: Und der hat ein Konzept, hat er auch im Podcast von mir darüber gesprochen.
Speaker: Und daran musste ich gerade denken, weil er darüber auch wieder geredet hat gestern.
Speaker: Der nennt das Partnering with People in Detail.
Speaker: Also der hat sozusagen die Idee, so eine Art von Mikro-Management zu betreiben.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich glaube aus den Diskussionen mit ihm, dass das nicht mein Verständnis vom Mikro-Management wirklich eins zu eins trifft.
Speaker: Aber seine Idee ist sozusagen, ich bin als Führungskraft auch in der Lage, tief ins Detail einzutauchen und mit meinen MitarbeiterInnen quasi in einer hohen Detailtiefe, wenn es notwendig ist,
Speaker: über diese Details zu diskutieren und Partnering impliziert ja ein Stück weit, es geht nicht darum, dass ich sage, wie es gemacht wird, sondern dass es partnerschaftlich vielleicht nicht mal entschieden wird, aber dass wir zusammen auf jeden Fall da gestalten.
Speaker: Ja.
Speaker: Und das wollte ich dir mal anbieten, weil du ja gerade explizit gesagt hast, du hast quasi Menschen, die fachlich besser sind als du oder die sich da auskennen und du orchestrierst das so ein bisschen.
Speaker: Und genau, da wollte ich dir das mal anbieten, wie du dazu stehst oder ob du dich da vielleicht sogar wiedererkennst, ne?
Speaker: Also ich muss schmunzeln, weil die erste Assoziation ist, ich habe so ein paar Gesichter vor Augen, die jetzt sagen würden, der Sebastian sagt ja immer, er weiß ja nichts.
Speaker: Dabei weiß er es sehr wohl.
Speaker: Er hält sich nur mit seiner Meinung zurück.
Speaker: Und zugleich würde ich sagen, was ich eben meinte ist, schau mal, wir haben ganz viele medizinische Disziplinen.
Speaker: Ich habe BWL studiert.
Speaker: Das heißt, ich würde mir nie zutrauen, eine Operation durchzuführen.
Speaker: Das heißt, auf der fachlich-medizinischen Ebene,
Speaker: haben wir ja Spezialisten, die sich täglich um die Patienten kümmern.
Speaker: Und mein Job ist es eher, dass das Unternehmen als, naja, es sind verschiedene Fachbereiche, die zusammenarbeiten müssen und den kaufmännischen Part zu ergänzen.
Speaker: Also das, was dein Gesprächspartner als Partnering-Model beschreibt, würde ich übersetzen, ist,
Speaker: Mein Job ist es, eine Ausgewogenheit zu erreichen zwischen, auch wir sind ein Unternehmen, auch wir müssen Geld verdienen, um es wieder zu investieren.
Speaker: Unternehmen gibt es medizinische Ansprüche und ich sage mal, diesen Spagat nicht selber zu entscheiden, sondern eher zu erklären, um dem Mediziner, der eben BWL nicht studiert hat, ein Stück BWL zu erklären und
Speaker: Und mich in die Lage zu versetzen, die medizinische Seite zu verstehen.
Speaker: Und dann kommst du zusammen und dann wird es auch wirksamer aus meiner Sicht.
Speaker: Okay, also geht es da eher um die unterschiedlichen Perspektiven oder unterschiedliche Aufgaben im Grunde, wenn du jetzt mit den Medizinern darüber diskutierst.
Speaker: Okay.
Speaker: Genau, weil seitdem der in meinem Podcast war, treibt mich dieser Gedanke immer wieder um, weil ich im Grunde ein großer Gegner von Mikro-Management bin.
Speaker: Und trotzdem finde ich diesen Impuls, wie er ihn formuliert,
Speaker: mega, also mega gut.
Speaker: Und wenn ich zurückdenke, das passt eben ein bisschen zu deiner Aussage, dann glaube ich, war das in all meinen Führungspositionen im Grunde auch so, dass ich immer auch eine hohe Detailtiefe irgendwie hatte.
Speaker: Also ich habe dann nicht alles entschieden, ich habe es schon in andere machen lassen, aber ich habe dann schon irgendwie...
Speaker: so viel Wissen gehabt, dass ich da schon mit eintauchen konnte.
Speaker: Also ich sag mal, ich sehe da bei uns die Parallele.
Speaker: Ich hatte den Anspruch immer, wenn es um eine wirkliche Entscheidung geht, wo du was verändern möchtest, den Anspruch zu haben, ich nenne es mal den Prozess dahinter verstanden zu haben.
Speaker: Also mir reichte nicht,
Speaker: Ich sage mal, meine Laufbahn begann ja mit einer Beraterkarriere, die PowerPoint zu machen und auf der PowerPoint-Ebene die Entscheidung zu treffen, sondern ich wollte verstehen, was heißt das wirklich im Doing?
Speaker: Und ich war Anfang der Woche noch bei Kollegen von uns.
Speaker: mit denen wir kooperieren und habe mich mit denen über einen Unternehmensbereich unterhalten und die Geschäftsführerkollegin erzählte mir dann aus diesem Bereich was.
Speaker: Und ich so, ah ja, genau, da gibt es doch das Tool und mit dieser Verknüpfung kann man arbeiten.
Speaker: Und sie guckt nur so...
Speaker: Du weißt wirklich, wie das da läuft.
Speaker: Ich so, ja, weil, also das sehe ich genauso, dass ich den Anspruch in mir trage, dass soweit es geht, in Tiefe zu verstehen, wenn denn meine Meinung gefragt ist, damit es eben nicht die klassische, also das ist ja oft das Vorteil, der steht am Schreibtisch oder sitzt am Schreibtisch und trifft aus dieser Distanz eine Entscheidung.
Speaker: Die Gratwanderung, die ich tatsächlich auch selber lernen musste, ist dann aber nicht zu sehr den Drang zu haben, selber ins Detail reinzugehen.
Speaker: Das meine ich mit abgeben.
Speaker: Also wir haben ja Profis und die Kunst ist es,
Speaker: das Vertrauen zu geben, dass die die richtige Entscheidung mit ihrem Wissen treffen.
Speaker: Jetzt sagst du, dass ihr in der Gesundheitsbranche oder ihr auf jeden Fall in den Krankenhäusern eher aus so einer iraschisch geprägten...
Speaker: Historie kommt.
Speaker: Das passt ja auf den ersten Blick auf jeden Fall nicht so richtig zusammen.
Speaker: Ich habe eine Hierarchie, da denke ich eher an transaktionale Führung, also anweisende Führung.
Speaker: Und du sprichst ja von Räumen, von selber Entscheidungen treffen und so.
Speaker: In der Führungstheorie würde ich sagen, wäre das eher so transformationale Führung.
Speaker: Genau.
Speaker: Wie kriegst du das hin?
Speaker: Also zum einen vielleicht ein kurzer Ausflug.
Speaker: Gesundheitswesen hat sich in den letzten Jahren verändert, im Wesentlichen auf der Finanzierungsebene.
Speaker: Also ich sage mal, bevor ich ins Unternehmen und Gesundheitswesen eingestiegen bin,
Speaker: war unser Gesundheitswesen finanziert mit, ein Patient ist ein Tag im Krankenhaus, dafür gibt es einen festen Betrag.
Speaker: Und solange der da liegt, fließt das Geld.
Speaker: Also die Notwendigkeit von Ökonomie und Management war gar nicht gegeben.
Speaker: weil im Endeffekt eine Vollkostenerstattung vorhanden war.
Speaker: Also dafür brauchst du kein Management.
Speaker: Und aus der Zeit hat sich etabliert, dass die Rolle des Chefarztes deutlich bedeutender war als die des Geschäftsführers.
Speaker: Also einer meiner Wegbegleiter, ein Senior Chefarzt, ehemaliger ärztlicher Direktor, heute im Ruhestand, sagte mal, er kommt noch aus der Zeit, da war sein Vater Ordinarius an der Universität.
Speaker: Und er hat sich Weihnachten immer beim Kaufmann dafür bedankt, dass im Drucker Kopierpapier war und die Wege geschoben waren, wenn es geschneit hat.
Speaker: Und dann wurde unsere Finanzierung geändert hin zu einem System, wo du, ich soll mal sagen, wir kriegen einen Pauschalpreis für eine Erkrankung.
Speaker: Und den Aufwand, den wir dafür betreiben, sozusagen die, ich nenne es mal Heilung zu erbringen, liegt in unserem Ermessen.
Speaker: Also war auf einmal Management nötiger und auch mehr Management Theorie.
Speaker: Und er sagte, das war für ihn schon Erkenntnis, weil dadurch ja so ein Wechsel auch in der Bedeutung der Rolle Geschäftsführer und Kaufmann eingetreten ist.
Speaker: Das war so die zweite Phase.
Speaker: Und wenn ich heute das Gesundheitswesen betrachte, würde ich sagen, es gibt halt verschiedene Trägerphilosophien.
Speaker: Es gibt viele Krankenhäuser, die aktuell stark rote Zahlen schreiben.
Speaker: Da verstehe ich, dass das Ökonomie- und Kostendruck wichtig ist.
Speaker: Ich war aber schon immer davon überzeugt, wenn du es nachhaltig machst, dann kommst du weiter, wenn du deinem Team die Theorie der Ökonomie dahinter erklärst, um gemeinsam zu überlegen, wie gehen wir damit um.
Speaker: Und das sind so zwei Systeme, die ich kenne.
Speaker: Ich kenne viele Einrichtungen, die noch sehr hierarchisch entscheiden, wo der Profit im Vordergrund steht.
Speaker: Und unser Anspruch ist es halt, in diesen Rahmenbedingungen, aber auch
Speaker: eine andere Qualität von Medizin anzubieten.
Speaker: Das ist ein Spagat, weil du das Festpreis System also mehr Qualität gibt nicht mehr Geld.
Speaker: Und ich glaube, diesen Anspruch zu erfüllen geht nur, wenn du quasi befähigst im Sinne von erklären, wie das System funktioniert, um dann mit dem Team gemeinsam Entscheidungen zu treffen.
Speaker: Deshalb ja, wir haben gerade den transformationalen Ansatz und sind jetzt auch schon seit ein paar Jahren in dieser Reise.
Speaker: Aber ich sage bewusst, wir sind noch in der Reise, weil das ist ein Change, der braucht Jahre.
Speaker: Ja, und wie, also ich fange mal so an, bevor ich die Frage stelle.
Speaker: Ich habe eine Bekannte, die hat mal in einem Krankenhaus gearbeitet und hat mir dann erzählt, dass die zwei Geschäftsführer, die da tätig waren, das waren die, die mit ihren sehr teuren Autos auf den Behindertenparkplätzen direkt am Eingang standen.
Speaker: Und das quasi für sich herausgenommen haben.
Speaker: Mich hat das immer an Stromberg erinnert.
Speaker: Da gibt es auch so eine Folge, wo der mit so einem Lungenkrebskranken um seine Parkplatzebene kämpft.
Speaker: Ja, ich kenne die.
Speaker: Wo er dem noch so eine Zigarre anbietet.
Speaker: Also das ist so Hierarchie, weil du sagst so starkes Hierarchiedenken.
Speaker: Als du
Speaker: Und mit deinem, also mit diesem, was du mir im Vorgespräch hast, du mir erzählt, dass du anfangs, oder dass manche dich anfangs für so eine Art Kulturschock hielten.
Speaker: Das passt ja vielleicht zu dieser Reise oder zu diesem Transformationsprozess, den du gerade angesprochen hast.
Speaker: Wie...
Speaker: Also wie bist du da gestartet?
Speaker: Wie bist du da eingestiegen?
Speaker: Du bist jetzt seit vier Jahren?
Speaker: Ich bin ja seit 2020 in der Augustinus-Gruppe.
Speaker: Muss man mal sagen, ich habe diesen, ich sage mal, Führungsstil schon entwickelt in der Station davor.
Speaker: Das heißt, heute zurückblicken, ja, ich bin mit einem Mindset gekommen, in dem du gemeinsam mit dem Team entscheidest und damit auch gewohnt war, dem Team auszulösen,
Speaker: Entscheidungsfreiräume zu geben.
Speaker: Also das, was du als Mikro-Management beschrieben hast, war bei mir schon mental nicht mehr vorhanden.
Speaker: Also ich habe meine Rolle eher verstanden als mit den Chefärzten die Strategie für die nächsten Jahre medizinisch zu entwickeln und dann zu überlegen, wie kommen wir da hin und was müssen, ich sage mal, typische Dienstleistungsbereiche, was muss man dafür im IT-Bereich machen, wenn uns die richtigen Leute fehlen?
Speaker: Was musst du in der Personalstrategie machen?
Speaker: Und ja, aber das, was du beschreibst, also auf Behindertenparkplätzen hat hier kein Geschäftsführer geparkt, aber es gab durchaus Situationen, die sehr ans Mikromanagement erinnert haben.
Speaker: Ich erzähle das intern, das ist ein Beispiel, einer der geschätzten Chefärzte, mit dem ich heute noch extrem gut zusammenarbeite, im ersten Termin mit mir, da ging es um einen Umbau und sie brauchten irgendwie noch Platz, um gewisse Materialien unterzubringen.
Speaker: Und ich habe gesagt, was habe ich denn jetzt damit zu tun?
Speaker: ja, wir brauchen noch den Raum.
Speaker: Und ich habe die Frage erst nicht verstanden, bis ich tatsächlich verstanden habe, ja, die Philosophie war, nee, der Geschäftsführer entscheidet über die Räume, der muss jetzt freigeben, dass wir diesen Raum bekommen.
Speaker: Wo ich dann versucht habe zu erklären, also A, ich bin hier neu, wir haben eine ganz andere Challenge gerade vor uns als die Raumverteilung, mach das mal untereinander.
Speaker: Und, ähm,
Speaker: Ja, einer meiner Kollegen in der Betriebsleitung sagte, wir sind tatsächlich in einer, also wir sind ja in einer Krise gemeinsam gestartet.
Speaker: Corona war da.
Speaker: Ja, auch dem Haus, ich sag mal, ging es wirtschaftlich zumindest so, dass es verbesserungsfähig war.
Speaker: Und ich habe einen Optimismus mitgebracht, weil der alte Berater in mir drin hatte sich vorher Daten angeschaut.
Speaker: Ich wusste, wir machen das, das und das.
Speaker: Ich weiß aber, ich kann das Team jetzt nicht überfordern, sondern ich bin erst mal gestartet mit, ich wusste, wie der Weg aussieht und schrittweise habe ich den Weg dann mit dem Team umgesetzt.
Speaker: Und dann meinte ein Kollege zu mir, der ist jetzt leider dieses Jahr in den Ruhestand gegangen, wir haben mittlerweile eine Dudes-Kultur, sagt er, Sebastian, am Anfang habe ich dir das nicht abgekauft.
Speaker: So dieses positiv motivierend und ja, du sollst selber entscheiden.
Speaker: Das hat ein halbes Jahr gedauert, bis wir dir das alle geglaubt haben, weil wir das so nicht gewohnt waren.
Speaker: Das ist ja ein halbes Jahr, würde ich sogar fast sagen, wenn man das über Jahre oder vielleicht Jahrzehnte anders erlebt hat.
Speaker: Ist ja eine relativ kurze Zeit vermutlich.
Speaker: Ja, was hilfreich war, ich bin tatsächlich mit der Corona-Pandemie gestartet.
Speaker: Also heute würde ich sagen, das war einfacher, weil du durch, ich nenne es mal externe Krise,
Speaker: alle standardisierten Kommunikationsformate sowieso hinten runtergefallen sind, weil du im Krisenmodus startest.
Speaker: Also es war normaler, mal ad hoc zusammenzukommen, zu sagen, das ist jetzt die Situation.
Speaker: Und da ich ja noch komplett neu war, musste ich ja sofort alle Kollegen fragen, sagen wir mal,
Speaker: Was haben wir?
Speaker: Wie kriegen wir das?
Speaker: Dadurch ist automatisch ein... Es ist leichter gewesen, kollegial zusammenzuarbeiten.
Speaker: Total spannend.
Speaker: Ich habe... Heute erinnere ich mich, ich habe viele Podcasts.
Speaker: Ich habe mit Henry Schmidt, das ist ein... MdB habe ich auch einen Podcast gemacht.
Speaker: Und der hat so eine ähnliche Erfahrung, von der hat der geschildert.
Speaker: Der hat als Geschäftsführer angefangen und dann war direkt so ein Cyber-Vorfall und der musste den da managen irgendwie.
Speaker: Und hat das auch, ähnlich wie du das gerade beschreibst, als im Nachhinein irgendwie sehr vertrauensbildend, teambildend und im Grunde als einen sehr positiven Anteil an diesem negativen Gesamtszenario beschrieben.
Speaker: Das ist ja spannend.
Speaker: Gut, jetzt hat ja nicht jeder das...
Speaker: das Glück in Anführungszeichen in einer Krise zu starten.
Speaker: Aber was würdest du noch Führungskräften empfehlen, wenn die mit so einem Mindset um die Ecke kommen, wie du es hast und auf eine Gruppe, eine Organisation treffen, die damit nicht so viel anfangen kann?
Speaker: Also das eine ist Glaubwürdigkeit durch
Speaker: Und jetzt ein Kollege beschrieben, Nachhaltigkeit.
Speaker: Also ich sage mal, das Wichtige ist ja, wenn man die Kultur verändern will, dann ist das eine, eine Strategie zu schreiben, ein Papier zu schreiben, da stehen dann schöne Worte drin.
Speaker: Und ich würde sagen, sich darüber bewusst zu werden, wo wird das denn sichtbar für das Team?
Speaker: Also zwischen ich verspreche etwas und sich zu überlegen, wie kriege ich das denn schrittweise umgesetzt, weil, guck mal, wir sind ein großes Unternehmen, alleine im Krankenhausbereich haben wir zweieinhalbtausend Mitarbeitende, wenn wir mal alle Berufsgruppen zusammennehmen.
Speaker: Also zwischen, ich sage mal, ich habe die Idee, wir könnten mal transformational führen und das gibt sich über die verschiedenen Netzwerke ins Unternehmen weiter, ist die Frage immer mehr, wo wird es denn sichtbar und wo passiert es vielleicht auch nicht?
Speaker: Also heute würde ich mehr den Blick drauf werfen.
Speaker: Ich sage mal, du hast in jedem Team ja welche, es wird die geben, die das extrem positiv finden, also die immer schon entscheiden wollten,
Speaker: Und sich auch freuen, wenn sie, ich sage mal, ja, eigenständiger werden.
Speaker: Und gleichzeitig den Blick drauf zu werfen, es wird aber auch diejenigen geben, die sich quasi, der Mensch ist ja, wir sind Gewohnheitstiere.
Speaker: Und so eine Komfortzone ist ja auch manchmal angenehm, um dann zu sehen, wie kriegen wir es hin, dass das, wo es schon passiert, sichtbar wird für andere.
Speaker: Aber auch mitzukriegen, wo es nicht passiert und dort mehr zu unterstützen.
Speaker: Also ich sage mal, die Rolle,
Speaker: des Managements, das das verändern will, ist eher die, ich sag mal so wie bei dir, der Coach, nur der Coach intern, der dann auch schaut, bewegt sich das im Unternehmen insgesamt in diese richtige Richtung.
Speaker: Weil was schwierig ist, wenn du sehr unterschiedliche Systeme nachher hast, also wenn die Gesamtorganisation aus einer Hierarchie kommt, dann hat sich das ja irgendwie alles eingespielt, das ist vielleicht nicht effektiv, aber jedem ist klar, wie es funktioniert und
Speaker: Irgendwie funktioniert das ja.
Speaker: Genau.
Speaker: Bis zu einem gewissen Punkt wahrscheinlich.
Speaker: Und das, was wir gerade erleben, also wo wir auch stecken, ist, in dem Moment, wo du Hierarchie-Ebenen veränderst oder Verantwortung überträgst, suchen die Menschen ja nach einer gewissen Sicherheit.
Speaker: Und die heißt dann, wie ist denn jetzt die neue Regel?
Speaker: Und transformational, dass ja das Spannende heißt, du darfst die mitgestalten.
Speaker: Und das merke ich und das spüre ich auch.
Speaker: dass das eine Herausforderung ist, weil ich sage mal so tradiert gewohnt ist ja noch, okay, es gibt eine Veränderung, aber die muss der Sebastian sicher jetzt ausgedacht haben.
Speaker: Das heißt, der muss mir jetzt auch die neue Regel erklären, nach der ich morgen arbeite und es dann auszuhalten und zu sagen, nee, auch die neue Regel besprechen wir gemeinsam und das löst Unsicherheit aus.
Speaker: Okay, und
Speaker: Also wenn du das jetzt noch konkret machst oder noch konkreter machst, was tut ihr gegen diese Unsicherheiten?
Speaker: Das eine ist zuhören, also den Raum zu schaffen, zuzugeben, unsicher zu sein.
Speaker: Ich finde, das ist das erste wichtigste Element.
Speaker: Und wir reden ja gerade noch über Führungskräfte, also wir reden ja noch nicht über Mitarbeiter, dass die Führungskräfte auch aussprechen dürfen, wo sie Unterstützung brauchen und die dann bewusst auch geben.
Speaker: Wir arbeiten ganz stark mit Coaching in dieser Phase.
Speaker: Okay, und was ist deine Rolle in diesem Zusammenhang?
Speaker: Also ich sage mal so, bei den Krankenhäusern ist es so, seit 2023 haben wir zum ersten Mal einen Geschäftsführer über beide Standorte.
Speaker: Das heißt, also der Change ist da quasi gestartet mit, wir arbeiten jetzt zusammen und damit ein Herging automatisiert, ich entscheide noch weniger.
Speaker: Und ja, ist ja so.
Speaker: Also meine Zeit ist ja auch nicht verdoppelbar.
Speaker: Also in dem Moment, wo ich eine Doppelleitung übernehme, ist klar, dass ich weniger Entscheidungen treffe.
Speaker: Und mein Schritt war quasi in der ersten Führungsebene darunter das Verständnis zu schaffen, dass sie mehr entscheiden dürfen.
Speaker: Und dann tatsächlich mit den Instrumenten, ich sage mal, für die, die viel Klarheit brauchen, aufzuschreiben.
Speaker: Was dürfen die denn jetzt ohne mich entscheiden?
Speaker: Und das dann gleichzeitig aber auch in einer breiten Masse zu kommunizieren und zu begleiten, dass das Team lernt, auch wieder noch mehr selber entscheiden zu dürfen.
Speaker: Also auch das war Phase des Prozesses, dass die Betriebsleitung,
Speaker: von mir im Haus vorgestellt wurde, als die dürfen und sollen jetzt entscheiden.
Speaker: Ich bin auch weniger da, weil ich bin jetzt an zwei Standorten.
Speaker: Und es dann auszuhalten, der eine oder andere hat trotzdem versucht, mich einzubinden.
Speaker: So nach dem Motto, ich gehe zum Sebastian, den kenne ich und meine Rolle war es dann.
Speaker: Und der eine oder andere wird sagen, Sebastian, hast du am Anfang vielleicht auch nicht ganz gut gemacht.
Speaker: Zu sagen, nee, ist nicht mehr meine Rolle, geh jetzt dahin, weil die entscheidend ist.
Speaker: Okay, das heißt, du hast gerade gesagt, du hast die vorgestellt.
Speaker: Also gab es diese Rolle vorher schon, Betriebsleitung?
Speaker: Ja, also die sogenannte Betriebsleitung ist sogar gesetzlich vorgeschrieben in jedem Krankenhaus.
Speaker: Also das ist, ich sage mal, der Dreiklang aus, du hast einen Verwaltungsleiter, du hast eine Pflegedienstleitung und einen ärztlichen Direktor, also einen Sprecher der Ärzte.
Speaker: Und gesetzlich vorgeschrieben ist, dass es dieses Gremium in jedem Haus gibt.
Speaker: Ich kenne aber ganz viele Häuser, in denen die nicht eine klare Entscheidungskompetenz haben.
Speaker: Und was wir gemacht haben, ist, dieses Gremium darf die meisten Sachen eigenständig entscheiden, halt innerhalb unserer Jahrespläne.
Speaker: Okay, okay.
Speaker: Das heißt, du hast, wenn ich das jetzt richtig verstanden habe, hast du im Grunde diesen Betriebsleiter, den es davor auch schon gab, hast du nochmal neu vorgestellt?
Speaker: Okay, das finde ich spannend, weil ich habe so ein Bild im Kopf.
Speaker: Das biete ich den Führungskräften, mit denen ich arbeite, ganz oft an.
Speaker: Das kommt so aus meiner Bundeswehrhistorie.
Speaker: Ich nenne das mit Pauken und Trompeten.
Speaker: Also die Frage ist eigentlich, wenn ich neu irgendwo hinkomme oder eine neue Rolle übernehme, wie findet der Staat statt?
Speaker: Und aus meiner Erfahrung findet der oft statt, ja, ich schicke allen eine E-Mail.
Speaker: Ja.
Speaker: du bist jetzt, keine Ahnung, nicht mehr Teamleiter, sondern Bereichsleiter.
Speaker: Das weiß ja auch jeder.
Speaker: Das kennt ja auch jeder.
Speaker: Und mein Impuls da ist immer, ich würde das nicht so machen.
Speaker: Ich würde immer empfehlen, das mit Pauken und Trompeten zu machen.
Speaker: Und das Bild, was ich dahinter habe, ist,
Speaker: Als ich bei der Bundeswehr Abteilungsleiter geworden bin, da sind ganz viele Menschen, also alle aus unserem Bereich, sind da in so einem U angetreten.
Speaker: Und mein Chef war dann da und der hat dann irgendwie eine Rede geschwungen über meinen Vorgänger und hat dem bildhaft quasi das Zepter aus der Hand genommen.
Speaker: und hat dann den verabschiedet, der ist wieder weggetreten und dann kam der Neue, nämlich ich, nach vorn und mir hat er das Zepter übergeben.
Speaker: Und das Bild mag ich total, weil im Grunde für dieses Zepter, also für diese Amtsautorität, musste ich gar nichts tun.
Speaker: Der hat mir wer anders übergeben.
Speaker: Ähm...
Speaker: Aber damit die Menschen mir dann über einen längeren Zeitraum gefolgt sind, brauchte ich noch die anderen Formen der Autorität.
Speaker: Vor allem die soziale und die Fachautorität, die hatten wir ja vorhin schon mal.
Speaker: Aber die braucht ja immer Zeit.
Speaker: Also wenn man dich nicht kennt, hast du ja selber gesagt, dann ist irgendwie das ein komischer Typ hier.
Speaker: Das heißt, diese soziale Autorität, die musst du dir erst erarbeiten.
Speaker: Halb bis Jahr hast du gerade gesagt, hat das dann in manchen Fällen gedauert.
Speaker: Aber diese Amtsautorität, die hast du ja.
Speaker: Ja.
Speaker: Die hilft dir nicht, also in den meisten Fällen auf jeden Fall nicht viele Jahre, da kannst du dich nicht drauf ausruhen, aber zu Beginn finde ich, ist sie, weil sie einfach da ist und die würde ich halt nicht liegen lassen und ich glaube, dass das, das habe ich so rausgehört bei dir, dass das im Grunde auch
Speaker: dass du das im Grunde gemacht hast.
Speaker: Du hast gesagt, wir haben mir die Rolle verändert, wir haben Verantwortung übertragen und jetzt in meiner Welt mit Pauken und Trompeten zeige ich euch, das ist jetzt die neue Verantwortung.
Speaker: Ja, das war also bildhaft gesprochen.
Speaker: Also ich bin kein guter Musiker, also ich habe keine Musik dabei gehabt.
Speaker: Aber es gab zum Beispiel in den Häusern Mitarbeiter-Info-Veranstaltungen.
Speaker: Also mit der Idee, wir berichten aus erster Hand, was passiert und bieten auch das Format an Fragen zu stellen.
Speaker: Und da bildhaft war es so, dass wir dann bei dem Change gesagt haben, also als der Sprung kam sozusagen, meine Rolle hat sich verändert, zu sagen, auch diese Infoveranstaltung macht jetzt nicht mehr der Geschäftsführer.
Speaker: sondern die bereitet die Betriebsleitung vor.
Speaker: Und ich weiß, die ersten Male war meine Rolle, ich begrüße und erkläre ab sofort, macht das die Betriebsleitung, die haben die Themen vorbereitet und die stellen die vor, um dann so einen sichtbaren Übergang zu schaffen.
Speaker: Und das meine ich mit zurücknehmen, dass ich dann auch tatsächlich am Anfang noch dabei bin, aber es normaler wird, dass die diese Rolle einnehmen.
Speaker: Weil die E-Mail, wenn wir mal ganz ehrlich sind, ist leider noch ein verbreitetes Medium, aber du verstehst ja nicht, was der andere sagen will, weil jeder schreibt aus seiner Sichtweise einen Text.
Speaker: Genau.
Speaker: Und was ich tatsächlich auch so im täglichen Erleben irgendwie wahrnehme, ist, dass ja die E-Mail in vielen Organisationen, also ich würde jetzt einfach mal annehmen, auch in eurer, im Grunde das Kommunikationsmittel auch für interne Aufgaben, Weiterleitung, Austausch und so ist.
Speaker: Und damit ist ja
Speaker: ist ja diese E-Mail eine informative E-Mail, da gibt es ja gar kein Druckszenario.
Speaker: Das heißt, wenn ich jetzt priorisiere, welche bearbeite ich, dann schiebe ich die ja nach hinten und damit kriegt sie im Grunde gar nicht die Bedeutsamkeit, die ich eigentlich haben möchte.
Speaker: Ja.
Speaker: Und da ist natürlich, wenn ich sage, wir treffen uns und ich stelle euch jetzt hier jemanden vor, das hat natürlich eine ganz andere Bedeutsamkeit und Relevanz.
Speaker: Ja, auch bei uns gibt es die E-Mail noch.
Speaker: Wir sind gerade in der Umstellung auf...
Speaker: sagen wir modernere Medien in Projekten arbeiten, weil jetzt mit Teams also automatisch mit Corona, also in vielen Krankenhäusern war das Thema Videokonferenz ganz neu, bis auf sogenannte Tumorboards, wo schon mehrere Krankenhäuser Spezialisten verbunden haben.
Speaker: Aber ich merke auch da, man muss sich erst dran gewöhnen, weil es bleibt ja digital und ich bin immer noch ein Freund vom persönlichen Austausch.
Speaker: Was ich ganz spannend finde als neue Variante ist aber auch immer dasselbe, was wir gerade als Medium machen.
Speaker: Also uns hören irgendwann Menschen zu, während wir gar nicht mehr sprechen, aber sie sehen uns noch dabei, weil ich finde, Mimik, Gestik, Haltung in Kommunikation ist so wichtig.
Speaker: Also ich sage mal, ich kann dir eine überzeugende E-Mail schreiben, aber wenn du siehst, wie ich das vorstelle, ist das eine ganz andere Wirkung.
Speaker: Nimm mal ein Beispiel, ich stelle mich vor mein Team und sage, die Situation ist herausfordernd, ich knicke so ein dabei.
Speaker: Dann wird mein Team dieselbe Inhalte ganz anders wahrnehmen, als wenn du die anders präsentierst.
Speaker: Und deshalb finde ich bei wichtigen Dingen die persönliche Kommunikation so wichtig, weil du von der Sachebene in die Bauchebene gehen kannst.
Speaker: Also ich habe ja ein reines Remote-Team.
Speaker: Wir arbeiten auch an unterschiedlichen Standorten, unterschiedliche Zeitzonen sogar teilweise.
Speaker: Und da ist das tatsächlich gar nicht so einfach mit, also obwohl wir nur, ich sage mal, knapp zehn sind, sich mit den Menschen zu treffen.
Speaker: Ich würde sagen, bei dir mit zweieinhalb Tausend ist das ja im Grunde unmöglich.
Speaker: Betriebsfest einmal im Jahr.
Speaker: Und selbst da wird es dir ja nicht gelingen.
Speaker: Die Krankenhäuser laufen weiter.
Speaker: Also wir können ja nicht abschließen.
Speaker: Stimmt, das kommt ja schon zu.
Speaker: Also ich glaube, dass dieser Wechsel von Formaten und auch viele Formate zu haben und das zu nutzen, was quasi für die Situation am angemessensten ist, das ist sozusagen die Chance, die da drin steckt.
Speaker: Weil, ich sag mal, eine Videotelefonie zu machen, da bin ich ganz bei dir, ist natürlich...
Speaker: Also da werden ja viel mehr Informationen ausgetauscht, als wenn wir beide nur telefonieren würden.
Speaker: Ja, klar.
Speaker: Und jetzt ist das ja hier kein Hexenwerk mehr.
Speaker: Also im Grunde können wir ja jedes Telefonat mit einem Video machen.
Speaker: Und das ist vielleicht...
Speaker: Nicht immer notwendig.
Speaker: Und das meine ich mit, im Grunde müsste man überlegen, was man nutzt.
Speaker: Vielleicht ist auch so ein Podcast, genau wie du sagst, ein Medium, wo du vielleicht auch viele von den zweieinhalbtausend erreichst.
Speaker: Oder vielleicht nimmst du auch ein Video auf und stellst das für bestimmte Themen zur Verfügung.
Speaker: Also so diese Spielen mit Formaten.
Speaker: Das ist ganz spannend.
Speaker: Also wir haben im Unternehmen, ich sag mal über den Bereichen, weil wir als Träger neben den Krankenhäusern eine Seniorenhilfe, eine Behindernhilfe, eine Psychiatrie haben, macht unser Zentralteam, nutzt das System der Townhall, also im Endeffekt eine Videokonferenz.
Speaker: die aber, ich sage mal, unidirektional im ersten Schritt ist, weil es werden viele Informationen vorgestellt, aber du erlebst die Kollegen.
Speaker: Also ich sage mal, das schafft ja eine Sichtbarkeit, die du sonst gar nicht möglich machen kannst über verschiedene Standorte und gibst die Möglichkeit, noch Feedback zu geben.
Speaker: Das sind tatsächlich so Medien, wo ich auch selber merke, okay, wie kann ich das noch in meinen Alltag integrieren?
Speaker: Weil ja auch meine Herausforderung ist, wie kriege ich denn die Teams bei der Häuser noch informiert?
Speaker: In dem Spagat.
Speaker: Es wird Infos geben, die immer noch gerne von mir gehört werden.
Speaker: Also ganz offen, es gibt auch heute noch Situationen, wo es wirksamer ist, wenn man weiß, der Sebastian hat es kommuniziert, als wenn es die anderen Teams kommuniziert haben.
Speaker: Und also das, finde ich, ist ein schönes Beispiel, diese Townhall-Meetings, weil da kann ich ja im Grunde, weiß nicht, ob ihr das so macht, aber ich könnte ja alles anbieten.
Speaker: Ich kann quasi live, virtuell dabei sein, wahrscheinlich auch live dabei sein, wo die das machen, also in Präsenz.
Speaker: Ich könnte...
Speaker: zuhören einfach, weil ich vielleicht gerade irgendwie noch mit anderen Sachen beschäftigt bin oder ich irgendwo lang gehe oder keine Ahnung.
Speaker: Und ich könnte es mir wahrscheinlich auch als Video angucken.
Speaker: Und dann haben wir ja ein asynchrones Format.
Speaker: Das heißt, wenn ich, keine Ahnung, Nachtschicht habe und da irgendwie so ein Zeitfenster ist, wo ich mir das angucken kann, könnte ich das da machen.
Speaker: Genau, so ist es auch gedacht.
Speaker: Also du kannst live im Sinne von online live dabei sein und kannst dann auch Fragen stellen.
Speaker: Und es wird natürlich dann im Intranet abgelegt, damit die Mitarbeitenden, die keine Chance hatten, das zu sehen, später abrufen können.
Speaker: Ja, klar.
Speaker: Und damit spielen wir auch zum Teil.
Speaker: Und dann ist aus meiner Sicht wichtig, wenn du dich für so ein Medium entscheidest, ist es auch ein Stück weit konsequent einzuhalten.
Speaker: Also damit es nicht wie so, wir probieren das mal aus ist.
Speaker: sondern das zu verfestigen als Medium.
Speaker: Und trotzdem muss ich immer noch sagen, der Unterschied ist, dass das einfacher in Business-Bereichen gelingt, also die gewohnt sind, am Rechner zu arbeiten.
Speaker: Also wir führen gerade ein Gespräch in einer Situation, die für mich normal ist,
Speaker: Jetzt muss ich überlegen, der größte Teil meines Teams steht gerade auf einer Station, arbeitet am Patienten.
Speaker: Also im seltensten Fall gibt es ein Telekonsil, sondern das Team im täglichen Doing in den Krankenhäusern ist immer noch Zusammenarbeit,
Speaker: in Person gewohnt.
Speaker: Und das finde ich wichtig bei so einem Change.
Speaker: Und das haben wir auch reflektiert, dass dieser Umstieg auf die transformationale Führung in den Management-Bereichen viel leichter gelingt, auch durch diese Formate.
Speaker: Also weil wir sagen alle so, seit Corona ist Videokonferenz normal.
Speaker: Na sorry, die Patienten kommen immer noch ins Krankenhaus und selten, also ja, es gibt seitdem die Videosprechstunde, die trifft aber eben nicht den realen Krankenhausbetrieb, sondern ja eher, ich melde mich mal beim Arzt, weil ich gerade Halsschmerzen habe.
Speaker: Und deshalb überlege ich halt, wie kriege ich diesen Bereich abgeholt, der immer noch viel mehr in Präsenz arbeitet.
Speaker: Also Informationsübergabe wird teamübergreifend in der Übergabe gemacht.
Speaker: Und deshalb sind diese Formate noch viel mehr gewohnt als so ein Video.
Speaker: Also was sind eure Ideen da an der Stelle?
Speaker: Weil, also das will ich auch sagen, ich habe gerade überlegt, ich würde sagen, das ist bei nahezu 100 Prozent meiner Kunden so.
Speaker: Also dass es da eine Verwaltung irgendwie gibt, einen kaufmännischen Bereich, die, wie du sagst, die sitzen alle am Schreibtisch, die arbeiten am Rechner, das heißt für die ist das ein ganz normales Arbeiten heutzutage in vielen Fällen.
Speaker: Aber oft ist der größte Bereich vielleicht eher so ein, weiß nicht, gewerblicher.
Speaker: Das passt jetzt bei euch ja nicht so richtig.
Speaker: Ja, doch.
Speaker: Ja, aber kannst vergleichen.
Speaker: Und genau, das würde ich auch sagen.
Speaker: Die arbeiten dann an ihrer Maschine oder halt am Menschen oder so.
Speaker: Und für die ist dann weder Computerarbeit so wirklich permanent normal, als auch diese Medien so einzusetzen.
Speaker: Und die haben deshalb die gleichen Themen, würde ich sagen, auch so bei ihren Kulturwandeln.
Speaker: Wie handhabt ihr das?
Speaker: Was sind eure Ideen?
Speaker: Was sind eure Werkzeuge?
Speaker: Also das Wichtigste aus unserer Sicht ist, oder das, was wir gerade machen, nochmal erstmal einen Blick drauf zu werfen, wie ist denn unsere Informationsweitergabe bisher überhaupt?
Speaker: Also weil, ich sag mal, wir haben eben über die Betriebsleitung gesprochen.
Speaker: Das ist halt nicht eine Person, sondern es sind drei Berufsgruppen.
Speaker: Und jede Berufsgruppe in sich hat ja schon eine andere Kommunikationskultur.
Speaker: Also du hast, ich sag mal, im Pflegebereich ein eher klassisch geprägtes Organigramm, was sich halt runterbricht bis zur Stationsleitung und die informiert in Teamsitzungen die Teams.
Speaker: Dann weißt du, wenn ich die Information an die Pflegedienstleitung gebe, braucht es ungefähr so und so viele Tage und Sitzungen, bis die Info im Team angekommen ist.
Speaker: Während du im ärztlichen Bereich weniger Personal hast, die Fachärzte, die machen eine Frühbesprechung, da ist es quasi möglich, am nächsten Morgen in der Frühbesprechung die Info weiterzugeben und das sich schon mal bewusst zu sein.
Speaker: Und daneben ist ein Verwaltungsbereich, wo der Kaufmenschkollege vielleicht doch die E-Mail zur Info schreiben kann.
Speaker: Und erst mal zu realisieren, bis das alle gleich erreicht hat, vergehen unterschiedliche Zeitsprünge.
Speaker: Und weshalb wir tatsächlich, um abzusichern, dass die wichtigen Sachen ankommen, mehr auf Anwesenheitsmeeting setzen.
Speaker: Also häufiger mal ein Update im Haus, was aber freiwillig ist.
Speaker: Also kein Pflichtmeeting.
Speaker: Mhm.
Speaker: Sondern zu sagen, es gibt ein Update, da kann jemand gerne vorbeikommen und den, wie soll ich sagen, den offenen Dialog zu stärken, in dem sehr niederschwellig, also an jeder Pforte steht jetzt eine kleine Box, da kann jeder Mitarbeiter auch anonym, um Hemmschwelle zu senken, eine Frage an die Betriebsleitung abgeben.
Speaker: Weil wir halt wissen, dass Hierarchie im Krankenhaus immer noch irgendwo gewohnt ist, mussten wir lernen, dass das erste Angebot, jeder darf eine Frage an die Betriebsleitung schicken, nicht dazu führte, dass da auf einmal 100 Themen kamen, sondern erst mal gar nicht so viel.
Speaker: Und deshalb das niederschwellige Angebot, das anonym zu dürfen und dann dafür Sorge zu tragen, dass wiederum die Betriebsleitung über die verschiedenen Medien auch mehr informiert, was macht sie denn?
Speaker: Also worüber reden die gerade?
Speaker: Weil oft ja
Speaker: in der Hierarchie unsichtbar ist, was machen die denn da oben eigentlich?
Speaker: Also mit welchen Themen beschäftigen die sich?
Speaker: Und das macht ihr in diesen Updates hierarchieübergreifend?
Speaker: Also da geht ihr dann quasi, ich sag mal, auf die Mitarbeitenden-Ebene und sagt, wir machen jetzt ein Update, also ich sag mal, vom Pfleger bis zur Stationsleiterin können da alle kommen?
Speaker: Also jeder, der Zeit hat, da vorbeikommt.
Speaker: Wir gucken halt drauf, gerade aufgrund des Schichtdienstes, dass es dann am besten auch zweimal täglich passiert, dass du nicht in eine Zeit reingehst, weil Gesundheitswesen folgt gewissen Tagesrhythmen, dass du das natürlich nicht zu der Zeit machst, wo morgens um neun alle auf Station gebunden sind, weil
Speaker: dann kannst du schön was reden, das hört dir nur keiner zu.
Speaker: Und tatsächlich das zum einen anzubieten und gleichzeitig auf dem Standardkanal, und der heißt heute halt immer noch E-Mail oder Intranet, aber auch dafür Sorge zu tragen, dass Informationen nachhaltig abgerufen werden können.
Speaker: Also zu verstetigen, was macht die Betriebsleitung, an welchen Themen sind sie dran, damit man dann sagen kann, okay, und wenn du eine Idee hast, dann schick die bitte, weil wir beschäftigen uns in zwei Wochen mit dem Thema.
Speaker: Wenn du einen Impuls hast,
Speaker: Dann gib den gerne rein.
Speaker: Und was neu war, was jetzt schon etabliert ist, dass auch diese Leitungsrunde Gäste einlädt.
Speaker: Also das war tatsächlich ein Lerneffekt.
Speaker: muss ich sagen, für mich war es normal, aus meiner alten Welt, sag ich mal, aus der ich kam, Experten einzuladen, um sich zu beraten und dann aber wieder zu erkennen, okay, aber wenn ich erst mit transformational beginne, ist es auch für den in meiner Welt hochkompetenten Experten ungewohnt, der Hierarchie eine Info zu geben.
Speaker: Also bis sich das dann eingependelt hat in...
Speaker: Wir beraten uns wirklich kollegial und wir sind irgendwie alle gleich.
Speaker: Wir tragen zwar, jeder trägt eine Art Uniform im Sinne einer Rolle, aber im echten Austausch verschwimmen diese Rolle mit, lasst uns mal gemeinsam denken.
Speaker: Und das hat sicherlich in jedem Unternehmen mindestens ein Jahr gedauert, bis sich das ja auch weiter trägt an die, die noch nicht da waren, dass diese Formate anders gelebt werden.
Speaker: Okay.
Speaker: Habt ihr dafür irgendwas getan?
Speaker: Also um diese Promotoren, wenn man so will?
Speaker: Also du hast ja vorhin gesagt, da gibt es dann welche, die finden das total klasse, die machen sofort mit.
Speaker: Und dann gibt es die, die ein bisschen hinten dran sind.
Speaker: Heute ist Tag der Podcast.
Speaker: Ich muss mich an einen anderen Podcast denken.
Speaker: Mit Bodo Jansen habe ich den gemacht.
Speaker: Ich weiß nicht, ob du den kennst.
Speaker: Ja.
Speaker: Und da haben wir so ein Bild entwickelt von einem Zug quasi.
Speaker: Also es gibt so den, das bist du dann bei euch, denke ich so, der die Lokomotive fährt quasi, also der irgendwie die Vision hat, wo geht es hin.
Speaker: So hast du das ja auch so ein bisschen anmoderiert vorhin.
Speaker: Und dann gibt es irgendwie Leute, die sitzen direkt im Waggon hinter der Lok.
Speaker: Das sind so die Fans, die Promotoren, die Leute, die mitmachen, die Change Agents, wie auch immer man die nennt, Leute, die Bock haben.
Speaker: Und dann gibt es ja noch die anderen Waggons.
Speaker: Also von Menschen, die vielleicht so ein bisschen interessant das finden, aber vielleicht auch welche, die sagen, jetzt wird ein neues Schwein durchs Dorf getrunken.
Speaker: Aber solange alle, das war denn so meine Interpretation, solange alle im Zug sitzen,
Speaker: Ja, bewegt sich ja jeder von denen.
Speaker: Ja.
Speaker: Und das finde ich eigentlich so als Bild ganz cool.
Speaker: Und die müssen nicht alle Fans sein.
Speaker: Wichtig ist, glaube ich, nur, dass sie sozusagen nicht auf die Notbremse drücken, wenn man nicht im Bild bleiben will.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Und das meinte ich eben mit, zum einen, du hast bei jedem Change ja auch, ich sage mal, Widerstand.
Speaker: Ja.
Speaker: Und dann würde ich sagen, den Fokus draufzulegen, wenn Widerstand entsteht, das als, klingt jetzt vielleicht,
Speaker: Überzogen als Chance zu begreifen, zu verstehen, warum ist da Widerstand?
Speaker: Also es gibt ja durchaus gute Gründe, warum jemand sagt, das ist vielleicht noch zu früh oder in meinem Bereich habe ich folgendes Thema, was ich erst lösen muss, um den Change, den du möchtest, hinzubekommen.
Speaker: Ich glaube, das ist wichtig, weil...
Speaker: wenn einer der größten Widerständler mit dir in den Change geht.
Speaker: Also in meiner Welt bin ich dankbar für die, die Kritik üben und Widerstand geben, weil die, die sagen, ja klar, machen wir.
Speaker: Also ist ja auch die Frage, ist das echtes Commitment oder ist das sozusagen eher, ich folge, ich habe vor...
Speaker: Ich war schon Jahre her, mal ein Seminar gehabt, wo mir die Augen ein Stück dafür geöffnet worden sind.
Speaker: Da ging es um den Film, ich weiß nicht, ob du ihn kennst, die Zwölf Geschworenen.
Speaker: Schwarz-Weiß-Film.
Speaker: Ich wohne irgendwo.
Speaker: Ja, so.
Speaker: Ich war in einem Workshop auch eingesetzt, ja.
Speaker: Und die Idee sozusagen anhand dieses Films, die verschiedenen Change-Rollen und auch die Methoden, wie du im Change das machst, du fängst ja an bei, du musst es erkennen.
Speaker: Und wenn du es erkannt hast, weißt du, wie du denjenigen abholst für deinen Change.
Speaker: Und ich sage mal, so sehe ich meine Rolle heute, mit dem Blick aufs System zu sehen, wer steht eigentlich wo im Change.
Speaker: Und weil du hast auch heute noch, ganz ehrlich, wirst du auch kennen, Sitzungen, da sitzen 15 Mann und dann gibt es die Abschlussfrage.
Speaker: Und du weißt, wenn Commitment kommt, du bist dir nie ganz sicher, ist das wirklich hundertprozentiges Commitment.
Speaker: Und deshalb ist es, finde ich, wichtig, gleichzeitig mit Einzelpersonen in Kontakt zu sein, um zu wissen, wie committed sind sie wirklich oder was brauchen sie noch, damit aus dem verbalen Commitment eins mit Haltung, also auch mit, ich stehe auch, wenn du nicht dabei bist, dafür entsteht.
Speaker: Das ist ja das, was du brauchst.
Speaker: Also wenn du Verantwortung weitergibst, dann bist du ja darauf angewiesen, dass die Menschen, die das mit dir entwickelt haben und wenn man sich darauf geeinigt hat, dass alle auch wirklich rausgehen.
Speaker: Also ich glaube, das ist so in Geschäftsführung erlebe ich das oft, ist das so ein Thema, dass man dann irgendwie was miteinander verhandelt oder der Geschäftsführer sagt dann, okay, dann machen wir es jetzt so.
Speaker: Und dann gehen aber einzelne Abteilungsbereichsleitungen, wie auch immer die dann heißen, gehen dann raus und sagen, ja, also ich habe gesagt, dass das nicht funktionieren wird, aber hier die Kollegen, die wollten das so.
Speaker: Das müsst ihr hier dem Geschäftsführer sagen.
Speaker: Und das ist natürlich ein Super-GAU.
Speaker: Das haben wir, ich sag mal bildhaft, das übersetze ich, gibt es im Privatleben ja genauso.
Speaker: Also du hast Kinder, ich hab Kinder.
Speaker: Und wir haben in der Betriebsleitung das Commitment, wir streiten miteinander hinter verschlossener Tür.
Speaker: Mhm.
Speaker: Und das Bewusstsein, wenn wir aber dann eine Entscheidung treffen, dann ist es okay, dass es verschiedene Meinungen gibt.
Speaker: Aber wenn wir eine Entscheidung getroffen haben, sind wir ja nur glaubhaft als Gruppe, wenn die Gruppe gemeinsam die Entscheidung nach außen trägt.
Speaker: Weil wenn da einer schon anfängt zu sagen, ja, die dritten ja zu dritt zusammen, ich war dagegen, aber ihr wisst ja, wir machen Mehrheit.
Speaker: Ja.
Speaker: Arbeiten wir gerade mit dem Tool, jetzt muss ich sagen, ich kann ja gerade den Fachbegriff dafür nicht nennen, gleichzeitig herauszufinden, ja, wir hätten theoretisch eine Mehrheit, aber was fehlt denn dem einen, also wenn es drei sind, um wirklich committed zu sein?
Speaker: Also ich sage mal noch, den Deep Dive zu machen und zu sagen, du hast da ein Störgefühl, warum?
Speaker: Also was bräuchtest du, damit wenn du jetzt den
Speaker: nennen wir es mal Elevator Pitch, für diese Entscheidung machen müsstest, dass dir den auch jeder abkauft.
Speaker: Und das ist gerade so, damit würde ich aber sagen, sind wir schon extrem weit in der Kulturentwicklung dieses Leitungsgremiums.
Speaker: Und jetzt muss man wissen, wir haben noch dann doch mehrere Ebenen, wo ich sagen kann, heute bin ich stolz, dass wir in der Betriebsleitung schon auf der Ebene unterwegs sind, also diese Zusammenarbeit noch so zu verfestigen.
Speaker: Die äußern das dann auch in dieser Dreierrunde.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich sage mal, die anderen zwei sagen ja und ich fühle aber irgendwie, oh nee, so richtig noch nicht.
Speaker: Genau.
Speaker: Also gibt es diese Art von, ich würde jetzt sagen, psychologischer Sicherheit, von Vertrauen, dass ich dann auch sage, so richtig habt ihr mich noch nicht.
Speaker: Ja, also wir haben damit, ich glaube, ein Erfolgsmoment war, dass wir ganz am Anfang, also ich muss wissen, bevor wir diese Umstellung hatten, war ich fester Bestandteil der Betriebsleitung in dem einen Standort.
Speaker: Und ich habe gesagt, für mich sind wir am richtigen Punkt angekommen, wenn wir nicht mehr über Themen reden,
Speaker: sondern über Menschen.
Speaker: Also wenn wir so weit sind, dass wir im Unternehmen schauen, wer ist in seiner Führungsrolle wirksam, wo gibt es Widerstand oder wo haben wir vielleicht auch ein menschliches Thema innerhalb eines Teams.
Speaker: Und dadurch ist ein Vertrauen entstanden.
Speaker: Und das erlebe ich heute, wenn wir in den wichtigen Sitzungen zusammen sind.
Speaker: Also ich bin monatlich noch in der Betriebsleitung dabei, dass wenn die sagen, Sebastian, wir haben ja ein Thema, das wollen wir gerne mit dir diskutieren, dann sind es im wesentlichen Kern eher menschliche Themen.
Speaker: Wir haben eine Führungskraft, der geht es gerade nicht gut oder die braucht eine Unterstützung.
Speaker: Und ich glaube, wenn du dahin kommst, entsteht unter allen auch Vertrauen, weil wir reden dann ja über eine Führungskraft aus einem dieser drei Bereiche.
Speaker: Das heißt, da ist schon das Vertrauen da, dem Kollegen aus der anderen Abteilung zu sagen, du, ich habe da ein Führungsthema.
Speaker: Und das verbindet dann wieder.
Speaker: Okay.
Speaker: Und das ist ja vermutlich auch etwas, was man erstmal auflösen muss, weil wenn ich aus einem transaktionalen, hierarchischen System komme, dann ist ja eher diese Silo-Mentalität, die erlebe ich da eher.
Speaker: Also ich erzähle am besten gar nichts quasi über meine Insights, weil es könnte sein, dass du die gegen mich verwendest.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich schmunzle gerade, weil der Begriff des Silo-Denkens beschäftigt mich auch.
Speaker: Ich habe letztens eine Serie gesehen, hat mir mein Kollege empfohlen und dabei ist mir die Frage, also wirklich so abends beim Schauern geguckt, leben wir nicht alle irgendwie in einem Silo?
Speaker: Also erst mal privat?
Speaker: Egal, welche Situation du hast, zwei Menschen streiten sich, jeder lebt gedanklich in seinem Silo.
Speaker: Und hast du das nicht bei jedem Unternehmen auch?
Speaker: Also ich sage mal, wenn du zwei Produktionslinien hast in der Industrie, lebt jede erstmal in ihrem Silo.
Speaker: Und natürlich hast du das auch in jedem Unternehmen.
Speaker: Also immer da, wo...
Speaker: Prozesse ineinander greifen.
Speaker: Lebt ein Team in seinem Silo?
Speaker: Und die spannende Frage ist, wie kriegen wir das am besten hin?
Speaker: Ich sage mal, wir bräuchten ja mehr, ich nenne es mal Drohnen, die nach oben fliegen.
Speaker: Also in der Serie ist es ja, du brauchst erst mal den, der sich traut, aus seinem Silo auszubrechen, obwohl ihm jeder gesagt hat, draußen stirbst du.
Speaker: Ja.
Speaker: Und zu sagen, ja, wie kriegen wir es denn hin, dass sich mehr Menschen mal aus ihrem Sido raus bewegen, um dann zu realisieren, da gibt es noch ein anderes, das funktioniert vielleicht so.
Speaker: Und ich sage mal, ein Ansatz, den wir jetzt haben, wir sind in den Krankenhäusern geprägt durch die neue Krankenhausplanung.
Speaker: Also wir müssen von außen auffällig mit gewissen Dingen aufhören, weil die zentralisiert und spezialisiert werden sollen.
Speaker: Und so haben wir einen Leistungsbereich, den wir jetzt nur noch an einem Standort anbieten und natürlich hospitieren Mitarbeitende zwischen den Standorten, um zu verstehen, wie das sozusagen auf der anderen Seite, ich sag mal im anderen Silo aussieht.
Speaker: Und ich glaube, dass der Schlüssel tatsächlich ist, je mehr Silos du hast,
Speaker: Bleibt mal beim Begriff einfach zwei Krankenhausstandorte.
Speaker: Als ich beide übernommen habe, waren es zwei Silos.
Speaker: Also erst mal war jedes eine Kultur für sich.
Speaker: Und genauso wie in dieser Serie irgendwann, die Kultur ist da und nur noch wenige fragen, warum haben wir die eigentlich?
Speaker: Weil die war ja immer da.
Speaker: Genau.
Speaker: Und dann, ich glaube, rauszukitzeln, wo hast du diese Hauptdarsteller, die bereit sind, die Vergangenheit in Frage zu stellen, um nach vorne zu schauen und die übergreifend zu vernetzen.
Speaker: Das ist so das Bild, was sich bei mir entwickelt hat, wie man das schaffen könnte.
Speaker: Und das, glaube ich, hast du in jedem Unternehmen, da mal einen Schritt weiter zu kommen.
Speaker: Also ich liebe diese Serie.
Speaker: Ich habe die auch schon zwei oder dreimal geguckt.
Speaker: Aber tatsächlich noch nie aus deiner Perspektive so betrachtet.
Speaker: Finde ich total stark, die Bilder, die du da rausnimmst.
Speaker: Kann denen auch allen folgen.
Speaker: Und ich glaube, dass das in vielen...
Speaker: dass das in vielen Punkten, nicht in vielen Punkten, in vielen Organisationen ist genau das Problem.
Speaker: Da hast du die Silos, also du kannst das jetzt gut mit den zwei Häusern quasi beschreiben, aber im Grunde hast du diese Silos vermutlich ja auch innerhalb eines Häusers.
Speaker: Ja, natürlich.
Speaker: Mir fiel es auf, bildhaft war ich ja der Erste, der zwischen den Silos hin und her gesprungen ist.
Speaker: Ja.
Speaker: Natürlich fällt es mir leichter, Kraftrolle, mehr Menschen jetzt springen zu lassen zwischen den Silos und du merkst, das funktioniert.
Speaker: Aber die spannende Frage ist ja, wie machst du das, wenn du entweder gar nicht weißt, dass es Silos gibt oder du denkst jetzt in Unternehmen größer.
Speaker: Also ich denke jetzt mal an, hier gibt es noch ein anderes Krankenhaus in der Stadt.
Speaker: Wie könnten wir es auch schaffen, wo vielleicht sogar der Träger ein anderer ist, trotzdem in eine Kooperation zu gehen und die Menschen zusammenzubringen?
Speaker: weil die dann eher gemeinsam agieren.
Speaker: Ja, das finde ich.
Speaker: Und dein Werkzeug quasi, was du dafür momentan nutzt, ist Hospitation.
Speaker: Sagen wir es mal so, das eine ist, ich erzähle gerne Geschichten.
Speaker: Also dieses Silo ist so ein Beispiel dafür.
Speaker: Ich denke eher bildlich.
Speaker: Und ich versuche, mit Metaphern Zusammenhänge zu erklären.
Speaker: Und ich spreche die Kollegen an, wo ich halt weiß,
Speaker: Da ist eine menschliche Vertrauensebene.
Speaker: Das sind aber auch gewisse Multiplikatoren.
Speaker: Du hast eben gesagt, der Change Agent, der Kraftrolle, dem man glaubt.
Speaker: Und diese Menschen zu vernetzen.
Speaker: Und die Herausforderung kann ja durchaus sein, dass du mal zwei Silos verbindest und für das Unternehmen etwas Besseres entsteht, auch wenn der eine sich gefühlt anpassen muss und stückweit sogar...
Speaker: Was verliert, was in Summe aber besser wird.
Speaker: Und ich glaube dafür, ja, das gelingt auf die Dauer nur, je mehr Menschen, die das Bild mit gewonnen haben.
Speaker: Und mir ist noch nicht viel mehr eingefallen, wenn ich ganz offen bin, als die Hospitation oder halt.
Speaker: Ich habe an manchen Stellen bewusst eine Leitungsebene zusammengelegt.
Speaker: Also bleiben wir beim Bild der beiden Krankenhäuser.
Speaker: Wir haben an immer mehr Stellen die Führungspersonen auf eine verdichtet.
Speaker: Also es war bildhaft.
Speaker: Wir hatten zwei Krankenhäuser, die haben kooperiert, aber nicht überall.
Speaker: weil es zwei Geschäftsführer in zwei Silos gab und jeder hatte sein Ziel.
Speaker: Und da bildhaft sozusagen jetzt zwei Silos mit mir nur noch einen Chef hatten, war es viel leichter für das System zu verstehen, ey, wir sind jetzt irgendwie, ja, also ich bin in dem einen Standort, ich bin in dem anderen, aber uns ein, dieser eine mit dem gemeinsamen Ziel und jetzt, ich nenne es, ich baue immer mehr Brücken zwischen den Silos,
Speaker: weil ich auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen Funktionen zusammenlege, um die dann irgendwann das Bild zu haben.
Speaker: Die sind so miteinander verbunden.
Speaker: Dass es lauter Brücken quasi gibt.
Speaker: Ja, dass das dann sozusagen dadurch automatischer wird.
Speaker: Ja.
Speaker: Wenn, also habt ihr ein Leitbild?
Speaker: Ja.
Speaker: ja, wir haben eine Strategie, wir haben eine Vision, wir haben eine Mission, wir haben ein Lightbuild.
Speaker: Das Ganze unternehmensweit.
Speaker: Ich glaube, das ist ein Stück die Besonderheit, weil wir ein sehr regionaler Träger sind mit verschiedenen, ich sage mal, Fachbereichen.
Speaker: Hast du das?
Speaker: Und trotzdem hast du pro Standort so einen gefühlten Wert.
Speaker: Also wir haben gemeinsam Werte-Kanon.
Speaker: Für die ganze Gruppe quasi.
Speaker: Für die ganze Augustinus-Gruppe.
Speaker: Aber ich glaube, das ist in jedem Unternehmen normal.
Speaker: Trotzdem, wenn du einen Standort hast, entwickelt jeder Standort so ein bisschen seine eigene Kultur.
Speaker: Und
Speaker: Also ich habe einen Kunden, die haben tatsächlich so eine, die nennen das Bereichsvision entwickelt.
Speaker: Also die haben sozusagen ihre Unternehmensvision für alle Mitarbeitenden und dann hatte jeder Bereich, jede Abteilung hatte die Aufgabe, eine Vision zu erledigen.
Speaker: quasi daraus abzuleiten, was ist denn unser Anteil, unser Puzzleteil, wenn man so will, damit das erreicht werden kann.
Speaker: Das könnte vielleicht eine Idee sein, so ein bisschen die Identität aus dem großen Ganzen,
Speaker: zu individualisieren.
Speaker: Wir haben zwei Modelle.
Speaker: Wie erkläre ich dir am besten?
Speaker: Jeder Bereich hat sozusagen seinen Beitrag zur Unternehmensstrategie.
Speaker: Es gibt die Unternehmensstrategie und jeder hat seinen Beitrag.
Speaker: Die musst du natürlich miteinander verweben, weil die ineinandergreifen.
Speaker: Und was wir jetzt seit zwei Jahren als System haben, sind sogenannte Fokusgruppen.
Speaker: Das heißt, wir nehmen Menschen aus verschiedenen Unternehmensbereichen, weil ich sage mal, unsere Besonderheit ist ja, unsere Dienstleistung wird am Menschen erbracht.
Speaker: Der heißt je nach Unternehmensbereich anders.
Speaker: Also der Bewohner in der Seniorenhilfe wird mal krank und wird mal Patient im Krankenhaus.
Speaker: Und in diesen Fokusgruppen beschäftigen wir uns, und das finde ich ein schönes Bild, siloübergreifend mit der Frage, wie wir die Patient Journey besser gestalten können.
Speaker: Also mit dem Ziel, dass wenn du in den, ich nenne es mal, Kosmos der Augustinus-Gruppe kommst,
Speaker: die Hürden zwischen den Silos, die du da draußen als Patient oder als Bewohner oder egal in welcher Rolle erlebst, dass wir dir helfen, diese Hürden abzubauen, weil wir dich intern durch den Prozess leiten.
Speaker: Ich spinne mal, wir haben im Bereich Orthopädie, wir fangen an, wir haben eigene Arztpraxen, die zur Unternehmensgruppe gehören.
Speaker: Da würdest du hingehen.
Speaker: Du hast eben gesagt, wir waren eben beim Thema Laufen ja im Vorgespräch.
Speaker: Mein Knie zieht jetzt was.
Speaker: Natürlich hast du dann einen Arzt, der dich kennenlernt und wenn es denn sein sollte, irgendwann feststellt, vielleicht ist bei dir doch eine Knieprothese nötig, dann haben wir Krankenhäuser, die das können.
Speaker: Und nach der OP kommt ja die Physiotherapie oder es kommt eine Rehabilitation.
Speaker: Und all das haben wir im Kontext der Augustinus-Gruppe anzubieten.
Speaker: Und dann zu sagen, jetzt verbinden wir, ich nenne es mal so, diese Silos so, dass du in diesem Prozess dich gar nicht mehr selber um Dinge kümmern musst, wie es normalerweise wäre, sondern dass wir dich da durchleiten.
Speaker: Und
Speaker: Das ist ein Prozess, der auch gerade erfolgt, wo du erstmal die Menschen zusammenbringst, um ihnen bildhaft, ich sag mal, die Straße, die sich sozusagen ergibt zwischen den Silos, aus der Patientensicht zu betrachten.
Speaker: Ja.
Speaker: Okay, gut und dafür sind Silos, jede Art von Silos sind natürlich ein Problem, also für diese Vision, die du da hast, weil selbst wenn ich dann die von der Nachbarabteilung nicht mag, dann, das reicht ja dann in manchen Fällen schon.
Speaker: Er ist Mensch-Schild in der Regel.
Speaker: Ja, definitiv.
Speaker: Aber gut, ich habe verstanden, dass ihr genau dieses Mensch-Thema ja auch als zentrales Führungsthema offensichtlich habt.
Speaker: Weil wenn ihr selbst da auf dieser Betriebsleitungsebene dann im Grunde ja auch viel über Mensch-Themen redet, dann ist das ja da auf jeden Fall angekommen.
Speaker: Wie wichtig das für euch auf jeden Fall ist.
Speaker: Ja, und was wir machen ist,
Speaker: Jede Führungspersönlichkeit, die bei uns entweder sich von außen bewirbt oder von innen weiterentwickelt wird, bekommt von uns mit einem externen Berater zusammen auch, wie soll ich es beschreiben, das klingt seltsam, ein Persönlichkeitsprofil.
Speaker: Also du kannst, du kennst vielleicht diese Farbtypen,
Speaker: Also ein Stück weit an die Hand, wie agiert jemand?
Speaker: Weil es gibt ja die Persönlichkeitstypen, die eher klassisch, ich sage mal, strukturiert agieren.
Speaker: Denen ist Struktur und Regel ganz wichtig.
Speaker: Es gibt die Kommunikativeren, es gibt die Entscheider.
Speaker: Und dann gibt es ja die, denen Bindung und Vertrauen und persönlicher Zusammenhalt wichtig ist.
Speaker: Und es ist ein Riesenfortschritt, wenn man erkennt,
Speaker: Wen habe ich denn im Team und wie funktioniert dieser Mensch, damit ich dann im nächsten Schritt sagen kann, um ihn zu erreichen, muss ich insbesondere darauf achten, worauf reagiert er denn positiv?
Speaker: Mit welchem Modell arbeitet ihr?
Speaker: Bei uns heißt das das Innermetrix, das IMAX von einem Berater, mit dem wir arbeiten.
Speaker: Aber ich sage mal so, das ist das klassische Vier-Farb-Modell.
Speaker: Daran erinnert es mich auch.
Speaker: Persolog oder DISC hieß es davor.
Speaker: Und damit arbeiten wir auch sehr, sehr intensiv.
Speaker: Genau an diesen Stellen, die du gerade beschrieben hast.
Speaker: Genau.
Speaker: Und das Spannende, was ich tatsächlich, also ich sage mal so, dieses grundsätzliche Farbmodell habe ich vor Jahren mal in einem Verhandlungstraining gelernt.
Speaker: Das war Schranner, Schranner macht so, oder Schranner hat früher Geiselnamen verhandelt und so was.
Speaker: Und bietet halt Schulung für Verhandlungen, ich nenne es mal in Extremsituationen an.
Speaker: Damit du auch mal weißt, wie bringe ich eine Verhandlung an den Punkt, dass sie jetzt vielleicht kippt und damit du sie dann wieder einfängst.
Speaker: Und da wurde mir zum ersten Mal dieses Modell erklärt, ich sag mal bildhaft, weil ich liebe halt Bilder, da mussten sich zwei Gruppen gegenüberstellen, dem Coach war schon klar, wer welches Farbmodell hatte und die Blauen mussten den Roten erklären, wie sie jetzt ein Projekt starten möchten.
Speaker: Und man musste aufeinander zugehen, wenn die Argumente gepasst haben oder voneinander weggehen, wenn nicht.
Speaker: Und da keiner das Modell kannte, war es halt so, zack, alle waren auseinander.
Speaker: Und das Spannende, was wir haben bei unserem Modell ist, wir nennen das den natürlichen und den adaptiven Stil.
Speaker: Also durch das System, wie bei uns du auf das Profil kommst, kriegst du ein Stück weit raus, wie tickst du, wenn du entspannt bist?
Speaker: Aber was passiert in dir, wenn du gestresst wirst?
Speaker: Und das ist was, ich habe vor ein paar Jahren in NLP mich weitergebildet, eigentlich aus Spaß unter Corona mal einen Kurzworkshop gemacht, fand das so interessant, dass ich da den Business NLP gemacht habe, weil das Muster in unserem Gehirn ist ja so, wenn wir entspannt sind, sind wir open-minded, wir hören zu, wir vertrauen.
Speaker: Aber unser Gehirn ist halt noch Steinzeit.
Speaker: Also wenn wir gestresst sind, schaltet sich leider sehr viel unsere Kompetenz ab und wir reagieren anders.
Speaker: Und das ist total spannend zu sehen, weil im Change die Menschen ja in gestresste Situationen kommen.
Speaker: Und dann ist es nochmal ganz anders, mit denen umzugehen.
Speaker: Cool.
Speaker: Also da hilft dir deine gelernte Expertise quasi, die du da hast.
Speaker: Das ist ja im Grunde eine Coaching-Ausbildung, die NLP.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Ich habe den NLP Master vor vielen Jahren mal gemacht und mag das auch sehr von den Grundannahmen und von der Haltung her.
Speaker: Genau, genau.
Speaker: Cool.
Speaker: Du, mit Blick auf unsere Zeit, die Zeit unserer HörerInnen, komme ich mal zu meiner letzten Frage, obwohl ich noch Lust hätte, noch länger mit dir zu plauschen.
Speaker: Und die letzte Frage ist, die stelle ich all meinen Gästen und Gästinnen und die passt bei dir, finde ich, über die Themen, über die wir uns unterhalten haben, wie die Forst aufs Auge.
Speaker: Die ist nämlich, welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung, Kulturwandel, Change in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Vertrauen, also Überschrift Vertrauen.
Speaker: Wir sind das Unternehmen, wo du Fehler machen darfst und dafür ein Lob bekommst, zugegeben zu haben, einen Fehler zu machen.
Speaker: Geil.
Speaker: Allein darüber könnten wir jetzt noch die nächste Stunde uns unterhalten.
Speaker: Sehr cool.
Speaker: Vielleicht gibt es einen zweiten Teil, lieber Sebastian.
Speaker: Ich würde mich freuen.
Speaker: Danke für deine Zeit.
Speaker: Danke für deine Insights und danke, dass du da warst.
Speaker: Ich danke dir für die Einladung.
Speaker: Hat Spaß gemacht.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.
