Transcript
Speaker: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Next Stop Future.
Speaker: Schön, dass ihr wieder eingeschaltet habt.
Speaker: Stellt euch mal vor, ein Konzern soll zerschlagen werden.
Speaker: Zu träge, zu schwerfällig, ein riesiger Dinosaurier.
Speaker: Dann kommt ein neuer Chef, hört monatelang einfach nur zu und findet ein einziges Wort, das alles dreht.
Speaker: Vom schwerfälligen Elefanten zum tanzenden Elefanten.
Speaker: Und daraus entsteht eine ganze Geschichte.
Speaker: Und solch eine Geschichte kann eine ganze Organisation in Bewegung bringen.
Speaker: Denn die Zukunft passiert nicht einfach, sie will auch herbeierzählt werden.
Speaker: Im Guten wie im Schlechten.
Speaker: Heute sprechen wir darüber mit Anne Schüller.
Speaker: Sie ist Speakerin und Autorin von Narrative für eine bessere Zukunft.
Speaker: Über das Zuhören sprechen wir vor allen Dingen, wovon man erzählt.
Speaker: Über Optimismus als trainierbare Fähigkeit und darüber, warum Angst der schlechteste Antrieb ist, gerade auch beim Thema Klima.
Speaker: Wir wünschen euch viel Spaß bei dieser Folge.
Speaker: So, hallo, herzlich willkommen zurück zu einer neuen Folge von Next Stop Future.
Speaker: Ihr habt es schon im Intro kurz gehört.
Speaker: Wir unterhalten uns heute über das Thema Narrative und haben hier auch die Anne Schüller heute bei uns.
Speaker: Die wird sich gleich vorstellen.
Speaker: Hallo Anne, ich sehe dich schon.
Speaker: Schön, dass du bei uns bist.
Speaker: Und das Thema tatsächlich der Narrative und treibt uns selbst ja durchaus auch in unserer Arbeit.
Speaker: Und natürlich, wenn wir über die Zukunft nachdenken oder über die Zukunft sprechen dürfen, taucht dieser Begriff eigentlich immer wieder auf.
Speaker: Und wir haben tatsächlich auch schon mal eine Folge dazu gemacht.
Speaker: Das war die Folge 20.
Speaker: Das ist jetzt schon ein bisschen her.
Speaker: Daher sei sie an der Stelle genannt als kleine Erinnerung.
Speaker: Die hieß Neue Narrative für eine neue Zeit.
Speaker: Geschichten, die bewegen.
Speaker: Und ja, da werden wir, glaube ich, nochmal ein bisschen drauf eingehen, Anne, was denn Narrative eigentlich so genau sind.
Speaker: Aber wir wollen vor allen Dingen heute auch über dein Buch sprechen.
Speaker: Du hast ja einige Bücher geschrieben.
Speaker: Das Buch zu Narrative für eine bessere Zukunft, das ist heute auch so ein bisschen unser Hauptwerk, was wir hier mal ein bisschen durchstöbern, digital.
Speaker: Und du uns ein bisschen einblicken lässt, was du denn da geschrieben hast und wie du das Thema siehst, beziehungsweise wie du auf das Thema blickst.
Speaker: Aber zuvor würde ich mal sagen, Anna, stell dich doch mal vor.
Speaker: Wer bist du?
Speaker: Was machst du?
Speaker: Und ich finde es immer gut auch zu sagen, warum du es tust.
Speaker: Ja, gut.
Speaker: Also ich bin eine von Haus aus optimistische und lebendige Person und sehr wissbegierig.
Speaker: Das Suchen und Finden, das ist eigentlich, was mich mein ganzes Leben lang begleitet hat.
Speaker: Ich habe ein sehr buntes Leben.
Speaker: Ich habe lange im Ausland gelebt.
Speaker: Ich habe in zehn verschiedenen Berufen, in zehn verschiedenen Ländern auch gearbeitet.
Speaker: Das heißt, ich habe mich immer mit dem Neuen befasst.
Speaker: Was ich noch nicht kenne, was ich noch nicht gemacht habe, das hat mich immer am meisten fasziniert.
Speaker: Und das bringt mich natürlich heute als Selbstständige in eine Situation, wo ich sehr in der Breite auch agieren kann, wo ich aus sehr viel breitem Wissen auch schöpfen kann und das zusammenbauen kann.
Speaker: Also ich bin kein Spezialist in der Tiefe, sondern ich bin eher der Generalist mit Tiefe in der Breite.
Speaker: Und das habe ich mir über lange Zeit in Angestelltenverhältnissen, habe ich mir das erworben, erarbeitet.
Speaker: auch weil ich es einfach so machen wollte.
Speaker: Und das war ein Lebenslauf, der ist heute gewollt.
Speaker: Damals war das völlig ungewöhnlich, also in meinen jungen Jahren.
Speaker: Und ja, es hat mir nicht immer nur Freude und Freunde gebracht, aber mir war es eben wichtig.
Speaker: Und das ist ein wichtiger Punkt, dass ich für mich selber einfach ein gutes Gefühl haben möchte und für mich selber auch auf einem guten Weg sein möchte.
Speaker: Seit 25 Jahren bin ich jetzt selbstständig.
Speaker: Ich arbeite hauptsächlich als Speaker.
Speaker: Ich fühle mich am wohlsten auf Bühnen, wo ich in direktem Kontakt mit Menschen bin, wo ich auch erleben kann, wie die sich fühlen, wie die Impulse, die ich gebe, wie die die auch aufnehmen und verarbeiten.
Speaker: Ich bin bekannt für Klartext.
Speaker: Also ich mache da nicht lange Schleifchen um Geschenke, um Geschenkverpackungen, sondern ich speichere die Dinge an, weil ich denke, dafür wird man auch auf der Bühne gebucht, dass man eben derjenige ist, wenn schon nicht im Unternehmen Klartext geredet wird, aus Gründen, die wir vielleicht gleich erörtern können, die sind so unglaublich wichtig geworden.
Speaker: Dann brauchen wir eben diese externe Person, die sich traut auf der Bühne, vor allen Dingen der ersten Reihe.
Speaker: Da sitzen ja immer Vorstand und ganz wichtige Leute, denen mal so ein bisschen zu erzählen, wie die Dinge wirklich laufen.
Speaker: Und meistens freuen sich immer die Mitarbeiter weiter hinten im Raum, wenn ich dann diese Dinge auch mal heftig anspreche.
Speaker: Aber ich kann es eben in Geschichten verpacken und das macht es annehmbar, sogar für die erste Reihe.
Speaker: Ja, das ist ja auch immer so der Fakt, wenn man von außen kommt, dann darf man auch Dinge ansprechen.
Speaker: Oftmals wird man ja dafür auch gebucht.
Speaker: Richtig, dafür wird man gebucht, aber man muss schon die Gratwanderung gehen.
Speaker: Also man darf natürlich die erste Reihe nicht vorführen, man darf denen aber ruhig das eine oder andere sagen, auf das die mal durchaus achten könnten.
Speaker: Und die machen vor ihren Leuten natürlich immer gute Miene zum Spieß.
Speaker: Ich bin noch in der Böhne runter eingeladen worden.
Speaker: Also das ist schon auch anderen passiert.
Speaker: Mir ist es Gott sei Dank in meinen ganzen 25 Jahren Job, Kino-Speaker-Dasein noch gar nicht passiert.
Speaker: Und daneben, also das ist wirklich meine Berufung und daneben schreibe ich eben Bücher.
Speaker: um mein Wissen zu vermitteln und ich kann eben alles in die Bücher bringen.
Speaker: Ich kann vor allen Dingen auch nicht nur die Expertise, sondern auch das Wie.
Speaker: Also wie mache ich das denn jetzt?
Speaker: Das ist ja das, was jeder Leser am Ende wissen möchte.
Speaker: Habe ich jetzt alles verstanden und wie fange ich jetzt damit an?
Speaker: Und da ich als
Speaker: Speaker arbeite und nicht als Trainer, kann ich eben auch mein Wissen in die Bücher packen, kann also dieses Wie in den Büchern vermitteln und meine Bücher sind dann immer sehr, sehr praxisorientiert und das zeichnet die auch tatsächlich aus, sodass sie Longseller werden.
Speaker: Ich habe viele Leser, die sagen, ich habe das Buch immer griffbereit auf dem Tisch liegen, hat Anne Schiller zu dem Stichwort, hat die da was geworfen, kann ich da was von mitnehmen, hat die dann ein Werkzeugentool entwickelt, was wir brauchen können.
Speaker: Ja, wunderbar.
Speaker: Sehr schön.
Speaker: Du hast gerade das Wie angesprochen.
Speaker: Das soll heute auf jeden Fall auch Schwerpunkt der Folge werden zu dem Thema Narrative.
Speaker: Aber ich würde gerade gerne nochmal zu anfangen, um mal alle noch so ein bisschen abzuholen, zu dem Thema auf das Was gehen.
Speaker: Also was ist eigentlich ein Narrativ?
Speaker: Und soweit ich das verstanden habe, ziehst du ja auch eine klare Grenze zwischen Story und Narrativ, ne?
Speaker: Ja, also die Grenzen sind immer fließend.
Speaker: Es gibt nie entweder oder.
Speaker: Für mich ist es ein Ineinandergreifen.
Speaker: Also das Narrativ ist eine Geschichte mit Bedeutung.
Speaker: Die setzt einen Rahmen.
Speaker: Ja, ich vergleiche es immer mit einem Haus.
Speaker: Das Narrativ ist das Haus.
Speaker: Das hat die große Bedeutung.
Speaker: Das hält alles zusammen.
Speaker: Und in dem Haus gibt es eben Zimmer.
Speaker: Und da wohnen, in meinem Fall, wohnen da Storys drin.
Speaker: Also Storys, die dieses Haus natürlich auch tragen, die konstruktiv sind für dieses Haus.
Speaker: Und die unterstützen das ganze Haus, jede Story auf seine Weise.
Speaker: Und dann haben wir eben Storys, die sind mehr für die Kunden gedacht, für die externen Kunden, also die Kunden eines Unternehmens.
Speaker: Und wir brauchen...
Speaker: Und das ist unterbeleuchtet.
Speaker: Wir brauchen diese Stories vor allen Dingen auch drinnen im Unternehmen.
Speaker: Ja, das Storytelling kommt klassischerweise natürlich aus dem Marketing.
Speaker: Es kommt aus dem Vertrieb.
Speaker: Ich habe selber sehr lange im Marketingvertrieb, im PR, auch in der Kommunikation gearbeitet.
Speaker: Also ich kenne Storytelling schon seit ewigen Zeiten, bin da auch, als ich selber noch im Angestelltenverhältnis war,
Speaker: sehr erfolgreich mit gewesen.
Speaker: Mein Chef hat immer gesagt, wenn ich dir wenig Budget gebe, dann packst du die teusten Stories aus.
Speaker: Ja, weil mit viel Budget, mit viel Geld kann man leicht Dinge kaufen und wenn man wenig Budget hat, dann muss man wirklich seine Kreativität spielen lassen und das beste Mittel ist dann immer,
Speaker: Storytelling, also im Kontenbereich durchaus sehr, sehr bekannt und gerne genommen, richtig genommen in die Fragezeichen.
Speaker: Und da, wo ich das Buch auch hauptsächlich hingelegt habe, ist eben in den internen Bereich.
Speaker: Also Narrative habe ich dreigeteilt, Narrative, Geschichten mit Bedeutung.
Speaker: Wichtig auch zu wissen, weil wir da derzeit von unglaublich viel
Speaker: negativen Narrativen umgeben sind.
Speaker: Also wir erzählen uns im Grunde genommen Menschen individuell in ihrem Umfeld, in der Firma, in ganz Deutschland, in der Presse.
Speaker: Wir erzählen uns die ganze Zeit Abgrundgeschichten über Deutschland, über die deutsche Wirtschaft und darüber, wie es den Menschen geht und, und, und.
Speaker: Und das bringt natürlich niemanden voran.
Speaker: Der See ist ein Narrativ-Neutralen.
Speaker: Und wo wir hinwollen, ist natürlich die konstruktiven, die positiven, die wertvollen Narrative in die Zukunft zu bringen.
Speaker: Und damit befasst sich das Buch und dann das Ganze in drei Teilen eben zunächst einmal das Individuum, weil wir müssen die Menschen stärken, damit die eine starke Arbeit machen können für die Unternehmen, für ihre eigene Zukunft und für die Zukunft der Gesellschaft.
Speaker: Und dann befasse ich mich mit Arbeitswelt und im dritten Teil, das ist dann sicher für euch auch hochinteressant, mit dem Thema Zukunft.
Speaker: Und du hast gerade schon auch so ein bisschen erzählt, wie quasi über uns oder über Deutschland erzählt wird oder berichtet wird oder was man sich untereinander erzählt.
Speaker: Aber grundsätzlich sagst du ja auch so ein bisschen salopp vielleicht, die Zukunft müssen wir herbei erzählen.
Speaker: Tatsächlich, dass man sie sich vielleicht auch vorstellen kann oder vorstellen mag.
Speaker: Was meinst du damit konkret?
Speaker: Zukunft ist ja noch nicht passiert.
Speaker: Und Zukunft wird nicht passieren, sondern wir gestalten die Zukunft.
Speaker: Die bricht nicht über uns hier weg, eine vordeterminierte Zukunft, sondern wir gestalten die Zukunft.
Speaker: Und wenn ich wir sage, ist das wirklich jeder Einzelne.
Speaker: Jeder Einzelne trägt seinen Teil dazu bei.
Speaker: Und alle, die die negative Geschichten erzählen in ihrem Umfeld, in der Wirtschaft, in der Presse, in den sozialen Medien, ganz schlimm, die tragen dazu bei, dass es eben negative Geschichten werden, die viral gehen und die einfach eine ganze Stimmung drücken.
Speaker: Und wenn die Stimmung negativ ist, dann ist unsere Energie unten und wir können einfach nichts bewegen.
Speaker: Und deswegen brauchen wir dringender als jemals zuvor eben diese konstruktiven, positiven, optimistischen, zuversichtlichen Narrative.
Speaker: Weil indem wir diese Zuversicht haben in eine gute Zukunft, wird sich diese Zukunft, diese gute, bessere Zukunft auch materialisieren können.
Speaker: Und es kommt letztlich auf jeden Einzelnen an.
Speaker: Absolut.
Speaker: Und wir hatten es ja gerade schon so ein bisschen erwähnt, Story, Narrativ geht ineinander über.
Speaker: Aber vielleicht kannst du das nochmal so ein bisschen erklären,
Speaker: Also wir sind schnell in diesem Gedankengang, sage ich mal, auch aus vielleicht so ein bisschen der Historie im Marketing und weil man das Wort ja per se immer benutzt oder gerne benutzt und auch schnell benutzt, sind wir eigentlich schon so in diesem Modus des Erzählens.
Speaker: Aber du sagst ganz konkret, wir müssten erst mal zuhören, also Story Listening, bevor dann eigentlich wir zum Erzählen kommen dürften oder könnten.
Speaker: Also es gibt drei Stufen.
Speaker: Also so empfinde ich den Story-Kosmos.
Speaker: Ich nenne das ja dann Story-Kosmos.
Speaker: Und der beginnt in der Tat mit dem Story-Listening.
Speaker: Ja, also im Marketing, wie du richtig sagst, werden die Geschichten einfach so rausgehauen.
Speaker: Das heißt, man interessiert sich gar nicht dafür, wer ist denn derjenige, der sich die Geschichte anhört?
Speaker: Auf welchem Stand ist denn der?
Speaker: Ist die Geschichte überhaupt passend für ihn, sodass sie bei ihm im Gedächtnis, im Gehirn zunächst einmal etwas bewirken kann und dann im Gedächtnis auch gespeichert wird?
Speaker: Also eine Story kann auch ein kleines unterhaltsames Episodchen sein, das keine Bedeutung hat und damit auch im Hirn nicht gespeichert wird.
Speaker: Die Narrative werden sehr wohl gespeichert.
Speaker: Und das fängt mit dem Story-Listening an.
Speaker: Das heißt, ich muss mich erstmal mit den Menschen befassen, denen ich Geschichten erzählen will.
Speaker: Im Marketing wären das die Kunden und im internen Bereich, was Führungskräfte betrifft, wären das die Mitarbeiter.
Speaker: Wo stehen die denn wirklich?
Speaker: Weil es gibt eben im Arbeitsbereich diesen Unterschied zwischen Vorderbühne und Hinterbühne.
Speaker: Auf der Vorderbühne ist immer das Offizielle, was sich das Unternehmen so wünscht, was sich die Führungskräfte glauben, wie das Unternehmen so dasteht oder wie es von PR-Agenturen ganz schlimm dann eben einfach so ein aufgehübschtes, aufgeklüchtes ist.
Speaker: letztlich gefaktes Bild vom Unternehmen geschaffen wird und auf den Hinterbühnen finden dann eben die tatsächlichen Gespräche statt und denen müssen wir zuhören, wenn wir wissen wollen, wo stehen die Menschen, wie geht es denen gerade, müssen wir den Gespräch und den echten, wahren Gesprächen auf den Hinterbühnen lauschen und wenn wir das haben, dann können wir im zweiten Schritt eben gute Geschichten machen, das Making, das Bauen, wie wird eine Geschichte zusammengebaut und
Speaker: Und dann ist der dritte Schritt, wie erzähle ich es dann der ganzen Welt.
Speaker: Also so in diesem Dreierschritt müssen wir den Story-Kosmos anpacken.
Speaker: Und sag mal, dieses Zuhören, das hört sich natürlich immer, naja, müsst ihr eure Mitarbeiter einfach zuhören.
Speaker: Das sagt sich ja so leicht.
Speaker: Aber wie macht man das denn konkret?
Speaker: Also holt man die dann alle zusammen oder in Gesprächskreisen, Gesprächsrunden, macht man da Einzelinterviews?
Speaker: Was kann man da genau tun, damit man wirklich auch in dieses Zuhören kommt?
Speaker: Also zunächst einmal, wir sprechen jetzt über die Arbeitswelt, wir sprechen jetzt über Führungskräfte, also ein ganz normales Unternehmen.
Speaker: In der klassischen Arbeitswelt war es immer so, dass die Führungskraft gesendet hat.
Speaker: Da gab es eben diesen ganz berühmten Begriff von Management by Walking and Talking Around.
Speaker: Also die Führungskraft geht um und bringt ihre Botschaften unter die Leute.
Speaker: So war das mal früher.
Speaker: Heutzutage müssten die Führungskräfte hingehen, wenn die also wirklich Story Listening betreiben wollen.
Speaker: dann wäre der Weg Walking and Listening Around.
Speaker: Ich rede mit den Menschen nicht in der Form, dass ich denen immer meine Botschaften aufoktoriere, sondern ich höre denen zu.
Speaker: Wie geht es dir?
Speaker: Was hast du heute auf dem Plan?
Speaker: Bei welchen Projekten willst du heute erfolgreich sein?
Speaker: Gibt es Hindernisse?
Speaker: Kann ich etwas tun als Führungskraft, um die Hindernisse, die es womöglich noch gibt, um wirklich ganz toll hier zu performen, um die aus der Welt zu schaffen?
Speaker: Das heißt, er fragt,
Speaker: nach Hindernissen und Problemen, um dem Mitarbeiter freie Bahn zu machen.
Speaker: Denn wenn er gute Mitarbeiter hat und Experten hat, dann brauchen die nur freie Bahn.
Speaker: Das ist das Wichtigste, was die brauchen, weil die Expertise haben die ja schon und das wollen, hätten sie ja auch.
Speaker: Aber die Hindernisse, die halten auf und die brauchen freie Bahn und dafür wäre die Führungskräfte da.
Speaker: Und dazu muss sie die wahren Gründe kennenlernen.
Speaker: Und ich habe dann immer Führungskräfte, die sagen, ja, aber ich habe doch Tag, nicht Tag der offenen Tür, ich habe doch immer eine offene Tür.
Speaker: Eine offene Tür ist gar nichts, weil wir kennen diesen Begriff Schwellenangst.
Speaker: Und ein Mitarbeiter hat immer Angst, in die Höhle des Löwens zu gehen, weil für eine Führungskraft vor allen Dingen in klassischen Unternehmen mit klassischen Organigrammen der Chef ganz oben, einsam ganz oben darunter ist,
Speaker: eingesperrt in Kästchen, die Führungskräfte, Mitarbeiter kommen im Organigramm nicht einmal vor.
Speaker: Die sind dann womöglich aufgehängt, also alles diese merkwürdigen Dinge.
Speaker: Und die Führungskraft denkt immer, die Mitarbeiter, wir sind doch auf Augenhöhe.
Speaker: Nein, die sind gar nicht auf Augenhöhe, weil das ganze System, das alpha-hierarchische System eben einfach einen oben und unten erschafft.
Speaker: Und da läuft ein Mitarbeiter nicht einfach durch die Tür zum Chef rein, wenn er was hat.
Speaker: Und all diese Dinge, die klassischen Dinge, die funktionieren nicht.
Speaker: Das ist so eine Pseudo-Offenheit und so eine Pseudo auf Augenhöhe sein wollen.
Speaker: Dieses Duzen, wo jetzt plötzlich die ganze Mannschaft gezwungen wird, den Chef zu duzen.
Speaker: Das mag ja mancher Mitarbeiter noch gar nicht, aber jetzt ist er laut Unternehmenskultur gezwungen.
Speaker: Das ist alles Pseudo, da ist ganz viel Fake dabei.
Speaker: Da ist so tun als ob dabei, da ist ganz viel Fassadenmalerei dabei und wir brauchen eben diese wirkliche Nähe und diese wirkliche Offenheit zu den Mitarbeitern.
Speaker: Und was wir heute in den Unternehmen erleben, ist leider das, was sich als das große Schweigen bezeichnet.
Speaker: Aus Amerika schwappt da gerade dieser Begriff rüber, das Quiet Cracking.
Speaker: Also die Mitarbeiter, die kriegen sozusagen still, ganz still und heimlich, kriegen die Risse in der Arbeitsbeziehung, in der zwischenmenschlichen Beziehung.
Speaker: Aber es wird nicht offen darüber gesprochen.
Speaker: Und das muss man eben aus der Welt schaffen.
Speaker: Und dazu muss man auf die Hinterbühnen gehen.
Speaker: Und dazu gibt es wiederum eine ganze Reihe von Tools, wie man das machen kann.
Speaker: Mich würde jetzt mal interessieren, Anne, wie funktioniert das dann?
Speaker: Also Story Listening finde ich spannend, also gerade auch so dieses empathische Zuhören.
Speaker: Und wie funktioniert dann aber dieser Schritt, aus diesem Story Listening tatsächlich eine Story zu basteln?
Speaker: Kannst du vielleicht da ein Beispiel nennen?
Speaker: Ich kann es mir gerade noch nicht so ganz vorstellen.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Also die Tools, um zu einem guten Story-Listening zu kommen, das passiert eben immer, ich nenne das die Hinterbühnen.
Speaker: Und dazu müssen wir uns von Machtpositionen lösen.
Speaker: Ja, das heißt Storytelling findet hauptsächlich dann ohne die Jobführungskräfte statt, weil in dem Moment, wo die Führungskraft anwesend ist,
Speaker: wird wieder nicht die ganze Wahrheit erzählt.
Speaker: Da sagen die Mitarbeiter eben wieder, ich bin auch nicht blöd.
Speaker: Lieber nicht.
Speaker: Lieber nicht dem Chef die ganze Wahrheit sagen, demnächst habe ich Karrieregespräch oder Gehaltsgespräch oder Jahresgespräch, was auch immer.
Speaker: Und da will ich einen wohlgesonnenen Chef und die Chefs sind sich dessen nicht bewusst.
Speaker: Das heißt, die müssen sich zurücknehmen im ersten Schritt.
Speaker: aus diesem Prozess, die sind beim Listening, wenn das auf den Hinterbühnen stattfindet, noch nicht dabei.
Speaker: Und es gibt mehrere Möglichkeiten jetzt.
Speaker: Ein Tool, das ich sehr, sehr schätze, ich nenne das Erzählwerkstatt.
Speaker: In einer Werkstatt wird, wir brauchen dazu einen Raum, wir brauchen dazu einen Kreativraum im Unternehmen, also in dem gewerkelt werden kann.
Speaker: Und das ist nie das klassische Büro.
Speaker: Das ist ein Raum, der für
Speaker: Kreativzwecke umgestaltet worden ist.
Speaker: Ich hatte kürzlich ein Unternehmen, die hatten so einen Raum frei, der wurde einfach genutzt als Lager.
Speaker: Und da gingen die Fenster zur Westseite.
Speaker: Und die Mitarbeiter durften diesen Raum nach eigenem Gusto gestalten.
Speaker: Und
Speaker: Und da kamen dann Sofas rein, weil auf einem Sofa erzähle ich mir Geschichten, nicht am Schreibtisch, sondern auf einem Sofa.
Speaker: Ich schaffe eine Erzählung und keine Berichtssituation.
Speaker: Die Nacht ist ein Sonnenuntergangszimmer.
Speaker: Und das war so gemütlich.
Speaker: Das wurde der Lieblingsraum der Mitarbeiter.
Speaker: Und da wurde eben nicht im negativen Sinne getratscht und geklatscht,
Speaker: wie man das oft so an der Kaffeeküche hat, sondern darunter hielten sich die Mitarbeiter wirklich sehr konstruktiv.
Speaker: Man traf sich informell, interdisziplinär, man traf sich und sprach dann einfach darüber, wie könnte das Unternehmen besser laufen, wenn.
Speaker: Und diese Geschichten müssen gesammelt werden.
Speaker: Also die Mitarbeiter müssen wirklich in den Erzählmodus kommen, weil nicht wenn wir im Berichtsmodus sind, nur wenn wir im Erzählmodus sind,
Speaker: Dann kommt das ganze Ausmaß einer Geschichte raus und diese Episode muss auch chronologisch erzählt werden, dass ich weiß, was, warum, weshalb.
Speaker: Und plötzlich stellt sich eben raus, nicht der Mitarbeiter hat den Fehler verborgt oder die Abteilung war wieder mal die welche.
Speaker: Sondern es kommt eben jetzt genau raus, es gibt innerbetrieblich Hürden und Hindernisse, weshalb man seine Arbeit eben jetzt nicht durchgängig gestalten kann, sondern man immer wieder an eine Stelle kommt, wo zwangsläufig Fehler passieren kann.
Speaker: weil Prozesse nicht gut durchdacht sind, einfach von oben am grünen Tisch durchgegeben worden sind, wenn man die Mitarbeiter nicht gefragt hat, wie muss so ein Prozess laufen, damit er bei euch funktioniert.
Speaker: Es gibt sehr, sehr viele Gründe.
Speaker: Nicht die Menschen sind verkehrt im Unternehmen, sondern meistens hängt es an Strukturen und an Prozessen.
Speaker: Und die kommt eben nur über so eine Erzählwerkstatt, wo man erzählen darf, auch die Zeit hat,
Speaker: Oft ist ja gar nicht die Zeit im Unternehmen, dass ich mal ausführlich eine Episode erzähle.
Speaker: Und Werkstatt auch deswegen, weil die Mitarbeiter meistens ja Lösungen haben im Operativ.
Speaker: Die wüssten ja, wie es geht.
Speaker: Und die dürfen dann, weil es eine Werkstatt ist, dürfen die eben auch gleich reparieren.
Speaker: Also es wird zum Beispiel, jetzt um ganz konkret zu sein, es wird über einen Fehler gesprochen, der immer wieder passiert.
Speaker: Drei Leute erzählen immer die gleiche Geschichte, wo es hakt, wo das Hindernis, die Blockade ist und die wüssten, wie es geht und kreieren in der Werkstatt dann sozusagen eine Lösung, eine operative Lösung und idealerweise sagt die Führungskraft, ihr seid die Operativen, ihr wisst es besser, ich steue da weit oben mit meinen Dashboards, ich weiß überhaupt jetzt gar nicht, was...
Speaker: tagtägliche Praxis ist, macht mal, ich habe das Vertrauen.
Speaker: Und so wird in der Werkstatt, ohne dass die Führungskraft jetzt eine Entscheidung gibt oder Anweisungen auch macht, wird dann schon wieder etwas verbessert.
Speaker: Also Erzählwerkstatt ist eins meiner Lieblingstools an dieser Stelle.
Speaker: Und wenn die Unternehmenskultur sehr
Speaker: Ja, was meine ich mit toxisch?
Speaker: Ja, was natürlich nicht passieren soll, weil es geht ja nicht um die Person, es geht um den Vorgang, um den Prozess, den wir verbessern wollen und der Mitarbeiter, anstatt dass man ihm dankt, weil er jetzt endlich mal Klartext geredet hat und wirklich eine große Geschichte offengelegt hat.
Speaker: wird der Mitarbeiter gefeuert, weil er angeblich illoyal ist.
Speaker: Also solche Geschichten passieren tatsächlich im Unternehmen.
Speaker: Ich habe jetzt letzte Woche wieder auch einen dramatischen Fall.
Speaker: Ich will nicht zu viel davon erzählen.
Speaker: Jeder kennt das auch im Unternehmen.
Speaker: Und wenn die Arbeitssituation, die Arbeitskultur derart toxisch ist, dann gibt es eben...
Speaker: Interview-Profis, die machen Story-Listen-Interviews.
Speaker: Die sind dafür geschult, weil manchmal da wirklich auch was aufbricht.
Speaker: Da muss man die Menschen auch psychologisch auffangen können.
Speaker: Da muss man eine sehr, sehr gute Frage-Expertise auch haben.
Speaker: Und diese Interviews, die werden dann eben anonymisiert.
Speaker: Das heißt, aus diesen Einzelgeschichten wird dann sozusagen eine Kerngeschichte gebaut.
Speaker: Und es wird anonymisiert, dass man nie weiß, von wem kann das.
Speaker: Das ist ja auch gar nicht wichtig.
Speaker: Und das wird den Führungskräften vorgestellt.
Speaker: Ja, und auch da kann man wieder die tollsten Sachen erleben.
Speaker: Ja, also man fragt natürlich am Anfang die Führungskräfte.
Speaker: Und wenn jetzt wirklich was Dramatisches auftaucht, was ihr gar nicht gerne hören wollt, wie stark ist denn eure Bereitschaft, dennoch zuzuhören und dann auch entsprechendes zu tun, also was zu verändern?
Speaker: Also theoretisch ist die Bereitschaft immer hoch.
Speaker: Die Chefs sagen dann auch immer so Sachen wie, ich kann mir gar nicht vorstellen, dass da was Großes aufdacht.
Speaker: Wir kennen doch unseren Laden.
Speaker: Ja, und dann kommt wirklich so ein dicker, fetter Elefant, so ein Tabuthema, über das endlich gesprochen wird.
Speaker: Und die Führungskräfte sind erstmal baff erstaunt und es passiert eben leider hinterher nichts.
Speaker: Und damit ist das ganze Thema zu Ende, ist klar.
Speaker: Weil ein Mitarbeiter, der Vertrauen hier reingegeben hat, seine ganze Offenheit und Leidenschaft und Inbrunst will, was im Unternehmen verändern damit und es passiert gar nichts.
Speaker: Das ist natürlich absolut kontraproduktiv und das sollte keinesfalls passieren, weil man sonst die ganze Kiste vergessen kann.
Speaker: Ja, absolut.
Speaker: Das wird ja dann auch unglaubhaft.
Speaker: Was ich aber spannend finde, ist wirklich nochmal diesen Fakt des wirklichen Zuhörens, bevor man tatsächlich dann in Storys und dann auch in ein größeres Narrativ gehen kann für ein Unternehmen oder für eine Organisation.
Speaker: Oder das kann man ja auch auf uns als Gesellschaft übertragen, weil das ist ja, glaube ich, ein großes Problem, auch gerade gesamtgesellschaftlich, dass sich, also viele Menschen haben das Gefühl, es wird ihnen nicht zugehört oder sie werden nicht zugehört.
Speaker: Und das ist, glaube ich, ein Problem.
Speaker: Nicht ein kleines, sondern ein sehr großes Detail, was man oft übersieht.
Speaker: Oder wenn es um eine Zukunftsperspektive für das Unternehmen geht, für das ganze Team oder eine ganze Abteilung, was es auch immer ist.
Speaker: Daher finde ich das ein super, super Punkt.
Speaker: den wir an der Stelle auf jeden Fall allen da draußen mitgeben möchten oder du im Speziellen.
Speaker: Was ich darüber hinaus noch total spannend finde und da würde ich gerne jetzt auch dir entsprechend noch eine Frage zu stellen.
Speaker: Du hast auch geschrieben oder erwähnst auch eine Leadership-Superkraft, nämlich die Erzählkunst.
Speaker: Ja, das deute ich so, also wenn man tatsächlich dann auch zugehört hat und eine Story oder Storys auch kreiert hat und mit denen bereit ist, nach draußen zu gehen, also man hat es auch wirklich verstanden als Führungskraft und hat es auch verinnerlicht.
Speaker: dann ist es natürlich auch wichtig, dass man diese erzählen kann.
Speaker: So banal das vielleicht klingt, aber so banal ist es nicht.
Speaker: Und was, glaube ich, da aber drin steckt, ist noch so ein Aspekt in Richtung auch des Themas KI.
Speaker: Also, dass du ja sagst, dass das tatsächlich höchstwahrscheinlich ist,
Speaker: also es ist grundsätzlich wichtig, aber vielleicht sogar noch wichtiger wird, ja, in Zeiten, wo natürlich diese analytischen Themen, Prozesse, Dinge viel automatisiert werden kann, so natürlich auch auf CFO-Level oder CEO-Level.
Speaker: Und tatsächlich vielleicht, so dürfen wir ansatzweise davon ausgehen, ja, gerade das Zwischenmenschliche,
Speaker: durchaus wieder mehr Bedeutung gewinnt beziehungsweise vielleicht auch mehr Freiraum erhält.
Speaker: Das sind jetzt erstmal so die derzeitigen Prognosen oder mal so ein bisschen die Szenarien.
Speaker: Aber tatsächlich glaube ich schon, dass das
Speaker: Ja, dass sozusagen dieses Überzeugen, Mitnehmen, ja, gerade auch in so einer Transformation, in der wir uns ja befinden, gerade auch mit dem MAKAI, ja, was jetzt in vielen Unternehmen, Organisationen Einzug hält und mal erst mal so als Effizienztool und Produktivitätstool wahrgenommen wird, was aber dazu führen wird, dass ich ja
Speaker: Rollenprofile ändern, teilweise Shopprofile, Berufsprofile ändern werden, dass neue vielleicht dazukommen, dass wie gesagt, ich habe neulich ein Interview gelesen von der CEO of Otto, die gerade einen Agenten programmieren bzw.
Speaker: hat den schon.
Speaker: Und der Agent wird komplett auf sie trainiert.
Speaker: Also der Agent übernimmt jetzt teilweise Aufgaben von ihr und sie füttert ihn auch und erzählt ihm, wie sie denn führt und wie so ihr Ton ist und so weiter und so fort.
Speaker: Und ich meine, das hört sich immer alles irgendwie so ein bisschen nach Science Fiction an, aber da sind ja schon durchaus Entwicklungen im Gange, die uns vielleicht vermuten lassen, dass dann andere Kompetenzen noch wichtiger werden, die man eigentlich von der Führungskraft erwarten würde.
Speaker: Und da du erzähltest wahrscheinlich auch diese Erzählkunst.
Speaker: Absolut, absolut, genau.
Speaker: Also wir müssen unterscheiden oder ich unterscheide, aber das ist auch eine übliche Unterscheidung zwischen eben Führungskraft, Leader, Führenden und Manager.
Speaker: Und die meisten Führungskräfte verstehen sich eben als Manager.
Speaker: Ja, das heißt, die sind eben super gut, ihr zahlen Daten, Fakten in ihren Dashboards oder in ihren Excel-Sheets, wenn das noch ein Thema ist.
Speaker: Jetzt kommt eben die KI dazu und die wird immer mehr diese organisatorischen Aufgaben übernehmen.
Speaker: Also Prozesse, das übliche Managen, das Gestalten und das Steuern und das Kontrollieren von Prozessen, was im klassischen Management auch eine große Rolle spielt, das wird immer mehr von der KI übernommen.
Speaker: werden aus Effizienzgründen und weil genau das eine KI eben auch viel schneller und viel besser machen kann als jede Führungskraft mit endlicher Zeit und endlichen Möglichkeiten.
Speaker: Und das wird also verschwinden.
Speaker: Also die Manager, die sich hier als Steuerer und Kontrollierer verstehen, die wird es in Zukunft gar nicht mehr brauchen.
Speaker: Sondern das Einzige, was in Zukunft noch zählt und was eine Führungskraft eben wirklich können muss, ist Menschenexpertise.
Speaker: Der muss Menschenexperte sein.
Speaker: Und das ist leider das, was man im Studium am wenigsten gelernt hat.
Speaker: Man hat ganz viel über Steuern und Kontrollieren und Zahlen, Daten, Fakten gelernt.
Speaker: Aber ganz wenig über das Menschenverstehen, das hat man manchmal in so einem Wochenend-Crash-Calls dann nachgeholt, als man Führungskraft wurde.
Speaker: Und das wird in Zukunft das Nichtigste sein.
Speaker: Und wenn ich Menschenversteher bin, dann muss ich eben wissen, wie Menschen funktionieren.
Speaker: Jede menschliche Entscheidung beginnt immer emotional.
Speaker: Die menschliche Entscheidung ist immer von Emotionen geleitet und die Emotion läuft der Ratio voraus.
Speaker: Das muss ich wissen.
Speaker: Wir sind keine Vernunftswesen und wir sind eben kein Homo economicus.
Speaker: Rational entscheidet, das weiß jeder,
Speaker: der sich eine Sache kauft, die er eigentlich nicht braucht und dafür einen Haufen Geld ausgibt.
Speaker: Ich erinnere die Manager immer gern an ihre 10.000 Euro Uhr, die sie dann am Hand gelenk tragen.
Speaker: Das, was eine Uhr können muss, kann man für 10 Euro kaufen.
Speaker: Das andere ist einfach Emotion, in dem Fall Status und was auch immer.
Speaker: Und ja, da muss ich dich dann dran erinnern.
Speaker: Auf der Bühne mache ich dann wirklich mit Handzeichen.
Speaker: 10 Euro, wer 100 Euro, wer 1000 Euro, wer über 10.000 Euro, dann traut sich dann keiner und dann geht das große Gemurmeld durch den Saal, weil alle Führungskräfte natürlich wissen, was die anderen so am Handgelenk haben.
Speaker: Irrationale Entscheidung.
Speaker: Und das müssen wir verstehen.
Speaker: Und das Zweite, was wir verstehen müssen, ist, alles im Hirn wird in Geschichten übersetzt.
Speaker: Unser Hirn, alles, was an Sinneseindrücken einströmt, wird im Gehirn in Bilder und Geschichten übersetzt.
Speaker: Und deswegen sind Zahlen, Daten, Fakten so schwer.
Speaker: Wir wissen das auch.
Speaker: Also im Geschichtsunterricht Zahlen, Daten, Fakten kann sich kein Mensch merken.
Speaker: Die Geschichte in der Geschichte, die können wir uns merken.
Speaker: So, das heißt, die Führungskraft bräuchte Erzähl-Expertise.
Speaker: Und das ist das, was die am wenigsten machen will.
Speaker: Höre ich immer wieder, ich bin doch kein Märchenonkel.
Speaker: Ich definiere mich hier über Zahlen-Expertise.
Speaker: Ich habe meine Kennzahlen im Griff.
Speaker: Und das ist eben genau das Falsche.
Speaker: Und vor allen Dingen, wenn wir jetzt auch ein bisschen in die Zukunft gucken und wenn wir uns jetzt Strategien angucken.
Speaker: Vorletzte Woche war ich wieder in so einem Strategie-Meeting, da stellte also die Führungsmannschaft die Zukunftsstrategie des Unternehmens.
Speaker: und machte die üblichen Fehler, die man seit 2000 eigentlich nicht mehr machte und seitdem wir PowerPoint benutzen.
Speaker: Also keine Excel-Sheets auf die PowerPoints.
Speaker: Keine PowerPoints vollgedröhnt, bitte mit Kleingedrucken.
Speaker: Aber genau das ist es, was die Führungskräfte immer machen.
Speaker: Ja, man nennt das auch so gerne betreutes PowerPoint-Vorlesen.
Speaker: Und ab der dritten Reihe kann niemand mehr lesen, was es da an Kleingedruckten gibt.
Speaker: Also alles völlig falsch.
Speaker: Falsch schon am Anfang, weil mit 200 Fakten, da verliere ich die Leute und mit einer Geschichte am Anfang würde ich sie gewinnen.
Speaker: Genau.
Speaker: Und dann, wenn ich das noch zu Ende bringen darf, dann...
Speaker: Um also einfach dieses ganze Bild auch zu zeigen, wie falsch das im Unternehmen oft gemacht wird und man wundert sich, dass die Mitarbeiter nicht mitkommen wollen.
Speaker: Also nach der Zahlen, Daten, Fakten, Dröhnung, also wirklich 10, 20, 30 solcher vollgedrönten Slides,
Speaker: erzählt die Führungskraft dann noch etwas von der schwierigen Wirtschaftslage und von dem Teil der Tränen, durch das man jetzt als Unternehmen durch muss und wie schwierig es wird und der Wettbewerb.
Speaker: Und jetzt werden all diese Schauergeschichten erzählt und diese Gespenster an die Wand gemalt.
Speaker: Jetzt kommt also Druck und Schrecken und Angstverbreitung.
Speaker: Ja, und jetzt haben die Mitarbeiter schon nichts verstanden, sind in Angst versetzt worden und sollen jetzt,
Speaker: applaudieren, wenn es um die Zukunftsstrategie des Unternehmens geht.
Speaker: Also völlig falsch.
Speaker: Und deswegen sage ich, die Führungskraft muss Menschenexperte sein, um zu verstehen, wie wir hirnmäßig ticken.
Speaker: Und die muss Erzählkunst entwickeln, weil die Geschichte ist die,
Speaker: die uns dazu bringt, als Mitarbeiter dazu bringt, eben mit dem Unternehmen in die Zukunft zu gehen.
Speaker: Menschen gehen nicht für irgendwelches Zahlen, Kennzahlenmaterial, Menschen gehen für Anliegen, die ihnen etwas bedeutet.
Speaker: Und dieses Anliegen, das muss die Führungskraft in eine Geschichte packen, die tatsächlich die Mitarbeiter dann packt und fesselt und wo die sagen, ja, da will ich dabei sein, da will ich mitgestalten, da will ich ein wesentlicher Teil dieser Geschichte werden.
Speaker: Wie kann das gelingen, also dass ich sozusagen aus diesen jedoch sehr Zahlen, Fakten, Daten basierten Inhalten dann tatsächlich so eine Geschichte bastel, dass sie wirklich jeden begeistert und am Ende Applaus und auch Zustimmung hervorruft?
Speaker: Genau.
Speaker: Mein Lieblingsvorgehen, an der Stelle soll es nicht theoretisch bleiben, sondern eine Führungskraft, die braucht dann eben auch Beispiele.
Speaker: Und diese Beispiele, die muss sie nicht selber sich ins stillen Kämmerlein erdacht haben, sondern die braucht dann so einen Fundus, also einen Geschichtenfundus.
Speaker: Und das können durchaus auch Geschichten von anderen Unternehmen sein, weil wenn ich eine Geschichte von einem anderen Unternehmen erzähle, das erfolgreich ist, dann sehe ich ja schon als Mitarbeiter, oh,
Speaker: Die Art Geschichte hat genauso eben auch tatsächlich funktioniert.
Speaker: Und wenn die dort funktioniert, haben wir große Chancen, dass wir es eben auch schaffen können.
Speaker: Und an der Stelle erzähle ich gerne die Geschichte von IBM.
Speaker: Die ist ja durch mehrere Transformationsphasen gegangen, hat immer mal wieder auch ihre Downs gehabt und hat sich immer mal wieder aufgefangen.
Speaker: Und eines Tages kam eben Lou Gerstner, also ein charismatischer, geradezu mythischer CEO,
Speaker: Und IBM sollte damals zerschlagen werden.
Speaker: Und er hat genau das gemacht, was ich eingangs sagte.
Speaker: Walking by listening around.
Speaker: Er hat gesagt, ich muss erst mal IBM verstehen.
Speaker: Ich gehe ganz viele Kunden besuchen.
Speaker: Ich gehe auf Reise durch die IBM-Welt.
Speaker: Ganz lange, ganz viele Unternehmen, Partnerunternehmen besuchen, ganz viele Kunden besuchen.
Speaker: Ich führe ganz viele Mitarbeitergespräche, um überhaupt mal zu verstehen, was sagen die Menschen.
Speaker: über IBM und wie verstehen die uns?
Speaker: Ja, und es kam eben immer wieder der Begriff IBM ist wie ein Dinosaurier, IBM ist ein Elefant.
Speaker: Und er kam dann zu der Entscheidung, IBM wird nicht zerschlagen, weil in der Größe liegt auch Stärke.
Speaker: Und ja, wir sind ein Elefant, aber wir wollen in Zukunft ein tanzender Elefant sein.
Speaker: Und dieses eine Wort, ja, also man braucht keine große Geschichte machen, man braucht manchmal nur ein magisches Wort, das alles erklärt, das die Leute packt und wo die sagen, ja, ich möchte einer von denen sein, die den Elefanten zum Tanzen bringen.
Speaker: Und das ist das, was die Kernbotschaft ist, wenn es um die Strategie eines Unternehmens geht.
Speaker: Man kann das mit Zahlen, Daten, Fakten unterlegen und man sollte das auch tun.
Speaker: Aber die Kernbotschaft muss ein Anliegen sein.
Speaker: Wir wollen ein tanzender Elefant werden und ich brauche jeden von euch hier im Raum, der Lust hat, das mitzugeschreiben.
Speaker: Ich sehe es an euren Gesichtern genauso, haben wahrscheinlich tausend Menschen gestrahlt und haben gesagt, endlich kommt jemand, der versteht, wie wir IBM, wie wir den neuen Sinn, also neuen Purpose, im wirklichen Begriff des Wortes abzulegen.
Speaker: also einen Daseinssinn für die Welt geben kann.
Speaker: Und so hat sich IBM einmal mehr berappelt.
Speaker: Das ist eine Geschichte, wie es funktioniert und wie es mit ganz wenigen Mitteln funktioniert, mit ganz viel Storytelling am Anfang und mit einem magischen Wort.
Speaker: Ich nenne sowas immer Sternenstaub, ein Sternenstaubwort, was ganz viel in den Menschen entzündet und diesen Warm Glow erzeugt, wo die sagen, ja, meine Leidenschaft, ihr habt mich gepackt.
Speaker: Aber wenn ich den tanzenden Elefanten höre, dann spüre ich ja schon auch so einen gewissen Optimismus, der schwingt.
Speaker: Und du sagst ja, Optimismus ist auf jeden Fall überhaupt nicht naiv, sondern eine trainierbare Fähigkeit.
Speaker: Ja, natürlich.
Speaker: Lass uns doch nochmal reinbiegen.
Speaker: Wie kann man denn Optimismus trainieren?
Speaker: Ja, also zunächst einmal, wenn ich Optimismus sage, dann spreche ich von wachsamem Optimismus.
Speaker: Ja, also blinder Optimismus wäre dumm, weil die Zukunft ist ja immer Neuland.
Speaker: Und die Zukunft, also jede Zukunft, auf das Morgen eines Unternehmens, auf das Morgen, übermorgen eines Menschen, das nächste Jahr eines Menschen ist ja Abenteuerland, es ist Neuland.
Speaker: Und jeder weiß natürlich, im Neuland, da gibt es auch Gefahren und ich muss mich auch natürlich mit den Gefahren auseinandersetzen.
Speaker: Ich muss die natürlich in den Blick haben und ich muss also für den Fall, dass ich auf eine große Gefahr treffe, muss ich auch so einen Notfallplan in der Schublade liegen haben.
Speaker: Wenn ich über Zukunftsszenarien spreche, dann muss ich mich auch mit dem Albtraubszenario befassen und
Speaker: um gewappnet zu sein, um nicht blind dem Räuber, dem Tiger, was auch immer da kommen mag, entgegenzulaufen.
Speaker: Aber hauptsächlich sind im Abenteuerland, im Neuland Chancen.
Speaker: Und je früher ich ins Neuland gehe, umso eher bin ich bei der Vorhut, bei der Avantgarde, die die größten Chancen hat, die besten Chancen auch zücken zu können.
Speaker: Ich darf nicht warten, bis ich der Letzte bin, der dann nur noch ein paar Krümel hat.
Speaker: die er sich im Neuland greifen kann, sondern ich muss weit vorne sein.
Speaker: Und ich weiß, es gibt Risiken, es gibt aber eben auch die Chancen.
Speaker: Und das ist dann mein Best-Case-Szenario oder realistisch, wachsam realistisch, ein möglichst optimistisches Szenario.
Speaker: Und diese Grundvoraussetzung, die brauche ich, weil in dem Moment, wo ich pessimistisch bin,
Speaker: ins Abenteuer hineingehe und womöglich glaube, dass es nicht gelingt, geht meine Energie nach unten.
Speaker: Ja, also wenn ich mir meinem Hirn selber sage, das kannst du nicht und das klappt nie und das Hirn hört mir ständig bei solchen Gedanken oder bei solchen gesagten Worten zu, dann lernt das Hirn
Speaker: Das Negative und glaubt an das Negative.
Speaker: Das ist eben, dass unser Hirn glaubt uns, wenn wir es uns selber im Geiste oder tatsächlich auch sagen, das glaubt uns und sagt uns dann, du willst, dass es nicht gut ausgehen, kriege ich dir hin.
Speaker: Und das ist genau der Punkt, wo ich sage, es lässt sich trainieren.
Speaker: Ja, weil in dem Moment, wo ich dann anfange zu sagen, das kann aber doch gelingen.
Speaker: Und ich hole mir jetzt die drei Geschichten.
Speaker: Ich habe vielleicht zehn negative Geschichten, aber ich habe auch drei Erfolgsgeschichten.
Speaker: Meistens ist es sogar umgekehrt, unser Fokus ist viel zu sehr auf dem Negativen.
Speaker: Ich habe nämlich in Wirklichkeit sieben Erfolgsgeschichten und dreimal hat es nicht geklappt bei einer Präsentation oder bei etwas Neuem, was ich angegangen bin.
Speaker: Und ich hole mir die positiven Geschichten und erzähle die.
Speaker: Und ein Trick dabei ist sogar, es laut zu erzählen, weil wenn ich es laut erzähle, ist es nicht nur gedacht und mein Hirn hört mir dabei zu und sagt, hey, ja stimmt, du hast es drei oder vier oder fünfmal oder zehn oder hundertmal hast du es gut hingekriegt und das war dein Erfolgsgeheimnis und so bist du es angegangen, kriege ich dir wieder hin.
Speaker: Und so trainiere ich eben den Optimismus.
Speaker: Das heißt, ich löse mich aus negativen Selbsterzählungen.
Speaker: Dazu muss ich überhaupt erst mal erkennen, ich habe die.
Speaker: Ja, das ist vielen gar nicht bewusst.
Speaker: Das passiert im Einzelnen, das passiert auch im Unternehmen.
Speaker: Und wenn ich das festgestellt habe, dann muss ich mich eben daraus lösen und muss mir Regeln erlassen, wie ich jetzt positive Geschichten erzählen kann.
Speaker: Und da wir in der Arbeitswelt sind, würde ich gerne das eben auch sehr konkret jetzt erzählen.
Speaker: Wie mache ich das denn im Unternehmen?
Speaker: Ganz konkret.
Speaker: Und ich stelle mir eine x-beliebige Meeting-Situation vor.
Speaker: Also klassisches Meeting ist immer Tagesordnungspunkt 1, Tagesordnungspunkt 1, Zahlen, Daten, Fakten.
Speaker: Die Lage der Nation und irgendwas, es geht natürlich immer nicht zur Konkurrenz, nicht zu den Vorgaben, nicht zum letzten Jahr, nicht zum Budget, nicht irgendwas ist immer falsch.
Speaker: Das heißt, ich bin wieder in der Zahlen-Daten-Fakten-Welt, ich bin wieder angekommen in der Negativ-Welt und jetzt haben die Mitarbeiter, haben diese Dönung dann schon bekommen und jetzt fragt die Führungskraft uns, wer hat Ideen?
Speaker: Keiner hat Ideen, weil Hirn ist tot.
Speaker: Hirn ist lahmgelegt.
Speaker: Und das muss ich wissen.
Speaker: Das ist so einfach.
Speaker: Und wenn ich das weiß, dann beginne ich natürlich ein Meeting ganz anders.
Speaker: Also mein Meeting beginnt immer mit einer Erfolgsgeschichte.
Speaker: Was haben wir uns in der letzten Woche Gutes vorgenommen?
Speaker: Was ist uns gelungen?
Speaker: Erzählen die Kunden ja welche tolle Geschichte, die mit uns erlebt haben.
Speaker: Eine Geschichte und drei Umstände.
Speaker: werden diese Erfolgsgeschichten erzählt.
Speaker: Jetzt werden Ideen vorgestellt.
Speaker: Es ist in manchen Unternehmenskulturen, ist es geradezu Usus, eine neue Idee wird vorgestellt, präsentiert und als erstes haben die ja Abersager das Wort.
Speaker: Die merken das gar nicht.
Speaker: Das ist so Teil der Unternehmenskultur, dass die sich dessen gar nicht bewusst sind.
Speaker: Jetzt habe ich eine tolle Idee, aber der Ja-Aber-Sager zerpflückt die mit Pseudo-Argumenten zum Teil.
Speaker: Da wurde eine tolle Idee vorgestellt und ich sage, ja.
Speaker: Ich sage noch, ja, das wäre es.
Speaker: Damit kriegt man das Unternehmen wieder zum Laufen.
Speaker: Dazu kriegt das Unternehmen sicher die Kurve.
Speaker: Meldet sich der Personalverantwortliche und sagt, oje, oje, O-Ton, oje, oje.
Speaker: Also das ist ja schon alles gesagt.
Speaker: Oje, oje, da kriegen wir sicher mit dem Arbeitsrecht Probleme.
Speaker: Da kriegen wir sicher mit dem Arbeitsrecht Probleme.
Speaker: Ja, der hat gar nicht gesagt, welche Probleme.
Speaker: Ja, und er war sich sicher, aber welches Arbeitsrecht er hat.
Speaker: Nur das sagen wollen.
Speaker: Und es war Totenstille im Raum, weil mit dem Arbeitsrecht will sich niemand anlegen.
Speaker: Und die Idee war vom Tisch.
Speaker: Ja, nur um zu sagen, wie schnell die Arbeit...
Speaker: Saga, die beste Idee killen können.
Speaker: Und das muss ich verstehen, das muss ich erkennen und dann muss ich mir überlegen, wie ändere ich das.
Speaker: Und ganz einfach, also meine Mittel sind immer ganz einfach, die sind nicht kompliziert.
Speaker: Das kann ich morgen umsetzen und im nächsten Meeting machen.
Speaker: Ich brauche die Rolle des Engelsadvokaten.
Speaker: Und was macht der Engelsadvokat?
Speaker: Das ist die erste Person, die nach der Präsentation dieser neuen Idee sprechen darf und der findet das Gute darin.
Speaker: Und jetzt sind schon mal zwei Personen im Raum dafür.
Speaker: Ja, der erste, der Präsentator, der bekommt jetzt Rückendeckung.
Speaker: Also gerne darf auch die vom Chef kommen oder von jemandem Wichtigen im Raum, der die Chance in der Idee erkennt und jetzt den Rückenwind reingibt und als erstes eben das Positive in der Idee findet.
Speaker: Und jetzt dreht sich sofort die Stimmung im Raum.
Speaker: Jetzt traut sich ein Dritter auch was Positives.
Speaker: Und irgendwann trauen sich die Aberleute gar nicht mehr, weil so viele sehen jetzt Chancen in dieser Idee,
Speaker: Oder zumindest in einem Teil der Idee und so werden eben gute Ideen nicht zum Rohrkrepierer, nicht gleich als kleines Blöckchen totgetreten, sondern umgesetzt.
Speaker: Also mit solchen kleinen Mitteln kann ich ein Unternehmen drehen.
Speaker: Ja, du hast ja auch den Strichlistentest.
Speaker: Damit kann man sozusagen die Nörglerkultur entlarven.
Speaker: Vielleicht kannst du das nochmal kurz erklären.
Speaker: Also das funktioniert immer bei einem selber.
Speaker: Die Menschen sind sich oft gar nicht darüber im Klaren, dass sie eigentlich nur klagen und jammern.
Speaker: Und kaum kommt eine Begegnung zustande, ist man schon wieder gemeinsam in diesen Jammergeschichten unterwegs.
Speaker: Und diese Selbstrevision am Anfang, das ist so wichtig.
Speaker: Und das kann ich eben mit einem Strichlistentest unterstützen.
Speaker: Das heißt, ich stelle mir mein Handy alle fünf Minuten, weckt es mich und ich lasse die fünf Minuten Revue passieren, wie viele negative, positive Gedanken hatte ich, wie viele negative, konstruktive oder destruktive Gespräche hatte ich gerade in der letzten Kaffeepause.
Speaker: Und da mache ich Ideenliste.
Speaker: Oder im Meeting einer bekommt eben die Aufgabe, Strichliste zu machen und macht bei jedem ja aber eine Strichliste.
Speaker: Bei jedem, das haben wir noch nie so gemacht, das wollen die Kunden aber nicht.
Speaker: Da kriegen wir Ärger mit dem Betriebsrat oder oh je, was der Chef wohl dazu sagt.
Speaker: Und all diese negativ.
Speaker: Und dann mache ich Strichliste und mache ich am Schluss ein Resümee, dass wir uns dessen bewusst sind, in welchen Negativspiralen, Abwärtsspiralen wir uns als Einzelpersonen
Speaker: als Individuum, als Einzelner oder als gesamtes Unternehmen bereits hinein manövriert haben, ohne dass wir es uns recht bewusst gemacht haben.
Speaker: Und dann, wenn ich das habe, schwarz auf weiß, dann kann ich natürlich auch entsprechendes tun.
Speaker: Ja, wo wir jetzt gerade noch so bei Tools sind, was mich persönlich mal auch deine Meinung darauf interessieren würde, und du arbeitest ja glaube ich auch damit im Storymaking mit der Heldenreise.
Speaker: Und ich sage es ganz ehrlich, ich habe das schon ganz oft gehört, in ganz vielen Präsentationen wurde das erzählt und dann kommen über die tollen Beispiele, ich sage jetzt mal von den großen Marken, die dann mit
Speaker: glaube ich, auch nicht so kleinen Budgets, ja, die kreieren dann tolle Kampagnen, tolle Heldenreisen in tollen Videos und ja, die gehen dann viral.
Speaker: Und ich denke mir immer so, ja, ich verstehe, warum das funktioniert.
Speaker: Ich verstehe auch die Logik dahinter.
Speaker: Teilweise denke ich mir dann auch, also klar, das seht ihr anders, aber eigentlich ist es ja schon ein bisschen völlig überzogen, was da jetzt dargestellt wird, ja.
Speaker: Also wie schafft man denn dann für ein Unternehmen so eine Heldenreise zu kreieren oder aufzubauen, dass es auch eine glaubhafte Zukunftserzählung wird?
Speaker: Weil ich finde das manchmal sehr schwierig.
Speaker: Das ist so ein schmaler Grad zwischen...
Speaker: dann ist alles total toll, ja, und das ist dann unser Held und am Ende wird alles gut.
Speaker: Und dem eigentlich, ja, wir leben aber trotzdem noch in einer Welt, wo es Probleme gibt und wo es nicht linear einfach bis zum Ende geht und dann, weißt du, dann wird ja jeder zum Prinz oder Prinzessin.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Aber das ist der entscheidende Punkt.
Speaker: Also die Heldenreise per se, ja,
Speaker: Die macht schon Sinn.
Speaker: Ich erkläre auch gleich, warum.
Speaker: Auf das Wie kommt es an.
Speaker: Wie mache ich die?
Speaker: Wie stricke ich die?
Speaker: Wie stricke ich das Muster einer Heldenreise?
Speaker: Und was wir nicht haben wollen, was wir in den klassischen Unternehmen ja immer haben, ist diese geschönte PR-Geschichte.
Speaker: Alles ist nur eitel Sonnenschein.
Speaker: Ja, und wir haben diesen Start-Zielsieg.
Speaker: Und genau das ist es, was das Ganze dann unglaubwürdig macht, wo du genau sagst, das ist doch too much.
Speaker: Ja, das ist doch, so ist das wahre Leben nicht.
Speaker: Eine Heldenreise, die muss konstruiert werden, wie das wahre Leben so spielt.
Speaker: Und das zweite Wichtige ist, was wir verstehen müssen, in einer Heldenreise ist nicht das Unternehmen der Held.
Speaker: Das Unternehmen ist Mentor, das Unternehmen ist Helfer, der zum Beispiel, wenn wir über Kundenreisen sprechen, der dem Kunden hilft, zu einer erfolgreicheren oder glücklicheren Zukunft zu kommen, je nachdem erfolgreicher B2B, glücklicher B2C.
Speaker: Das Unternehmen ist der Helfeshelfer oder der Vertriebsmitarbeiter ist der Helfeshelfer oder die Führungskraft ist der Mentor auf dieser Reise, der Mitarbeiter geht die Heldenreise und die Führungskraft ist der Mentor.
Speaker: In einer klassischen alpha-hierarchischen Situation, da spielt sich die Führungskraft immer noch selber oder das Unternehmen selbst als Held auf und das ist eben falsch.
Speaker: Erste Geschichte.
Speaker: Und die zweite Geschichte ist eben die, die Heldenreisen sind halt lang.
Speaker: Ja, die bestehen ja aus den zwölf Etappen.
Speaker: Also wo kommt das her und warum macht es Sinn?
Speaker: Da hat eben ein Mythenforscher, der hat an die Tausende von Mythen, von Sagen, von Bestsellern auch, von tollen Filmen und Hörspielen und so weiter, hat eben dieses Muster herausgefunden, wie funktioniert die Heldenreise und hat daraus zwölf Etappen gemacht.
Speaker: Und in einem Spielfilm kann ich das natürlich, in einem Buch kann ich das natürlich sehr schön ausarbeiten.
Speaker: Aber die Geschichten sollen ja kurz sein.
Speaker: Die müssen ja auch kurz sein.
Speaker: Die müssen ja auch schnell erzählt sein.
Speaker: Also muss ich die Heldenreise kürzen.
Speaker: Und das mache ich eben mit dieser Formel.
Speaker: Die nenne ich ATE.
Speaker: Das sind ja nur noch drei Schritte.
Speaker: Also diese zwölf Schritte eingedampft auf drei.
Speaker: Und die sind absolut logisch.
Speaker: Und so wird jede Geschichte erzählt.
Speaker: Die hat ein A.
Speaker: Ein T und ein E, A steht für Anfang, T steht für die Transformation, die Umwandlungsphase und E steht für das Ende, also hoffentlich ein Happy End.
Speaker: Und das Strickmuster ist jetzt folgendes, es gibt ein Problem.
Speaker: Und das darf ich auch ansprechen.
Speaker: Also früher hat man ja immer gesagt, nimm das Wort Problem nicht in den Mund.
Speaker: Doch, es gibt ein ernstes Problem.
Speaker: Unser Unternehmen wird die Zukunft, wenn es so weitermacht wie bisher, nicht erreichen können.
Speaker: Mit den Produkten, die heute noch laufen, die morgen kein Mensch mehr will.
Speaker: Das ist unser Problem, wenn ich jetzt die Strategie fürs Unternehmen mache.
Speaker: Also das zeige ich ganz kurz auf.
Speaker: Da stehen wir heute.
Speaker: Das ist der Anfang.
Speaker: Und der Held will nicht so recht in dieses Neuland hineingehen.
Speaker: Also das ist immer etwas, der Held, der zögert noch, weil er weiß, ja, da sind die Gefahren im Neuland und jetzt braucht er diesen Mentor, der ihm sagt, das kann aber klappen, das ist die Führungskraft, die Rückenwind gibt, das ist der Vertriebsmitarbeiter, der dem Kunden hilft, eben hier zu sehen, wie viel besser es im Neuland sein kann.
Speaker: Und dann, das ist die Anfangsphase und dann kommt die Zwischenphase, das ist die Transformation und die hat immer Höhen und Tiefen.
Speaker: Es gibt keine Startzielsieg.
Speaker: In jedem Unternehmen, in jeder Geschichte gibt es Höhen und Tiefen.
Speaker: Ja, und das macht es erst wahr, wenn ich als Unternehmen auch bereit bin, über die Tiefen zu sprechen, wo ich Irrwege hatte, wo ich in Sackgassen geraten bin.
Speaker: Und da muss ich drüber sprechen.
Speaker: Das macht die Geschichte erst spannend.
Speaker: Was unspannend ist, der Startzielsieg.
Speaker: Was spannend ist und was glaubwürdig ist, ist dieses Auf und Ab in der Transformationsphase, was jeder erlebt, der in irgendeiner Form besser werden will.
Speaker: Ja, wer im Sport als Tennisspieler oder als Golfer oder was auch immer besser werden will, einen neuen Schlag ausprobiert, der geht durch dieses Auf und Ab am Anfang.
Speaker: Der geht erstmal in dieses Tal rein, wo es plötzlich wieder nicht so gut ist und dann, wenn er den Schlag beherrscht, eben einfach dann wirklich besser zu werden.
Speaker: Und dieses Auf und Ab, das muss ich erzählen, in Kurzform.
Speaker: Ja, vielleicht ein Auf, ein Ab.
Speaker: Ja, und das machen eben die Startups.
Speaker: Sie machen das.
Speaker: Ja, die sind durch diese Auf und Abs gegangen und deswegen sind die Startups-Geschichten auch immer so irre spannend, weil sie eben wahrheitsgemäß erzählen, wie sie in diese Zukunft gegangen sind und noch weiter in diese Zukunft gehen wollen.
Speaker: Und es gibt Widersacher.
Speaker: Ja, und das ist wichtig.
Speaker: Also der Alfred Hitchcock, wahrscheinlich einer der erfolgreichsten Regisseure aller Zeiten, der hat mal gesagt, der Widersacher, je besser der Widersacher, umso spannender wird die Story.
Speaker: Also der Widersacher, der muss groß und stark sein, aber am Ende des Tages besiegt eben unser Held diesen Widersacher oder diese Widersacher und geht eben strahlend mit diesem Geschenk eine neue Idee, eine Innovation, was auch immer, kommt er zurück in seine Gemeinschaft und sorgt für das Happy End.
Speaker: Also so wird eine Heldenreise erzählt.
Speaker: A, T, E, in diesem Dreierschritt mit dem Auf und Ab und nicht das Unternehmen ist der Held, sondern der Kunde ist der Held und die Mitarbeiter sind die Helden und nicht die Top-Führungskräfte und nicht das Unternehmen, das alles alleine stimmt.
Speaker: Ja, weil
Speaker: Keine Führungskraft stemmt eine Strategie alleine.
Speaker: Die muss ihre Mitarbeiter in den Vordergrund schicken, damit die selbstwirksam eben hier mitgestaltender Teil des Prozesses werden können.
Speaker: Und das wird so oft übersehen.
Speaker: Du hast es ja eben auch gesagt.
Speaker: Ja, also die Menschen verlieren ihre Selbstwirksamkeit.
Speaker: Das ist also ein großes Problem, was ich im Moment sehe.
Speaker: Ja, wir haben nicht mehr die Zeit, sondern die sollen nur noch funktionieren und die sollen nur noch gehorchen und die Ansagen erfüllen und die Abläufe einhalten, ohne dass Zeit für Verbesserungsideen ist.
Speaker: Die sollen, wie gesagt, nur funktionieren und dieses Funktionieren funktioniert eben heutzutage immer automatisierter, immer mehr KI, nicht nur als Helfer, sondern KI-gesteuert.
Speaker: Die Menschen verlieren ihre Selbstwirksamkeit.
Speaker: Und wenn die ihre Selbstwirksamkeit verlieren, dann können die das nicht mehr trainieren.
Speaker: Und dann geraten sie in so ein Gefühl von Ohnmacht.
Speaker: Ich kann ja gar nichts mehr aktiv mitgestalten.
Speaker: Ja, und das ist das Wichtigste.
Speaker: Jeder Mensch will zeigen, dass er ein wertvolles Mitglied einer Gemeinschaft, einer unternehmerischen Gemeinschaft sein kann.
Speaker: Und jeder Mitarbeiter will auch beweisen, dass er ein wertvolles Mitglied einer Gemeinschaft, einer unternehmerischen Gemeinschaft sein kann.
Speaker: Auch wenn er zwischendurch mal Fehler macht, dass er das schaffen kann und dass er dieses wertvolle Mitglied der Gemeinschaft ist.
Speaker: Wir müssen ihm nur diese Spielwiesen dazu geben.
Speaker: Und das ist wirklich ein Appell an die Führungskräfte.
Speaker: Gebt den Leuten Mittel und Wege und Spielwiesen und auch Geld, Spielgeld in die Hand, damit die aktiv mitgestalten und ihre besten Ideen und ihre ganze Leidenschaft ins Unternehmen einbringen können, weil die es wollen, weil die es wirklich machen wollen.
Speaker: Das ist ein gutes Stichwort, weil zum Ende hin würde ich gerne nochmal auch in diese Handlungsebene kommen, die du jetzt eigentlich schon angesprochen hast.
Speaker: Und du sprichst zum Beispiel auch von First Follower.
Speaker: Das heißt, was braucht es dann, damit dann wirklich so eine Zukunftserzählung in eine Bewegung kommt?
Speaker: Genau, das ist ja immer die Kretchenfrage.
Speaker: Dann steht alles schön da und gehen wir jetzt mal davon aus, wir haben die Leadership Superkraft, die Erzählkunst und
Speaker: wurde sozusagen, feier dich vielleicht auch im Rahmen von einer Veranstaltung, wurde da die Helden-Story-Reise des eigenen Unternehmens in die Zukunft projiziert.
Speaker: Wie kommen wir denn jetzt dann ins Handeln?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Also am Anfang steht immer die Idee.
Speaker: Also eine Idee, eine Innovation braucht eine Anfangsidee, die dann auch in die Tat umgesetzt wird.
Speaker: Und diese Ideen, die sollen nicht im stillen Kennerlein entstehen.
Speaker: Sondern die sollen schon als co-kreativer Prozess sollten, die idealerweise entstehen.
Speaker: Aber am Anfang ist es immer eine Person, die eine Idee hat.
Speaker: Und diese Idee ist wie so ein Rohdiamant.
Speaker: Und wenn ich jetzt diesen Rohdiamanten ins Spiel bringe, dann ist der noch nicht geschärft, der ist noch nicht perfekt, der ist noch nicht rund.
Speaker: Und das ist oft dieser Moment, wo die Idee scheitert.
Speaker: Ja, weil die anderen können sich noch nicht recht vorstellen, wie lässt sich das in unsere Abläufe integrieren, wie kriegen wir so eine Innovation in unseren Produktionsprozess hinein.
Speaker: Das heißt, ich brauche eine Phase, wo ich als Ideen Ursprung,
Speaker: sozusagen zunächst einen First Follower brauche.
Speaker: Da gibt es ein wunderschönes Video von einem Unternehmensberater, der heißt, jetzt habe ich den Namen greifen, nicht parat,
Speaker: Derek Sievers heißt der.
Speaker: Und bei dem Festival hat er einfach ein bisschen aufgenommen.
Speaker: Und es gibt ein Festival und die Leute sitzen alle auf dem Rasen und hören da der Veranstaltung zu und es gibt die Musik und einer fängt an zu tanzen.
Speaker: und macht sich da zum Idioten.
Speaker: Gut, tanzen sieht er nicht.
Speaker: Ja, er ist eben so ein Rohdiamant.
Speaker: Also richtig gut macht das noch nicht.
Speaker: Es ist also jetzt noch nicht das ausgeträgte Tanzen.
Speaker: Und solange er allein bleibt, wird diese...
Speaker: dieses Tanzen zum Worker-Kreppierer.
Speaker: Aber sobald der Erste aufspringt, ermuntert oder von sich aus mit ihm zu tanzen und die tanzen jetzt gemeinsam und fangen an, ihre Moves zu perfektionieren, in dem Moment sieht man, wie der Rohdiamant schon, also dieses Roh-Tanzen schon zu etwas Besonderem wird und es kommen immer mehr Leute dazu.
Speaker: Und irgendwann ist die Mehrheit entstanden,
Speaker: Die tanzende Mehrheit und die paar wenigen, die immer noch da sitzen, die führen sich gruppendynamischer Prozent, die führen sich jetzt quasi genötigt, endlich auch aufzuspringen.
Speaker: Da kann man nicht mehr sitzen bleiben, weil irgendwann ist man da alleine.
Speaker: Und der First Follower, das ist nicht die Ursprungsidee, der First Follower, also dieser Erste, der aufspringt und mit tanzt, der ist der Entscheidende.
Speaker: Das ist auch mein Engelsadvokat, der als erstes das Gute findet in dieser Idee,
Speaker: Den braucht es.
Speaker: Und wenn ich derjenige bin, der die Idee hat, muss ich mir als allererstes einen First-Follower und dann noch zwei, drei andere, dass wir eine Gruppe werden, dass wir eine Gemeinschaft werden, dass wir die Idee nochmal schärfen können, austauschen können, uns gemeinsam überlegen können, wie lässt sie sich denn auch anschlussfähig präsentieren.
Speaker: Weil das erste ist die Idee haben, das zweite ist die Idee schärfen und das dritte ist die Idee verkaufen.
Speaker: Und damit meine ich wirklich verkaufen.
Speaker: Das ist ein Ideenverkaufen im Meeting.
Speaker: Und dann brauche ich noch jemanden, der nickt.
Speaker: Das wäre dann ein Sponsor.
Speaker: Den habe ich mir auch im Vorfeld der Präsentation idealerweise schon auf meine Seite geholt.
Speaker: Der weiß dann schon Bescheid.
Speaker: Der kennt die Idee schon.
Speaker: Das ist keine Überraschung.
Speaker: Und ich versichere im Vorfeld mir, dass er die Idee gut ist.
Speaker: Der Sponsor ist jemand, der eine Stimme hat, der wichtig ist, auch in den Jobführungsetagen.
Speaker: Und so schaffe ich einen strategischen Prozess, wie es mir viel besser gelingen kann, dass ich diese, meine Idee, an die ich glaube, dass es die Zukunft des Unternehmens mitgestaltet, dass ich das in die Umsetzung kriege.
Speaker: Bleib nicht allein, such dir Follower, schärfe die Idee, such dir eine Sponsor, der dir Rückumwind gibt und lerne das Verkaufen der Idee, wenn die entscheidende Präsentation ansteht.
Speaker: Das wären so die wichtigen Punkte, um es auch wirklich dann in die Umsetzung zu bringen, weil wir haben, oft haben wir eben die Ideengeber, die einfach scheitern.
Speaker: weil sie es auch selbst nicht richtig machen, nicht weil alle im Unternehmen dagegen sind, sondern weil die Idee einfach nicht gut genug präsentiert und verkauft worden ist.
Speaker: Auch deswegen scheitert man und da muss man als Ideengeber eben aktiv mitarbeiten, dass das zum Erfolg werden kann.
Speaker: Sehr schön.
Speaker: Mensch, da haben wir jetzt ja viele Sachen erwähnt und besprochen.
Speaker: Also ich glaube, da kann man einiges mitnehmen.
Speaker: Zum Ende hätte ich noch eine ein bisschen mehr persönlichere Frage an dich, die mich das Thema auch seit langer Zeit umtreibt.
Speaker: Und ich glaube auch mit Anja, ich glaube nicht nur, ich weiß es, wir haben schon oft darüber gesprochen, ist auch so dieses Thema Green Storytelling.
Speaker: Und was ich damit meine ist, dass wir haben das zumindest oft auch in der Tourismusbranche diskutiert, also in Austauschen zu Nachhaltigkeit und Klimakrise und so weiter, dass wir, glaube ich, so ein bisschen verpasst haben, die Menschen dazu wirklich in einem konstruktiven Art und Weise abzuholen.
Speaker: Also die ganze Debatte ist sehr
Speaker: sehr angstgetrieben, sehr faktengetrieben auch, teilweise mit Begriffen, die, und das ist nicht irgendwie despektierlich gemeint, ja, meine Nachbarinnen und Nachbarn gar nicht verstehen, was die eigentlich genau bedeuten, also von Klimaneutralität bis klimapositiv und so weiter und so fort.
Speaker: Und das ist ja genau eines der Themen eigentlich, wo wir ja positive Narrative bräuchten, um die Menschen zu bewegen und sie eigentlich nicht zu hemmen und zu verhindern, dass sie in Aktion kommen.
Speaker: Und ich denke mal, da hast du auch paar Gedanken dazu.
Speaker: Ja.
Speaker: auf Basis deiner Arbeit und deines Buches.
Speaker: Ja, richtig.
Speaker: Die sind auch explizit im Buch erwähnt, weil genau das ist ja ein großer Teil unserer Zukunft, wird davon handeln, ob es uns gelingt, unseren Heimatplaneten wieder zu heilen.
Speaker: Nicht nur retten, was zu retten ist, sondern nicht Zero, wie man so kryptisch sagt immer, sondern wir wollen den Heimatplaneten ja wieder heilen.
Speaker: Das heißt, es sollte im Idealfall wieder besser werden.
Speaker: Und auf dem Weg dorthin sind eben die gleichen Fehler gemacht worden, die ich eben erzählt habe.
Speaker: Die Führungskraft, die die Zukunftsstrategie vorbeizut hat.
Speaker: vorstellt, Zahlen, Daten, Faktenlastig mit Horrorgeschichten.
Speaker: Ja, man hat uns einfach viel zu oft auch erzählt, wir müssen Abstriche machen, wir müssen verzichten.
Speaker: Ja, all diese Worte, die so extrem negativ sind, wo eben einfach diese negative Grundhaltung automatisch sich einstellt.
Speaker: Und das hat sich leider eben über eine lange Zeit verfestigt.
Speaker: Ja, weil eben auch das ganze Green ist ja sehr komplex und
Speaker: Und es gibt auch sehr viele komplexe Themenfelder.
Speaker: Ja, wenn ich nur schon sage, ich habe Umwelt, ich habe Klima, ich habe Artenschutz.
Speaker: Jetzt mal um die drei großen Überschriften zu nehmen und wie das alles sich miteinander verzahnt, das ist wirklich sehr komplex, für einen Laien gar nicht durchschaubar.
Speaker: Und wenn ich versuche, jetzt das zu erklären, was eben die grünen Leute immer machen, die versuchen zu erklären, mit Zahlen, mit Daten und Fakten zu kommen,
Speaker: Und genau das ist eben der falsche Weg.
Speaker: Und dann eben diese Verzichtsszenarien und wir dürfen nicht mehr und das nicht mehr und das nicht mehr und das nicht mehr.
Speaker: Ja, und dann sind die grünen Produkte, die sind dann auch noch teurer und die schmecken nicht so gut und die sind nicht so effizient.
Speaker: Man hat eigentlich immer nur Negativgeschichten erzählt.
Speaker: Und wir wundern uns jetzt, dass Otto Normalverbraucher oder Lieschen Müller, dass die eben gar nicht verstehen, was da Sache ist und diesen Weg auch nicht mitgehen wollen.
Speaker: Also wir müssen uns da auch genauso wie die Führungskräfte von diesen Zahlen lösen.
Speaker: Die also für Sustainability-Experten, die werden ja vollgedrückt mit Zahlen und mit Daten und mit Fakten, wenn man so Nachhaltigkeitsbericht mal liest.
Speaker: Und was da fehlt, ist die Story.
Speaker: Und die Story, die muss in den Vordergrund treten, also die
Speaker: Kunden kaufen keine CO2-Werte, die kaufen die Vorstellung von einer schöneren Welt, von einer grüneren Welt, von grünen Innenstädten, von lebenswerten Innenstädten, wo die Luft wieder gut ist, wo die Nahrung wieder gut ist, wo wir einfach gesunden können, wo wir als Individuen heilen können, damit wir in unsere volle Stärke kommen, um den Planeten zu heilen.
Speaker: Und diese Geschichten, die müssen erzählt werden.
Speaker: Und das sind kurze Geschichten, die werden genau nach ATE aufgebaut.
Speaker: Und das sind Geschichten vor allen Dingen nicht für Profis, weil der Profi sind vielleicht die Zahlen, Daten, Fakten, aber Otto Normalverbraucher und Gießen Müller.
Speaker: Also die Verbrochenheit, wie komplizierter das ist, die Zahlen, Daten, Fakten, die bringen das Hirn sofort dazu auszusteigen und die gute Story, die verfestigt sich im Jahr und die sagen ja.
Speaker: Da will ich dabei sein, da will ich mitmachen.
Speaker: Und das Entscheidende ist, den Leuten auch zu sagen, es müssen nicht weniger alles machen.
Speaker: Das ist der nächste Fehler.
Speaker: Die, die so ein bisschen green sind, denen wird jetzt jedes Detail vorgeworfen, wo die nicht zu 100% green sind.
Speaker: Wir müssen diese 60 Prozent erreichen, nicht die, die eh green sind und nicht die, die eh green werden wollen, sondern die 60 Prozent, die wir erreichen könnten.
Speaker: Und die müssen wir erreichen mit einfachen Worten und mit guten Geschichten.
Speaker: Und das muss zum Neuen normal werden.
Speaker: Es ist ja auch völlig unnormal, unseren Planeten zu zerstören auf Kosten von Profit von Einzelnen.
Speaker: Das ist völlig unnormal.
Speaker: Dass wir jede Karte von Plastik essen, dass die Babys in den Mutterbäuchen schon von Plastikmikro durchs Leuchten werden.
Speaker: Das ist alles derart unnormal, dass wir es endlich auch ansprechen müssen.
Speaker: Und grün, also grünes Leben, ja, in Einklang mit der Natur, das ist das neue Normal.
Speaker: Also das sind die Botschaften, die wir vermitteln müssen.
Speaker: Also da muss auch ein völliger Umdenkungs- und Umgestaltungsprozess stattfinden in der grünen Welt.
Speaker: Dann können wir es auch schaffen, mehr Menschen zu mobilisieren, die ihren Teil beitragen können.
Speaker: Nicht weniger alle, sondern viele etwas.
Speaker: Das muss die Botschaft sein.
Speaker: Wenn jeder in seinem Bereich schon mal anfängt, etwas zu machen und dann Spaß daran hat und immer mehr macht, weil er sich auch gut fühlt dabei, auch selber wieder gesundet im Kopf und auch im Körper wieder gesundet im Rahmen dieses Prozesses, dann können wir es schaffen.
Speaker: Und jeder Einzelne trägt dazu mit bei.
Speaker: Sehr schön.
Speaker: Das ist doch ein perfektes Schlusswort, würde ich sagen.
Speaker: Vielen Dank für deine Zeit und das Gespräch.
Speaker: Es war sehr, sehr spannend.
Speaker: Danke.
Speaker: Ich kann nur jedem das Buch empfehlen, Narrative für eine bessere Zukunft und natürlich deine anderen Bücher.
Speaker: Wir werden das auch in den Shownotes verlinken, auch deine Seite verlinken.
Speaker: Also schaut einfach mal vorbei.
Speaker: Natürlich findet man dich auch auf LinkedIn.
Speaker: Da bist du auch aktiv.
Speaker: Ich sehe dich in meinem Feed.
Speaker: Also wir sitzen sozusagen in einem Bubble.
Speaker: Ich sehe dich auch.
Speaker: Sehr gut, genau.
Speaker: Und damit würde ich sagen, herzlichen Dank fürs Zuhören.
Speaker: Wie immer teilt, liked, kommentiert, wenn euch die Folge gefallen hat oder wenn ihr Fragen habt.
Speaker: Wir leiten die auch immer gerne an unsere Gäste weiter an.
Speaker: sollte es da mal noch eine konkrete Frage geben.
Speaker: Und damit sage ich erst mal einen schönen Nachmittag.
Speaker: Auch dir, Anne.
Speaker: Wir hoffen auf besseres Wetter.
Speaker: Aber ich glaube, zum Wochenende soll es das geben.
Speaker: Es ist hier nämlich ganz schön regnerisch.
Speaker: Aber das muss auch sein.
Speaker: Wasser braucht die Natur auch.
Speaker: Und ja, damit wird es bald, würde ich sagen.
Speaker: Okay.
Speaker: Danke, Susanne.
Speaker: Ciao.
