In die aktuelle Interview-Folge unseres Podcasts hat sich Anja Mutschler Daniel Probst eingeladen, Partner und Berater bei Verwegener & Trefflich. Innovation war bei Verwegener & Trefflich lange Zeit Kerngeschäft, mit Prototyping und Design Thinking hat die Beratung schon viele Organisationen und Prozesse begleitet. Häufig verliefen aber auch nach umfangreicher Vorarbeit und erfolgreichen Prototypen Ideen im Sande, ohne, dass etwas umgesetzt wurde.
Was macht also eine erfolgreiche Innovation aus? Für Daniel Probst bedeutet Innovation etwas Neues, dass sich dann aber auch verbreiten kann, Diffusion und ein Erfolg am Markt macht also erst aus Ideen Innovationen.
Der Erfahrung nach führt dieser Weg aber nicht über die richtig gute Idee, die dann alle mitzieht. Für Probst ist inzwischen klar, dass eine Veränderung nach innen zuerst im Vordergrund stehen muss, bevor Innovationen umgesetzt werden können. Menschen und Organisationen müssen lernen, in einen Fluss zu kommen, mit dem man Veränderungen nicht mehr im Wege steht. Sein Tipp an Strukturen in Unternehmen: „Klassische Hierarchien einladen, sich abzuschaffen“.
Denn klar, Veränderungen können nach hinten losgehen, weshalb die Komfortzone des Status Quo so verlockend sei. Genau diese Komfortzone sei aber auf Dauer für Organisationen sehr schädlich.
Kann man also Innovation managen? Eher nicht, wenn wir unter Management immer noch die Technik aus dem 20. Jahrhundert verstehen, die laut Probst eher ins Industrie- und Bürkokratie-Zeitalter passt. Diese Prozesse auf der Grundlage von klaren Hierarchien funktionieren für komplexe Prozesse irgendwann nicht mehr.
Denn komplex bedeutet für Probst, auch im Gegensatz zu kompliziert, eine gewisse Ergebnisoffenheit, die sich nicht so leicht standardisieren oder gar automatisieren lässt und erst in der Interaktion entsteht. Für diese Interaktion brauche es neue Führungssysteme, die mit der alten Art von Management brechen.
Verwegener & Trefflich geht dabei mit gutem Beispiel voran, Probst erklärt auch das eigene Modell, um Mitarbeitende sowohl an Entscheidungen und Gewinn, aber auch an Risiko und Prozessen zu beteiligen. Auch die Kommunikation zwischen den Partnern funktioniert auf der Basis von Vertrauen und bleibt so interaktiv, aber ohne die Notwendigkeit ständiger Absprachen und „alles totquatschen“ zu müssen.
In die aktuelle Interview-Folge unseres Podcasts hat sich Anja Mutschler Daniel Probst eingeladen, Partner und Berater bei Verwegener & Trefflich. Innovation war bei Verwegener & Trefflich lange Zeit Kerngeschäft, mit Prototyping und Design Thinking hat die Beratung schon viele Organisationen und Prozesse begleitet. Häufig verliefen aber auch nach umfangreicher Vorarbeit und erfolgreichen Prototypen Ideen im Sande, ohne, dass etwas umgesetzt wurde.
Was macht also eine erfolgreiche Innovation aus? Für Daniel Probst bedeutet Innovation etwas Neues, dass sich dann aber auch verbreiten kann, Diffusion und ein Erfolg am Markt macht also erst aus Ideen Innovationen.
Der Erfahrung nach führt dieser Weg aber nicht über die richtig gute Idee, die dann alle mitzieht. Für Probst ist inzwischen klar, dass eine Veränderung nach innen zuerst im Vordergrund stehen muss, bevor Innovationen umgesetzt werden können. Menschen und Organisationen müssen lernen, in einen Fluss zu kommen, mit dem man Veränderungen nicht mehr im Wege steht. Sein Tipp an Strukturen in Unternehmen: „Klassische Hierarchien einladen, sich abzuschaffen“.
Denn klar, Veränderungen können nach hinten losgehen, weshalb die Komfortzone des Status Quo so verlockend sei. Genau diese Komfortzone sei aber auf Dauer für Organisationen sehr schädlich.
Kann man also Innovation managen? Eher nicht, wenn wir unter Management immer noch die Technik aus dem 20. Jahrhundert verstehen, die laut Probst eher ins Industrie- und Bürkokratie-Zeitalter passt. Diese Prozesse auf der Grundlage von klaren Hierarchien funktionieren für komplexe Prozesse irgendwann nicht mehr.
Denn komplex bedeutet für Probst, auch im Gegensatz zu kompliziert, eine gewisse Ergebnisoffenheit, die sich nicht so leicht standardisieren oder gar automatisieren lässt und erst in der Interaktion entsteht. Für diese Interaktion brauche es neue Führungssysteme, die mit der alten Art von Management brechen.
Verwegener & Trefflich geht dabei mit gutem Beispiel voran, Probst erklärt auch das eigene Modell, um Mitarbeitende sowohl an Entscheidungen und Gewinn, aber auch an Risiko und Prozessen zu beteiligen. Auch die Kommunikation zwischen den Partnern funktioniert auf der Basis von Vertrauen und bleibt so interaktiv, aber ohne die Notwendigkeit ständiger Absprachen und „alles totquatschen“ zu müssen.
