Become a Creator today!Start creating today - Share your story with the world!
Start for free
00:00:00
00:00:01
Thomas Patzelt – DEOS
156 Plays2 years ago
Roman Becker im Gespräch mit Thomas Patzelt, Vorstand der DEOS AG
"Wenn wir es auf eine Formel zurückführen, ist es unsere extreme Nähe zum Kunden", erklärt Thomas Patzelt, Geschäftsführer der DEOS AG die hohen Fan-Quoten seines Unternehmen. Der Mittelständler für die Automation und Digitalisierung von Gebäuden und Anlagen nutzt FANOMICS um Kunden wie Mitarbeiter zu Fans zu machen – mit großem Erfolg.
Recommended
Transcript
Einführung in den Phänomics Podcast
00:00:05
Speaker
Herzlich willkommen zum Phänomics Podcast. Roman Becker, Buchautor, Entdecker des Fanprinzips und Entwickler von Phänomics spricht mit Top-Entscheidern über Kundenbeziehungen, die erfolgreich machen.
Interview mit Thomas Patzelt über Deus AG
00:00:19
Speaker
Ja, liebe Zuschauer, guten Morgen. Ich freue mich heute sehr auf mein Gespräch mit Thomas Patzelt. Der Vorstand ist der Deus AG. Das ist vielleicht ein Unternehmen, was Sie jetzt nicht alle kennen. Ein Mittelständler aus Rheiner, aus dem Emsland, der sich mit der Automatisierung rund ums Gebäude beschäftigt. Der Thomas Patzelt und uns und ich, wir kennen uns schon sehr, sehr viele Jahre. Das soll man sicher heute in dem Gespräch auch nutzen. Aber zunächst mal guten Morgen. Guten Morgen, Herr Becker. Ich freue mich.
00:00:48
Speaker
Allerdings muss ich aus Chronistenpflicht sagen, dass Rheinen noch im Münsterland liegt und an der Grenze zum NSX-Land. Okay, Sie sehen, das ist für uns so weit weg, dass da die Grenzen fließend sind.
Erfolgsfaktoren von Deus AG
00:01:03
Speaker
Ja, Herr Patzelt, zunächst möchte ich Ihnen gratulieren.
00:01:07
Speaker
Wir sind ja auch mit der Deus AG jetzt schon einige Jahre in der Geschäftsbeziehung und natürlich haben wir bei ihnen die Fan-Quote auch gemessen und die beträgt stolzes 26 Prozent. Die Zuschauer wissen das, B2B haben wir so Mittelwerte, irgendwo um die 15 Prozent. Also das ist ein außerordentlich guter Wert. Erlauben Sie mir diese kätzliche Frage, wie macht man denn mit so einem aufregenden Produkt wie Gebäudeautomatisierung Kunden zu Fans?
00:01:37
Speaker
Zunächst mal, wir freuen uns natürlich riesig, dass die Fan-Quote uns eine Bestätigung der bisherigen Arbeit gegeben hat und sind sehr stolz darauf. Es liegt auch in der DNA der DEOS, dass wir sehr, sehr kundenorientiert arbeiten. Das mit dem spannenden Produkt, wir sind der Überzeugung, wir haben ein hochspannendes Produktportfolio.
00:02:00
Speaker
Systeme, die Gebäude und Gebäudefunktionen automatisieren, die Gebäudefunktionen digitalisieren, aus unserer Sicht eine unabdingbare Voraussetzung für die zukünftig energetische Sanierung bzw. energetische Optimierung von Gebäuden. Und wir sind schon sehr stolz auf unser spannendes Portfolio, aber eigentlich noch viel stolzer auf die Engebindung zu unseren Kunden.
Zwei-Stufen-Ansatz von Deus AG
00:02:25
Speaker
Wir arbeiten ja in den Markt hinein mit einem zweistufigen Konzept.
00:02:31
Speaker
und haben im Grunde genommen als wesentliche Kunden sogenannte MSR, also Messen, Steuern, Regeln, Projekthäuser, die konkret mit unseren Systemen Projekte am Markt, am Baumarkt realisieren. Wir nennen sie im Übrigen Systempartner, also sicherlich ist der Kundenbegriff bei uns auch nochmal etwas anders ausgeprägt.
00:02:54
Speaker
Und wie genau macht man die zu Fans? Was ist der wesentliche Hebel? Was ist ihr Geheimnis?
00:03:04
Speaker
Ich glaube, wenn wir es auf eine Formel zurückführen, ist es unsere extreme Nähe zum Kunden. Wir sind durch und durch im gesamten Unternehmen schon seit vielen, vielen Jahren sehr oder eigentlich sogar extrem nah am Kunden. Wir bieten unserem Kunden in jeder Lebens- und Geschäftslage Unterstützung bei den Neukunden, um ein Beispiel zu nennen.
00:03:26
Speaker
haben wir einen sehr ausgefeilten, sehr intensiven Non-Boarding-Prozess neudeutsch, mit dem wir die Kunden mit unserem Portfolio vertraut machen, sie in der konkreten Aufgabe unterstützen, ihnen auch in schwierigen Phasen am Bau mit Hilfe, mit Rat, mit Tat, teilweise mit Kapazitäten zur Verfügung stehen. Also wir arbeiten sehr, sehr eng mit unseren Kunden, damit diese ihre Projekte erfolgreich umsetzen können.
00:03:56
Speaker
Das heißt, Sie brauchen dafür Menschen. Das ist ja nun ein Geschäft, was extrem intensiv ist, auch in der Mensch-Mensch-Kontakt-Intensität und auch in der Kontaktqualität. Wie genau schaffen Sie es denn, diese Menschen für ein Unternehmen wie Deus in dieser aufregenden Region im Münsterland letztendlich auch erst mal zu gewinnen und dann auch ins Unternehmen zu binden?
00:04:25
Speaker
Sicherlich eine große Herausforderung, die ich persönlich auch als vielleicht die größte Herausforderung in der Zukunft für uns sehe.
00:04:34
Speaker
Es ist ein Menschengeschäft. Das ist unbestritten so. Und alle Investitionen, die wir als Unternehmen machen, sind im Wesentlichen auf die Menschen ausgerichtet. Auf die Ausbildung, Weiterbildung, aber natürlich auch auf das Rekrutieren von Nachwuchskräften. Wir sind für unsere Unternehmensgröße sehr breit aufgestellt im Bereich der Ausbildung. Wir arbeiten sehr eng mit der FA Münster-Steinfurt zusammen.
00:05:01
Speaker
die ja den größten TGA, also technische Gebäudeausstattung im Fachbereich in Deutschland inne hat, Arbeit mit den Professoren sehr eng machen, sehr intensive Arbeit mit Werkstudenten. Und dazu schaffen wir für alle unsere Mitarbeiter ein, ich glaube, sehr angenehmes, persönliches, sehr privates Verhältnis hier im Unternehmen, in dem jeder offen
00:05:31
Speaker
sich einbringen kann, indem wir mit sehr viel Vertrauen auf die Mitarbeiter zugehen und so halt auch eine hohe Bindung ins Unternehmen schaffen.
Übernahme durch Regin und Integration
00:05:40
Speaker
Sie haben ja eine Veränderung hinter sich gerade jüngst und das ist ein Thema, was in dem Zusammenhang vielleicht ganz spannend ist. Sie waren Inhaber geführt, der Inhaber war sehr präsent, das habe ich selbst noch erlebt. Jetzt sind Sie gekauft worden von einem schwedischen Unternehmen, der Regen.
00:05:57
Speaker
so ein bisschen in Richtung einer Konzernstruktur, wenn man das mal so salopp sagen darf. Was macht das mit den Mitarbeitern, aber auch was macht das mit den Kunden? Also wir haben vielleicht zum Hintergrund, Sie haben es richtig erwähnt, wir waren Eigentümer geführt, allerdings schon seit einigen Jahren als klares Ziel festgelegt, dass wir die Nachfolgeregelung angehen müssen.
00:06:22
Speaker
Da es familiär beim vorherigen Eigentümer diese Möglichkeiten nicht gab. Und insofern haben wir uns zwei Jahre lang Zeit gelassen, sehr intensiv uns zu überlegen, welche Art Partner soll es denn werden. Haben uns auf die Suchrube gegeben und sind da über zwei Jahren mit der Region eigentlich in den Idealzustand gekommen. Im hohen Idealzustand.
00:06:46
Speaker
Ja, wir sind jetzt Teil eines etwas größeren, aber wir sind weit davon entfernt, ein Konzern oder Konzernstrukturen zu haben und die Philosophie, die Regen verfolgt, mit den Bestandteilen sehr eigenständig weiter zu arbeiten, sage ich mal, ist weit entfernt von einer klassischen Konzernstruktur. Regen selber ist ebenfalls Mittelständler, ist strategisch sehr ähnlich aufgestellt.
00:07:10
Speaker
Und vor allem hat Regen ein Produktportfolio und einen Kundenzugang, der komplementär zu Deos ist. Oder andersrum könnten wir auch sagen, Deos hat einen Kundenzugang und Kernmärkte und auch ein Kernproduktportfolio, was sehr komplementär zu Regen ist. Also salopp. Eigentlich ist das einer der wenigen Fälle, wo eins und eins tatsächlich mal mehr als zwei ist.
00:07:33
Speaker
Okay. Wir haben ja beide, ich habe es ja schon angesprochen, eine längere Historie und auch in der früheren Station von Ihnen mal so eine Integrationssituation erlebt, wo sich die Mitarbeiter mit Händen und Füßen dagegen gewehrt haben. Sie wissen bestimmt, worauf ich anspiele. Was haben Sie getan, damit das sich jetzt in der Situation nicht wiederholt?
00:07:54
Speaker
Wir haben, und ich denke, das wissen Sie aus meiner Historie, dass ich ja verschiedenste Situationen und Integrationsprojekte hinter mir habe, viel gelernt habe und wir haben versucht, alle diese Erfahrungswerte hier einzubringen. Wir haben sehr frühzeitig angefangen, mit dem Führungskreis der DEOS uns auf die Situation vorzubereiten. Wir hatten sehr präzise, sehr intensive Absprachen, auch mit der Region.
00:08:21
Speaker
wie wir vorgehen wollen, haben einen klaren Plan, was wird integriert, was wird nicht integriert, an welcher Stelle findet Integration, also Verzahnung wirklich statt, an welcher Stelle lassen wir es erstmal. Wir haben
00:08:35
Speaker
Eine Grundregel, dass Qualität über Geschwindigkeit geht. Das heißt, wir gehen nicht mit der Brechstange vor, sondern wir versuchen wirklich inhaltlich die Bereiche zu identifizieren und dann auch zu realisieren, in denen echte Synergien da sind. Auch aus der Überzeugung der Mitarbeiter. Und am allerwichtigsten, wir nehmen bei all diesen Schritten die Mitarbeiter sehr intensiv mit. Durch Kommunikation, durch Einbindung in Projekte, durch Einbindung in Workshops und so weiter und so weiter.
Kommunikation und Kundennähe
00:09:02
Speaker
Wir haben die Kundenseite angesprochen. Da ist das natürlich ebenfalls eine ganz wesentliche Aufgabe. Wir haben vom Tag eins an sehr, sehr intensiv über unterschiedliche Kanäle mit den Kunden kommuniziert. Wir haben immer wieder hinterfragt, hat der Kunde Sorgen und Nöte? Wir haben sehr viel Präsenz beim Kunden aufgebaut, im persönlichen Gespräch vielleicht den einen oder anderen auch von seinen Sorgen und Nöten befreit.
00:09:30
Speaker
Also letztendlich die persönliche Beziehung, der persönliche Kontakt, das persönliche Erläutern, ist das meiner Sicht das alles Entscheidende. Absolut. Sie haben sehr viel Wir gesagt. Wir heißt das Führungsteam. Der Deus AG vermute ich. Wir sagen ja immer, die Führungskräfte sind die Fanmacher der Mitarbeiter und die Mitarbeiter sind dann die Fanmacher der Kunden. Das heißt, alles fängt ja irgendwie in der Führung an.
00:09:56
Speaker
Sie sind ja jetzt noch nicht so lange bei der Deus AG. Wenn Sie das mal rekapitulieren, wie haben Sie das angepackt, ja auch im Grunde das Führungsteam einzuschwören, mitzunehmen und wo sehen Sie da für die Zukunft die großen Herausforderungen?
00:10:13
Speaker
Also ich muss sagen, Deus hatte und hat ein hervorragendes Personal mit wirklich funktional und inhaltlich sehr, sehr starken Leuten, aus denen ich dann ein Führungsteam definiert habe. Mit diesem Führungsteam zusammen sind wir sehr intensiv über Workshops, über strategische Arbeit.
00:10:36
Speaker
über konkrete Projekte seit mehr als drei Jahren in einem Prozess, um das Führungsteam der Zukunft, um es vielleicht mal so auszudrücken, zu gestalten, zu coachen und letztendlich sich Schritt für Schritt mit der gesamten Mannschaft, mit dem gesamten Team weiterzuentwickeln.
00:10:57
Speaker
Das ist, wir wissen alle, das ist eine längere Reise. Das ist nichts, was man über ein, zwei, drei Monate hinbekommt, sondern wir haben einen Langfristplan und wir verfolgen konsequent diesen Langfristplan und haben immer wieder Checkpunkte, an denen wir sehen, sind wir so weit. Also beispielsweise hilft uns natürlich die FAN-Mitarbeiterbefragung sehr konkret zu verstehen, sind die Dinge, die wir zum Beispiel in den letzten 12, 18 Monaten getan haben, entspricht das dem, was die Mitarbeiter von uns erwartet haben.
00:11:25
Speaker
Wir sind ja auch in Diskussionen, andere weitere Werkzeuge einzuführen, Checkpunkts, Schnellbefragungen und solche Dinge. Also das ist, glaube ich, immer entscheidend. Man braucht einen Plan, man braucht die langfristige Sicht auf so ein Thema und man muss Checkpunkte einbauen, um zu sehen, ist man auf dem richtigen Weg.
00:11:45
Speaker
Sie haben ja mehrere Aspekte jetzt schon angesprochen, die Idee, ein Unternehmen mit
Wachstumsstrategien und FAN-Prinzip
00:11:53
Speaker
der Systematik Phenomics zu steuern, die Sie ja jetzt in verschiedenen Unternehmensstrukturen auch schon miterlebt haben. Wo sehen Sie jetzt den ganz spezifischen Nutzen für die Deus AG?
00:12:09
Speaker
Wir haben eigentlich von Tag eins bei der DEOS einen Wachstumskurs auf der Agenda gehabt und sehen das strategisch als den richtigen Weg und sehen auch den Markt für uns, um noch sehr deutlich zu wachsen zu können. Und wie die Fan-Quote, die wir haben, zeigt, machen wir sicherlich schon einiges richtig, sind aber meiner Meinung nach noch nicht pointiert, noch nicht detailliert genug unterwegs und
00:12:37
Speaker
vergeuten vielleicht auch an einer oder anderen Stelle Energien, vielleicht auch Geld und wollen und erwarten, dass wir durch das FAN-Prinzip sehr viel präziser und damit auch schneller im Markt uns entwickeln können.
00:12:53
Speaker
Also im Grunde geht es um Priorisierung, Orchestrierung, um den Fanbegriff dafür zu benutzen, aber eben um sehr pointiert sich am Markt zu entwickeln, um die Energie, die da ist und das Geld, was da ist und die Kapazitäten, die da sind, letztendlich in die richtigen Kontaktpunkte, in die richtigen Touchpoints auf der Kundenreise zu investieren, zu treffen. Okay.
00:13:21
Speaker
Sie haben ja nun verschiedenste produzierende Unternehmen erlebt, die sich ja im Grunde in gewissen Kernkulturansätzen sehr ähnlich sind, nämlich es ist eine starke Produktorientierung.
00:13:35
Speaker
Die Idee, wir haben hier überlegene Produkte, auch oft der Ingenieurgedanke, der Stolz, die Produkte weiterzuentwickeln. Jetzt wissen wir ja aus der Kundenperspektive, dass die Produkte häufig dann doch eben sehr austauschbar sind. Und das ist am Ende tatsächlich, wie Sie eben sagten, auf die Orchestrierung ankommt. Und dann ist der Produkt eben, das bucht eben oft nicht mehr der Star, sondern eben nur noch ein Player unter vielen. Wie kriegt man so eine Mentalität, so einen Gedankengang in eine Organisation getragen?
00:14:06
Speaker
Das ist nach meiner Erfahrung, insbesondere in deutschen Unternehmen, immer sehr, sehr schwierig. Sie haben es richtig angesprochen, der deutsche Ingenieursgedanke, der letztendlich immer die Perfektion des Produktes im Vordergrund hat. Ich habe in meiner Laubbahn erlebt, dass das in vielen deutschen Unternehmen der Fall ist. Habe aber eben auch ganz am Anfang meiner Karriere eine amerikanische Prägung erlebt, die extrem kundenorientiert und kundenzentriert arbeitet. Insofern konnte ich so ein bisschen aus beiden Welten mitnehmen.
00:14:37
Speaker
Wie haben wir das bei Deus gemacht? Wir haben im Grunde genommen an ganz vielen Stellen auch die Organisation verändert. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel.
00:14:45
Speaker
Unsere Entwicklungsabteilung haben wir eigentlich komplett neu aufgestellt, vom klassischen Entwickeln ins agile Arbeiten, also fast wie in eine Start-up-Logik transformiert. Wir haben heute im Grunde genommen den Kundenkontakt und das Kundenfeedback zum Prinzip erhoben. Wir machen keine einzige Produktentwicklung mehr, wo der Kunde nicht begleitet, sei es ganz, ganz früh in Alpha-Phase, wie wir es nennen,
00:15:13
Speaker
oder auch in der Feldtestphase, wo teilweise dann immer noch mal Änderungen am Produkt gemäß Kundengewünsche, gemäß Kundenfeedback vorgenommen werden. Und in jeder Diskussion um Produkte, wenn es um zusätzliche Entwicklung geht, ist immer die Frage, was ist der Mehrwert für den Kunden? Ist es wirklich am Markt verkaufbar, weil es den Kunden auch haben möchte? Das war ein Prozess, der drei Jahre gedauert hat. Und wir sind da heute schon
00:15:43
Speaker
Gut unterwegs, muss ich sagen. Ja, okay. Also da brauchen wir einfach auch ein bisschen Geduld und Zeit, denn man will ja zwischen die Ohren und das ist nicht immer ganz so einfach. Also eine Website kann man einfacher umgestalten. Sie sind ja auch ein Mensch, der sehr reflektiert, der auch durchaus so aus einer Beratungsperspektive agiert, der selbst auch trainiert und coacht.
00:16:05
Speaker
Deswegen vielleicht eine ganz spannende Frage für die Zuschauer, wenn Sie mal so eine ideale Konstellation, ideale Setting beschreiben sollten für ein Unternehmen, das mit Fernprinzip und Phänomics arbeitet. Wie müsste das aussehen? Also wo geht es richtig gut und wo würden Sie sagen aus Ihrer Historie, wo gibt es Knackpunkte und wie kann man damit möglicherweise umgehen?
00:16:30
Speaker
Also ich habe ja Unternehmen in sehr unterschiedlichen Größenordnungen, vom Weltkonzern zum großen deutschen Mittelständler zu heute einem kleinen deutschen Mittelständler erlebt. Und ich muss sagen, es ist de facto in der Konstellation, wie wir sie heute bei der DEOS haben, vielleicht, ich will nicht sagen am einfachsten, aber die
00:16:55
Speaker
Die Vorbedingungen sind sicherlich sehr gut. Das hat auch damit zu tun, dass wir in einem Markt unterwegs sind, wo sehr renommierte, sehr große Unternehmen unsere direkten Wettbewerber sind.
00:17:07
Speaker
Unternehmen, wo wir hinsichtlich Finanzkraft, hinsichtlich auch Reputation, hinsichtlich Produktbandbreite gar nicht eins zu eins konkurrieren können. Und trotzdem schaffen wir es, im konkreten Projekt mit unseren Partnern, Projekte gegen diese renommierten Unternehmen zu gewinnen, weil wir ihn so konsequent auf den Kunden fokussieren. Das benutzen wir immer wieder auch als Erklärungsprojekt.
00:17:32
Speaker
als Erklärungsansatz auch für unsere Ingenieure ihnen zu sagen, natürlich wollen wir gute Produkte und natürlich setzen wir auch Nadelstiche mit unseren Produkten, aber wir können in der Bandbreite mit diesen großen Namen nicht konkurrieren. Das funktioniert einfach nicht. Und das ist in die Köpfe der Mitarbeiter eingegangen und mittlerweile funktionieren sowohl die Nadelstiche als auch vor allem in die Nähe zum Kunden.
00:17:56
Speaker
Also ich glaube, die Voraussetzungen sind in einem Großkonzern, der sicherlich auch technologisch eine gewisse Reputation hat, sehr viel schwieriger. Da den Trend von der Produktorientierung, von der Technologie-Innovationsorientierung, die Kundenorientierung zu kommen, ist glaube ich etwas schwieriger. Okay.
00:18:18
Speaker
Also sie würden schon mir zustimmen, wenn ich sage, es ist nicht verkehrt, wenn das Topmanagement das Thema für sich auch als ein relevantes Thema begriffen hat und da auch durchaus eine gewisse Rolle spielt, mindestens als Sponsor, vielleicht sogar auch
00:18:36
Speaker
Ja, Sie haben ja jetzt im Grunde auch das Thema Vorbildfunktion beschrieben. Oft betrachtet sich das Top-Management ja jetzt auch als Zuschauer und schaut darauf, wie das System dann Themen entwickelt. Sie sagen, es ist schon auch wesentlich, dass das Top-Management sich selbst als Teil des Systems begreift.
Werte und Führungsprinzipien
00:18:52
Speaker
Ich würde sogar noch einen Schritt weitergehen. Ich glaube, es funktioniert nicht anders, als dass das Top-Management, das Management, die Führung des Unternehmens komplett in diesen Prozess eingebunden ist. Und zwar, wenn man so will, bis zu einem gewissen Grad sogar gleichberechtigt. Also im Grunde, was wir getan haben, wir haben sehr, sehr intensiv unsere Unternehmenswerte erarbeitet, wir haben unser Führungsleitbild erarbeitet und selbstverständlich ist bei uns das FAN-Prinzip in beiden fest verankert.
00:19:21
Speaker
Das heißt, es ist für jeden Unternehmen ein klares Prinzip, eine Wertorientierung, an der wir uns ausrichten und die ist verbindlich für alle. Und ich sage eben auch immer wieder, dass
00:19:35
Speaker
Unternehmenswerte nicht verhandelbar sind. Man kann über Strategien reden, man kann über Projekte reden, kann über Taktiken reden, über Maßnahmen reden, alles okay, kann auch kritisch und unterschiedlichste Meinung sein. Die Unternehmenswerte und letztendlich auch das Führungsleitbild eines Unternehmens sind nicht verhandelbar. Und deswegen gilt das in meiner Sicht auch von top to bottom, muss man so ausdrücken. Das gilt für jeden im Unternehmen und muss, um erfolgreich zu sein, auch für jeden gelten.
00:20:01
Speaker
Lass uns nochmal einen kleinen Themenwechsel vornehmen Richtung Ende unseres Gesprächs, weil bisher haben wir ja sehr stark über das Thema Kundenbeziehung, Kundenbindung gesprochen. Jetzt hat Leos sehr ambitionierte Wachstumsziele, wie ich weiß. Wie weit hilft Ihnen dann das Instrument, um diese Wachstumsziele zu erreichen? Im Grunde genommen ist es der Motor schlechthin.
00:20:30
Speaker
Weil wir denken zum einen in ...
00:20:36
Speaker
in der Penetration der bestehenden Kundschaft. Wie bekomme ich, wer share of wallet, würde man neudeutsch sagen, beim bestehenden Kunden? Sind die erfolgreichen Projekte letztendlich das erfolgreich durchführen von Projekten? Unser Partner ist der Garant, letztendlich unter Hebel, um auch mehr Geschäft pro Kunde zu bekommen.
00:21:01
Speaker
Und auf der anderen Seite, das merken wir in einer sehr speziellen, relativ kleinen Community auch, die ja diese MSR-Branche eigentlich darstellt, dass natürlich das Empfehlungsprinzip hervorragend funktioniert. Also wir haben Systempartner, die dann auch mit befreundeten Systempartnern reden. Guck dir mal das Deus-System an, funktioniert, kann ich gut mitarbeiten? Also das sind Dinge, die sehr weitreichend sind, teilweise auch an den Hochschulen bereits
00:21:30
Speaker
Ansatz haben, wo dann unser System als Referenzsystem dann für Projekte genutzt wird und solche Dinge. Also das Empfehlungsthema ist auch bei der Neukundengewinnung extrem wichtig. Und insofern bringt das FAN Prinzip genau das, was wir brauchen, um zu wachsen.
00:21:51
Speaker
Okay, also das ist definitiv, dadurch, dass Sie ja in immer wiederkehrenden Projekten auch arbeiten mit Ihren Kunden, natürlich schon mal ein direkter Effekt zu sehen, der Fan-Kunde kauft mehr, der kauft häufiger, der ist vielleicht auch weniger preissensibel und dann eben im Grunde zu sagen, das ist eine Community, aus der heraus dann eben der Fan auch über die weiterempfehlung
00:22:12
Speaker
mir den attraktiven neuen Kunden auch zuspielt und damit eine Wachstumsdynamik auch entsteht. Also man sieht sehr schön, dass ein Unternehmen mit einer überschaubaren Manpower doch schon eine ganze Menge
00:22:27
Speaker
Tools für sich auch nutzen kann, wenn ich das mal so sagen darf. Sie würden auf jeden Fall sagen, das ist nicht ein Instrument, wofür man mal mindestens 1000 Mitarbeiter haben muss, sondern man kann schon sehr gezielt aus dem Koffer sich auch Dinge aussuchen, die auch so ein kleiner Mittelstädter eben erfolgreich einsetzen kann. Also mit der Erfahrung bei der DEOS kann ich das definitiv bestätigen. Das funktioniert. Sie haben es richtigerweise gesagt, wir haben natürlich
00:22:55
Speaker
die wiederkehrend ist oder die Wiederkäufer ist, das hilft sicherlich. Aber grundsätzlich glaube ich, dass das Prinzip nicht an die Unternehmensgröße gekoppelt ist. Natürlich muss man immer ein bisschen Budgets und diese Dinge betrachten, aber grundsätzlich funktionieren die Mechanismen und auch die Werkzeuge.
00:23:19
Speaker
unabhängig von der Unternehmensgröße, würde ich so sagen. Okay, gut. Lassen Sie uns zum Schluss nochmal so ein bisschen den Blick in die Glaskugel immer so schön werfen.
Zukunftsvision von Thomas Patzelt
00:23:33
Speaker
Jetzt wissen wir ja alle nicht, was die Zukunft bringt und die letzten Jahre haben uns da sehr demütig gemacht.
00:23:37
Speaker
Aber dennoch würde ich mit Ihnen gerne so eine kleine Fingerübung noch machen zum Schluss, indem ich Ihnen so ersetze, anspreche und Sie würden sie vollenden. In zehn Jahren ist Deos ein. Ist Deos der MSR-Spezialist in unserem definierten Kernmarkt? Das ist die Dachregelung.
00:24:05
Speaker
Okay. In zehn Jahren wird das Thema Kunden zu Fans uns? Noch enger mit unseren Kunden verzahnt haben, sodass wir am Ende die höchste Fan-Quote innerhalb unserer Industrie haben werden. In zehn Jahren sind Mitarbeiter bei Deos? Deos Fans, die letztendlich das Unternehmen treiben und erfolgreich machen.
00:24:32
Speaker
Und ganz persönlich, in zehn Jahren werde ich Thomas Patzelt. Nicht mehr in meiner heutigen Funktion bei Deus sein, sicherlich mit dem Unternehmen verbunden bleiben, vielleicht auch noch beratend dabei sein. Aber es ist definitiv mein Ziel, dass vorher das Führungsteam der Deus ohne mich dann so weit ist, das dann weiterführen zu können. Also zehn Jahre werde ich nicht mehr in dieser Position sitzen.
00:24:59
Speaker
damit wir dann mehr Zeit haben, unsere wahren Leidenschaft zu frönen und uns hin wieder mal in der Bundesliga zwischen Mönchengladbach und Mainz anzuschauen. Ich hoffe, dass das dann auch nach wie vor in der ersten Liga stattfindet, Duelle auf Augenhöhe sind und dass der Fußball sich
00:25:19
Speaker
wirklich als Fußball weiterentwickelt und die vielen negativen Bendenzen und Entwicklungen, die wir alle sehen, die den Fußball lieben, dass die irgendwann mal zum Halten kommen. Ich habe zwar wenig Hoffnung, dass das so ist, aber ich würde mir wünschen, dass wir wieder zum ehrlichen Fußball zurückkommen.
00:25:39
Speaker
Aber jetzt haben Sie natürlich trotzdem eine Steilvorlage gegeben, auch in der Dramaturgie. Jetzt muss ich das nochmal nachhaken. Kann man denn irgendwas lernen aus dem, was wir da Woche für Woche im Stadion sehen für das, was wir zu gestalten haben in den Unternehmen? Nehmen Sie da irgendwas mit? Nehmen Sie irgendwelche Impulse mit? Oder ist es eher das Gefühl, Gott bewahre, so wollen wir nicht enden? Nein, ich nehme die Impulse. Wenn ich es auf der Bundesliga beziehe, nehme ich mit, dass es Vereine gibt, die
00:26:07
Speaker
eine nachhaltige, ehrliche Personalpolitik machen, die mit
00:26:14
Speaker
soliden Mitteln, so würde ich das mal ausdrücken, mit einer Authentizität von der Führungsspitze bis zum Spielfeld runter. Es schaffen den großen Verein mit ganz viel Geld, mit ganz viel Spaß, zumindest mal Paroli zu bieten, ob dauerhaft oder teilweise. Lassen wir mal dahingestellt. Ich denke eben an Freiburg, ich denke an Union Berlin. Da geht mir als Fußball
00:26:41
Speaker
Liebhaber gibt mir eigentlich das Herz auf, wenn ich sehe, dass diese Vereine...
00:26:46
Speaker
sich so entwickeln mit völlig anderen Ansätzen, als es die Star-Klubs machen. Und insofern ist das für mich letztendlich ein wesentliches Learning, auch eine wesentliche Hoffnung, dass es doch immer wieder noch auch Wege gibt, die nicht nur Geld getrieben sind, sondern eben auch mit Herz, mit Leidenschaft, mit Orientierung am Kunden. Bei der Bundesligamannschaft wäre es der Fan.
00:27:15
Speaker
in dem sie sich orientieren sollten, was sie nicht immer tun, aber das erlebt man bei Vereinen wie zum Beispiel Union natürlich, dass diese Fanorientierung stark ausgeprägt ist und das macht mir Hoffnung und zeigt mir, dass es geht und genau das kann man, glaube ich, auch in der Unternehmenswelt nutzen und dahin übertragen.
00:27:39
Speaker
Sie haben das ja schön beschrieben, dass Sie so ein bisschen die Rolle von Deus auch die des Davids gegen Goliath erleben. Das heißt, da kann man eine Menge mitnehmen. Und wenn man überlegt, dass Freiburg Stand jetzt den zweiten Platz belegt in der Tabelle, dann ist das ja schon einer hinter dem, den Sie erreichen wollen. Von daher vielleicht echt ein ganz gutes Vorbild.
00:27:59
Speaker
Ja, also man kann deutlich sagen, Deus in seiner Branche mit den großen Wettbewerbern ist sicherlich kein FC Bayern. Ja, vielleicht ein SC Freiburg. Das passt vielleicht in eine andere Idee. Noch besser gefallen würde mir natürlich, wenn Sie von Mainz 05 sprechen.
00:28:15
Speaker
Ich gebe zu, dass da sportlich gerade noch ein bisschen Weg vor uns liegt. Nein, das war, glaube ich, wirklich noch mal eine sehr spannende Replik, die wir gerne auch mitnehmen. Ich fand das Gespräch genauso spannend und gehaltvoll, wie ich es mir erhofft habe. Ich bin mir sicher, dass werden die Zuseher auch so sehen, Herr Patzels. Ganz lieben Dank. Und dann drücke ich Ihnen mal die Daumen auf den Weg an die Tabellenspitze.
00:28:38
Speaker
Wecker, ganz herzlichen Dank und natürlich Dito. Ich gönne es den Mainzern, wenn sie irgendwann mal vom Platz eins winken. Keine Frage. Alles klar. Vielen Dank.