Transcript
Speaker: Herzlich willkommen zum Webwise Recruiting Talk. Alles eine Frage der Einstellung. Echtes Recruitingwissen, echte Erfahrungen, echte Erfolgsrezepte aus der Personalabteilung direkt in deinem Ohr.
Speaker: ganz herzlich willkommen zu unserem Live Talk für die Leute, die uns zuhören. Ihr merkt bestimmt schon, ich bin nicht Simon wie angekündigt. Der ist leider heute krank, deswegen bin ich spontan eingesprungen. Vielleicht kommt euch meine Stimme trotzdem bekannt vor. Ich habe nämlich
Speaker: das Intro und das Outro von unserem Podcast eingesprochen. Aber ja, ansonsten ist es auch ein erstes Mal für mich hier in der Podcast -Host -Rolle. Aber zum Glück werde ich diesen Talk nicht alleine bestreiten, sondern habe einen tollen Gast bei mir, nämlich die Wilma von Neue Narrative. Herzlich willkommen!
Speaker: Vielen Dank. Magst du dich einfach einmal kurz vorstellen für alle Zuhörer und Zuhörerinnen und vielleicht auch direkt neue Narrative für alle, die euer Magazin noch nicht kennen?
Speaker: Ja, super gerne. Genau, ich bin Wilma und arbeite bei Neue Narrative jetzt schon ungefähr drei Jahre. Ich bin von zu Hause aus im HR aufgewachsen und habe früher zum Beispiel bei Blinkist gearbeitet und dort so ein People Development Richtung eher aufgebaut.
Speaker: Genau, bei NN dadurch, dass wir im Rollenmodell arbeiten, mache ich auch ein paar andere Dinge dazu vielleicht noch später. Genau, ich komme aus Finnland, bin jetzt schon aber zehn Jahre in Deutschland, also vielleicht hört ihr einen leichten Akzent, das liegt daran.
Speaker: Neue Narrative ist ein Verlag der Zukunft. Wir sind ein Purpose -Unternehmen und es gibt es schon seit 2019 ungefähr. Wir versuchen, eine Arbeitswelt zu gestalten, die gut für alle ist durch unseren Content,
Speaker: Unser berühmteste Produkt ist bestimmt das neue narrative Magazin und darüber hinaus haben wir auch andere Produkte wie zum Beispiel unser Unternehmensentwicklungsplattform Nine Spaces, die darauf zielt, dass Unternehmen die Transformation selber auf die Hand nehmen können und die Transformation ohne unbedingt teuren
Speaker: ohne teure Begleiter selber vorantreiben können. Das ist unsere Philosophie. Wir sind jetzt hier über unser Unternehmen und unser Rollenmodell zu sprechen mit Lisa. Das freut mich sehr.
Speaker: Ja, das freut mich auf jeden Fall auch. Schön, dass du da bist. Und genau das gerade schon gesagt, wir wollen über einen ganz bestimmten Aspekt sprechen, den neue Narrative auszeichnet so ein bisschen. Eine Sache, die ihr anders macht als vielleicht viele Unternehmen.
Speaker: Und zwar arbeitet ihr mit dem Rollenmodell. Vielleicht einfach zu Beginn, magst du einmal kurz und knapp erklären, was genau das Rollenmodell so anders macht, was ist das Besondere daran, was bedeutet das eigentlich?
Speaker: Ja, super gerne. Also das Rollenmodell ist ein bisschen so der Gegenpol zu den Positionen Modell, was viele Unternehmen fahren. Eine Position ist ganz normal eine Position, ein Titel, der ausgeschrieben wird. Und dann wird eine Person für die Position ausgesucht. Und die Positionen sind meist sehr breit angelegt. Zum Beispiel nehmen wir
Speaker: die Position Chefredakteur, die oft auch in Magazinen gibt. Chefredakteure machen zum Beispiel vielleicht Interviews, die machen vielleicht auch ein bisschen PR, die schreiben vielleicht Texte, vielleicht korrigieren die Überschriften in den Magazinen, dann sind die vielleicht auch noch People -Leader für die Redaktion und das Team und
Speaker: Das sind alle unterschiedliche Aufgaben, die unterschiedliche Stärken brauchen und das Positionenmodell geht quasi davon aus, dass es eine Person am besten schafft. Und Rollenmodell funktioniert ein bisschen anders. Rolle ist viel flexibel, viel kleinteiliger. Es wird erst dann beschaffen, wenn es gebraucht wird und dann auch wieder abgeschafft, wenn es nicht mehr gebraucht wird.
Speaker: Es ist sehr präzise und wird von Bedarf heraus gedacht. Wenn zum Beispiel in der Redaktion, wo dieser imaginäre Chefredakteur arbeitet, eine Person gibt, die supergut im Überschriften schreiben ist und eigentlich richtig Auge dafür hat, was für Überschriften für die Artikel gut passen, könnte diese Person zum Beispiel die Rolle Überschriften haben.
Speaker: wo es nur darum geht, zu gucken jedes Mal, was ist ein guter Überschrift? Wie können wir das so kurz und knackig machen, dass es richtig gut passt? Und vielleicht nimmt diese Rolle dann zwei Stunden in der Woche Zeit ein. Aber es ist von der Purpose her gedacht, es hat bestimmte Accountability, es hat auch einen bestimmten Verantwortungsbereich, nämlich Überschriften.
Speaker: und dadurch auch dann die Entscheidungshochheit, was mit der Rolle sehr wichtig ist, also beziehungsweise die Person ist auch dann dafür zuständig und kann quasi das letzte Wort sagen, was ist ein guter Überschrift und was wird geändert und was nicht. Also, Rollenmodell ist auch quasi eine Hierarchie durch Kompetenz und nicht Hierarchie durch die Struktur sozusagen.
Speaker: weil jede Rolle auch diesen gewissen Anteil von Leadership beinhaltet. Genau. Und was ist auch ein ganz wichtiger Aspekt aus meiner Sicht ist, dass Rollen komplett transparent sind. Im Vergleich zur Position, oft ist es ja so, du schreibst eine Position aus und wenn du die Person gefunden hast, kurz danach ist dieser Job nicht mehr so relevant.
Speaker: man schaut vielleicht nach einem Jahr, vielleicht nach einem Jahr nicht mehr darauf, was stand da eigentlich ursprünglich, was wurde damals gesucht, versus wo im Rollenmodell dann wiederum das System wird ständig gepflegt. Also wenn man mit Rollen arbeitet, ist es wichtig, dass man so eine regelmäßige Routine hat, wo man wirklich auch auf die
Speaker: Rollenbeschreibungen anschaut und guckt, okay, was ist denn eigentlich meine Rolle? Was sind meine Accountabilities? Das ist gleichzeitig natürlich so ein Erwartungsabgleich zwischen dem, was meine Kollegen von mir erwarten können und was ich eigentlich mache und dient auch dann natürlich dazu, dass das Modell sehr agil funktioniert.
Speaker: Deswegen zumindest zu uns sehr gut passt, weil wir dadurch viele Dinge auch schnell und präzise und eben transparent ändern können. Okay, da waren jetzt schon super viele kleine Ankerpunkte drin, auf die ich gerne auf jeden Fall noch eingehen möchte. Vielleicht fangen wir mal bei dem Thema an, Rollmodell und Hierarchien.
Speaker: Denn ihr schreibt ja auch selber ganz offen, ihr seid ein Magazin ohne Chefredakteur oder Redakteurin. Aber nichtsdestotrotz gibt es ja Führungsposition. Du hast ja selber auch eine inne. Du bist ja People Lead bei euch. Wie passt das zusammen? Oder was ist jetzt quasi der Unterschied zwischen dir als People Lead und jemand anderem, vielleicht im People Team?
Speaker: Ja, das ist eine super gute Frage. Genau das können wir halt durch dem Rollenmodell erstellen. Also wir haben Hierarchie absolut, aber die Hierarchie ist nicht ein Pyramid, sondern es wird durch diese Rollen und den Kompetenzen in den Rollen geschaffen.
Speaker: Das bedeutet, ich glaube, ich schon gerade gesagt habe, dass jede Rolle eigentlich eine Lead -Position ist. Also wenn du zum Beispiel die Rolle Social Media inne hast, dann bedeutet das die Entscheidungshochheit und die Macht bezüglich Social Media. Dann darf quasi dein Kreis Lead
Speaker: nicht managen, was eigentlich im Social Media am besten ist oder was funktioniert. Natürlich muss es einen Austausch geben, natürlich muss es Feedback geben zwischen unterschiedlichen Rollen, aber die Idee ist, dass mit der Rolle bekommst du auch
Speaker: gewisse Domain und dann diese Domain ist das, wo du deine Macht ausüben kannst. Wir haben auch, also unser Modell liegt an holokratischen Struktur und in Holokratie gibt es auch Kreislites, also Personen, die dann für einen
Speaker: bestimmten Bereich zuständig ist dafür, dass alle Rollen wissen, was genau jetzt die Priorität ist. Und das ist auch, würde ich sagen, der größte Unterschied zwischen einer Lead -Rolle und einer normalen Rolle mit normalen Leadership, ist, dass die Lead -Rollen für die Priorisierung zuständig sind und dafür, dass jeder quasi weiß, okay, wie übersetzen wir die Strategie in den Alltag, aber es ist keine Management -Rolle.
Speaker: weil wir sind auch ein fully remote Unternehmen, jeder arbeitet zu Hause. Und so eine gewisse Self -Leadership ist super wichtig für jede Rolle bei uns. Und genau, das ist, glaube ich, der größte Unterschied, wie wir quasi die Reichen bauen.
Speaker: Okay, wenn wir uns jetzt mal vorstellen, so zwei, ich sag mal, Standardrollen, normale Rollen, jetzt keine Kreisliedrollen, haben verschiedene Interessen, die irgendwie nicht miteinander kompatibel sind. So, jetzt haben wir gerade
Speaker: jetzt die Social Media Rolle gehabt zum Beispiel und dann weiß ich nicht noch eine andere Rolle mit Überschriften und jetzt geht es darum, ein LinkedIn -Post zu schreiben mit einer Hookline. Die Überschriftenrolle findet ein Vorschlag gut, Social Media Rolle eine andere und sie kommen nicht zueinander. Wäre das dann auch die Aufgabe der
Speaker: der Kreisliederrolle da dann ein Machtwort zu sprechen? Oder wie würdet ihr umgehen mit so einer Situation? Ich würde wahrscheinlich erstmal auf unser Rollenbord gehen und gucken, wer welche Domains inne hat. Also wenn es um Social Media online geht, dann würde ich wahrscheinlich behaupten, dass es die Social Media Rolle die Entscheidungshochheit hat.
Speaker: Und wenn es Überschriften im Magazin gibt, dann wahrscheinlich eben die Überschriftenrolle. Aber ja, das ist dann immer noch die Frage von, was ist eigentlich das Beste für NN und für unser Purpose? Also wir versuchen, alle Entscheidungen immer so zu treffen, dass wir
Speaker: dann im Zweifelsfall natürlich auch aus den Rollen heraus gucken können, was ist eigentlich jetzt für NN als Organisation die bessere Entscheidung. Ich weiß jetzt nicht, ob bei so einer
Speaker: kleine Entscheidung, ob da jetzt wirklich einen Unterschied gibt. Aber man könnte das auch im Zweifelsfall testen, welcher Überschrift funktioniert besser. Wir nutzen jetzt diesen Monat eine und nächsten Monat eine andere und gucken, was am besten ankommt. Eine Möglichkeit wäre dann auch natürlich, die Kreisli zu fragen.
Speaker: aber dann eher als oder durch so einen Advice -Prozess, wo du eigentlich eher nach Rat fragst und nicht unbedingt kannst du die Entscheidung für mich treffen, sondern eher nach
Speaker: Konsult -Fragen sozusagen. Ja, also es gibt unterschiedliche Art und Weise, solche Konflikte zu lösen, würde ich sagen. Und das ist auch, glaube ich, die Schwierigkeit auf den Selbstorganisationen. Man muss lernen, das System auch zu navigieren und zu gucken, okay, was ist jetzt gerade für den Moment eigentlich die bessere Fahrweise? Ja.
Speaker: Okay. Genau, jetzt hast du auch gerade schon öfter das Wort Rollenwort genannt. Deswegen vielleicht nochmal einfach eine Verständnisfrage, um sich das einfach ein bisschen besser vorstellen zu können, wie das dann im Alltag funktioniert. Wie organisiert ihr denn diese vielen kleinteiligen Rollen, von denen jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin auch einfach
Speaker: mehr hat als klassische Position. Und wie behaltet ihr den Überblick und wisst immer, wer für was zuständig ist quasi? Ja, super gute Frage. Also ganz konkret, wir nutzen Notion als Tool für unsere Rollen und unser Rollenbord.
Speaker: Und da kannst du halt mit Filtern arbeiten, um zu sehen, wer welche Rollen in hat. Ich würde sagen, durchschnittlich hat jeder bei NN so zehn Rollen. Ein bisschen je nach Stundenanzahl. Aber ich würde sagen, durchschnittlich so zehn, zwölf Rollen inne. Also es ist schon echt viel. Es gibt aber auch spezifische Tools. Also Notion haben wir ein bisschen so selber als Workaround genutzt, weil wir Notion generell lieben.
Speaker: Aber es gibt zum Beispiel Glassfrog, die halt nur dafür gemacht ist, so eine Rollenstruktur
Speaker: abzubilden im Organisation und das auch zu pflegen. Genau. Und die Pflege habe ich jetzt auch schon öfters erwähnt. Das ist, glaube ich, auch ein ganz wichtiger Punkt von dem System. Also das ist, wenn du mit Rollenmodell arbeitest, musst du am Anfang festlegen, wie oft möchtest du das System
Speaker: und wie oft möchtest du sehen, möchtest du angucken, okay, was funktioniert gerade, was funktioniert nicht, welche Rollen können wir vielleicht abschaffen oder ändern oder welche Rollen brauchen wir vielleicht noch. Und dafür machen wir regelmäßig in unterschiedlichen Abständen sogenannte Governance Meetings, wo die Idee ist, nur das System aus Vogelperspektive zu betrachten und Änderungen vorzunehmen.
Speaker: Genau, am Anfang haben wir das ein bisschen häufiger gemacht, so einmal im Monat so ein Governance Meeting organisiert und jetzt, wenn das System läuft, dann kann man es auch weniger häufig machen. Genau, aber ja, wir nutzen einfach einen digitalen Tool dafür, plus dann schauen wir darauf, dass man das regelmäßig, das System pflegt.
Speaker: Okay, du hast ganz zu Anfang, glaube ich, auch schon gesagt, dass das Rollenmodell gerade zu euch auch einfach sehr gut passt. Und ihr nutzt das, wie gesagt, kombiniert mit Notion, mit digitalen Tools und auch mit einer agilen Arbeitsweise. Was würdest du sagen, zu welchen Unternehmen passt das denn? Für welche Unternehmen wäre das was?
Speaker: Kann ich das überhaupt umsetzen, wenn mein Unternehmen jetzt nicht so digital aufgestellt ist oder einfach nicht in Sprints arbeitet? Was sind die Voraussetzungen dafür, dass das gut funktioniert?
Speaker: Also Sprints brauchen gar nicht für Rollenmodell. Das ist natürlich nice to have. Aber ich würde sagen, eigentlich theoretisch kann jedes Unternehmen mit einem Rollenmodell arbeiten. Man muss es ja nicht unbedingt direkt auf der ganzen Unternehmesebene
Speaker: einbetten, sondern vielleicht auch mit einem Team anfangen und gucken, wie das dort läuft und dann, wenn es gut läuft, für mehrere Teams zu introduzieren. Aber ich würde sagen, es funktioniert gut für Teams, wo
Speaker: der Umfeld sehr viel ändert. Und ich glaube, das sind die meisten Unternehmen heutzutage, die einen sehr ungewissen Umfeld navigieren müssen. Plus ist es auch gut für Teams, die zum Beispiel remote arbeiten, weil durch das Rollenmodell halt einfach
Speaker: die Arbeit, die geleistete Arbeit sehr transparent wird. Das ist für uns auf jeden Fall ein Riesenvorteil. Es ist auch gut, wenn Verantwortungsbereiche nicht so klar sind und du möchtest noch mehr Struktur schaffen, denn okay, wer macht eigentlich was und wer ist für was zuständig? Und das dann auch noch mal festzulegen, funktioniert super. Und ich glaube, eine Voraussetzung ist,
Speaker: Es wäre auf jeden Fall gut, wenn das Team ein bisschen mehr Infos oder wenn sie diesen bestimmten Stärkenfokus
Speaker: einnehmen könnten, weil davon lebt das System ja auch sehr. Ein großer Vorteil von dem rollenbasierten Arbeiten ist, dass es eben stärkenbasiertes Arbeiten ermöglicht und Menschen können halt ihre eigene Arbeit zu den eigenen Stärken der Organisation passen.
Speaker: und dadurch halt einfach mehr Freude und Energie auf der Arbeit zu haben. Und davor ist es natürlich gut zu wissen, was sind Stärken überhaupt, wie kann ich Stärken in anderen Personen erkennen und plus natürlich auch, wie kann ich dann
Speaker: die Rollen so aufzuteilen, dass die wirklich stärkenbasiert aufgeteilt sind. Aber das ist auch kein Hexenwerk. Also ich würde sagen, ich würde es in jedem Team und jedem Unternehmen empfehlen, die Lust auf mehr Transparenz, mehr Agilität und einfach nochmal Klarheit haben.
Speaker: Cool, also tendenziell für alle eine Option. Wie könnte denn so ein kleiner erster Test aussehen, wenn ich jetzt noch keine Erfahrung mit dem Rollenmodell habe als Unternehmen, als Team? Wie kann ich mich da rantasten, so ganz praktisch gesehen?
Speaker: Ja, also wir schreiben auch relativ viel darüber, wie man das testen kann. Also vielleicht als erster Schritt irgendwie ein bisschen neue Narrative lesen. Aber ganz praktisch geht es ja in ein paar Schritten. Also erstmal
Speaker: ist es wichtig, die Arbeit überhaupt zu identifizieren. Also was ist eigentlich, was sind die täglichen, die wirklichen Aufgaben, die einfach erledigt werden müssen und im nächsten Schritt werden dann alle diese Aufgaben, die aufgeschrieben sind, geclustert in Rollen.
Speaker: Und jede Rolle braucht einen Purpose, das wird dann auch aufgeschrieben und möglicherweise auch ein Domain, also wofür quasi diese Rolle die Entscheidungshochheit hat. Und dann ist es eigentlich im nächsten Schritt sehr, sehr simpel. Man muss einfach die Rollen nochmal aufteilen.
Speaker: Aber sowohl für diesen Prozess als auch für wie kann ich am besten Rollen aufteilen, haben wir tatsächlich schon relativ viele Ressourcen. Ich kann auch, vielleicht habt ihr sowas wie Show Notes, ich kann auch ein paar Ressourcen einfach verlinken, so dass die ... Super gerne. ... sich das anschauen können. Genau, also es ist ein relativ straightforwarder Prozess.
Speaker: Aber man sollte so auf paar Sachen achten. Ein häufiger Fehler, was zum Beispiel gemacht wird, wenn Leute ihre Arbeit aufschreiben, schreiben auf, dass sie Meetings teilnehmen müssen oder bestimmte Meetings teilnehmen müssen, was hier an sich nicht die Aufgabe ist, sondern dahinter steckt eine Aufgabe. Aber dass diese eigentliche Okay, ich antworte E -Mails oder ich gehe zu Meetings ist kein
Speaker: An sich ist kein Purpose -basiertes Arbeiten, sondern dahinter steckt der Purpose, was aufgeschrieben werden müsste. Okay.
Speaker: Genau, das war auf jeden Fall eine Herausforderung dabei, die mir begegnen könnte. Was ich jetzt so ein bisschen rausgehört habe, ist, dass eben auch sehr viel darauf ankommt, dass jeder und jede als Individuum im Unternehmen Verantwortung übernimmt und sich da ja aktiv einbringt und dass die Arbeitsweise so ein bisschen auch am Leben hält.
Speaker: Wie könnte ich quasi dieses Mindset einüben mit meinem Team, wenn wir bisher einfach noch nicht so arbeiten und gewohnt sind, dass jede Entscheidung erstmal abgesegnet werden muss oder so? Hast du da Tipps vielleicht, wie ich da schneller hinkomme mit meinen Kollegen und Kolleginnen?
Speaker: Ja, das ist ein super guter Punkt, die uns auch immer wieder begegnet. Also, wenn Leute bei uns anfangen, sind die erstmal so ein bisschen schockiert so, oh krass, ich darf jetzt die Entscheidung treffen und woher weiß ich, dass es jetzt die richtige Entscheidung ist. Also, ich glaube, am Anfang, was uns auf jeden Fall hilft, ist volles Vertrauen natürlich auszustrahlen und zu sagen, wir haben dich genau deswegen
Speaker: angestellt, weil wir glauben, dass du die richtige Person für diese Rolle bist und deswegen möchten wir auch die Verantwortung dafür geben. Und dann einfach zu schauen, dass die Menschen nicht zu sehr sich alleine gelassen fühlen.
Speaker: unterstützende Strukturen, zum Beispiel durch ein Mentoring -System oder einfach häufigerer Check -ins, wenn ihr in Remote -Setup arbeitet, sicherstellen, sodass man einfach so einen Sparing -Partner hat nochmal für
Speaker: für größere Entscheidungen und auch, wie man das System noch navigiert. Also das hat uns auf jeden Fall sehr geholfen. Und auch dann, was wir intern machen, ist ein bisschen internes Coaching anbieten. Also für Menschen, die gerade neu dabei sind und
Speaker: in den Rollenmodell starten, kann es oft hilfreich sein, jemanden zu haben, mit dem du noch mal deine eigene Rolle reflektierst, was gerade priorisiert, was sollte priorisiert werden.
Speaker: Wie soll ich Entscheidungen treffen? Und auch diese Abgleich zwischen der Purpose von meiner Rolle und der Purpose von den Unternehmen. Was heißt es eigentlich für mich und meine tagtägliche Arbeit? Also vielleicht, wenn es im Unternehmen jemand gibt, der
Speaker: ein bisschen Erfahrung mit Coaching hat oder man könnte das auch von außen holen. Das könnte eine gute Möglichkeit sein, wenn man merkt, dass es viele Struggles gibt. Ja, das hat uns auf jeden Fall sehr geholfen. Also Unterstützung und dann gegebenenfalls auch ein bisschen Coaching für die Leute, die ganz neu zu arbeiten.
Speaker: Okidoki. Eine Sache, die ich auch noch unbedingt zumindest kurz ansprechen wollte, ist Recruiting im Kontext von rollenbasiertem Arbeiten. Denn ich habe mir auch eure Karriere -Seite angeschaut und ich glaube, aktuell sucht ihr gar niemanden. Aber ich habe rausgelesen, dass ihr auch keine Positionen ausschreibt, sondern tatsächlich Rollen.
Speaker: Sind das dann wirklich einzelne Rollen, bei denen euch aufgefallen ist, da haben wir jetzt niemanden für, der da die Verantwortung übernimmt, der sich damit gut auskennt und sucht ihr dann wirklich einen Menschen für eine Rolle oder wie kommen dann am Ende für den neuen Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die um die zehn Rollen zusammen?
Speaker: Ja, sehr gute Frage. Wir identifizieren oft eine oder zwei oder drei Kernrollen und versuchen einen Stärkenprofil für das Recruiting zu erstellen, was wir dann mit den Kandidaten entmatschen.
Speaker: Vielleicht haben wir eine größere Rolle oder zwei oder drei und wir wissen, okay, hier ist eine Lücke, da brauchen wir Unterstützung. Dann überlegen wir, welche Stärken braucht es eben und versuchen die Person dann darauf zu matchen. Genau, wir betonen auch beim Recruiting sehr viel unsere Werte, weil es uns ein unglaublich wichtiger Anliegen ist, dass die Person auch
Speaker: ähnliche Werte wie nn hat. Und wie wir das auch dann testen ist, wir mögen ungern so hypothetische Tests oder irgendwelche Aufgaben, sondern wir stellen die Kandidaten für eine Woche ein.
Speaker: auf Freelance -Basis und arbeiten einfach zusammen. Also es ist oft sehr simpel, weil wir einfach Zugriff auf unsere Notion -Seiten geben können und ein Projekt identifizieren und dann gucken wir, wie es dem Person dabei geht und wie es uns dabei geht, also ob unser Umfeld
Speaker: zu der Person passt, ob wir die Stärken sehen können, die wir für die Rolle brauchen. Und genau, so funktioniert das im Grunde. Also es ist kein Hexenwerk. Ich glaube, so machen das die meisten Unternehmen. Aber genau, wir denken von dieser Kernrolle und von dieser Stärkenprofil her, unsere Recruiting -Bedürfnisse.
Speaker: Okay, ja, voll spannend. Auch gerade mit quasi Probearbeiten für eine ganze Woche, weil das ist ja schon auch ein ganz schönes Commitment für einen Job, den ich noch gar nicht sicher habe, auf der Kandidatinnenseite, aber auch für euch ein großer Zeitinvest einfach. Absolut. Habt ihr dann vorher ein
Speaker: längeren, ausführlicheren Auswahlprozess oder wie kriegt ihr das so gewuppt, frage ich mal so? Wir versuchen natürlich so wenig wie möglich Leute bis zu der Testballonphase zu haben. Der Testballon wird auch vergütet, weil wir auch sehen, dass okay, da wird halt wirklich Arbeit schon geleistet. Dann sehen wir es auch ein, dass es vergütet werden soll.
Speaker: Also von daher, wenn der Kandidatin dann doch nicht die Rolle bekommt, dann hat er oder sie zumindest ein bisschen Freelancearbeit bei uns geleistet und ein bisschen Erfahrung damit gemacht. Aber ja, wir versuchen tatsächlich so, weil der Prozess so aufwendig ist, versuchen wir natürlich möglichst wenig Kandidaten zu der letzten Phase zu lassen und haben einige Interviewrunden davor.
Speaker: Aber auch nicht zu wildes. Wir glauben auch daran, dass der Testballon bis jetzt tatsächlich sehr, sehr gut funktioniert hat und wir hervorragende Leute dadurch anstellen könnten. Also sind ganz zufrieden mit dem Prozess.
Speaker: Ja, das klingt doch prima. Auf die Hiring -Rolle wollte ich auch noch einmal kurz eingehen, was ja quasi die Recruiter -Recruiterin -Funktion einnimmt in eurem Unternehmen, glaube ich. Also korrigiere mich gerne, wenn ich das falsch interpretiere.
Speaker: Aber gefühlt so eine Mischung aus Hiringmanager aus dem Fachbereich, der im Endeffekt sehr viel zusammenarbeiten wird mit dem neuen Teammitglied und der Recruiting -Rolle, also sich wirklich um den Prozess zu kümmern.
Speaker: Und ja, meine Frage dahinter ist einfach so, wie bekommt ihr Sinn, dass jeder oder jede, die in diese Hiring -Rolle reinkommt, das dann auch gut managen kann. Zum Recruiting gehören ja sehr viele Fähigkeiten auch.
Speaker: Vielleicht magst du auch kurz sagen, wie ihr eure Stellen vermarktet ausschreibt, aber Stellenanzeigen schreiben, Interviews führen, da fallen ja sehr viele verschiedene Kompetenzen dann mit rein in den Bereich.
Speaker: Absolut, es sind auf jeden Fall einige Rollen da drin. Wir machen das so, dass ich habe die Rolle Recruiting -Inner und dann, wenn ein Kreis eine Person einstellen möchte, dann müssen die eine Hiringmanager
Speaker: für die Rolle nennen. Also die Rolle wird dann auch nur für die Zeit genannt und danach wird die Rolle dann wieder abgeschafft. Und dann sind wir quasi so ein Tandempaar. Also ich unterstütze da, wo ich muss, aber ich muss sagen, unsere Leute sind auch jetzt schon langsam sehr erfahren mit Recruiting und
Speaker: Wir haben sehr gute Templates, zum Beispiel, wie man richtig gute Stellenanzeigen schreibt, wie du zum Beispiel den Gehälterband definierst, weil wir auch transparente Gehälter in den Stellenausschreibungen schreiben und so weiter und so fort. Also wir haben echt viele Ressourcen, die man schon nutzen kann. Also wenn du jetzt neu in diese Hiring -Manager -Rolle kommst, dann gibt es erstmal auch ein bisschen was zu lesen.
Speaker: Und ja, dann bin ich immer da auf der Seite, wenn es irgendwas gibt, womit ich helfen kann. Und dann versuchen wir so zu fahren, quasi so eine Tandemrolle für die Zeit.
Speaker: Okay, cool. Vielen Dank für deine Einblicke, für deine ganzen Tipps. Ich glaube, das war ein sehr inspirierender Start in den Tag für mich auf jeden Fall, für alle, die zugehört haben bestimmt auch.
Speaker: Auf jeden Fall ein sehr interessantes Konzept, mit dem ihr arbeitet. Und ich glaube schon kleine Aspekte daraus kann quasi jedes Unternehmen für sich adaptieren und mitnehmen. Also nochmal vielen, vielen Dank, dass du heute dabei warst und ja, dein Wissen geteilt hast. Super gerne. Hat Spaß gemacht. Vielen Dank für die Einladung.
Speaker: Das war der WorkRise Recruiting Talk. Wenn dir diese Folge gefallen hat, teile sie gerne mit deinen Kollegen oder Kolleginnen und deinem Netzwerk und lass uns eine Bewertung da. Wenn du keine Folge verpassen möchtest, abonniere jetzt unseren Podcast. Bis zum nächsten Mal.
