Become a Creator today!Start creating today - Share your story with the world!
Start for free
00:00:00
00:00:01
André Schmidt – Toyota Deutschland
151 Plays2 years ago
Roman Becker im Gespräch mit André Schmidt, President Toyota Deutschland
André Schmidt – President Toyota Deutschland, macht mit Kaizen Kunden zu Fans. Wie er mit ihnen den Wandel vom Autohersteller zum Mobilitätsanbieter wagen will, erfahren Sie hier.
Recommended
Transcript
Einführung des Podcasts
00:00:06
Speaker
Herzlich willkommen zum Fanprinzip Podcast. Roman Becker, Buchautor und Erdecker des Fanprinzips, spricht mit Top-Entscheidern über Kundenbeziehungen, die erfolgreich machen.
00:00:20
Speaker
Hallo
Kundenbindung bei Toyota
00:00:21
Speaker
liebe Zuschauer, heute freue ich mich sehr auf das Gespräch mit André Schmidt. André Schmidt ist Präsident Toyota Deutschland. Mit ihm möchte ich heute darüber reden, wie Toyota in Zeiten des Wandels seine Kunden zu Fans macht. Hallo Herr Schmidt. Herr Schmidt, zunächst möchte ich Ihnen…
00:00:42
Speaker
Herr Schmidt, zunächst möchte ich Ihnen gratulieren. In unserer jüngsten
Strategien zur Kundenbindung
00:00:46
Speaker
Studie Deutschlands Kunden Champions haben wir für Toyota eine Fan-Quote von 48 Prozent gemessen. Das heißt, fast jeder zweite Kunde ist Fan von Ihnen. Um das ein bisschen einzuordnen,
00:00:58
Speaker
In der Automobilbranche ist der Durchschnitt ungefähr 20 Prozent. Das heißt, Sie lassen hier sämtliche deutschen Premium-Marken hinter sich und Sie sind nicht nur ein Benchmark für die Automobilbranche, auch branchenübergreifend sind Sie ein Best-Practice-Case für exzellente Kundenbeziehungen. Herr Schmidt, verraten Sie uns, wie machen Sie das?
00:01:20
Speaker
Vielen Dank, Herr Becker. Vielen Dank auch für die Blumen. Freuen wir uns natürlich sehr. Traditionell ist die Kundenbindung bei uns natürlich, hat einen sehr hohen Stellenwert und ist auch langfristig gewachsen. Wir kultivieren nicht nur die Kunden natürlich, aber auch das Fantum um unsere Produkte. Wir haben zum Beispiel den neuen Supra aufgelegt, den Land Cruiser.
00:01:44
Speaker
Und früher natürlich auch war der Prius so ein bisschen ein Exot. Und da haben wir riesige Fans, Gemeinden, mit denen wir aktiv in Dialog stehen, die sozusagen uns manchmal ihre alten Fahrzeuge zur Verfügung stellen, aber wir dann auch entsprechend die Treffen unterstützen. Also da ist ein reger Austausch, auf Englisch sagt man give and take, in der Community, die uns sehr wichtig ist.
00:02:08
Speaker
Aber auch dann geben wir dann entsprechende Zugang zu Informationen oder laden sie ein, wenn neue Produkte kommen. Also da ist ein reger Austausch. Insofern ist dieses Fantum oder die Kundenbindung ist wirklich was, was uns nicht nur am Herzen liegt, sondern ist wirklich in unserer DNA. Woran man es immer auch sehen kann, wir sind natürlich als Importeur hier in Deutschland,
00:02:36
Speaker
Da sind wir natürlich auch manchmal vielleicht nicht so legitime Kritik ausgesetzt, aber trotzdem in den sozialen Medien kommen dann manche Kommentare gegen Toyota. Und das Schöne ist, da müssen wir gar kein Kommentar oder kein Gegenkommentar zu abgeben, weil unsere Fans
00:02:57
Speaker
unsere Kunden, die verteidigen uns auch gegen Vorwürfe, die nicht haltbar sind, mit eigenen Erfahrungen, mit einer hohen Emotionalität. Also das ist schön zu sehen, dass wir dann als Toyota und die Fans zusammen, dass wir quasi eine Einheit sind. Wir sind nicht die Größten, aber wir sind auf jeden Fall die Marke, die am engsten zusammensteht mit den Fans.
00:03:21
Speaker
Ja,
Toyota's Werte und Nachhaltigkeitsinitiativen
00:03:22
Speaker
wir nennen das den Candystorm und das ist tatsächlich eine große Stärke von Unternehmen, die eine schöne große Fan-Community haben, dass sie sich gegen die Shitstorms, das ist ja so ein deutscher Begriff, im Grunde gar nicht selbst werden müssen, das erledigen die Fans für sie. Das haben wir tatsächlich an vielen anderen Stellen auch schon erlebt.
00:03:38
Speaker
Jetzt hat Phantom ganz viel mit Wiederholung, mit Orchestrierung zu tun. Das bedeutet natürlich, die Marke spielt eine große Rolle. Ich denke, mit diesem Nichts ist unmöglich haben Sie fast eine legendäre Positionierung geschaffen. Mit welcher Rolle spielt die heute noch und wo erleben die Kunden das Nichts ist unmöglich besonders?
00:03:58
Speaker
Ja, nichts ist unmöglich ist wirklich legendär. In jedem Studium Markenclaims ist das ganz oben zu finden. Aber die Zeit geht natürlich weiter und nichts ist unmöglich, denke ich, ist deswegen so stark, weil es natürlich sehr stark in der DNA des Unternehmens verankert ist. Weil nichts ist unmöglich heißt,
00:04:20
Speaker
Wir akzeptieren kein Nein. Wir finden immer eine Lösung und wir machen möglich und lassen uns nicht von Bedenken oder von aktuellen Herausforderungen abhalten. Also insofern ist es auch so ein bisschen ein Markenversprechen, was nicht nur auf dem Papier existiert, sondern natürlich ganz klar in unserer DNA. Und wenn wir dann unsere Unternehmenswerte hineinschauen, wir haben zwei sehr starke Werte, nämlich Kai Sen,
00:04:48
Speaker
kontinuierliche Verbesserungen und auf der anderen Seite Challenge, die Herausforderung, das wird von unseren Mitarbeitern eingefordert, wird auch von mir eingefordert, von meinen Chefs entsprechend und so diese DNA, diese Kultur drückt sich dann aus in diesem Möglichmachen. Da haben wir jetzt eine zeitgemäße Übersetzung gefunden.
00:05:10
Speaker
mit dem von nichts ist unmöglich und wir nennen es Beyond Zero. So let's go Beyond Zero, weil natürlich die Frage lautet, okay, wie sieht die zukünftige Mobilität aus, wie geht es weiter mit der Elektrifizierung und da kann Null Emissionen in einem Produkt, ist nicht der Endpunkt.
00:05:30
Speaker
Nämlich, es gehört nicht nur die Nullemission im Produkt dazu, sondern wir müssen dann streben an, dort eine aktive Rolle in der Gesellschaft zu übernehmen, unseren Beitrag in der Gesellschaft zu leisten. Die Händler spielen eine entscheidende Rolle in unserer Beyond Zero Strategie, weil die leben die Marke vor Ort, die kultivieren die Fans vor Ort.
00:05:52
Speaker
Und natürlich auch unsere Produkte spielen da eine kleine Rolle und unser Mirai ist tatsächlich so. Ich weiß nicht, ob Sie das wissen, aber unser Mirai, der hat spezielle Filtersysteme.
00:06:04
Speaker
dass das Fahrzeug sozusagen die Luft reine hinterlässt, also sie vorfindet. Das heißt, ich habe auch im Display, im Mirai habe ich dann eine Anzeige, wie viele Personen ich für ein Jahr reine Luft beschert habe. Es ist natürlich ein bisschen eine japanische Spielerei, aber es zeigt, dass es nicht um Nullemission geht, sondern man kann jetzt sogar sprechen bei Mirai, es sind Minusemissionen, weil wir tatsächlich das Fahrzeug
00:06:35
Speaker
die die Luft entsprechend sauber machen. Da kann ich Ihnen noch eine kleine Geschichte erzählen von der Initiative, die wir haben. Weltweit gibt es eine Initiative, die heißt Dream Art Contest.
Rolle der Händler in der Beyond Zero Strategie
00:06:46
Speaker
Das heißt also, Kinder werden angehalten, sich das Auto der Zukunft, die Mobilität der Zukunft zu malen. Da gibt es dann unterschiedliche Alterskategorien und tatsächlich habe ich das erste Mal vor ungefähr zwölf Jahren, hatte ich Kontakt mit diesen
00:06:59
Speaker
mit diesem Programm und habe dann hier in Deutschland die ganzen Einsendungen gesehen. Die Händler haben dann letztendlich die Eltern motiviert, dass die Kinder bis zum Malen. Und tatsächlich wurden dann Fahrzeuge vorgestellt, die die Luft sauber machen, weil natürlich schon damals die Emission ein Riesenproblem war. Und jetzt dann zwölf Jahre später jetzt tatsächlich ein Auto zu haben,
00:07:23
Speaker
was Luft reinigt, also Minusemissionen aufweist, ist fantastisch zu sehen. Also so ein bisschen kleiner Hintergrund. Beyond Zero ist unser Ansatz, wo wir sagen, wir hören nicht auf. Auch wenn die Null da ist, es muss Wege geben, unter die Null zu kommen.
00:07:41
Speaker
Das heißt, die flapsige Frage könnte sein, hast du heute schon was für die Umwelt getan? Wenn nein, dann dreh jetzt mal schnell eine Runde. Das kann man flapsig formulieren, wenn der Wasserstoff, der getankt wird, wenn der aus einer Solaranlage kommt und ein grüner Wasserstoff ist,
00:08:00
Speaker
Und darf man das auch tun, aber man sollte Verkehr so weit wie möglich vermeiden. Aber Sie haben eben im Grunde ein sehr, sehr wichtiges Thema angesprochen, nämlich die Rolle des Handels, um wirklich emotionale Faktoren für die Kunden auch erlebbar zu machen. Und jetzt ist es ja ein offenes Geheimnis, dass Ihre Wettbewerber da sehr, sehr große Probleme haben. Bei Ihnen sehen wir, dass auch der Handel doch
00:08:24
Speaker
recht positiv bewertet wird von den Kunden und natürlich in diesem Nichts ist unmöglich oder Beyond Zero auch tatsächlich eine wesentliche Rolle spielt. Wie machen Sie das, den Handel hier so erfolgreich mitzunehmen, Herr Schmidt? Ist tatsächlich Teil unserer Unternehmensphilosophie, seit jeher seit Unternehmensgründung.
00:08:43
Speaker
Und wir waren ja nicht immer ein Automobilhersteller, wir waren ja vorher auch ein Webstuhlhersteller und uns dann transformiert zum Automobilhersteller. Und da war schon immer die Philosophie, zuerst der Kunde, dann der Händler, dann der Hersteller. Und an dieser Reihenfolge hat sich nichts geändert. Und nur so kann man dann entsprechend Produkte anbieten und Services anbieten, die wirklich dem Kunden gefallen und die den Kunden Nutzen bringen.
00:09:12
Speaker
Was der Händler Lokal noch tut, ist natürlich, der Händler ist nicht nur ein Gebäude mit einem Logo drauf, wo anonymisiert Produkte vermarktet werden, sondern der Händler ist der Unternehmer vor Ort. Der ist, man sagt es auf Englisch, in dem Fabrik.
00:09:32
Speaker
in der sozialen Gesellschaft ist er komplett verankert, leistet soziale Beiträge, ist da, wenn Not am Mann ist. Und insofern schaffen wir es über unser Händlernetz und den Respekt, den wir dem Händler gegenüber erbringen und der Händler dann entsprechend Respekt seinen Kunden gegenüber erbringt, schaffen wir es einfach, diese Kundenbindung herzustellen. Da gibt es ein Konzept, was wir entwickelt haben, das heißt Best Retailer in Town.
00:10:01
Speaker
Und die Philosophie ist noch ein bisschen, dass man sagt, okay, es nützt nichts, irgendwo der größte zu sein. Okay, zufälligerweise sind wir jetzt der größte Hersteller der Welt. Aber der Punkt ist, dass, wenn ich es schaffe, dass jeder einzelne Händler auf der Welt der Beste in seiner Stadt wird, weil die Stadt ist dann sein Referenzwert, in Akkumulation, wenn er das Richtige tut, sind wir dann als Marke und als
00:10:28
Speaker
als Organisation stark. Also dieses Best Retailer in town, von der Granularität des Händlers gesehen, ist ein entscheidender strategischer Rahmen, den wir unseren Händler setzen. Und da haben wir auch Trainings, entsprechende Schulungsmaßnahmen, sowohl digital als auch in Präsenz.
00:10:50
Speaker
Sie reden sehr viel über Werte und welche Rolle die spielen bei Ihnen in der Organisation. Und jetzt ist der Händler ja ein Externer. Wie wählen Sie Händler aus und wie stellen Sie dabei sicher, dass diese Wertekonformität auch gegeben ist?
00:11:06
Speaker
Ja, es ist tatsächlich so, es ist nicht nur bei Händlern, sondern auch bei Mitarbeitern so, dass wir quasi sagen, ein bisschen wie Harry Potter, dass der Zauberstab, du suchst nicht den Zauberstab aus, sondern der Zauberstab, der sucht dich aus. Und so ist es ein bisschen bei den Händlern. Die Händler müssen
00:11:24
Speaker
eine gewisse Affinität haben zu den Werten, die auch japanisch natürlich geprägt sind. Das ganze Thema Respekt, Ehrlichkeit, dann die Transparenz. Es geht nicht nur um eine reine Geschäftsbeziehung, sondern unsere Händler, die sind wirklich Fans. Und es ist nicht einfach, sie zu finden.
00:11:48
Speaker
Vielleicht kann ich ein Negativbeispiel erwähnen oder ein Beispiel, das zeigt, dass es eben nicht so einfach ist. Ich habe gestern einen Händler besucht. Er wollte eine Zweitmarke mit reinnehmen und hat es tatsächlich versucht.
00:12:05
Speaker
und drei Jahre später hat er den Vertrag wieder zurückgegeben, im gegenseitigen
Digitalisierung und persönliche Erfahrungen
00:12:10
Speaker
Einvernehmen aufgelöst, weil er gesagt hat, ich passe nicht zu dieser neuen Marke, weil ich bin Toyota, ich bin andere Sachen gewöhnt, ich bin an eine Ernsthaftigkeit, ich bin an eine Nachhaltigkeit gewöhnt. Es geht nicht nur um das Jetzt und das Auto, sondern es geht um den Gesamtansatz, den wir als Toyota da entsprechend repräsentieren für diesen Händler.
00:12:33
Speaker
Und der kann das natürlich auch entsprechend an seine Mitarbeiter dann weitergeben, die dann wieder um die Kunde kommen. Also ich höre da so ein bisschen raus, dass Ihnen die Heritage Japanisch-Asiatisch hier sehr hilft. Wir haben in Deutschland und bei den Premium-Herstellern eben sehr häufig auch eine gewisse Produktneurose, wie wir das nennen. Und diese Verliebtheit und das eigene Produkt verstellt manchmal auch tatsächlich den Blick darauf, was der Kunde wirklich erwartet. Und ja, dass selbst
00:13:04
Speaker
ein toller Sportwagen durch den tollen Sportwagen eines anderen Herstellers relativ leicht kompensiert werden kann, wenn wir mal ehrlich sind. Ja, Herr Schmidt, ein anderes Thema, was uns natürlich momentan alle ziemlich beschäftigt, ist eben die Pandemie und die Folgen der Pandemie. Das hat ja viele weniger schöne Facetten.
00:13:24
Speaker
Aber es hat natürlich auch ein Thema, was uns über viele Jahre mehr oder weniger als Sprechblase begegnet, ist ja doch Realität werden lassen, nämlich die Digitalisierung. Wie ist das bei Ihnen? Welche Rolle spielt die Digitalisierung in der Kundenansprache? Welche Erfahrungen machen Sie damit? Ist es eher was Positives oder würden Sie sagen, es ist eher nicht so gut? Die Digitalisierung ist die Herausforderung unserer Branche.
00:13:52
Speaker
wenn man den Kunden beobachtet, und wir sind ja alle selbst Kunden im täglichen Leben bezüglich der Online-Buchung beim Friseur, bezüglich der Amazon-Einkäufe, bezüglich anderer digitalen Dienste, die genutzt werden, Aho-Dienste für Musik, Streaming und so weiter, hat sich das digitale Verhalten der Kunden relativ schnell weiterentwickelt. Die Automobilbranche
00:14:16
Speaker
lenkt oder dachte in zu langen Zyklen. Das heißt also, die Innovationszyklen, die der Kunde durchlaufen ist, haben nichts mehr zu tun gehabt mit der Automobilbranche. Insofern denke ich, dass auch wenn unser Anspruch sein sollte, wir wollen die Besten in der Automobilbranche sein, sind wir auf keinen Fall die Besten in der Kundenbeziehung, weil die Branche generell noch einen riesen Nachholbedarf hat.
00:14:39
Speaker
Aber da müssen wir gucken, dass wir die Digitalisierung so interpretieren, dass wir unsere Stärken richtig zum Vorschein bringen lassen. Und das geht nicht. In der Industrie gibt es unterschiedliche Beispiele, wo man sagt, ich verzichte total auf
00:14:54
Speaker
Handel und alles ist nur digital, aber letztendlich geht es nicht nur um den einen Zeitpunkt, wo kaufe ich das Auto, es geht um den Lebenszyklus, Lebenszyklus des Kunden auch, Lebenszyklus des Fahrzeuges und da brauche ich natürlich ein starkes Netz. Also wir kombinieren da diese online und offline Experiences und die Reise und wir
00:15:18
Speaker
Im schönen Neudeutsch digital customer journey, also das physische und das digitale zusammenführen. Und das ist aber eine Riesenherausforderung. Wie kann man diesen Kundenkontakt so orchestrieren, dass zum richtigen Zeitpunkt der richtige Inhalt da ist.
00:15:35
Speaker
Vor dem Hand für den Händler einfach nur als größere Chance, weil Digitalisierung heißt auch mehr Kontaktmöglichkeiten. Aber Möglichkeiten heißt ja noch lange nicht, dass man diese Möglichkeiten rausschöpft. Und da haben wir eben einen starken Fokus darauf, dass diese neuen Chancen auch genutzt werden, ohne dabei das bereits Erzielte aufs Spiel zu setzen.
00:16:01
Speaker
Also ich höre daraus, dass der Händler schon auch in einer zunehmend digitalisierten Welt für Sie eine Rolle spielt. Das sehen ja andere durchaus auch anders, also auch in Zeiten, in denen ich mir dann mein Auto am Bildschirm konfiguriere und bestelle, indem möglicherweise Touchpoints wie das Verkaufsgespräch beim Händler, dass die Testfahrt etc. gar nicht mehr anhält, dass Sie schon den Händler weiterhin für einen wesentlichen Touchpoint halten, um einfach die Kundenreise und die
00:16:29
Speaker
Ja, die Kontinuität hier in der Betreuung auch sicherzustellen. Ja, absolut. Es gibt natürlich Kunden.
00:16:37
Speaker
die sagen, ich möchte jetzt alles heute rein digital machen. Und da müssen wir einfach vorbereitet sein. Aber die Frage ist, was ist der Gros der Kunden oder der Interessenten? Welche Reise präferieren die? Und dann können wir keine Vorgaben machen, sondern wir müssen ein Angebot machen, wo der Kunde sich dann frei, transparent und offen drin bewegen kann.
00:17:02
Speaker
Und da hat ganz klar durch die Produkterfahrung über den Händler, wenn es darum geht, vielleicht komplexere Finanzprodukte entsprechend zu erklären, hat der Händler eine ganz klare Rolle. Wobei die Händlerrolle wird sich auch ändern, weil natürlich auch die Mobilitätsprodukte sich ändern werden. Also insofern sind wir gerade auf der Reise, unsere Händler auch zu einem Mobilitätspartner werden zu lassen, weil es dann darum geht, vielleicht lokal mit den lokalen
00:17:29
Speaker
Städten, Car-Sharing-Konzepte zu entwickeln, wo wir die Plattformen dem Händler zur Verfügung stellen und der Händler kann es dann mit seinen Assets, mit seinen Fahrzeugen und mit seinem Local Touch dann entsprechend realisieren. Also der Händler, Sie haben es ja eben schon gesagt, wird sich wandeln. Der Händler braucht dann auch wahrscheinlich strukturell ganz andere Mitarbeiter. Da wird es gar nicht mehr so auf den Schrauber und den Service-Mitarbeiter ankommen, sondern wirklich das Beratungsthema noch viel, viel wichtiger.
00:17:57
Speaker
Ja, ich denke, der Schrauber, wenn man wirklich guckt, da haben sie bestimmten Research gemacht. Also der Schrauber hat natürlich eine ganz hohe Glaubwürdigkeit dem Kunden gegenüber. Insofern wird er auch noch weiterhin seine Rolle als Vertrauensperson weiterhin behalten. Wir brauchen tatsächlich im Verkaufsprozess, wir nennen es Frontline Organization, müssen wir einfach nochmal über die Rollenverteilung sprechen.
00:18:23
Speaker
kann ein Verkäufer zum Beispiel alles von A bis Z selbst machen, welche Spezialisierung muss es dort geben. Was ein Fakt ist, dass natürlich die Branche jetzt nicht mehr in der Lage ist, einfach zusätzlich, auch der Händler nicht, einfach zusätzliche Kosten zu absorbieren, sondern man muss da einfach, sagen wir mal, alte Zöpfe auch abschneiden und einfach neu denken.
00:18:46
Speaker
Aber das geht in einem organischen Prozess. Und da haben wir viele Dialoge, andere Hersteller, die sagen, okay, morgen ist es so, lieber Händler, bist du dabei oder nicht? Wir sind da in einem Zukunftsdialog mit jedem einzelnen Händler und einfach da die individuelle Roadmap aufzuzeigen.
00:19:07
Speaker
Also es geht mehr um ein partnerschaftliches Miteinander als um ein Durchdirigieren von oben. Absolut. Es gibt natürlich Punkte, wo man sagt, okay, das ist gesetzt. Also das muss natürlich so sein. Aber es ist nicht so, dass wir jetzt ein bisschen ins Detail dem Unternehmer vorschreiben, wie er sein Geschäft zu machen, der braucht.
00:19:27
Speaker
Da braucht man eine gewisse Freiheit, Eigenständigkeit und natürlich nur durch diese Motivation, zum Beispiel diesen Best Retailer in town, wird diese Eigenmotivation noch gestärkt, die Kundenprozesse einfach noch besser zu machen. Wenn man sagt, man hat nur einen Standard, dann heißt es aber auch, dass jedes Kundenbedürfnis sehr gleich oder sehr ähnlich ist. Das ist natürlich gegen unsere Philosophie, dass wir sagen,
00:19:53
Speaker
als Vision. Mobilität für alle ist unser Ansatz. Das heißt also, Mobilität als individuelles Bedürfnis braucht natürlich dann auch eine entsprechende individuelle Betreuung. Auf dieser Reise sind wir jetzt gerade. Japanische Unternehmen sind ja dafür bekannt, dass sie sehr stark auch stören über KPIs. Was ist denn Ihr KPI für den besten Händler der Stadt?
00:20:15
Speaker
Ja, da haben wir tatsächlich ein riesen Set von KPI, also wir sind ja natürlich ein kundenzentriertes Unternehmen, also ich habe selbst bekomme ich auch immer täglich die ganzen Verbatims, die ganzen Wortmeldungen von Kunden, die uns Rückmeldungen geben, auch unterschiedliche Studien.
00:20:32
Speaker
Wir sind weiterhin im Bereich Customer Recommendation unterwegs, wo wir den Net Promoter Score als übergreifendes Kunden zufrieden als KPI nutzen. Aber dann in den unteren Ebenen haben wir auch noch weitere.
00:20:48
Speaker
weitere KPIs, wo wir wissen, dass gewisse Geschäftsprozesse zu einer höheren Kundenbindung führen, die schauen wir uns dann auch genau an, weil diese Chancen sollte man sich nicht entgehen lassen und manchmal braucht es dann so ein externes KPI, um da einfach den Fokus beim Handel drauf zu lenken.
00:21:08
Speaker
Okay, also
Langfristige Nachhaltigkeitsstrategien
00:21:09
Speaker
es ist nicht nur ein Gefühl, es ist auch faktenbasiert, auch das ist nicht etwas, was... Ja, nee, das wäre, was man wirklich sagen kann, ist, dass wir als Unternehmen sind sehr analytisch und sehr faktenbasiert unterwegs, aber trotzdem menschlich.
00:21:23
Speaker
Ja, das eine schießt das andere ja nicht aus. Also bei einem ihrer Marktbegleiter, ein deutscher Premiumanbieter, ist der oberste CAM-Lernstudier, der Mathematiker. Und das hat durchaus auch seine Vorteile. Ja, vielleicht gehen wir nochmal auf ein anderes Thema ein. Auch, glaube ich, ein Aspekt, der durch die Pandemie nochmal sich gewaltig verstärkt hat, nämlich die Anforderungen an Nachhaltigkeit und wirtschaftliche Verantwortung. Das ist ja ein Thema, was bei Ihnen schon durch Kaizenne auch sehr stark in der Unternehmenskultur
00:21:52
Speaker
verankert ist und Sie waren ja auch, wenn man jetzt an E-Mobilität und so weiter denkt, auch jetzt verglichen mit den deutschen Premium-Herstellern eigentlich schon immer ein Pionier. Inwieweit spielt Ihnen das jetzt auch, wenn wir über die Kundenbeziehung reden, in die Hände, was da gerade passiert?
00:22:06
Speaker
Ja, also ich denke jetzt in der Corona-Zeit und jetzt auch mit dem ganzen Thema jetzt nicht nur Corona, aber auch die Hochwasserkatastrophe, da ist es mehr als offensichtlich, dass man langfristige Nachhaltigkeitsstrategie haben muss. Und wir hatten ja tatsächlich vor 25 Jahren mit Abschluss des Kyoto-Protokolls, hatten wir den ersten Trius eingeführt, wenn sich da
00:22:36
Speaker
Wenn Sie Ihre Interessenten einfach noch mal googeln, Prius, so wie vor 25 Jahren, wie das Auto aussah, haben wir viel Gelechter geerntet, aber das war das erste massenproduzierte, elektrifizierte Produkt. Weil viele Journalisten fragen mich natürlich jetzt in dieser Zeit, was ist denn besser, elektrisch, Plug-In oder die Wasserstoff-, Brennstoffzelle? Da gibt es keine Antwort, weil das Mobilitätsbedürfnis individuell ist. Also hier Elektrifizierung, bei uns schon vor 25 Jahren angefangen.
00:23:06
Speaker
Aber man kann nicht nur an den eigenen Produkten arbeiten, weil wir sind natürlich auch ein Hersteller von 360.000 Mitarbeitern auf der Welt. Ich muss in alle Abteilungen, in alle Bereiche reingehen, gerade auch in unsere Fabriken und deswegen haben wir 2014
00:23:24
Speaker
Zum Paris Klimaschutzprotokoll haben wir unsere Environmental Challenge 2050 mit einer Milestone 2030 definiert, wo wir einfach sagen, wir wollen die Dekarbonarisierung von unserer gesamten Wertschöpfung realisieren. Deswegen haben wir dann auch entsprechende Ziele, KPIs in jeder Fabrik, in jedem Logistikzentrum, um in diese Richtung sich weiterzuentwickeln.
00:23:52
Speaker
Und ja, das ist, da haben wir jetzt, ja, also ein Punkt ist mir doch noch wichtig, dass es natürlich nicht stoppt jetzt beim Hersteller, sondern wir motivieren natürlich auch die Händler entsprechend da nachhaltig zu sein. Es gibt viele Händler, die haben jetzt die Investition in eine Photovoltaikanlage getätigt. Es gibt zwar rechtliche Bedingungen, die mindestens erfüllt werden müssen, aber unsere Händler gehen dann vielfach darüber hinaus.
00:24:20
Speaker
Aber was wichtig ist natürlich, Sie haben gesagt Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeit ist natürlich Umwelt, aber natürlich auch das soziale Engagement. Und da war ich wirklich auch ganz berührt, aber wir haben natürlich unser Beitrag geleistet, dass unsere Händler jetzt bei den Flutkatastrophen, das war der eine Händler, der gestern zu Besuch war, dann auch in der Community geholfen haben.
00:24:46
Speaker
Die haben die Fahrzeuge rausgeschleppt. Da hat man gesagt, hinterher meine Frau, die hat dann noch mit Wäsche gewaschen, war vollkommen involviert. Und wir haben als Toyota Deutschland Fahrzeuge bereitgestellt, kostenfrei, um einfach da die verschlammten Fahrzeuge, wo Menschen jetzt ohne Obdach waren und ohne Mobilität, einfach hier schnell zu helfen. Also das verstehen wir auch in der Nachhaltigkeit,
Globale Werte und Konsistenz bei Toyota
00:25:09
Speaker
dass man nicht nur sagt,
00:25:11
Speaker
Ist es das Produkt? Nein, es ist das Produkt und alle Bereiche des Unternehmens, aber auch wir sind meine Wirkung zusätzlich in Richtung Gesellschaft. Da sind wir auch im Marketingbereich, haben wir da natürlich auch Plattformen. Wir sind globale Unterstützer von den Special Olympics, also für die Spiele für die geistig Behinderten, wo wir die Inklusion damit vorne bringen wollen.
00:25:37
Speaker
Aber auch jetzt gerade zu Ende die Paralympics in Tokio, wo man natürlich dann, wenn man
00:25:47
Speaker
ein Athleten sieht, der ein amputiertes Bein hat und da natürlich die Frage der Mobilität noch eine ganz andere Bedeutung bekommt. Und das sehen wir einfach auch als Inspiration, als Motivation, Mobilitätsdienstleistungen anzubieten, die der Gesellschaft zugutekommen. Also Mobilität ist bei uns nicht irgendwie das ist das Auto und Nachhaltigkeit ist nicht nur das ist das Auto und es hat eine Batterie, sondern das ganze System ist deutlich breiter aufgezogen.
00:26:16
Speaker
Was ich da raushöre, ist, dass Sie bei allem, was Sie tun, schon eher nicht willkürlich vorgehen, sondern immer wieder schauen, was transportiert das, was auf unsere Werte einzahlt. Also man wählt sich nicht beliebig irgendwelche Sponsorenaktivitäten aus, sondern man geht bewusst auf Themen, wo man diese zentralen Werte auch transportieren kann, was ja diese Wahrnehmung von Orchestrierung auch wieder stärkt. Denn irgendwann kommt es ja am Ende auch beim Kunden wieder an. Das ist ja ein Regenkreis.
00:26:43
Speaker
Ja, genau. Bei Sponsoren kommt es nicht darauf an, irgendwo das Logo zu zeigen, sondern es muss eine Übereinstimmung in der Unternehmensphilosophie finden, sodass man dann, dass natürlich dann auch sowohl intern von unseren Mitarbeitern, aber auch dann extern, da entsprechend ein Match erzielt wird.
00:27:03
Speaker
Sie haben jetzt eben ein Thema angesprochen, 360.000 Mitarbeiter weltweit. Die Welt ist globalisiert. Der Toyota-Kunde ist vielleicht heute in Deutschland, morgen in Schweden und übermorgen in den USA und er möchte ja ein möglichst homogenes Toyota-Erlebnis. Wie schaffen Sie das in so einer gewaltigen Organisation, diese Orchestrierung auch so durchzusetzen, dass sie so, wie Sie es vorhin beschrieben haben, wirklich bei jedem Händler auch rauskommt?
00:27:31
Speaker
Ja, ich war tatsächlich mit Toyota, habe ich schon in vier Ländern jetzt gearbeitet und es hört sich jetzt ein bisschen langweilig an oder beliebig, aber es ist wirklich so, dass die Unternehmenskultur auf der Welt die gleiche ist. Und da haben unsere Präsidenten in den 2000er Jahren, da ging es auch darum, okay, wir expandieren global, aber wie schaffen wir es, dass wir da weiterhin als eine Einheit agieren?
00:27:58
Speaker
Da gab es spezielle Schulungen, wie man entsprechend den Toyota-Werte vertritt. Zum Beispiel auch jede Fabrik im Ausland.
00:28:11
Speaker
Also ich sage es im Ausland nicht Japan, sondern jede Fabrik. Hier hat dann immer das Mutterfabrikkonzept. Also es gibt dann immer wieder so ein Pärchen, dass die in vielleicht neue Fabriken, dass dann die Informationen ausgetauscht werden und entsprechend da das Wissen weitergegeben wird. Weil es gibt nichts Schlimmeres als immer Sachen wieder neu zu erfinden. Also das Thema ist Komplex Wissensmanagement über die gesamte Welt.
00:28:39
Speaker
ist ein Anspruch, den man hat oder ein Ziel, was man nie erreicht, aber was sich lohnt, viel Zeit rein zu investieren. Welche Rolle spielt da auch die Mitarbeiterrekrutierung? Es gibt ja diesen schönen Satz, train for skills and hire for attitudes. Ist das für Sie ein wichtiges Thema? Ja, absolut. Wir brauchen da die richtigen Attitudes. Wahrscheinlich bin ich hier das beste Beispiel. Meine Eltern waren ein
00:29:09
Speaker
ein BMW-Händler und ein Ford-Händler. Und die Familie hat mich dann gefragt, wie kann das denn sein, dass du nicht bei einem deutschen Hersteller bist? Wie kann das möglich sein? Und gut, wenn ich dann erzähle, welche
00:29:23
Speaker
welcher respektvollen Umgang wir hier arbeiten, aber auch wie professionell wir hier arbeiten, dann verstehen sie. Aber das ist natürlich nicht der normale Reflex. Also ich denke, man muss sich auch als Mitarbeiter einfach auf das Unternehmen einlassen. Aber da gebe ich Ihnen recht, dass die Motivation da ganz klar im Vordergrund steht. Und was wir sehen jetzt von den Bewerbungen,
00:29:49
Speaker
das natürlich auch auf Basis unserer Langfristigkeit und jetzt diese Werte, die jetzt bei der jüngeren Generation immer wichtiger wären, dass wir sehr viele Bewerbungen bekommen von jungen Absolventen, die einfach sagen, ich finde es einfach super, was ihr macht, ihr seid so langfristig orientiert, eine hohe Integrität und deswegen bewerbe ich mich bei euch.
00:30:08
Speaker
Wir messen das auch. Die Bewertung der einzelnen Mitarbeiter geht auch über Kompetenzen, die wir definiert haben auf Basis unserer Werte.
00:30:25
Speaker
Occasionally am Kaffeeautomat mal gesagt wird, okay, kennst du schon Kai Zen, sondern da gibt es ja natürlich Verhalten, ja nicht richtig ihn, aber Erwartungen, wo auch der Manager dann entsprechend seinen Mitarbeiter dahin coacht und das wird dann entsprechend.
00:30:41
Speaker
Aber es ist schon so dann auch an der Stelle was, was bei aller Partnerschaftlichkeit auch top down in diese riesige Organisation rein regiert wird. Das ist ja auch was, was viele vielleicht ein bisschen missverstehen, nämlich dass man im Grunde so bottom up definiert, was sind jetzt die Werte. Da gibt es schon sehr, sehr klare Vorgaben in der Organisation. Ja, genau. Die Werte sind seit der Unternehmensgründung nicht veränderlich und die sind eigentlich, wenn man reinguckt, ist es common sense.
00:31:09
Speaker
Aber es ist in eine Richtung interpretiert, die besonders und die, wie soll ich sagen, die einzigartig, aber speziell und spezifisch für Toyota sind und passen und man sich immer wieder darauf berufen kann. Das hilft dann auch Entscheidungen abzusichern und auch Verhaltensweisen entsprechend. Da kann man sich selbst dann immer abprüfen, ist das jetzt so die richtige Richtung.
00:31:35
Speaker
Ohne dass Sie da jetzt zu genau drauf antworten müssen, aber inwieweit machen Sie sich denn als Top-Management auch skalierbar und messbar im Hinblick beispielsweise auf variable Gehaltsbestandteile bezüglich dieser Parameter in Richtung Kunde und Mitarbeiter?
00:31:49
Speaker
Ja, das ist bei uns Teil der Jahreszielvereinbarung. Da gibt es dann auch unterschiedliche Kategorien, wo auch natürlich die Soft-Faktoren werden da auch mit verquotet. Da geht es nicht nur darum, um Volumen oder so, sondern auch
00:32:12
Speaker
Die Treiber, dann hat das nachhaltigen Wachstum, sind da genauso mit berücksichtigt. Man sagt ja, im Fußball so schön entscheidend ist auch ein Platz. Solange man das nicht tut, ist es ja ein zahnloser Tiger. Das ist zumindest unsere Erfahrung. Ich denke ja, diese Gehalts- oder HR-Systeme ist nur der letzte.
00:32:29
Speaker
ist nur die letzte Konsequenz, um einfach noch mal hintenrum abzusichern. Wenn das das einzige wäre, was da wäre, und wenn man im täglichen Umgang mit die Werte leben würde, könnte man auch wieder sagen, okay, dann...
00:32:42
Speaker
Wir wissen ja heute aus der Neurowissenschaft, dass Motivation und Geld im Hirn an ganz unterschiedlichen Stellen verortet ist. Von daher haben Sie völlig recht, das kann nur so, ja, auch eine Legitimation und auch eine Glaubwürdigkeit, die man auch außen auch als Topmanager signalisiert. Wir meinen das ernsthaft. Genau, es ist einfach konsistent von A bis Z und man gehört es einfach mit dazu, ohne dass es jetzt der Treiber ist oder der Startpunkt. Ist der Endpunkt eigentlich,
Zukunftsvision von Toyota
00:33:06
Speaker
um nochmal abzusichern, dass es auch in die richtige Richtung geht.
00:33:10
Speaker
Pro Endpunkt, ich würde jetzt gerne zum Abschluss mit Ihnen noch mal einen Blick in die Zukunft wagen und da habe ich so Sätze angefangen und ich würde Sie bitten, die ganz pointiert zu beenden. In zehn Jahren ist Toyota ein. Ja, einen riesigen Schritt weiter in unser Bestreben vom Automobilhersteller zur Mobilitätsdienstleister zu werden und uns so mit zu transformieren. In zehn Jahren wird das Thema Kunden zu Fans, uns,
00:33:38
Speaker
weiterhin als Treiber für neue Produkte und neue Services nach vorne bringen. In zehn Jahren sind Autos, wie wir sie heute kennen. Ja, noch immer eine Säule unserer Mobilität, weil wir natürlich nicht nur nach Deutschland schauen, sondern auf die ganze Welt. Und in zehn Jahren ist SIN-Stiftung bei Toyota? Immer zum richtigen Zeit, am richtigen Ort das richtige Mobilitätsangebot für den richtigen Kunden anzubieten.
00:34:07
Speaker
Mobilität für alle sozusagen. Okay und ganz persönlich zum Abschluss in zehn Jahren werde ich? Werde ich
Abschluss und Ausblick
00:34:16
Speaker
hoffentlich weiter ein Fan der Marke Toyota sein.
00:34:20
Speaker
Vielen Dank, Herr Schmidt, für dieses sehr spannende Gespräch und die wirklich sehr authentischen und tiefen Einblicke, die Sie uns erlaubt haben. In dem Sinne nichts ist unmöglich, bleiben Sie am Ball. Wir freuen uns. Ja, let's go beyond zero together.