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#60 - Veränderung ist immer schwierig - Warum Change Management essenziell für die erfolgreiche Einführung von No-Code ist
599 Plays3 years ago
Marty Kostmann ist IT Beraterin und Change Managerin bei adesso - und absolute Expertin, wenn es darum geht, Veränderungen wie neue Tools, Prozesse und Strukturen in Unternehmen einzuführen. Warum ein gutes Change Management bei der Einführung von No-Code und Automatisierung essentiell für den Erfolg ist, und wie gutes Change Management überhaupt aussieht, das bespricht Lilith mit Marty in dieser Episode.
In dieser Podcast Episode erwähnt:
adesso: https://www.adesso.de
New School of IT: https://www.new-school-of-it.com
Martys Linkedin: https://www.linkedin.com/in/martykostmann/
adesso Linkedin: https://www.linkedin.com/company/adesso-se Stellenausschreibung Change Management: https://adesso.talentry.com/share/job/189470/529602/1668448607/3 Tool of the week: https://tally.so/
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Transcript
Einführung und Thema des Podcasts: Change Management
00:00:07
Speaker
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom Visual Makers Podcast. Ich bin Lilith und ich freue mich sehr darauf, heute in dieser Folge einen ganz besonderen Gast begrüßen zu dürfen. Heute geht es um das Thema Change Management. Was das genau ist und was das mit No-Code zu tun hat,
00:00:24
Speaker
Das kläre ich heute mit keiner geringeren als Marti Kostmann. Marti ist IT-Beraterin und Change-Managerin bei ADESO. Und sie ist die absolute Expertin, wenn es darum geht, wie die menschliche Komponente bei Veränderungen im gesamten Unternehmen mit reingebracht werden kann. Bevor wir ins Thema reinsteigen, will ich euch noch kurz das Tool der Woche vorstellen. Tool of the Week.
00:00:49
Speaker
Das No-Control der Woche ist dieses Mal Telly.so. Telly.so ist ein Formbilder, der Typeform, WP-Forms und Co. den Kampf ansagt. Mit der Lösung aus Belgien könnt ihr in wenigen Minuten richtig schöne und dabei aber auch komplexe Formulare erstellen.
00:01:05
Speaker
Das Interface erinnert ein bisschen an Notion. Funktioniert ähnlich einfach. Also ihr habt verschiedene Blöcke, wo ihr einfach Fragen einstellen könnt oder Dropdowns erstellen könnt oder Headings, Bilder, was auch immer ihr zum Styling eurer Form haben möchtet einfügen könnt. Telly gibt es in einer sehr großen kostenlosen Variante. Da könnt ihr auf jeden Fall super mit ausprobieren und ist aber auch schon für ab 20 Dollar im Monat in der Pro-Version erhältlich.
00:01:31
Speaker
Den Link zu Tele findet ihr in den Show Notes. Weiter geht's mit den No-Code-News der Woche.
No-Code Veranstaltungen und kommende Auftritte
00:01:41
Speaker
Eine der größten No-Code-Konferenzen des Jahres hat gerade stattgefunden. Und zwar die jährliche Webflow-Conference. Was es da Neues gibt und welche neuen Features es vor allem bei Webflow gibt, das erzählen wir euch erst in der nächsten Folge. Da sind wir diese Folge noch nicht zu bekommen.
00:01:56
Speaker
Aber die nächsten drei Wochen werden auch ziemlich aufregend bei uns. Und zwar bin ich tatsächlich diese Woche in Berlin, und zwar am 17. November bei Bots and People zu Gast beim Connect and Automate Event zusammen mit SAP, werde ich dort über Citizen Development und No-Code diskutieren. Danach die Woche, am 23. November, bin ich wieder in Berlin, und zwar beim No-Code Club. Und dort werden wir auch über die Möglichkeiten von No-Code für Unternehmen sprechen.
00:02:25
Speaker
Die ganze Veranstaltung ist auf Englisch. Und dann nach die Woche bin ich tatsächlich in Hamburg. Und zwar am 1. Dezember bei einem kleineren Event der Solutions. Wir verlinken euch alles in den Show Notes und ich würde mich sehr freuen, euch dort persönlich kennenzulernen.
Martis ungewöhnlicher Weg zur IT-Beraterin
00:02:45
Speaker
Ich freue mich sehr, dass du heute hier bist. Herzlich willkommen im Visual Makers Podcast, Marti.
00:02:51
Speaker
Vielen lieben Dank. Danke für die Einladung, für eure Zeit. Ja, danke für deine Zeit tatsächlich. Vielleicht bevor wir zum ganzen Thema Change Management kommen, erstmal zu dir. Wer bist du eigentlich? Wie bist du da hingekommen, wo du jetzt bist? Wie bist du IT-Beraterin geworden?
00:03:11
Speaker
Ja, ich habe einen wilden Lebenslauf, wenn man den so nennen will. Ich komme gar nicht ursprünglich aus der IT. Also mein Bachelor war hauptsächlich BWL, aber damit im Schwerpunkt dann eben Wirtschaftsinformatik und aber auch Tourismusmanagement. Also schon ja etwas IT mit drin, aber eher die BWL-Seite und habe dann mein Master in Sport gemacht. Also gar nichts mit mit IT, aber immer mit vielen Menschen. Und da schließt sich vielleicht dann auch gleich der Kreis zum Change-Management.
Rolle und Fokus im Change Management: Menschliche Aspekte
00:03:40
Speaker
Hab im Studium gemerkt, dass ich im Sport beruflich nicht Fuß fassen möchte und habe dann meine Liebe in der Beratung gefunden, habe drei Jahre lang nach dem Master erstmal IT-Strukturen und Digitalisierungsstrategien für Hotelketten tatsächlich geschrieben.
00:03:59
Speaker
Leider kam dann Corona. Ich habe gemerkt, dass die Branche gar nicht so das ist, was mich antreibt. Ich lieber Branchen unabhängig beraten möchte, aber immer mit dem Focus IT. Und so bin ich vor ein bisschen mehr als zwei Jahren bei Adesso gelandet. Adesso ist ein unabhängiger System und Softwaredienstleister.
00:04:21
Speaker
und bieten erst mal so auch alles aus einer Hand an. Also machen auch Software Development ganz im klassischen Sinne, die Entwickler und ITler, die man so aus den ganzen Klischees kennt, machen aber eben auch die ganze Beratung, Business Consulting, IT Consulting.
00:04:36
Speaker
alles eben, und war da in einem Projekt, wo es eben um Change-Management ging. So, und hab gemerkt, ey, das ist genau das, was ich machen will. Ich will mit Menschen arbeiten, ich will die Lust auf IT wecken, und ich glaube, das ist auch das, was uns beide vielleicht verbindet, oder weswegen wir hier heute zusammenkommen. So, die Lust auf IT wecken und IT zugänglich und cool machen und weniger angsteinflößend.
00:05:01
Speaker
Ja, das wollte ich gerade noch ergänzen. Ja, genau, weniger Angst entfüllen, demokratisieren, sodass alle mitgenommen werden. Super spannender Werdegang, da kann ich tatsächlich viel, also da sehe ich tatsächlich viel bei mir selber auch gerade von einem ganz anderen Bereich, wie bei dir jetzt mit Sport, bei mir mit Schauspiel und dann in anderen.
00:05:19
Speaker
Bereich in Tech tatsächlich auch zu gehen oder in IT, können wir vielleicht nachher nochmal kurz darüber sprechen.
Erklärung von Change Management: Effektive Nutzung von IT-Änderungen
00:05:26
Speaker
Was ist denn Change Management überhaupt? Ich finde, das ist auch so eins von diesen großen Wörtern, wo man aber oft nicht weiß, was steckt denn eigentlich dahinter. Ja, sehr gute Frage. Mit Change Management verbinden viele vielleicht
00:05:40
Speaker
Ja, ein bisschen esoterik, Workshops, in denen man viel über Gefühle redet. Also ich komme jetzt nicht mit der Klangschale in meine Workshops rein, aber Workshops mache ich trotzdem viele. Beim Changemanagement geht es grundsätzlich darum,
00:05:55
Speaker
dafür zu sorgen, dass die hübsche IT, die gebaut wird oder die hübsche IT, die schon irgendwo da ist, von den Menschen auch genutzt wird. Das heißt, es geht immer komplett um die Menschen, die von irgendeiner Veränderung betroffen sind. So und Veränderung führen wir beide so jeden Tag ein mit unserer IT. Ihr wollt auch Veränderung herbeiführen in der IT und Veränderung sind erstmal
00:06:19
Speaker
nicht so cool. Das ist auch genetisch so bedingt und in der Evolutionstheorie auch so. Veränderung lehnt man erst mal ab. Und ich bin dafür da, dass die Veränderung eben weniger scheiße ist und die IT zugänglicher wird und wir dann da gemeinsam eben auch dann Nutzen haben.
00:06:37
Speaker
Ja, und du hast gerade schon gesagt, du arbeitest viel in Workshops. Wie sieht denn dein Arbeitsalltag dann sonst
Tägliche Aktivitäten: Workshops und Kundenkommunikation
00:06:44
Speaker
so aus? Und wer sind denn deine Kunden, die sagen, wir möchten jetzt einen Change-Management-Prozess vielleicht auch einleiten?
00:06:53
Speaker
Ja, also unsere Kundenstruktur ist da ganz, ganz vielfältig. Bei Desso betreuen wir branchenspezifisch, aber da auch erstmal über alle Branchen hinweg. Das heißt, wir bringen da auch so ein, ja, Domain-Know-How nennt sich das immer mit. Das heißt, wir kennen auch die Prozesse, die in bestimmten Branchen dort vorliegen. Ich bringe jetzt das Methodische im Change-Management mit. Das heißt, ich kenne typische Hürden, die zum Beispiel da auftauchen. Und wenn ich da jetzt so morgens meinen Rechner anschalte,
00:07:23
Speaker
Dann geht es meistens darum, ja, in gemeinsamen Workshops, in gemeinsamen Terminen mit dem Kunden, die können übrigens jede Größe haben. Also ich habe Kunden, wo wir 6000 betroffene Mitarbeiter haben von irgendeiner Veränderung. Ich habe aber auch Kunden, wo wir erstmal strategisch in Managementrunden sprechen, wohin kann überhaupt eine Veränderung gehen? Welche Veränderung wollen wir hier überhaupt?
00:07:46
Speaker
dass die mittlerweile immer auch mit IT gestützt ist, ist langsam klar. Da kommen wir langsam hin. Das ist ja auch das Wunderschöne. Das heißt, ich spreche sehr, sehr viel. Ich habe zum Beispiel wöchentliche Austausche mit dem Personalrat beim Kunden. So, das klingt erst mal relativ banal, ist aber sehr wichtig.
00:08:06
Speaker
weil das in der IT-Einführung sonst vielleicht gar nicht auf dem Zettel ist. Ich spreche sehr viel in diversen Workshops mit Entscheidern. Frage ist, die Veränderung, die ihr gerade wollt, die Veränderung, die ihr wirklich braucht, passt die IT, die wir jetzt hier so einführen wollen, auch zu eurer Unternehmensstrategie, zu eurer Vision? Wie ist die Vision auf der IT-Seite? Wie können wir eure IT-Abteilung noch besser einbinden in Entscheidung, in Prozesse und so weiter und macht dann
00:08:35
Speaker
besteht Change Management im.
00:08:37
Speaker
ich sag mal, Hands-on-Arbeit aus Kommunikation. Ich fahre ganz viele verschiedene Kommunikationsformate bei unseren Kunden, damit sie eben auch wissen, was geht denn in den Projekten so ab? Wann gehen wir live? Wie sieht mein Arbeitsalltag dann aus? Dass das eben zugänglich ist, auch besonders jetzt, wenn die Arbeit immer mehr auch ins Home Office verlagert wird zu hybriden Modellen. Wie kriege ich da überhaupt alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen informiert? Wie kriege ich sie eingebunden?
00:09:06
Speaker
Genau.
Herausforderungen im Change Management: Widerstand und Transparenz
00:09:07
Speaker
Und dann eben auf der anderen Seite auch so Befähigungskonzepte. Wie lernt man heutzutage? Da reicht es nicht, ein Handbuch irgendwo hinzulegen. Das reicht aber auch nicht. Oder man macht es selten, alle Mitarbeiter in einen Raum zu trommeln und da irgendwie zwei Stunden vorlesungs-like was zu erzählen. Aber wie sieht da das Lernen aus? Das heißt, genau, viel Kommunikation und lernde Organisation sind so meine Schlagworte, die ich da so habe.
00:09:31
Speaker
Ja, wow, das ist ganz schön umfangreich, klingt das. Was sind denn die typischen Herausforderungen, mit denen deine Kunden auf dich zukommen oder auf euch zukommen? Bei Veränderungen ist die größte Herausforderung immer Widerstand. Und ich finde Widerstand klasse. Ich finde es super, wenn es irgendwann mal kracht. Alle sagen immer, jetzt müssen wir hier mal sachlich bleiben oder... Nee, ich finde es gut, wenn die Emotionen rauskommen. Genau dafür bin ich da, denn die haben immer irgendeinen Grund.
00:10:00
Speaker
Und dem gehe ich dann gerne auf die Ursache, auf den Grund wirklich, um da dann auch wieder einen besseren Service zu liefern. Das heißt ja, Widerstände kommen da oft auf und auch, ich sage mal, verschiedene Phasen in der Veränderung innerhalb des Unternehmens. Also wenn wir uns jetzt vorstellen,
00:10:20
Speaker
Ich bin CEO von einem Unternehmen und möchte jetzt ein neues IT-Tool einführen. Dann beschäftige ich mich schon sehr lange Zeit mit dieser Entscheidung und weiß, das Tool ist das Richtige oder ich will das jetzt so verändern. Meine Mitarbeiterinnen, die aber
00:10:36
Speaker
oder damit noch gar keine Berührungspunkte haben, die sind an einem ganz anderen Punkt, die wissen noch gar nicht, ach, ich muss mich auch mit verändern, wir müssen uns verändern, wieso das denn? Und diese ganzen unterschiedlichen Phasen da mal zusammenzubringen, ist so die größte Herausforderung. Das schafft man aber mit sensibilisieren, viel aufzeigen, wo stehen wir,
00:10:56
Speaker
viel kommunizieren, also das ist so die größte Herausforderung. Ja. Sind es denn auch die CEOs oder das Management-Level, die auf euch zukommen und das fördern wollen, also Change-Management pushen wollen, oder ist es auch so, dass es auch aus dem, also quasi aus einem Bottom-Up-Approach kommt, dass das von der Organisation aus sich heraus gefordert wird? Ich hoffe es, dass es auch aus der Organisation heraus gefordert wird und dass es dann eben im Management ankommt.
00:11:27
Speaker
Es ist sehr schwierig, sonst da den Zugang zu kriegen. Oft kommen wir in die Projekte ohne Change Management, weil auch viele Entscheider sagen, das kann ich selber oder ich erwarte es von jedem Berater, der hier reinkommt. Wenn wir aber gar nicht genau wissen, wohin wir hier fahren wollen und welche Methoden gibt es denn da und die Leute nicht richtig ausbilden.
00:11:46
Speaker
Dann fährt das Ding vielleicht auch gegen die Wand. Ich komme oft sehr am Ende in die Projekte rein, wenn es dann kurz vor go live ist bei einem großen System und dann ist, oh Gott, oh Gott, wie sollen jetzt die Mitarbeiter denn jetzt eigentlich mit eingebunden werden? Dann ist es eher so ein Feuerwehrprojekt, ist auch okay. Wir kommen aber langsam zum Punkt, wo auch die Entscheider wissen, ich muss meine Mitarbeitenden hier mitnehmen. Das machen wir auch über unsere Vertriebler, die wir dahingehend sensibilisieren.
00:12:15
Speaker
Denkt bitte bei großen Einführungen oder bei kleineren Einführungen an Change-Management, lasst das mal fallen, wie man das einbinden kann. Und ja, das Argument, was da halt gerade zieht, ist das, was, glaube ich, alle Unternehmen in Deutschland und mittlerweile, glaube ich, weltweit umtreibt, ist der Fachkräftemangel. Das große, große Wahnsinn. Aber es ist leider oder zum Glück auch ein Argument für Change-Management,
00:12:41
Speaker
Vor ein paar Jahren konnte man noch sagen, hier ist das neue Tool, nutzt es oder schaut euch nach einem neuen Arbeitsplatz um. Und das kann keine Unternehmensführung, kann mehr diese Aussage treffen. Man muss versuchen, die guten Leute zu halten und die noch besseren ranzuziehen.
00:12:57
Speaker
So, und wenn ich das geschickt mache im Change-Management, auch da meine Kultur, meine Unternehmenskultur, die wir auch gerne beleuchten, also die wollen wir auf keinen Fall ändern, wir wollen sie nur herauskitzeln und nutzen, wenn wir die schärfen, kann das auch ein Faktor sein, weswegen gute Leute eben auch bleiben wollen, die sich einbringen. Ja. Also geht es auch nicht, also oft in den meisten Fällen auch viel mehr darum, um die menschliche Komponente als um, okay, wie funktioniert das Tool und wie kann ich das für mich nutzen, richtig?
00:13:27
Speaker
Genau, also die technische Befähigung, ich glaube, das hat auch in den letzten Jahren immer noch gut funktioniert. Hier ist eine Schulung, hier ist ein Tutorial, wo man sich mal durchklicken kann. Es geht aber auch ganz, ganz viel um Verständnisbildung. Und das ist auch das, was ich in der Arbeitswelt gerade enorm erlebe, dass diese Sinnhaftigkeit hinter meinem Tun immer, immer relevanter wird. Und
Unternehmenskultur und Einfluss auf Mitarbeiterengagement
00:13:50
Speaker
genau diese Sinnhaftigkeit muss dann auch für jeden einzelnen Anwender einfach gegeben sein. Und das wollen wir eben auch kommunizieren.
00:13:57
Speaker
Ja, total, verstehe ich total. Und du hast gerade von der Unternehmenskultur gesprochen, dass ihr die gerne auch beleuchtet, auch mit dem Change Management und durch die IT-Projekte, die eingeführt werden. Wie genau sieht das aus? Was genau meinst du damit? Gute Frage, genau. Also im Change, ich frage immer als erste Frage, wenn ich irgendwo reinkomme, was ist eure Vision mit diesem Projekt?
00:14:23
Speaker
So, und dann kriege ich manchmal ganz gute Sachen zu hören. Manchmal kriege ich da auch erstmal Fragen mit Blicke zu hören. Und dann frage ich nach der Unternehmensvision, was auch ein großer Teil der Kultur ist, finde ich. Wie sieht das Unternehmen sich? Wo wollen die denn überhaupt hin?
00:14:39
Speaker
Und wenn ich da eine Antwort kriege, dann gehe ich meistens auch vor Ort durch das Unternehmen und frage da mal, was ist denn hier eigentlich die Vision von eurem Unternehmen? Und wenn ich da die gleiche Vision zu hören kriege, dann ist erstmal schon mal viel richtig gelaufen. Aber oftmals ist es so, ja, wie Vision, ja.
00:14:57
Speaker
Arbeiter halt hier. Genau. Und da will ich halt eben hinkommen, dass man so eine Identifikation mit dem Unternehmen hat und dass man sich damit dann eben auch weiterentwickeln kann und da auch bleiben möchte. Und ja, also ich mache viel Visionsbildung und schaue mir dann auch so
00:15:15
Speaker
Ja, großen Worte, Fragen und Fehlerkultur ist aber leider auch immer noch ein Punkt. Ich hatte zum Beispiel mal einen Change-Workshop, wo es auch wirklich darum geht, wo wollen wir hier gemeinsam hin? Und da kam kaum Rückmeldung oder sehr, sehr wenig Interaktion. Und habe ich erst gemerkt, dass ich da auch Führungskräfte mit drin hatte und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, deren Führungskräfte da drin saßen, sich nicht getraut haben, ihre Meinung dort zu sagen.
00:15:42
Speaker
Die habe ich dann für den nächsten Termin ausgeladen und habe dann aber einen separates Coaching Workshop mit den Führungskräften gesagt und habe gesagt, das ist ein ganz, ganz massives Problem, wenn sich keiner traut, Fragen zu stellen oder keiner traut, irgendwas zu sagen, weil man mit direkten Konsequenzen rechnen muss.
00:16:00
Speaker
ist das ein massives Problem und genau, geh dann da eben auch weiter in die Führung rein und versuch da, ja, so eine psychologische Sicherheit nennt sich das immer, für alle Mitarbeitenden irgendwie zu erwirken, weil wir kommen nur weiter, wenn wir Fehler machen und über diese Fehler sprechen, damit sie nicht noch ein anderer macht oder wir sie nicht ein zweites Mal machen. Und das ist eben auch so ein großer Teil, also deswegen, da versuche ich anzusetzen.
00:16:25
Speaker
Total, glaube ich. Also das merken wir auch zum Beispiel, wenn wir mit unseren Kunden arbeiten, die die Automatisierung zum Beispiel einführen oder internes Tooling mit No-Core-Tools, dass der Erfolg oft davon abhängt, von der Unternehmenskultur abhängt tatsächlich. Also wie sehr bin ich bereit, auch meine Mitarbeiter zu befähigen, bestimmte Tools zu nutzen und auch selbstständig diese weiterzuentwickeln,
00:16:49
Speaker
Weil das kann ja auch total beängstigend sein. Also für Führungskräfte, die dann auf einmal denken, da entsteht jetzt völliges Chaos, wenn jetzt einfach jeder machen kann, was er will, in Anführungszeichen.
00:17:00
Speaker
Genau. Und nicht nur Angst vor Chaos, sondern auch Angst vor Machtverlust. Hm. Also, das ist ja auch ein ganz, ganz großes Thema, glaube ich. Ah, ich hatte hier immer die Oberhand. Ich hab hier den Prozess vorgegeben, hab vorgegeben, wie was gemacht wird. Jetzt wird hier was automatisiert, jeder hat hier Zugang zu Tools. Verliere ich da den Überblick, verliere ich Macht. Ich glaube, da ist auch ein ganz großer Punkt, wo man ansetzen muss.
00:17:25
Speaker
Ja, wie begegnet dir das und wie begegnest du dem dann auch?
Umgang mit Widerstand und Förderung von Empowerment
00:17:32
Speaker
Also so eine Angst vor Machtverlust und vor Chaos?
00:17:37
Speaker
Erstmal mit ganz viel Transparenz und ganz viel Verständnis. Ich glaube auch, dass das extrem menschlich ist, Angst vor Machtverlust. Wo wir halt gerade viele Projekte haben, ist so in Kollaboration, also weg von E-Mail. Ich möchte gemeinsam arbeiten, weg von diesem Wissen ist Macht denken, weil das ist es schon lange nicht mehr. Es ist aber in vielen Unternehmen immer noch so.
00:18:00
Speaker
Wenn ich etwas weiß, einen Prozess kenne, der nur über mich läuft, habe ich gemacht, dann bin ich jemand, dann bin ich etwas. Und da fahre ich gerade sehr viele Workshops, Gespräche, dass wir eben da wegkommen und so zu kollaborativen Denken kommen. Das heißt, ich muss eigentlich nur wissen, wo ich mein Wissen finde.
00:18:19
Speaker
Und ich muss mein Wissen teilen und so kommt man dann voran. Und das knüpft eben auch wieder an der Vision an. Wenn ich weiß, was denn das übergeordnete Ziel ist, auch für mich, für meine Abteilung, mein Team, das gesamte Unternehmen, ein Projekt, dann kann ich auch wieder alles darunter ausrichten. Aber wenn ich das gar nicht weiß und ich eigentlich nur in einem Prozess feststecke und da drin arbeite, dann wird es irgendwann schwierig. Das heißt, da muss man ganz viel mit Transparenz arbeiten und Anreize schaffen auf der anderen Seite.
00:18:49
Speaker
Also auch sagen, was hat denn diese Veränderung für einen Vorteil für dich? Und da geht es auch wirklich um einen persönlichen Vorteil. Also nicht nur im Großen und Ganzen denken, ja, das Unternehmen arbeitet dann wirtschaftlicher oder wir sparen da und da ein. Das ist einem Mitarbeiter erstmal völlig wurscht, wenn man das mal so sagen kann. Aber es muss immer einen Anreiz geben,
00:19:12
Speaker
Und ja, da also die Notwendigkeit für den Wandel und auch die Dringlichkeit für den Wandel rausstellen. Ich habe letztens ein Gespräch gehabt mit einem, der hat mir dann gesagt, ja, Marti, alles schön und gut. Kann ich auch nachvollziehen, warum das hier gemacht werden muss? Ich gehe in einem halben Jahr in Rente. Könnt ihr das dann machen?
00:19:31
Speaker
Ich will das jetzt nicht. Mein Leben ist schön. Lass es bitte so. Und da muss man natürlich auch eine Antwort drauf haben.
Strategien für Kommunikation und Stakeholder-Engagement
00:19:38
Speaker
Und die muss auch mit der Unternehmensführung klar abgestimmt sein. Warum muss denn diese Veränderung jetzt genau passieren? Warum können wir nicht länger warten? Und wenn ich diese Notwendigkeit und Dringlichkeit für jeden rausstellen kann, bin ich schon einen ganzen Schritt weiter und kann das auch durchziehen. Und die Antwort war, nee, wir können nicht warten. Das hat ganz, ganz explizite Gründe, die wir auch zum Glück darstellen konnten.
00:20:00
Speaker
Er hat jetzt noch einen Monat und ist noch da und glücklich hoffentlich. Sehr gut. Gibt es da so typische Beispiele für persönliche Gründe oder sind das immer ganz individuelle oder persönliche Vorteile, die man daraus sieht? Ja, also Change Management ist immer recht individuell in jedem Unternehmen. Klar, persönliche Gründe sind meistens so im Prozessablauf, also Zeitersparnis oder
00:20:28
Speaker
mehr Sichtbarkeit im Unternehmen. Da muss man dann aber schauen, wie man das spielt und ob das überhaupt für denjenigen ein Motivator ist. Ganz oft ist es aber Zeitersparnis und dann auch wieder die Sinnhaftigkeit. Also wenn ich da jemanden habe, der irgendwelche Excel-Tabellen befüllt, die man automatisieren könnte,
00:20:49
Speaker
Dann muss man demjenigen eben sagen, das automatisieren wir in Zukunft. Dieser Tätigkeitsbereich fällt weg. Dafür hast du Zeit für was anderes und zwar für etwas, was sinnstiftender ist als das, was du jetzt machst. Und ich glaube, dass das ein Hebel ist. Aber auch das muss man natürlich am Anfang erst mal beleuchten. Was fällt denn für wen weg und welche neuen Aufgaben kann derjenige denn dann übernehmen?
00:21:13
Speaker
Und wie sehen die aus? Und da auch, ja, Arbeitsprofile oder Jobprofile besser zu stricken, gehört dann auch irgendwo dazu. Das kann ich nicht entscheiden, aber ich kann wenigstens aufzeigen, dass da was gebraucht wird. Ja, da kann ich mir auch gut vorstellen, dass da auch viel Widerstand kommt im Sinne von Ang-, also wenn du jetzt sagst, so, hey, dieser Tätigkeitsbereich fällt weg für dich, dass das ja auch erst mal total beängstigend sein kann, bevor dann der Blick auf, oh, diese neuen Möglichkeiten hab ich dadurch kommt.
00:21:43
Speaker
Genau. Und deswegen muss man das natürlich im Vorfeld haben oder geklärt haben. Was sind denn da neue Tätigkeitsbereiche? Weil wenn ich da jetzt irgendjemanden überrolle und sage, ja, ach.
00:21:53
Speaker
Hier, 50 Prozent von dem Arbeitsalltag fallen übrigens weg. Dann denkt er auch so, das ist vielleicht nicht so toll. Wenn ich demjenigen aber sage, dann deine Anforderung oder dein Jobprofil, deine Verantwortlichkeit ändert sich in diesem Maße. Das fällt weg. Dafür wirst du aber diese und diese Rolle übernehmen können. Denn auch mit neuen IT-Systemen, auch mit No- und Low-Code,
00:22:16
Speaker
gibt es Rollen und Verantwortlichkeiten, die da übernommen werden müssen. Und das ist eben auch ein Prozess, der da angestoßen werden muss. Und genau darauf müssen wir eben auch Unternehmensführung hinweisen und das einfach mal beleuchten und gemeinsam darüber sprechen, wie das denn aussieht.
Beispiele und Fallstudien im Change Management
00:22:33
Speaker
Ja.
00:22:35
Speaker
Findest du da einen Unterschied zwischen, weil ich gerade drüber nachgedacht hab von, du hast ein Unternehmen mit 6000 Leuten. Ich glaub, einmal kann ich mir gut vorstellen, dass es eine Herausforderung ist, da wirklich jeden Einzelnen zu erreichen und mitzunehmen. Und auch ja total verschieden in verschiedenen Teams, je nachdem, wie sehr jemand schon technisch affin ist. Oder wer bis jetzt vielleicht noch vor allem mit Stift und Papier vielleicht jetzt in den meisten Unternehmen hoffentlich nicht mehr,
00:23:04
Speaker
Okay. Oder ja, also technisch einfach noch nicht so aktiv ist. Das muss einfach mal so stehen. Genau. Ich glaube, das haben wir in jedem Unternehmen, dass da eine extreme Heterogenität sein kann, weil unsere Kunden meistens keine IT-Unternehmen sind. Das sind wir ja selber. Das heißt, ich habe da auch einen Kunden, der eine Behörde ist. So. Und da ist noch ein ganz anderes Mindset oder
00:23:29
Speaker
Arbeitswesen, sage ich mal. Also da kann es durchaus sein, dass jemand mit Stift und Papier arbeitet. Und auch die Leute mitzunehmen, ist dann eben meine Aufgabe. Ich evaluiere gerne oder analysiere gerne, wie lernt denn ein Unternehmen. Und auch das kann man für 6.000 Leute Unternehmen machen.
00:23:47
Speaker
und setzt da immer gerne auch auf bestehende Kommunikationskanäle auf. Ich will da nicht kommen als hier die Beraterin in Kostümchen und will ihnen die Welt erklären, sondern ich will, dass das, was sie haben, noch besser wird jeden Tag und dass wir das eben auch dann vernünftig nutzen können. Und wenn es dann ein Intranet gibt, wo es schon Selbstbefähigungsmaterial gibt für irgendwas, dann möchte ich das auf das Projekt, auf das Tool, das wir einführen, eben einfach erweitern.
00:24:15
Speaker
So, dafür muss ich das aber mal analysieren. Was gibt's denn da? Wenn ich jetzt feststelle in einem, ich mach mal so eine Change-Impact-Analyse heißt das, also was ändert sich für wen? Wenn ich da feststelle, das ist ganz, ganz unterschiedlich für die einzelnen Teams zum Beispiel oder für einzelne Abteilung, dann schnapp ich mir da lieber die Führungskräfte und lass das über die reinregnen quasi in die Organisation. Wenn ich jetzt aber merke,
00:24:38
Speaker
Alle kriegen ein neues Zeiterfassungstool. Das sieht erstmal für alle gleich aus. Dann kann ich mir die auch schnappen und da entweder in so ganz klassische Schulung gehen. Wir haben da aber auch ganz andere Möglichkeiten mittlerweile in der Befähigung. Ich mache gerne so
00:24:54
Speaker
Q&A Sessions mit so Mini-Impulsen, dann sollen die Leute erstmal was ausprobieren. Und dann können wir immer noch Fragen klären. Oder so Multiplikatoren-Konzepte funktionieren da auch. Das heißt, ich schnapp mir aus jeder Abteilung, von jeder Stakeholder-Gruppe, die irgendwie betroffen ist, jemanden, der ohnehin schon Bock hat drauf und sonst unterfordert wäre. Und coach die ein bisschen. Jetzt, ihr seid die Multiplikatoren, ihr kriegt alle Infos zuerst. Und ihr seid schon so weit in
00:25:22
Speaker
ja, in IT-technischen Themen und versucht die dann so ein bisschen darauf zu coachen, dass sie da auch eine gewisse Sichtbarkeit im Unternehmen erlangen und eben als Ansprechpartner fungieren. Aber auch da muss man dann wieder abklären, dass diese Leute genug Ressourcen haben, also dass die auch freigestellt werden. Also so ganz bürokratische Themen hat man da manchmal, die man da angehen muss.
00:25:47
Speaker
Ja, glaube ich. Also gerade dieses Veränderungsprozess, egal in welche Richtung, kostet ja auch erstmal Zeit. Und gerade, wenn ich irgendwie was Neues lernen muss, dass man das auch mit einberechnet, ist, glaube ich, auch nochmal ein ganz wichtiger Punkt, oder?
00:26:02
Speaker
Auf jeden Fall. Also es braucht immer Zeit. Und ich bin auch, hatte ich am Anfang schon gesagt, ein Fan von Emotionen im Projekt. Und ich bin auch ein Fan davon, wenn jemand sagt, ich habe hier irgendwie ein ungutes Bauchgefühl. Ja. So, dann möchte ich, dass das kundgetan wird. Und ich möchte, dass das auch irgendwo gehört wird. Und für das Ergründen von so einem Bauchgefühl brauchst du halt auch Zeit. So. Aber wegignorieren geht auch nicht. Dann ploppt das irgendwo hoch. Das heißt, da versuche ich auch unsere Kunden,
00:26:30
Speaker
darauf zu stoßen, dass wir eben auch Emotionen zulassen können. Wir verbringen alle schon mindestens acht Stunden am Tag in den Unternehmen, dann können wir die Zeit ja auch wenigstens so menschlich wie möglich gestalten. Ja, das stimmt. Amen. Um von da aus vielleicht nochmal auf das Thema Kollaboration zu kommen und
00:26:50
Speaker
wie sich Unternehmenskulturen auch ändern, weg von dem Wissen es macht, so hey, dass uns das zusammen als Team machen. Inwiefern spielen da Tools auch eine Rolle, im Sinne von wie zugänglich die sind und wie viele von den Mitarbeitern da quasi mitarbeiten können?
00:27:10
Speaker
Ich glaube, das spielt eine enorme Rolle. Unsere Kunden haben jetzt, bei denen, bei denen ich unterwegs bin, wenig Low-Code-Tools im Einsatz. Ich hoffe, das kommt aber in der nächsten Zeit. Also besonders mit so, ja, wo Unternehmen gerade viel draufsetzen, ist natürlich diese ganze Microsoft-Welt. So, und das ist mittlerweile auch so gestrickt und so sind die meisten Low-Code-Tools ja auch gestrickt. Da kann man erst mal nichts kaputt machen.
00:27:37
Speaker
wenn man die nutzt. Wenn man da nicht mutfällig irgendwas zerstören will, geht da nichts kaputt. Auch dadurch, dass alles erst mal in der Cloud ist, kann ich hier meinen Laptop so viel zerstören, wie ich will. Mein Arbeitsstand ist einfach da und ist gesichert. Und ich kann von überall drauf zugreifen. Und wenn man das weiter in die Köpfe reinbekommt, auch der Mitarbeitenden, hey, IT macht Spaß, IT kann mir meinen Arbeitsalltag erleichtern, meinen privaten Alltag übrigens auch. Aber dass das eben so ein Punkt wird, dass man da hinkommt,
00:28:07
Speaker
Ich will diese IT nutzen und IT ist nicht eine Abteilung in meinem Unternehmen, die meistens irgendwo im Keller sitzen, wo ich Tickets stelle, wenn was nicht funktioniert und mich drüber aufrege, sondern dass die eben auch am Entscheidertisch mitsitzen und das IT aber auch für mich selber einen riesen Vorteil hat und ich mich davor nicht verstecken kann und nicht
00:28:28
Speaker
Verstecken braucht, ist das, glaube ich, ein ganz großer Punkt. Also besonders, wenn es um Kollaboration geht, muss allen Mitarbeitern und allen Mitarbeiterinnen zugänglich gemacht werden. Und wenn man da ausreichend befähigt und eben auf diesen persönlichen Nutzen immer appelliert, kann da, glaube ich, nicht viel schiefgehen. IT-Abteilung wird es trotzdem geben müssen. Auf jeden Fall. Die werden immer wichtiger, aber haben dann eben auch Zeit,
00:28:57
Speaker
Für die richtig wichtigen Entscheidungen. Ja, das ist auch, was ich immer sage. Oder für die richtig wichtigen, also gerade auch, wenn es dann nochmal um Entwickler in IT-Abscheidungen auch nochmal geht, gerade wenn es um No-Code und Low-Code geht. Es ist halt Zeit für die wirklich kreativen, wichtigen Dinge, wo sie wirklich tief eindringen können und ja trotzdem den Rahmen setzen auch für eine IT-Strategie im ganzen Unternehmen.
00:29:22
Speaker
Auf jeden Fall. Und das finde ich auch enorm wichtig. Wir haben da auch unser Aufsichtsratvorsitzender Volker Grun, der hat auch die New School of IT, kann ich auch gerne noch mal rumschicken, die New School of IT Ansicht ins Leben gerufen. Und da geht's eben auch dran, dass die IT an den Entscheidertisch muss. Ja. Und es führt keinen Weg dran vorbei. Wir brauchen die IT irgendwo in der Entscheidung. Und IT ist nicht nur Empfänger von irgendwelchen Anforderungen und setzt es dann um.
00:29:51
Speaker
Wir müssen Prozesse mit der IT am Anfang denken. Ja, verlinken wir auch auf jeden Fall noch mal in den Show Notes. Was sind denn so die größten Fehler, wo wir gerade schon mal dabei sind, die man so machen kann als Unternehmen, wenn man Change Management komplett gegen die Wand fahren will? Es ignorieren. Kein Change Management einsetzen, kein professionelles, würde ich mal sagen. Das auf jeden Fall. Ich glaube, da gibt es noch
00:30:21
Speaker
Viele andere große Fehler, es zu spät einsetzen, also erst kurz vor der Einführung. Auch dann kriegt man Sachen noch gerettet, es macht aber deutlich mehr Spaß, wenn man es wirklich ganzheitlich und frühzeitig fährt. Relevante Gruppen vergessen. Das heißt, wenn ich
Herausforderungen in unterschiedlichen Unternehmensgrößen
00:30:40
Speaker
mir da jetzt denke, alles klar, ich führe ein neues Tool ein, das ist für diese Abteilung besonders wichtig.
00:30:47
Speaker
eine andere Abteilung vergessen, dann erst kommunizieren, wenn Dinge wirklich klar sind. Das ist in meiner Ansicht auch ein Fehler. Ich sollte immer frühzeitig kommunizieren und auch in unsicheren Situationen kommunizieren. Es macht nichts, wenn man auch sagt, als Unternehmensführung oder aus einem Projekt heraus, aus einem strategischen IT-Projekt heraus zu sagen,
00:31:10
Speaker
Diese Entscheidung haben wir noch nicht getroffen. Das ist noch unsicher. Wir können links rum oder rechts rum gehen. Aber lange zu warten, bis diese Entscheidung getroffen ist und dann erst zu sagen, wir sind übrigens rechts rumgegangen.
00:31:21
Speaker
Halt ich auch für einen großen Fehler, das heißt, gerne viel kommunizieren. Da vielleicht, wenn ich da einmal kurz eingreifen darf, wie wählt, also wieder bei dem 6000 Unternehmen, Mitarbeiterunternehmen Beispiel, wo ich mich gerade frage, okay, wie wähle ich denn, vielleicht wenn ich das als C-Level möchte ich jetzt eine Veränderung einführen, habe einen Change-Management-Prozess geplant, wie entscheide ich denn, wen ich auch da mit reinnehme?
00:31:47
Speaker
in so einem Prozess von, wenn ich sage, okay, ich kommuniziere zum Beispiel auch unsichere Entscheidungen, wie kann ich denn sicherstellen, dass ich alle mitnehme, ohne in komplettes Chaos zu versinken, dass jetzt alle durcheinander reden, um das so mal salopp zu sagen. Genau. Nee, auf jeden Fall. Also ich muss natürlich erstmal analysieren, wer ist hier überhaupt?
00:32:10
Speaker
meine Stakeholder schafft, sage ich mal. Also wer ist hier in meinem Unternehmen? Und ich unterscheide da gerne in so vier große Kategorien, wo ich da nochmal weiter unterteilen kann. Als erstes habe ich meine Sponsoren. Das kann auch eine Sponsorenkoalition sein, wie man das so schön nennt. Also wirklich die im Unternehmen die Entscheidung treffen können und die auch schon die Entscheidung für diesen Wandel getroffen haben. Weil die brauche ich, um zu fragen, warum wollen wir das denn überhaupt machen?
00:32:35
Speaker
So, die müssen Entscheidungen treffen können. Das heißt, die habe ich schon mal bei Sam. Das ist eben meistens im C-Level angesiedelt. Gern habe ich da auch einen von der IT schon mit drin. Und im besten Fall gibt es ja auch einen C-Level, der irgendwie noch was mit IT im Titel hat. Hoffentlich. In der neuen schönen Welt. Dann habe ich meine ganzen Beteiligten.
00:32:54
Speaker
So, und Beteiligte sind eben diejenigen, die schon in dem Projekt mitwirken, zum Beispiel, das zu dieser Veränderung führt. Ich kann dort auch, man hat ja manchmal so Key User, also welche, die ich wirklich schon frühzeitig mit auf das System hole, vorher mal testen lasse. Da sind dann auch meine Multiplikatoren, wenn ich die herangezogen habe, und das sind eben die,
00:33:18
Speaker
die Einfluss auf den Erfolg haben, also die wirklich auch Einfluss auf diese Veränderung haben und denen auch was daran gelegen ist, dass das gelingt. So, die sind da irgendwie persönlich mit drin. So. Mitgehangen, mitgefangen. Dann hab ich aber die größte Gruppe, auf die es ankommt, sind meine Betroffenen. Betroffenen klingt immer nach einer Krankheit, finde ich, oder nach irgendwas Schlimmes. Es gibt aber einfach kein besseres Wort. Die haben keinen Einfluss auf den Erfolg von diesem Change, von dieser Veränderung.
00:33:46
Speaker
sind aber massiv eben davon betroffen. Also sie im schlimmsten Fall leiden unter dieser Veränderung, aber sie müssen am Ende eben damit leben und arbeiten.
00:33:55
Speaker
Im Change sagt man immer, ja, man muss Betroffene zu Beteiligten machen. Also ich will die irgendwie größtmöglich mit allen beziehen. Kann ich aber beim besten will ich nicht mit allen machen. Sonst habe ich da eine Riesengruppe an Keyusern, eine Riesengruppe an Multiplikatoren. Das heißt, da muss ich meine Auswahl ganz clever treffen, dass ich da möglichst gut vernetzte Leute unter meinen Beteiligten habe, die auch ein gewisses Standing im Unternehmen haben. Auch das braucht Zeit, das natürlich rauszufinden.
00:34:21
Speaker
Und da diese, ja, diese Verbündeten im Change quasi zu finden, die muss es aber geben. Und dann muss ich herausfinden, wie die Betroffenen denn am liebsten Informationen bekommen, wie die sich austauschen wollen. Auch da, ich kann nicht nur von oben herab kommunizieren. So läuft es jetzt, da sind wir unsicher und so gehen wir jetzt weiter. Das ist erst mal gut, wenn es da irgendwie eine Kommunikation gibt.
00:34:47
Speaker
Aber Kommunikation funktioniert eigentlich nur in beide Richtungen. Das heißt, ich brauche irgendwas, damit sich auch Betroffene jederzeit an das Projekt, an diese Initiative, wenn man so will, wenden kann, an die Unternehmensführung. Da muss es bestimmte Prozesse geben. Ich mache das ganz gerne mittlerweile bei meinen Kunden mit Sprechstunden. Da lade ich dann immer einen aus der Führungsetage von meinen Sponsoren mit ein.
00:35:10
Speaker
gibt immer einen kleinen Impuls, irgendein Thema und sei es nur, so haben wir die Schulung für euch geplant. Oder hier könnt ihr euch befähigen, gibt es einen ganz kurzen Einstieg und dann können Fragen gestellt werden. Das hat ganz, ganz viele Effekte, dieses Kommunikationsformat. Ich kann zum einen am Ende sagen, aus dem Projekt heraus, wenn es dann zu massiven Widerständen kommt,
00:35:30
Speaker
Warum habt ihr das denn eh nicht vorher gesagt? Wir hatten ja die Möglichkeit, dass ihr es sagt. Also einmal so ein bisschen salopp gesagt im Berater, sprich so save your ass, sagt man da immer. Das ist dann eben, um hinten raus zu retten. Aber auch da, Rechtfertigung braucht am Ende eh keiner.
00:35:49
Speaker
Aber es bietet eben auch diese Möglichkeit, ich kann mich als Betroffener hier an jemanden wenden, ich kann direkt eine Frage stellen, kann meine Ängste loswerden und bin irgendwo dann auch gehört und meine Meinung will gehört werden, weil wir brauchen die Meinung von den Betroffenen, sonst können wir auch nicht besser werden. Und dann gibt es eben noch im Unternehmen die Leute, die so gar nicht betroffen sind.
00:36:13
Speaker
weil auch die kriegen was von der Kommunikation ab. Also vielleicht führ ich ein Tool ein, was für eine komplette Abteilung total irrelevant ist. Die werden damit niemals arbeiten. Wenn ich jetzt meine Kommunikation aber so aufbaue, dass im Intranet immer auf der ersten Seite hier tolle neue News aus dem und dem Projekt oder immer die E-Mail an alle fahre, also im Unternehmen ist es meistens so at all, und da immer sag, hey, hier, das Projekt super cool, das und das machen wir, hier cooles neues Format.
00:36:37
Speaker
Dann hatte ich es auch schon, dass ich einen Anruf bekommen habe von jemandem, der gesagt hat, ja, alles toll mit euren strategischen IT-Projekten, aber meine alltägliche Arbeit ist anscheinend hier gar nichts mehr wert. So, und das muss einem natürlich auch bewusst sein, dass Kommunikation, auch wenn das immer gut gemeint ist, und ich will viel informieren, dass es auch Leute gibt, die vielleicht gar nicht davon betroffen sind, aber es ja auch irgendwo
00:36:59
Speaker
merken und konsumieren diese Kommunikation. Deswegen, das sind so die vier Gruppen. Die letzte hat man meistens am wenigsten, aber so die Beteiligten und die Betroffenen, dass man da eben eine schlaue Kommunikation fährt und da ansetzt.
Taktiken für Skeptiker und Zusammenarbeit
00:37:12
Speaker
Wie gehst du mit oder wie gehe ich als Unternehmen vielleicht auch am besten mit den größten Skeptikern um? Weil es gibt ja auch, also
00:37:20
Speaker
Es gibt ja auch die, die, wie du sagst, die Multiplikatoren sind, die halb begeistert und selber überzeugt von dem Projekt sind und wissen, warum das gemacht werden soll. Und dann gibt es ja die, die extrem skeptisch dem gegenüber stehen. Wie gehst du mit denen am besten um?
00:37:38
Speaker
Da mach ich's ganz gerne wie im Sport. Also, wenn im Sport jemand stört, dann macht man den zum Schiedsrichter. Und genauso mach ich das auch mit den Skeptikern. Wenn da jemand extrem auch manchmal nur aus Prinzip gegenfährt, so, dann kann ich da klar ins Gespräch gehen. Oftmals krieg ich da auch noch ein paar Infos raus, wo das herkommt. Manchmal ist das fürs Projekt noch relevant. Aber ganz oft sind das eben so Leute, die aus Prinzip erst mal dagegen sind.
00:38:07
Speaker
So, und die dann auch in Workshops sich verweigern, nicht mitmachen oder noch schlimmer, stören. So, dann kann ich mir das ein Workshop lang angucken, kann das auch ganz gut runterschlucken und ignorieren.
00:38:19
Speaker
Und den nächsten Workshop bereite ich mit dieser Person zusammen vor und mache den quasi zum Schiedsrichter und sage, alles klar. Scheint gibt es hier ein Gap zwischen meiner Erwartung und die Erwartung von diesem Störer, dem Skeptiker. Wollen wir nicht diesen Workshop gemeinsam vorbereiten? Dann kann ich auch besser auf die Bedürfnisse eingehen. So, und dann ist natürlich derjenige in Erbringung schuld und muss sagen, was ihn denn jetzt stört. Und in dem nächsten Workshop kann ich den so eröffnen. Vielen Dank, Herr XY, für die gemeinsame Vorbereitung dieses Termins.
00:38:48
Speaker
und hab den so ein bisschen ausgekontert, weil er dann ja in dem Termin selber nicht mehr so wirklich dagegen schießen kann. Er hat ihn ja mit konzipiert und mit vorbereitet. Das heißt, da so ein bisschen, ja, den auf ein kleines Podest stellen, dann hat er auch da noch mal seine ...
00:39:04
Speaker
Geltung, die ihr vielleicht braucht, oder sie, also es sind auf jeden Fall, das will ich hier gar nicht ausschließen. Genau, aber das, also so, ja, Störer zu Schiedsrichtern machen. Und mit in die Verantwortung nehmen, dann dadurch auch. Genau.
00:39:21
Speaker
Ja, ganz genau. Ja, spannend. Okay, wenn du Lust hast, lass uns doch einmal kurz so ein konkretes Beispiel durchspielen. Wir haben jetzt zum Beispiel eine Firma, weiß nicht, mittelständische Firma und die möchte gerne, das ganze Thema ist schon relativ gut in der Cloud, relativ okay, digitalisiert und möchte gerne das Thema
00:39:41
Speaker
Citizen Development einführen, also No Code in Ihrem Unternehmen einführen, ein bisschen Automatisierung, die nicht technischen Mitarbeiter einarbeiten. So, jetzt ist das aber erstmal eine fixe Idee von zwei Leuten aus dem Management. Was mache ich jetzt?
00:39:58
Speaker
als Unternehmen? Ja, das ist meistens so, dass zwei Leute oder einer sich das so denkt im Management. Als Unternehmen würde ich mir da erstmal ein paar Fragen selber stellen und die dann auch am besten beantworten. Im besten Fall holten sich einen Change Manager dazu. Aber
00:40:16
Speaker
Also in dem ersten Schritt würde ich mal beleuchten, was hat das, was ich jetzt hier einführen will, konkret für welche Gruppe, für welche Abteilung, für welche Stakeholder, für Veränderung. Ändert sich da was?
00:40:30
Speaker
im Arbeitsalltag, im Arbeitsprozess, im Tooling, im Arbeitsort, sonst irgendwas. Also was ändert sich dann ganz konkret für wen? Und das einmal zu beleuchten, ist, finde ich, der erste Schritt. Das nennen wir bei uns so das Environment. Im Berater spricht das auf Englisch cooler. Also so mal die Umwelt beleuchten. Das kleine Ding will ich hier verändern oder in dem Fall auch ein bisschen größeres Ding, aber das will ich verändern, okay.
00:40:57
Speaker
Welche Veränderung zieht das mit sich und für wen sind die denn relevant? So, und dann würde ich eine Vision dahinter entwickeln als nächsten Schritt. Warum will ich das denn machen? Also, nur weil ich gehört habe, ach, das ist jetzt echt cool oder in die Cloud gehen ist cool oder eben, ja, No-Code-Tools für alle zugänglich machen, ist der neueste heiße Scheiß, ja. Warum? Warum ist das für mich relevant? Für mein Unternehmen? Was will ich damit erreichen? So, also eine Vision.
00:41:27
Speaker
aufsetzen und die dann auch kommunizierbar machen. Das bringt nichts im kleinen, stillen Kämmerlein, sich eine Vision auszudenken, die cool klingt, also ist schön, kann man aber rechtlich wenig mit anfangen, wenn die nicht an alle Mitarbeiter mal kommuniziert wird.
00:41:43
Speaker
So, das heißt, das wäre so das nächste, ich würde Kommunikationsplan aufsetzen, schauen, über welche Kommunikationskanäle habe ich denn in der Vergangenheit die Leute am besten erreicht und da dann mal so ein einseitiges Format aufsetzen, das heißt übers Intranet, über E-Mails. So einfach mal so ein Kickoff, einfach mal anfangen, also wirklich ins Tun kommen und das auch nicht hinter verschlossener Tür, sondern ganz transparent
00:42:06
Speaker
Hey, das haben wir vor. Wir machen hier mal so eine Kickoff-Veranstaltung. Wir zeigen euch einfach mal, warum wir das Ding hier machen wollen. Stellt doch mal alle Fragen, die dazu kommen. Nur so komme ich auch als Unternehmen an Infos, wie ticken denn eigentlich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu diesem Thema? Wenn nämlich da alle sagen, finde ich mega, habe ich letztens schon einen Podcast zugehört, oder finde ich total klasse, dann fahre ich das Ding natürlich ganz anders und mit einem ganz anderen Tempo,
00:42:35
Speaker
Als wenn da hauptsächlich kommt so, was soll das denn jetzt? Wir haben doch so viele Veränderungen schon in der letzten Zeit gehabt. Oder verstehe ich gar nicht, wozu wir das brauchen. Und da kann ich mal so ein ernstes Stimmungsbild auf jeden Fall abklopfen. Kann ich auch mit Umfragen machen? Wäre ich aber immer vorsichtig mit Mitarbeiter umfragen, da kann es auch oft zu Hinterfragen kommen, warum will das Management das jetzt genau wissen. Dann antworte ich mal genau mit dem, was Sie hören wollen.
00:43:00
Speaker
Ah, spannend, okay. Ja, deswegen, also das, klar, mache ich die meistens anonym, aber für so ein Stimmungsbild finde ich so einfach mal so eine Kickoff-Veranstaltung, finde ich da ganz cool. Gerne in live, aber geht ja remote mittlerweile auch genauso. Und dann würde ich mir da mal meine Verbündeten so ranziehen. Wen brauche ich denn, um das umzusetzen und diese Veränderung reinzutragen? Sondern würde ich mir einfach mal aus jeder Abteilung jemanden schnappen.
00:43:26
Speaker
Meinetwegen auch die Führungskräfte, wenn die Struktur das eben hergibt. Ich finde es aber schön, wenn man die auch mal außen vor lässt, muss man natürlich auch kommunizieren, aber ich finde es schön, wenn man da einfach ganz normale, klingt jetzt auch ein bisschen dispektierlich, aber eben Mitarbeitende ohne Führungsverantwortlichkeit oder sonst irgendwie mit ranzieht und einfach mal interviewt.
00:43:48
Speaker
Ja, so, da gibt es verschiedene Leitfäden. Ich brauche aber in der ersten Phase auf jeden Fall viele Informationen aus dem Unternehmen heraus, damit ich dann eben planstricken kann, okay, ich will so und so kommunizieren. Wir müssen das und das an Befähigung machen. Diese Tools sind überhaupt sinnig für
Citizen Development und No-Code Tools in Unternehmen
00:44:05
Speaker
unser Unternehmen. Und dann kann ich eben schauen, führe ich das alles
00:44:08
Speaker
auf einmal ein, stelle ich es einfach bereit und lasse sie mal ausprobieren und mache dann im Nachgang eben irgendwie nochmal ein Austauschformat. Will ich so eine Art Patenprogramm pro Tool vielleicht aufbauen, dann muss ich mir die natürlich ranziehen. Ist auch ein gängiges Format, was man nochmal irgendwie fahren kann und was ja auch den Austausch untereinander anregt.
00:44:30
Speaker
Es muss nicht immer von extern irgendjemand kommen, der jetzt erzählt, so und so funktioniert das, sondern ich kann halt auch meine Trainer so train the trainer mäßig ausbilden, geht auch, müssen dann natürlich auch wieder die Ressourcen gegeben sein. Aber in der ersten Phase würde ich erstmal Informationen aus dem Unternehmen absaugen, so gut es geht und da auch eine gewisse Transparenz und Nahbarkeit
00:44:53
Speaker
schaffen, dass da eben auch die Zeit für da ist für Austausche. Ich finde, das ist ganz wichtig, also diese ganze Kommunikation. Und dann kann ich da in den Befehlungsplan gehen, mal schauen, wie lernt denn mein Unternehmen eigentlich, was muss ich hier bereitstellen, damit sich alle
00:45:12
Speaker
gehört, aufgehoben, befähigt fühlen und ja, wie gesagt, auch den Personalrat damit einbeziehen, wenn es ein größeres Unternehmen ist. Aber die meisten haben ja oft ein Personalrat, weil die haben auch nochmal ganz guten Überblick, was treibt denn gerade eigentlich meine Mitarbeitenden so um? Was sind da gerade so aktuelle Themen? Die werden oft an Personalrat ran getragen und wenn man sich den Personalrat zum Freund macht, ist man da schon mal
00:45:38
Speaker
ein ganzes Stück weiter bei allen möglichen Veränderungen. Ja, glaube ich. Total spannend, wo du das gerade so erzählst, muss ich total an meine Zeit als Product Managerin denken und wie ich so einen Product Discovery Prozess auch gemacht habe. Erstmal zu gucken, okay, wer sind denn überhaupt meine potenziellen Kunden tatsächlich, wie meine Mitarbeiter quasi, und wen suche ich mir raus, mit dem ich das ausprobieren könnte, erstmal super viel Fragen stellen und erstmal rausfinden, wo
00:46:05
Speaker
wo die Reise eigentlich hingeht und wie es nützt, also welchen Mehrwert ich dann tatsächlich auch schaffen kann. Total spannend, fiel mir gerade dazu ein. Und wenn ich dann den ersten Schritt quasi gemacht habe und dann alle abgeholt habe, wie mache ich dann weiter? Du hast gerade schon von dem Befähigungsplan gesprochen. Kannst du das noch ein bisschen konkretisieren?
00:46:26
Speaker
Auf jeden Fall, genau. Dann, wenn ich erstmal alle soweit hab, okay, alle wissen jetzt, hier steht eine Veränderung an und ich hab auch schon, ja, so einen gewissen Wunsch vielleicht in den Mitarbeitenden geweckt, sich mit zu verändern. Also ich hab da irgendwie ein paar Anreize geschaffen, hey, das ist echt cool, das ist wichtig.
00:46:43
Speaker
Ich kann auch die alte Arbeitswelt, wie sie vielleicht dann noch gerade ist, schlechtreden. Ist auch eine Methode, die ich sagen kann. Ich so, ja, guckt doch mal, wie ihr jetzt gerade arbeitet. Ist das euer Ernst? Guck mal, so kann es aussehen. So, also das Neue ein bisschen schmackhaft machen, da den Wunsch entwickeln. Und dann kommt es eben zu den beiden Knackpunkten.
00:47:06
Speaker
nennt man im Change auch oft so Knowledge und Ability. Also, so Wissen vermitteln ist erst mal gut. Auch, ja, kleine Videoclips oder so bereitstellen. Also, wie lernt das Unternehmen, dass ich auch auf jeden Fall Wissen immer wieder abrufen kann. So eine einmalige Schulung ist eben wieder, ja, der, der da war, hat die Macht, hat das Wissen. So, da will ich weg. Ich will von so einem dezentralen Wissensmanagement. Ich will, dass sich das die Leute abrufen können, jederzeit. Und ...
00:47:35
Speaker
Genau, das ist so der ganze Knowledge-Part. Also dann wissen die Leute oder sie wollen sich mit verändern und wissen, wie es geht. Sie wissen jetzt, okay, ich kann das Tool für das verwenden und das für das, da kriege ich das her und so bediene ich das. Ist auch schön gut.
00:47:52
Speaker
Aber vielleicht ist auch noch gar nicht so die Fähigkeit, das wirklich anzuwenden da. Und da auch wieder ein kleines Beispiel aus dem Sport. Wenn ich in der Theorie weiß, wie ein Rückwärtshalter funktioniert, fliege ich noch ganz schön oft auf den Kopf, bevor ich ihn wirklich kann. So, und das muss eben auch wieder bewusst sein. Es geht sehr viel über so Bewusstseinschärfung.
00:48:11
Speaker
Wenn ich das technische Wissen vermittelt habe, heißt das noch nicht, dass mein Unternehmen das dann auf die Kette kriegt. Und das ist auch ganz normal und richtig und wichtig so. Aber dann muss ich da vielleicht auch Formate fahren, dass sich Leute ausprobieren können. Und ich muss die Möglichkeit haben, dass sich Leute, die sich gut damit jetzt auskennen und da coole Sachen entwickelt haben und sich ihre Prozesse automatisiert haben, das so nutzen, wie ich mir das eigentlich vorgestellt habe, dass ich die irgendwo auf den Podest hebe,
00:48:38
Speaker
dass das restliche Unternehmen davon profitieren kann. Und da geht's dann eben um diesen Ability-Part. Ich muss auch damit rechnen, dass meine Produktivität, was auch immer ich produziere als Unternehmen, erst mal einen kleinen Knick kriegt. Weil sich eben viele Leute ausprobieren, die Arbeitsprozesse erst mal umstellen müssen. Das ist auch da völlig normal, aber das muss mir eben auch bewusst sein. Ich kann nicht eine massive Veränderung einführen und erwarten, dass die sofort Früchte trägt.
00:49:08
Speaker
So, da geht's eben auch wieder um das ganze, ja, Thema Zeit und auch Ressourcen. Ich muss für auch einen gewissen kreativen Prozess, der da ja wahrscheinlich ansteht, muss ich auch die Zeit eben einräumen. Und ich muss auch da wieder das Thema Kultur, Fehlerkultur. Lass doch mal austauschen. Was läuft denn hier eigentlich alles gerade richtig, richtig?
00:49:31
Speaker
Nicht gut. Ja. Lass doch mal gucken, wie kriegen wir denn das vielleicht mit einem Tool gelöst? So, und da mal austauschen über das, was nicht gut läuft, fällt, glaube ich, sehr vielen sehr schwer. Und da gibt's aber auch tolle Formate, die man eben fahren kann. Also ich mach das auch regelmäßig. Bei uns bei Adesso machen wir so Fuck-up-Night. Mach ich da ganz gerne. Nur so eine Change-Community, da gucken wir mal, was hat denn hier in letzter Zeit so gar nicht hingehauen.
00:50:01
Speaker
Lass doch mal uns gegenseitig toppen mit unseren größten Fails. So. Und wenn man das mal bei einem Kunden macht, dann kommen die ganz schnell auch in eine ziemlich coole Stimmung da rein und eben dann auch in so eine intrinsische Motivation, das wieder selber besser zu machen und selber zu nutzen. Also, genau. Knowledge und ability.
00:50:22
Speaker
Also Wissen und Können sind also zwei ganz große Punkte, auf die ich eben Rücksicht nehmen muss. Und mir muss es einfach bewusst sein. Also ich will hauptsächlich immer sensibilisieren. Also seid euch bewusst in der Führung. Hier können Sachen echt richtig nach hinten losgehen, aber das ist okay.
00:50:39
Speaker
Ja, und das hat ja auch, glaube ich, ganz viel mit Erwartungsmanagement zu tun. Nicht nur bei mir selber als Führungsperson quasi, sondern auch, wie kommuniziere ich das Mitarbeitern und dass das okay ist, wenn es erstmal eine Zeit braucht, bis man sich adaptiert und dann eben auch eine Fehlerkultur einzuführen. Diese Neugierde, dieses Trauen, dieses keine Angst haben, ist ja auch ganz viel das Thema, was wir bei uns haben.
00:51:02
Speaker
mit No-Code-Tools, mit Leuten, die sich einerseits noch nie mit Tech auseinandergesetzt haben und wie ich quasi früher da gerade erst reingekommen sind, aber auch tatsächlich sehr erfahrenen IT-Lern oder Entwicklern, die sich dann das erste Mal damit ausprobieren und dem erstmal total skeptisch gegenüberstehen.
00:51:21
Speaker
Ja, kann ich total nachvollziehen. Wie siehst du denn das Potenzial von Tools, die, also wie zum Beispiel No-Code-Tools, die sehr viel, also die viele technische Prozesse quasi sehr viel zugänglicher machen für eigentlich alle Mitarbeiter oder auch individuellen, ob privat oder im Business. Genau, wo siehst du da das Potenzial?
Demokratisierung der IT durch No-Code Tools
00:51:47
Speaker
Glaubst du, wir können alle mitnehmen?
00:51:50
Speaker
Ich hab da letztens einen schönen Spruch gehört in einem Change-Austausch, der hieß, even Jesus lost one. Also selbst Jesus hat einen verloren. So, das heißt, mein Ziel ist es natürlich immer, alle mitzunehmen. Und ich glaube, das sollte auch in der ganzen Bewegung und IT demokratisieren, sollte das auch so das Ziel sein,
00:52:12
Speaker
Es ist aber fast unmöglich, glaub ich, wirklich jeden mitzunehmen und jeden anzusprechen, weil einfach jeder Mensch so individuell aufgestellt ist und so viele verschiedene Motivatoren in sich trägt. Ich glaub aber schon, dass man mit No-Code und auch mit Low-Code viele ansprechen kann. Und so dieses Bedürfnis von, ich will keine stumpfe Arbeit mehr machen. Mhm. So. Und ich glaube, im Moment gibt es noch sehr viele Unternehmen. Und ich schließe erst mal alle Unternehmen mit ein.
00:52:43
Speaker
wo Prozesse sind, die sehr einfach automatisiert werden können. Auch das beleuchten wir bei Adesso natürlich jeden Tag, wenn wir auch Business-Analysten, die gucken sich die großen wichtigen Prozesse an, die jetzt als erstes angegangen werden müssen. Aber ich glaube, da gibt es auch im Kleinen einfach ganz, ganz viele Prozesse,
00:53:00
Speaker
die viel einfacher werden, wenn wir ein kleines Tool dahinter schalten. Und was ich aber häufig sehe, ist eine Überforderung bei zu großem Angebot. Und ich glaube, dass sich da viele dann eben verschließen. Also sei es jetzt nur, wenn
00:53:18
Speaker
Klar, ein E-Mail hat irgendwie erstmal jeder Arbeitsplatz meistens. Damit kennen sich alle aus. Und dann habe ich noch irgendein Chat-Tool, sei es Teams, Slack, sonst irgendwas. Ich finde es super cool. Und auch, ich glaube, die meisten meiner Kollegen finden das immer super cool. Aber viele beim Kunden sagen dann ja, aber wie ist denn jetzt die Vorschrift? Was nutze ich denn jetzt? Wann nutzt man was und so?
00:53:40
Speaker
Genau, die, also viele sind noch in dieser Haltung, ich brauche von dem Management, von der Führung eine klare Vorschrift, dann mache ich das, dann mache ich das.
00:53:51
Speaker
Das ist mittlerweile aber nicht mehr so. Es gibt ganz, ganz viele verschiedene Wege, um ans Ziel zu kommen. Und ich, wie gesagt, jeder Mensch ist individuell und braucht unterschiedliche Wege. Und das kann man sich eben selber so hin basteln, das findet man aber nur durch Ausprobieren raus. So, und da gibt es viel Angst vor IT, ich will es nicht ausprobieren. Oder ja, jetzt habe ich das Tool und das Tool und könnte das auch noch nutzen.
00:54:15
Speaker
Dann mach ich lieber gar nichts. So, bevor ich was falsch mache oder bevor ich Zeitfehl investiere. Also, das sind ja auch noch viele Arbeitsmodelle, sind so gestrickt, dass ich da wirklich meine Zeit brauch, um meine Arbeit zu bewältigen. Und dann stemple ich ein und stemple ich aus. Auch das machen viele Unternehmen noch. Ich hab gar keine Zeit, mir zu überlegen und mal in so einen Kreativprozess zu kommen. Wie kann ich denn meine Arbeitsprozesse, die ich hier jeden Tag hin und her klicke,
00:54:41
Speaker
Einfacher gestalten. Das heißt, da muss, glaube ich, viel gemacht werden für Zeit, für Kreativprozesse, diese Ängste vor IT nehmen. Ich glaube, da sind wir auch noch sehr am Anfang, dass auch dadurch Sachen kaputtgehen können, weil in den meisten Fällen kann nichts kaputtgehen, wenn ich es nicht mit Absicht mache. Und das würde ich jetzt erst mal keim unterstellen. So, und einfach mal draufklicken und gucken, was passiert. Kommt, glaube ich, also ...
00:55:10
Speaker
Klingt auch so blöd. In unserer Generation ist das mittlerweile relativ normal. Aber das ist ja auch eben noch nicht die dominierende Generation in der Arbeitswelt. Die sind nicht mit Technik aufgewachsen und auch den wollen wir es natürlich ermöglichen und Spaß an IT vermitteln. Und das ist so gerade der größte Knackpunkt. Also da wirklich
00:55:31
Speaker
die Angst einfach zu nehmen, sich mal auszuprobieren und zu entscheiden, ich mach das jetzt so, weil das für mich der beste Weg ist und nicht, weil mein Chef oder die Unternehmensführung gesagt hat, das ist übrigens der beste Weg, so machen wir das hier. Ja. Und das ist, glaub ich, auch noch mal ein großer, wirklich großer Punkt und eine große Veränderung ja auch in sich selber, dieses zu hinterfragen, was machst du eigentlich und kann ich das auch anders machen anstatt von einem
00:55:59
Speaker
So machen wir das halt, zu kommen. Ich glaube, dass wir da sehr viel offener gerade werden oder zumindest das, was ich natürlich auch gerade in meiner Start-up Bubble erlebe. Also da ist es natürlich nochmal, glaube ich, sehr viel ausgeprägter. Aber
Vergangene Beiträge würdigen und IT-Änderungen akzeptieren
00:56:15
Speaker
ich glaube, dass man da auch ultra schnell immer wieder reinfällt. Das merke ich auch selbst bei mir.
00:56:20
Speaker
Okay, lass uns noch mal kurz überlegen, macht das wirklich so Sinn und macht dieser Prozess so Sinn? Und das halt wirklich permanent als Unternehmenskultur tatsächlich auch einzuführen, gerade wenn ich aus einem vielleicht auch sehr viel älteren Betrieb komme. Ja, das stelle ich mir wirklich echt herausfordernd vor. Krass.
00:56:39
Speaker
Ja, weil was hat man denn erstmal als Gegenargument, wenn jemand sagt, ja, das haben wir doch schon immer so gemacht, was ist daran denn jetzt so schlecht? Oder ist das, was ich die letzten 20 Jahre in diesem Unternehmen geleistet habe, etwa so schlecht? Nee. Das heißt, man muss auch das erstmal würdigen. Ich habe da auch letztens bei einem Kunden so eine kleine
00:56:57
Speaker
Klingt jetzt wieder sehr esoterisch, habe ich am Anfang mich gegen gewehrt, aber so eine kleine Abschiedszeremonie von einem bestimmten Tool gemacht, weil das braucht man einfach nicht mehr. So, das kommt weg. Wir müssen das, wir können es viel einfacher lösen, führen was Neues ein. Und da saßen aber viele Leute, die dieses
00:57:14
Speaker
Tool immer noch bedient haben und da war es ein Reporting-Tool. So, machen wir viel einfacher in Zukunft, sodass jeder ein eigenes Dashboard hat und nicht mehr auf diese Leute zugehen muss und dann haben wir das aber feierlich quasi beerdigt. Und auch das ist da irgendwo ein Teil meiner Arbeit, so das zu würdigen, was bisher war. Also im Change gucken wir natürlich viel in die Zukunft. Wie soll es werden? Wir haben eine Vision. Aber auch das einfach mal zu würdigen. Was war denn jetzt? Ja, zu dem Zeitpunkt, wo die Entscheidung getroffen war, war das auch die beste Variante.
00:57:42
Speaker
Hoffentlich. Und das lassen wir jetzt aber sein, weil die Technik viel weiter ist. Wir haben viel bessere Möglichkeiten. Und jetzt geht's eben voran. Sodass man so ein bisschen in so eine Reflektion da manchmal noch kommt. Und das würdigt. Ja, kann ich total verstehen. Ich glaube, dass ...
00:57:59
Speaker
dass Wertschätzung für das, was man bisher gemacht hat, einfach so unglaublich wichtig auch ist. Gibt es da vielleicht auch eine Geschichte, eine Erfahrung, eine Anekdote zu, die du besonders spannend, witzig, überraschend fandest?
00:58:15
Speaker
Ja, also das, was ich eben schon erzählt habe, das war schon ziemlich lustig, diese Zeremonie da. Aber wir hatten es zum Beispiel auch, dass ich in so einer Change-Impact-Analyse, da haben wir auch Altsysteme, die abgelöst werden, werden da ganz klassisch aufgelistet so. Das macht auch erstmal jeder Berater bei uns bei Desso so eine Business-Analyse. Und da kam dann raus, ja, wir lösen hier eine Datenbank ab. Und diese Datenbank hat einen ganz speziellen Namen.
00:58:41
Speaker
ich verändere den jetzt mal, aber es war dann quasi, es war die Manfred Datenbank. Und jeder hat darauf referiert, ja, das ist halt die Manfred DB, so, die nutzen wir halt. Und die hieß auch überall so und stand auch überall so, so jetzt den neuen Report aus der Manfred DB ziehen. Ich habe gesagt, warum heißt die denn so? Und habe erstmal gefragt, ja, wie heißt die? Ja, die wurde vom Mitarbeiter Manfred damals aufgesetzt. Ich so, Gott, oh Gott, gibt es den Jungen denn noch hier?
00:59:05
Speaker
Und dann haben die gesagt, ja, ja, der arbeitet noch hier. Ich so, ja, bevor wir hier irgendwo kommunizieren, dass dieses Altsystem, diese Datenbank abgelöst wird, sollten wir vielleicht ihm als allererstes mal Bescheid sagen. Weil alle kennen ihn für eben seine Datenbank. Und immer wenn er sich irgendwo vorstellt im Unternehmen, sagt er, ja, ich bin Manfred, ich habe die Manfred-Datenbank entwickelt.
00:59:25
Speaker
So, das heißt, da muss man dann auch extrem aufpassen, weil wenn wir einfach in der Kommunikation gegangen wären, mache ich oft so, diese Systeme gibt es in Zukunft nicht mehr, dafür haben wir das. Wenn der aus der E-Mail oder aus dem Internetbeitrag erfahren hätte,
00:59:39
Speaker
Ich werde hier also abgelöst. Ja, dann wäre das wahrscheinlich nicht gut gekommen. Und da hatte auch der Projektleiter Kundenseite. Ich habe mich dann gebeten, ob ich den Herrn dann nicht anrufen könnte und dass man mit ihm klären könnte. Ich sagte, oh Gott, der Arme, der wird mir den Kopf abreißen, dass seine Datenbank nicht mehr existiert. Ich habe ihn angerufen, habe ihm das erzählt. Er hat gesagt, wir wollen Sie als Erstes da mal einweihen. Es führt keinen Weg drum herum. Die kommt weg. Und dann hat er gesagt.
01:00:02
Speaker
Wie toll. Endlich kommt das alte Ding weg. Das ist doch schon so alt. Das ist ja längst überfällig. Das freut mich richtig. Und hat er sich auch richtig wertgeschätzt gefühlt dadurch. Und das war halt ein Anruf. Wir haben es gemerkt in unserer Analyse vorher. Da steckt ein Mensch hinter. Wir können das nicht einfach so ausmerzen hier und den übergehen. Und der hat sich am Ende noch gefreut. Das heißt, man musste da nicht mal ein Gespräch führen mit, warum das Ding wegkommt.
01:00:30
Speaker
der kannte das System gut genug, um zu sagen, ja, will ich eh nicht. Und das war halt dann ganz cool, weil dann war auch wieder so, der hat sich auch bedankt, dass wir ihn zuerst kontaktiert haben und meinte, ach, das hätte ich gar nicht erwartet, aber ist ja schön. Und ja, dann lass das doch jetzt wegnehmen. Und dann haben wir auch in der Kommunikation ein kleines Bild von ihm, kann man da ja dann auch mit einführen und sagen, ja, danke fürs Entwickeln.
01:00:49
Speaker
Bis bald quasi. Das war so ganz cool. Und ja, einfach wenn am Ende entweder die Unternehmensführung vom Kunden sagt, vielen Dank, dass Sie hier als Change Manager da sind, dann muss ich das alles nicht machen. Oder wenn ein Personalrat sagt, jetzt haben wir die Mitarbeiter wirklich gut abgeholt, hier ist gute Stimmung. Ja, einfach wenn es hinhaut am Ende, finde ich immer ganz schön.
01:01:12
Speaker
Ja, ach ey, voll schön. Vor allem, ich finde, das stellt noch mal so raus, wie sehr es eigentlich so mit dem Ganzen, so egal, was wir für Tools einführen und egal, was für Prozesse und wie das jetzt strukturiert ist und so, dass es halt steht und fällt einfach mit Kommunikation und mit der Menschlichkeit. Voll, auf jeden Fall. Und change management auch so esoterisch, das manchmal klingt, oder auch so KPI und Daten und Fakten getrieben, ich das aufbau.
01:01:41
Speaker
Es ist immer noch eine hauptsächlich präventive Maßnahme. Das heißt, ich kann auch am Ende, hör ich auch manchmal, ja, das hätten wir auch ohne Change Management hingekriegt. Vielleicht nicht. Gut, dass ihr es nicht ohne gemacht habt. Aber auch da, also dieser Satz, there is no glory in prevention, also Prävention ist erst mal ziemlich unsexy am Anfang, kann ich voll unterschreiben. Also ich kann auch verstehen, wenn jemand sagt, ich brauch keinen Change Management, kriegen wir schon irgendwie hin.
01:02:11
Speaker
Aber ich find so eine präventive Maßnahme dann doch echt wichtig. Aber ist erst mal relativ unsexy, das mitzubeauftragen.
01:02:19
Speaker
Ja, ja, glaube ich. Ach, cool. Wir müssen langsam leider schon zum Ende kommen. Ich würde tatsächlich auch noch, also könnte da gerade noch Stunden weiter reden.
Implementierung von No-Code Tools und Kommunikation
01:02:32
Speaker
Aber vielleicht so einmal zum Abschluss. Was würdest du Leuten mitgeben, die jetzt vielleicht in unserem Fall im Visual Makers Fall unsere Kunden, die No-Code gerne einführen möchten in ihrem Unternehmen als Veränderung? Was, was wäre, was würdest du denen noch mitgeben wollen?
01:02:50
Speaker
Mut ist umzusetzen, auf jeden Fall. Mut, frühzeitig zu kommunizieren. Auch in unsicheren Situationen, bei noch nicht getroffenen Entscheidungen. Auch da strahlt das Nahbarkeit aus. Und ich glaube, das ist ein Wert, den viele gerne in der Unternehmensführung sehen wollen. Genau, nicht abweichen von den eigenen Werten, die auch die persönlichen Werte sind. Auch die kann man super kommunizieren.
01:03:18
Speaker
klare Visionen haben. Ich glaube, das haben wir heute auch besprochen und die auch kommunizieren, raussentragen und da dann eben die persönlichen Anreize und Motivatoren bei den einzelnen Leuten wecken. Sicher sein, dass es immer Widerstände gibt. Die gibt's. Mit denen kann man arbeiten. Die sind super, wenn es keine Widerstände gibt.
01:03:40
Speaker
würde ich mal drauf pochen, dass da was in der Kommunikation vielleicht noch nicht durchgedrungen ist nach oben. Dann gibt's die stillen Widerstände und die sind auch unschön. Ja. Und nicht von sich selbst auf andere schließen. Das ist, glaub ich, ein guter Ratschlag. Jetzt kling ich schon wie meine eigene Oma, aber eben nicht.
01:03:57
Speaker
zu denken, das muss ja jeder gut finden, ich find das so klasse, und ich bin davon überzeugt. Ist erst mal super, bin ich auch. Heißt aber nicht, dass Brigitte aus der Buchhaltung davon überzeugt ist. Das heißt, da drauf sensibilisiert zu sein, es gibt unterschiedliche Meinungen, es gibt Widerstände, es gibt Ängste, nicht jeder denkt so wie ich. Und dann ja, Transparenz, Transparenz, Transparenz. Find ich das, was zieht.
01:04:24
Speaker
Das war ein sehr, sehr schönes Schlusswort. Marti, es hat furchtbar Spaß gemacht, dass du hier im Podcast warst. Es war sehr toll, bei euch gewesen zu sein. Macht Spaß mit dir. Sehr gut. Dir auch. Vielen, vielen, vielen Dank.
Abschluss und Kontaktinformationen
01:04:39
Speaker
Auf bald, wenn man dich übrigens erreichen möchte. Also wir verlinken alles unten in den Show Notes. Wie kann man dich am besten erreichen?
01:04:48
Speaker
Ja, am besten über LinkedIn. Das Schöne an meinem Vornamen ist, man findet den immer und überall. Ich kenne das Problem. Einfach mal danach suchen. Genau. Schaut gerne auf der Adesso-Seite vorbei. Da suchen wir auch immer tolle neue Change-Manager und andere Consultants, um da nochmal einen kleinen Werbeblock einzustreuen. Könnt ihr aber auch gerne über mich laufen lassen.
01:05:11
Speaker
Also LinkedIn ist meistens so die Plattform, wo ich am besten erreichbar bin. Perfekt. Genau, verlinken wir in den Shownots. Dann könnt ihr Martin quasi direkt kontaktieren. Und genau, es hat mega Spaß gemacht. Wenn ihr uns noch nicht abonniert habt, dann folgt uns doch gerne auf der Podcastplattform eurer Wahl. Dann verpasst ihr auch keine Folge mehr. Wir veröffentlichen jede Woche Donnerstag eine. Und genau.
01:05:40
Speaker
Vielen Dank dir, Marti. Und dann hören wir uns nächste Woche wieder. Sehr gerne. Danke dir, Lilith.