Transcript
Speaker: Hallo und herzlich willkommen bei Konflikte in kleinen Dosen mit den Kellerkindern.
Speaker: Alina Jenßen.
Speaker: Lisa Zenker.
Speaker: Willkommen.
Speaker: Heute wollen wir das Scheinwerferlicht auf Organisationen legen und natürlich Organisationen in Bezug auf Konflikte.
Speaker: Und zwar, wo Konflikte überall schlummern können, welches Mäntelchen sie anhaben, welche Farbe, in welcher Form.
Speaker: Sie können, wie wir ja schon wissen, überall auftreten.
Speaker: Und heute wagen wir den Versuch, das einmal ein bisschen in die Sortierung zu bringen.
Speaker: Und deswegen direkt die Frage an dich,
Speaker: Lisa, hast du direkt ein Beispiel von uns, anhand dessen wir diese Sortierung ein bisschen einfacher vornehmen können?
Speaker: Ich war vor kurzem in einem Unternehmen und habe da einen Konflikt begleiten dürfen.
Speaker: Und da war, wie ich finde, eine sehr typische Situation.
Speaker: Und zwar ging es da um ein Entwicklungsteam, was unter der IT-Abteilung hing.
Speaker: Die hatten wiederum einen Product Manager, also sozusagen einen Menschen, der sich darum kümmert, das Produkt weiterzuentwickeln.
Speaker: Der saß aber in einer anderen Abteilung, nämlich im Produktmanagement.
Speaker: Hatte somit auch einen anderen Vorgesetzten, andere Zielvereinbarungen, auch eine andere Kultur, wie das ja manchmal in unterschiedlichen Abteilungen so der Fall ist.
Speaker: Und es gab noch einen dritten Abteilung.
Speaker: Der Scrum Master oder auch so traditionell vielleicht auch Teamleiter, Prozessbegleiter und der wiederum war externer.
Speaker: Also hatte auch nochmal ein anderes Anstellungsverhältnis, andere Führungslinien.
Speaker: Und diese hatten jetzt diesen Konflikt miteinander ausgetragen, der, wie ich finde, ein struktureller ist in Organisationen, nämlich zwischen Produkt und Entwicklung.
Speaker: Produkt möchte ja so viele wie möglich auswählen.
Speaker: Features oder Funktionalitäten in das Produkt eingebaut bekommen und damit je mehr, desto besser.
Speaker: Das kann man am besten da draußen verkaufen und die IT ist ja eher auch sehr bedacht auf Qualität, Stabilität und eine Form von eigenen Anspruch an das Produkt und das clasht ja nicht.
Speaker: Ja, ich muss jetzt schon ein bisschen schmunzeln und habe jetzt schon Lust, Bilanz zu ziehen, wie so eine kleine Detektivin und habe den Eindruck, also Konflikte entstehen da, wo Themen sehr komplex sein können, was du alleine in dieser kurzen Beschreibung geliefert hast, wie viele Personen, wie viele unterschiedliche Rollen da beteiligt sind.
Speaker: Also Konflikte können super leicht in komplexen Angelegenheiten stecken und auch im Thema Struktur.
Speaker: Ja, absolut.
Speaker: Und ich glaube, in diesem Beispiel, da ist ganz viel dabei.
Speaker: Also es ist zum einen mal so eine individuelle Ebene.
Speaker: Also ich habe da in den Vorgesprächen sehr viel Bedürfnisse rausgehört, Gefühle, Muster auch, also Verhaltensmuster, was mir die einzelnen Menschen beschrieben haben.
Speaker: Natürlich auch Erfahrungen, die sie selber in den Kontexten schon gemacht haben.
Speaker: Die sie dann einfach prägen und sie entweder schon, also der Product Manager hatte schon wie so eine Rüstung an, mit der frühmorgens auf Arbeit gegangen ist, weil dieser Konflikt einfach schon sehr lange schwelt und da ist und der konnte gar nicht mehr so richtig frei sein.
Speaker: Also da war schon auch auf einer individuellen Ebene viel am Arbeiten und am Bewegen.
Speaker: Mhm.
Speaker: Und zum Verständnis nochmal, ich habe manchmal wie so eine Zielscheibe vor Augen.
Speaker: Also du hast es auch gerade benannt im Sinne von Konflikte können bei Individuen in der Mitte der Zielscheibe, der kleinste Kreis, stattfinden.
Speaker: Konflikte können in Teams stattfinden und unter mehreren Teams oder in Organisationen, das wäre sozusagen der äußere Kreis,
Speaker: Und in dem Beispiel hast du ja auch gerade schon alles aufgemacht.
Speaker: Also eine Organisation hat ein Ziel in den Themen.
Speaker: Das wird dann an die Teams weitergegeben, die besprechen noch mal kleinere Themen untereinander, haben noch mal ein neues Ziel und auch jedes Individuum für sich sieht einen anderen Sinn, eine andere Wirksamkeit in den Aufgaben, die er oder sie bekommt.
Speaker: Und das kann tatsächlich, wie du gerade schon gesagt hast, so einen Zielkonflikt hervorrufen.
Speaker: Also es kann zum einen ein Zielkonflikt sein, dass Produkt eine andere Zielvorgabe an seine Mitarbeitenden macht als die IT und daran sozusagen auf kleiner Ebene das clasht.
Speaker: Es kann aber auch sein, dass die, wie soll ich sagen, eine andere Brille aufhaben und somit ganz anders auf die gleiche Realität gucken.
Speaker: Wo ein Mensch vielleicht Möglichkeiten sieht, sieht der andere Mensch Notwendigkeiten.
Speaker: Und schon hat es eine andere Bewertung von der Realität, eine andere Wahrnehmung.
Speaker: Und auch da kann es haken.
Speaker: Da lade ich auch gerne nochmal ein, hört euch die Folge Wahrnehmung an.
Speaker: Da gehen wir da ein bisschen mehr drauf ein.
Speaker: Ja, und ich habe auch schon direkt die Rollenkonflikte rausgehört aus deiner Beschreibung.
Speaker: Wenn ich innerhalb meines Teams sozusagen Rechenschaft ablege, aus welcher Rolle heraus arbeite ich da, aber vielleicht auch für meinen Teamlead oder meine mir vorgesetzte Person habe ich nochmal ein anderes Ziel und will meine Rolle nochmal anders ausgestalten.
Speaker: Also ich bin
Speaker: Behaupte jetzt einfach mal, dass wir in unserem Arbeitskontext oft mehrere Rollen innehaben und zwischen denen auch oft ins Wanken geraten.
Speaker: Und alleine aus diesem Rollenverständnis heraus können auch Konflikte entstehen.
Speaker: Das war bei dem Scrum Master so.
Speaker: Dadurch, dass er extern war, hatte er zum einen die Rolle intern als Prozessbegleiter und Teambegleiter.
Speaker: Also war zum einen für das Team da.
Speaker: Aber war natürlich auch ein externer Berater, der gerne weiterfaktoriert werden möchte und weiterverkauft werden möchte in seiner Rolle und hatte da natürlich nochmal eine andere Agenda.
Speaker: Da war bestimmt innerlich auch einfach viel los bei ihm und Prozesse, die er so vielleicht nicht zeigen wollte, um die Haltung zu wahren, weiter beauftragt zu werden und gleichzeitig immer wieder die eigene Profession zu überprüfen und zu überblicken.
Speaker: Absolut, ganz genau.
Speaker: Und dieses Beispiel hat mir so schön gezeigt, die Menschen haben sehr häufig auf einer Inhaltsebene miteinander gesprochen, also wollten sachlich, rational die Themen miteinander bewegen.
Speaker: Es schwang aber an ganz vielen Stellen,
Speaker: diese Beziehungsebene schon mit.
Speaker: Also dass schon so wie so eine Abwertung passierte, dass schon ein Genervtsein passierte, nur weil der Mensch den Raum betreten hat.
Speaker: Also dass da schon, genau, in der Beziehung miteinander einiges im Argen war.
Speaker: Ja, und von daher, von den ganzen alten Folgen und wie ihr uns vielleicht schon kennengelernt habt,
Speaker: Habt es mir auch an der Stelle auch wichtig, nochmal zu sagen, dass ich das persönlich als besonders herausfordernd finde, Sach- und Beziehungsebene voneinander zu trennen und dass ich das kaum vorstellbar finde, dass es möglich ist, weil selbst wenn es Auseinandersetzungen auf der Sachebene in dem Produkt in dem Fall gibt,
Speaker: geht, ist ja dennoch die Auseinandersetzung mit diesen Themen passiert zwischen Menschen und deswegen braucht es ja eine Klärung der Beziehung zwischen diesen Personen oder diesen Menschen, die die haben, um den Konflikt auch zu lösen und das vergessen wir oft, wenn wir nur mal eben kurzen Feedback zu irgendwas geben wollen und dann merken, uh,
Speaker: Wir haben überhaupt gar nicht die Beziehung gerade oder das Setting, das überhaupt zu klären.
Speaker: Und jetzt ist es viel größer als das, was ich eigentlich anrichten wollte.
Speaker: Voll guter Punkt.
Speaker: Und ich mache es gerne noch ein bisschen komplexer, weil in dem Beispiel war es eben auch so, dass dieser Konflikt, dadurch, dass es ein struktureller war, sprich, die Organisation ist darum gebaut.
Speaker: Ja, so gute Produkte wie möglich, aber eben auch mit einer richtig guten Qualität.
Speaker: Also darum ist die Organisation gebaut.
Speaker: Sprich, der Konflikt war von Anfang an da und wird auch nie weggehen.
Speaker: Und dadurch ist es über die Zeit auch gewachsen.
Speaker: Also ich bringe die Ebene Zeit noch mit rein, weil das hat sich nämlich auch da bemerkbar gemacht, das war jetzt schon der zweite Product Manager.
Speaker: Und der Konflikt ist trotzdem noch weiter da, obwohl schon mal personell gewechselt wurde.
Speaker: Also Muster haben sich fortgesetzt, obwohl die Menschen gar nicht mehr da waren.
Speaker: Also Beziehungen haben sich auch wieder übertragen, obwohl es eigentlich ganz andere Nasen waren, die sie dann ausgeführt haben.
Speaker: Was ja eigentlich auch ganz schön ist, eigentlich als mitarbeitende Person dort zu wissen, dass Konflikte manchmal nicht direkt personenabhängig sind, sondern auch schon in der Bude sind, in der ich neu dazukomme und einfach weiß, das System hält auch diesen Konflikt und ich als Person kann es zwar noch befeuern oder vielleicht auch die Brände löschen, aber der Konflikt war schon da, bevor ich gekommen bin.
Speaker: Das ist eine schöne Perspektive und macht es nicht leichter.
Speaker: Ja.
Speaker: Also es ist ja trotzdem anstrengend für mich, selbst wenn ich weiß, dass dieser Konflikt irgendwie von der Organisation her gegeben ist.
Speaker: Und die Menschen da drin haben ja trotzdem ihre Gefühle und ihre Bedürfnisse.
Speaker: Und gleichzeitig ist es, glaube ich, das, was wir mit dieser Folge heute sagen wollen.
Speaker: Nämlich, es lohnt sich ab und zu, diesen Wust einmal zu sortieren.
Speaker: Und zu gucken, über was sprechen wir eigentlich gerade?
Speaker: Ist es der strukturelle Konflikt, den wir eh nicht auflösen können?
Speaker: Oder ist es ein Beziehungsthema, wo man schon nochmal drüber nachdenken kann oder auch in den Austausch gehen kann?
Speaker: Hey, Machtverhältnisse, sich eingestehen, eine Betroffenheit eingestehen?
Speaker: Oder vielleicht auch zu schauen, was kann ich selber noch ändern in meinem Verhalten?
Speaker: Oder ist es ein Zielkonflikt und wir streiten über Dinge, die eigentlich von anderen Seiten vorgegeben sind und man könnte darüber zum Beispiel auch, wie soll ich sagen, eine Verhandlung eingehen.
Speaker: Ja, ich hatte gerade das Bild von so einem Frühlingsputz, der ja jetzt zum Glück bald ansteht, nachdem die kalten Tage vorbei sind.
Speaker: Also alle Schubladen aufreißen und zu gucken, passen die Themen, die in den Schubladen sind,
Speaker: Noch zum Etikett, was oben drauf steht.
Speaker: Also einfach mal alles rausreißen, vor mich hinstellen, das Etikettiergerät rausholen und gucken, wie passt die Sortierung, die da gerade da ist, wann lohnt es sich vielleicht auch nochmal eine Neuorientierung zu geben und wie.
Speaker: Genau, eben die Etiketten nochmal an andere Stellen zu platzieren.
Speaker: Und das kann man alleine machen oder man kann es auch in einer Gruppe machen, also im Team, wo der Konflikt da ist.
Speaker: Ich glaube, beide Sachen sind möglich.
Speaker: Einige Teams nutzen dafür auch Retrospektiven, um so eine Sortierung mal vorzunehmen.
Speaker: Und manchmal hilft es auch wirklich, das alleine für sich zu machen, um eine andere Klarheit schon mal zu haben und das eigene Verhalten wieder bewusst in Entscheidungen bringen zu können.
Speaker: Genau.
Speaker: Ja, oder sich auch Leute von außen dazuzuholen, um in meinem System zu bleiben.
Speaker: Wieder der systemische Blick darauf, in diesem System zu bleiben und Menschen von außen zu beauftragen.
Speaker: Ich kann mich zurücklehnen und andere die Arbeit machen und einfach die Inhalte der Schublade zur Verfügung stellen.
Speaker: Okay.
Speaker: Okay.
Speaker: Und wenn ihr noch Fragen oder Anregungen dazu habt, dann schreibt uns gerne unter konflikte@kellerkinder.online
