Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Ja, lieber Karl, aus dem letzten Podcast haben wir zwei Empfehlungen mitgenommen, die wir heute an den Start nochmal reflektieren wollen.
Speaker: War ja ein wirklich sehr interessantes Gespräch mit Jonas.
Speaker: Er hat uns mitgegeben ein Buch und ein Paper.
Speaker: Ja, vielleicht fangen wir mit dem Buch an.
Speaker: Ich kann mich noch erinnern, hast du reingeschaut?
Speaker: Ja, ich habe reingeschaut.
Speaker: Hast du eine Chance, den Umschlag zu eröffnen?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Also Jonas hat uns als Buchempfehlung von Richard Rummelt, ich weiß leider gar nicht genau, wie man ihn ausspricht, Good Strategy und Bad Strategy,
Speaker: Und das fand ich insofern spannend, als dass ich da halt vieles von Jonas' Haltung da wiedergefunden habe.
Speaker: Also für diejenigen, die das vielleicht noch nicht die Chance hatten.
Speaker: Wir haben auch nochmal eine kleine Zusammenfassung von Jonas' strategischem Profil.
Speaker: veröffentlicht auf LinkedIn.
Speaker: Das könnt ihr in den Shownotes auch nochmal nachschauen.
Speaker: Und da finden sich einfach so ein paar Sachen wieder, die auch in dem Buch von Richard zu finden sind.
Speaker: Also beispielsweise, was Jonas da ganz
Speaker: Wichtig war, er hat von der Frankenstein-Strategie gesprochen und in eine ähnliche Richtung geht es bei Richard ja auch, wo er sagt, keine faulen Kompromisse, es geht darum, an den wichtigen Stellen tatsächlich Entscheidungen zu treffen, die einen Unterschied machen.
Speaker: Das fand ich tatsächlich ganz spannend, das da nochmal wieder zu entdecken und tatsächlich kohärente
Speaker: kohärente Richtlinien irgendwie zu etablieren und nicht zu versuchen, es allen recht zu machen.
Speaker: Was ist bei dir reingeblieben?
Speaker: Oder hattest du die Chance, dich ein bisschen reinzuhalten?
Speaker: Ich bin vor allem bei Port reingekippt, bei dem Paper, wo die Strategy ist eine Definition an ihr Liebe.
Speaker: Ich weiß nicht, ob sie immer hilfreich sind, aber es bindet ganz gut an das Buch an.
Speaker: Er macht ja in dem Paper eine gute Unterscheidung zwischen
Speaker: Positionierung als Kernelement von Strategie versus Operational Excellence, also die Effizienzen.
Speaker: Und spricht da auch von Strategien, die wirklich einen Inhalt haben und nicht zu generisch sind.
Speaker: Und das ist ein Thema, das mir hängen geblieben ist, weil ich das als Unternehmen kenne, die Effizienzstrategien.
Speaker: Was ist eure Strategie?
Speaker: Plus 2, minus 1.
Speaker: Man kann sagen, plus 2% Umsatz minus 1% Kosten oder plus 1 Umsatz minus 2 Kosten.
Speaker: Das sind vielleicht Ziele oder das ist vielleicht sinnvoll zu machen, aber das ist noch keine Strategie.
Speaker: Und das ist mir hängen geblieben.
Speaker: Und das Zweite waren, ich arbeite viel mit Modellen, die Modelle, die er darin gezeigt hat.
Speaker: Also das Modellieren in den Systemen, das fand ich nochmal auch wirklich sehr hilfreich.
Speaker: Aber eben wirklich zu sagen, eigentlich im Kern ist Strategie eine Logik, ist eine Positionierungslogik, die eben auch einen Unterschied machen muss.
Speaker: Und das erinnert beim Lesen auch an eine Diskussion, die wir schon mal hatten, erinnert dich aus dem Buch zum Thema systemische Strategie, auch die Fragestellung, jetzt habe ich es verloren.
Speaker: Ah!
Speaker: Ja.
Speaker: Okay, wir machen es nochmal.
Speaker: Wir machen es nochmal.
Speaker: Kein Problem.
Speaker: Warte mal, ich muss den Gedanken wieder finden.
Speaker: Die Fragestellung, die da wieder auftaucht, ist natürlich die auch nach der Fristigkeit und das greift ja auch gut auf.
Speaker: Im mehr natürlichen Strategie ist auch ein Reagieren auf Umfeld.
Speaker: Aber es ist nicht mehr planloses Reagieren in der Kurzfristigkeit.
Speaker: Da unterscheidet er schon sehr klar und sagt auch jetzt noch, es gilt immer noch, auch eine Linie zu fahren.
Speaker: Ich glaube, dass das vielleicht auch manchmal untergeht.
Speaker: Wir sind sehr stark im Reagieren.
Speaker: Und die Frage haben wir, eine Strategie, die über die Aufs und Abs des taktischen Alltags hinausgeht.
Speaker: Wie beim Investieren auch noch die Frage, bin ich Daytrader?
Speaker: Oder habe ich ein langfristiges Portfolio und je nachdem schaue ich auf die Welt und das ist das, was mich da auch nochmal beschäftigt.
Speaker: Und eben dann kommt es zur Positionierung zurück.
Speaker: Habe ich eine Positionierung, mit der ich auch in einem großen, langen Bogen durch die Widernisse und Volatilitäten durchsurfen kann?
Speaker: bin Leitstern oder bin ich sozusagen den Wellen ausgesetzt und mache nur mehr Kajak am großen Meer, Ausgleichsschläge.
Speaker: Das ist das, was mich da so ein bisschen beschäftigt hat.
Speaker: Kajak am großen Meer, schönes Bild.
Speaker: Ich finde, da sind die beiden sich auch tatsächlich ähnlich, also beide Empfehlungen, also sowohl Porter als auch Rommelt.
Speaker: Sagen halt, man soll nicht den Fehler machen, Ziele mit Strategien zu verwechseln.
Speaker: Das passiert einfach tatsächlich immer wieder.
Speaker: Und das ist vielleicht auch was, wo ich sage, wenn man das mitnimmt aus den beiden Büchern, hat man schon was gewonnen.
Speaker: Auf jeden Fall eine Empfehlung für diejenigen, die sich jetzt vielleicht noch nicht intensiv mit dem Thema Strategieentwicklung oder Strategiearbeit beschäftigen,
Speaker: entschieden haben und irgendwie einen Einstieg suchen.
Speaker: Vielleicht einen definitorischen, aber auch einen so was, was sind Good Practices, Bad Practices.
Speaker: Da ist das, finde ich, ein ganz guter Einstieg.
Speaker: Und als Merksatz habe ich mir einfach von Jonas dieses Entscheidung statt Addition.
Speaker: Das steht irgendwie über beiden Werken drüber und das kann man sich auf jeden Fall mitnehmen, würde ich sagen.
Speaker: Wunderbar.
Speaker: Dann freue ich mich schon auf unseren nächsten Gast.
Speaker: Ja, ich auch.
Speaker: Auf die nächste Folge.
Speaker: Auf die nächste Folge, genau.
Speaker: Bis dann, Jürgen.
Speaker: Bis dann.
Speaker: Ja, lieber Karl, ich freue mich, dass wir wieder zusammen sind.
Speaker: Strategie, wir haben ja viel über das Buch und Podcast und Paper gesprochen.
Speaker: Wen hast du denn heute eingeladen zu uns?
Speaker: Ich freue mich sehr, dass Alicia Lindner heute bei uns ist.
Speaker: Wir haben es schon über ein paar Monate, möchte ich sagen, versucht zueinander zu finden.
Speaker: Jetzt hat es geklappt.
Speaker: Und Alicia, ich gebe direkt an dich, wer bist du und was machst du?
Speaker: Ich freue mich, dass ich da sein darf.
Speaker: Vielen Dank für die Einladung.
Speaker: Ich fange mal an.
Speaker: Ich führe ein Familienunternehmen, was aus einem Problem heraus entstanden ist.
Speaker: Meine Oma Annemarie hatte vor über 70 Jahren schlechte Haut, also Spätakne mit Ende 20 und hat nichts gefunden, was ihr geholfen hat bei ihrem Hautzustand und hat dann ihr eigenes Unternehmen gegründet.
Speaker: Und ich darf heute das Unternehmen Annemarie Börlind in der dritten Generation führen.
Speaker: Wir stellen Naturkosmetik her im Schwarzwald in Süddeutschland.
Speaker: Und zusammen mit meinem Bruder teilen wir uns die Geschäftsführung, haben noch einen dritten Geschäftsführer dabei.
Speaker: Ich bin für Vertrieb zuständig, für Private Label zuständig und bin darüber hinaus begeisterte Mama von drei Kindern und 37 Jahre alt.
Speaker: Ich bin in dem Alter, wo ich nachdenken muss, wie alt ich bin.
Speaker: Sehr schön.
Speaker: Herzlich willkommen.
Speaker: Schön, dass du da bist.
Speaker: Da war jetzt gerade was dabei, das habe ich echt auffangen lassen.
Speaker: Das Unternehmen wurde gegründet, um ein Problem zu beheben.
Speaker: Und manchmal denke ich mir, wir suchen heute mehr Probleme.
Speaker: Wir haben Problemmangel, es kehrt sich manchmal so um.
Speaker: Also tolles Beispiel, da gab es ein Problem, dann gründet man ein Unternehmen.
Speaker: Das finde ich schon einen guten Ansatz.
Speaker: Ja, und die Naturkosmetikwelt oder die Kosmetikwelt war damals in den 1950er Jahren eher auf die sogenannte konventionelle Kosmetik aus, das heißt, da war ja je mehr Chemie, desto besser und das war nicht der richtige Ansatz für meine Oma.
Speaker: Und sie suchte nach natürlichen Inhaltsstoffen, die der Haut helfen, sich selbst zu heilen.
Speaker: Und dann hat mein Opa ihr ein Kräuterbuch geschenkt und so hat sie das Unternehmen gegründet.
Speaker: Und damals das Credo gegründet, was bis heute das Credo ist, was ich nicht essen kann, gebe ich nicht auf meine Haut.
Speaker: Ein schönes Motto.
Speaker: War das für dich und deinen Bruder schon immer klar, dass ihr die Firma übernehmen werdet?
Speaker: Ja, das ist so ein bisschen die Frage, wann weiß ein Vogel, dass er fliegen soll.
Speaker: Also irgendwie, ja, war, glaube ich, schon recht früh klar, wenn du gerade mit einem Unternehmen aufwächst, was echte Produkte hat, die du ja auch im Alltag benutzen kannst.
Speaker: Das ist, glaube ich, super naheliegend und du hast einfach einen ganz engen Bezug zu den Produkten natürlich.
Speaker: Und ich würde mal sagen, so mit 13, 14, 15 bin ich irgendwie drauf gekommen, dass nicht nur Kosmetik das Schönste auf der Welt ist, sondern dass Naturkosmetik das Schönste auf der Welt ist.
Speaker: Und als drittes noch Naturkosmetik, eigenes Familienunternehmen.
Speaker: Das ist, glaube ich, so das Schönste, was man machen kann.
Speaker: Aus meiner Perspektive weiterzuentwickeln, was meine Großeltern angefangen haben, meine Eltern weiterentwickelt haben und jetzt ich meine Ideen reinbringen darf.
Speaker: Schön.
Speaker: Woher kommen die eigenen Ideen?
Speaker: Wir haben ein Buch, das war der Ursprungspunkt von Karl und meiner Arbeit zusammen, auch ein Thema der Familienstrategie, implizite, explizite Strategie.
Speaker: Da war es schön beschrieben, der Unternehmer, der in sich weiß, wohin will, die implizite Strategie, die dann zur Leitlinie für das Unternehmen wird und alle sozusagen leitet.
Speaker: Wie ist das bei euch?
Speaker: Ja.
Speaker: Wie und wo entsteht Strategie?
Speaker: Ist sie bewusst?
Speaker: Wir wissen einfach, wo wir hin müssen und wie wir hin müssen.
Speaker: Ja, das ist eine Mischung aus beiden.
Speaker: Also zu wissen, wo man hin muss, reicht halt leider nicht.
Speaker: Man muss das ja in konkrete To-dos übersetzen.
Speaker: Und ich glaube, da hilft es, wenn man abgestimmt ist mit zum einen Geschäftsführerkollegen,
Speaker: Zum einen mit den Abteilungsleitenden und mit der ganzen Organisation.
Speaker: Nur dann wird eine Strategie auch wirklich gut und wirklich brauchbar und greifbar, wenn man sie ja umsetzt in konkrete Ziele und nächste Schritte und To-Dos.
Speaker: Gibt es da so Momente, wo du mit deinem Bruder in einem privaten Kontext zusammensitzt und ihr dann sagt, okay, das müssen wir jetzt mit reinbringen und noch mit anderen abstimmen?
Speaker: Oder ist es dann klar, ihr beide habt eine Idee, wo es hingeht und dann muss das irgendwie auf die Straße kommen?
Speaker: Die Momente gibt es auch, ja, aber der überwiegende Teil ist eher ein strukturierterer Prozess.
Speaker: Worüber ich persönlich sehr dankbar bin, weil sonst hat man das Gefühl, man muss ständig und immer an den Strategiethemen arbeiten und das passiert dann im Urlaub und an Weihnachten besonders gerne, weil da hat man dann die Zeit und so weiter.
Speaker: Ich versuche das zu vermeiden, allein meine drei Kinder und meinem Mann zu Liebe und auch ehrlicherweise mir selbst zu Liebe.
Speaker: Das heißt, wir haben einen strukturierten Strategieprozess.
Speaker: Da überlegen wir uns einmal im Jahr mit allen Abteilungsleitenden, wo wir hinwollen, was die Pläne sind, was die Ziele sind, was das Motto ist für das kommende Jahr, wie wir das runterbrechen.
Speaker: Es gibt einen ganz klassischen Strategiekreislauf, wo dann die Ideen der Strategie in die Budgets einfließen und in die Ziele fürs kommende Jahr einfließen.
Speaker: Also es gibt quasi diese Strategiekaskade, die wir
Speaker: Ich glaube, es ist sehr gewissenhaft Leben.
Speaker: Wo macht ihr das?
Speaker: Macht ihr das dann bei euch oder nehmt ihr euch dann eine Zeit dafür und fahrt irgendwo hin?
Speaker: Ja, wir fahren raus.
Speaker: Ich glaube, Off-Seite ist wichtig, woanders zu sein.
Speaker: Wir haben das auch schon hier gemacht, bei uns in Kalf.
Speaker: Wir haben auch genügend Platz, das ist nicht die Frage, aber erfahrungsgemäß ist in jeder Pause, galoppiert jeder kurz an den Schreibtisch und muss nur noch kurz das machen und noch kurz den callen und noch kurz dies, das.
Speaker: Man muss da schon ein bisschen den Kopf frei haben für Strategiearbeit und eben bewusst nicht in das Operative zurückgezogen werden.
Speaker: War das bei euch schon immer so, dass das so ein strukturierter Kreislauf war?
Speaker: Habt ihr damit begonnen?
Speaker: Haben das schon die Eltern gemacht oder schon Großmutter?
Speaker: Wann in der Unternehmensgeschichte ist strukturbasiert?
Speaker: Das ist ja auch immer so ein Wachstumszeitpunkt.
Speaker: Ja, die ist ein bisschen später reingekommen.
Speaker: Strategiearbeit haben wir nicht gehabt.
Speaker: Die mussten wir etablieren oder durften wir etablieren.
Speaker: Mein Vater hat das klassischerweise anders gemacht, die Strategiearbeit.
Speaker: Er hat sich Strategien überlegt und die sehr dezidiert aufgeschrieben und hat dann quasi die einzelnen Leute informiert darüber, was die Strategie ist und was ihr jeweiliger Beitrag dazu ist.
Speaker: Also ein anderer Weg.
Speaker: Ein ehrlicherweise sehr viel schnellerer Weg und ein ehrlicherweise sehr gestreamlineter Weg, wenn man so sagen kann.
Speaker: Ob das nachher zu dem Commitment bei den Leuten führt, weiß ich nicht.
Speaker: Ich glaube, alle mitzunehmen und gemeinsam darüber nachzudenken, hat zumindest einen Vorteil, was das Commitment der Menschen angeht.
Speaker: Das wäre ja das, was du vorhin sprachst.
Speaker: Die Unternehmerstrategie, die eher intuitiv ist und dann kaskadiert auf die Mitarbeitenden.
Speaker: Jetzt stelle ich mir die Umstellung nicht einfach vor, sagen wir es mal so.
Speaker: Da kam das Zögern her.
Speaker: Da war jetzt so ein Zögern drinnen.
Speaker: Wie hast du das erlebt?
Speaker: Das ist ja schon ein drastischer Bruch.
Speaker: Ja, absolut.
Speaker: Es gibt Menschen, die wollen das nicht.
Speaker: Es gibt Menschen, die wollen keine Strategiearbeit mitmachen.
Speaker: Die sehen es als Zeitverschwendung an und haben operative Themen, die sie drücken und um die sie sich kümmern wollen.
Speaker: Und es gibt Menschen, die sagen, endlich hört mich jemand und endlich kann ich meine ganzen Ideen einbringen, die ich schon so viele Jahre habe.
Speaker: Und irgendwo dazwischen liegt die Wahrheit wahrscheinlich.
Speaker: Das sind, glaube ich, die zwei Extreme.
Speaker: Es gab natürlich auch Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen haben, weil sie gesagt haben, hey, uns wurde die Strategie immer vorgegeben, was mir als Mitarbeiter die Sicherheit gegeben hat, dass jemand wusste, was er tut.
Speaker: Und wenn mich jetzt jemand fragt, was denn die Strategie sein soll, dann heißt das doch implizit, dass diese Person gar keine Ahnung hat, wie man sowas macht.
Speaker: Und in so einem Unternehmen möchte ich nicht arbeiten.
Speaker: Das heißt, das ist tatsächlich echt ein riesen kultureller Change, irgendwie Strategiearbeit von einer Person auf 20 Köpfe zu verteilen, dafür auch zu werben, welchen Vorteil das hat.
Speaker: Und dass es nichts mit Planlosigkeit zu tun hat, sondern mit der Grundidee, dass man gemeinsam besser ist.
Speaker: Ist das für euch aus dem Problem heraus entstanden, dieser Wechsel?
Speaker: Also wo ihr gesagt habt, okay, so hat es vielleicht unser Vater gemacht, wir können das so nicht fortführen, weil das zu dem und dem Problem führt?
Speaker: Oder ist das sozusagen einfach erwachsen?
Speaker: aus, weiß ich nicht, ein anderer Blick auf... Ich glaube eher aus einem Entlastungsgedanken raus, weil das Problem, wenn du quasi eine Strategie einbriefst, dann bist du immer auch der, der hinterher sein muss, zu sagen, hast du den Meilenstein schon erreicht?
Speaker: Hast du daran gearbeitet?
Speaker: Wo ist da der Zwischenstand und so weiter?
Speaker: Ja.
Speaker: Und du bist quasi immer am Schieben und am Kontrollieren und am Themen wieder einsammeln, wieder zusammenfügen.
Speaker: Und das finde ich persönlich sehr mühsam.
Speaker: Ich finde es schöner, wenn Menschen proaktiv sagen, hey, mein Beitrag zu Strategie ist Baustein X.
Speaker: Das ist mein Zwischenstand und darüber würde ich gerne einmal informieren.
Speaker: Ich brauche übrigens hier Hilfe oder Budget oder weiß ich nicht was.
Speaker: Oder weniger Budget oder weniger Hilfe, geht auch mal in die andere Richtung.
Speaker: Und daraus ist es so ein Stück weit erst entstanden.
Speaker: Ja, aber natürlich auch mit der Situation, dass mein Vater rausging aus der operativen Geschäftsführung und aber noch irgendwie involviert sein wollte.
Speaker: Wie geht es denn weiter?
Speaker: Das heißt, wir haben klassisch einen Lenkungsausschuss aufgesetzt, wo wir große strategische Themen auch quasi regelmäßig im Reporting haben oder im Check-up haben, im gegenseitigen Check-up.
Speaker: Und ich glaube, daraus ist es auch ein Stück weit entstanden.
Speaker: Wie ist es ihm denn gegangen?
Speaker: Also das ist ja schon auch so, als Eltern, du hast ein paar Kinder, ich habe vier Kinder auch so, also man sieht ja dann auch manche Dinge schon anders, wenn man selbst Eltern ist, als aus der Kinderperspektive.
Speaker: Wie ist es ihm damit gegangen, dass er da den Laden durchaus umdreht?
Speaker: Kulturveränderung ist ja schon massiver eigentlich, auch im Sinne des Zutrauens oder des Zutraens.
Speaker: Also mein Vater war und ist sehr supportive.
Speaker: Also er hat uns da sehr, sehr viel zugetraut.
Speaker: Manchmal frage ich mich auch, wie er dieses Zutrauen zu uns haben konnte.
Speaker: Es ist ja immer gut gegangen, glücklicherweise.
Speaker: Und mein Vater war da sehr, sehr, sehr unterstützend unterwegs.
Speaker: klar, natürlich gibt es Kulturänderungsmomente, die überhaupt nicht gut zusammenpassen, wo wir auch echt aneinander geraten sind.
Speaker: Weiß nicht, Themen wie Dudes Kultur zum Beispiel.
Speaker: Also nichts lag ihm ferner oder lag ihm damals ferner.
Speaker: Ähm,
Speaker: Es gibt schon Punkte, da man natürlich so aneinanderrasselt, aber per se war mein Vater sehr großzügig in der Abgabe auch der Verantwortung zu sagen, hey, wenn ihr verantwortlich seid, seid ihr verantwortlich.
Speaker: Und klar, es gibt dann auch Zeiten, da sagt er schmunzelnd, als du deinen Kindern erst bringst, denen das Sprechen bei und danach korrigieren sie dich.
Speaker: Oh, I know.
Speaker: Ja, ich auch.
Speaker: Damals wusste ich nicht, was er meinte.
Speaker: Heute weiß ich es.
Speaker: Wenn man bloß wüsste, was man macht, wenn man Kinder erzieht.
Speaker: Absolut.
Speaker: Vielleicht noch zu einem Punkt zum Inhalt oder der Form der Strategie.
Speaker: Einerseits habe ich verstanden, ihr habt sehr klassische Strategieplanungsrede, also so wie man das auch aus anderen Unternehmen kennt.
Speaker: Was ist denn in eurer Form sozusagen in der Strategiearbeit besonders, würdest du sagen?
Speaker: Woran orientiert ihr euch?
Speaker: Was sind so die wichtigen Eckpfeiler der Strategieentwicklung, die für euch relevant sind?
Speaker: Ja, es ist natürlich, wenn du ein Traditionsunternehmen bist, hast du viele Dinge, die du aufrecht erhältst und die da sind, weil sie gut sind.
Speaker: Dann musst du natürlich immer die identifizieren, die da sind und nicht mehr gut sind.
Speaker: Also was lässt du bewusst zurück?
Speaker: Und dann ist der Kosmetikmarkt ein unheimlich dynamischer, also ein schnelllebiger Markt, nicht so wie die Fashion, nicht so in dem Ausmaß crazy, aber nah dran.
Speaker: Das heißt, du musst natürlich schnell auch auf Trends reagieren können und die in der Strategiearbeit berücksichtigen.
Speaker: Das heißt, du hast dieses ewige Dilemma zwischen, wie konkret musst du ein Ziel formulieren und wie offen musst du es halten.
Speaker: Das ist vielleicht eine Spezialität, die wir nochmal haben.
Speaker: Wahrscheinlich geht es anderen auch so, nur wenn man selber drin sitzt, denkt man sich, das ist nur bei uns kompliziert.
Speaker: Wahrscheinlich ist das bei allen die Herausforderung.
Speaker: Wie konkret willst du sein mit, ich weiß nicht, Umsatzzahlen für das Jahr 2033?
Speaker: Wie konkret müssen die sein?
Speaker: Wie konkret müssen die auch verschiedenen Vertriebskanälen, Produktkategorien und so weiter sein versus wie viel Freiraum lässt man sich dort?
Speaker: Hast du da, vielleicht wenn ich da mal einhake, weil ich glaube, dass das tatsächlich auch spannend ist für Zuhörerinnen und Zuhörer, so Entscheidungsformate, wo ihr sagt, also gerade diese Entscheidung zwischen, nehmen wir das mit, also lassen wir uns jetzt auf diesen Trend ein oder nicht, oder tauschen wir das aus gegen etwas, was vielleicht nicht mehr mitgezogen werden soll aus der Vergangenheit.
Speaker: Wie kommt ihr da zu Entscheidungen?
Speaker: Ist das was Demokratisches?
Speaker: Ist das eine
Speaker: Ist das Konsent?
Speaker: Wie kann man sich das vielleicht vorstellen?
Speaker: Erstmal ist es faktenbasiert, was, glaube ich, per se kein Fehler ist.
Speaker: Und dann kommt aber auch sehr häufig die Intuition mit rein.
Speaker: Und die Intuition der Menschen, die schon lange mit dabei sind, die zählt einfach auch.
Speaker: Und ob das jetzt ein Geschäftsführer ist oder ein Abteilungsleiter oder weiß ich nicht wer, das, ja...
Speaker: Am Ende zählt eine Intuition, die man entwickelt für den Geschäftsbereich und für die Branche, in der man ist.
Speaker: Weil wenn es nur Zahlen, Daten, Fakten getrieben wäre, dann könnten sie alle anderen auch.
Speaker: Dann bräuchte es uns nicht mehr.
Speaker: Vielleicht auch so eine Frage.
Speaker: Vorhin hast du schon gesagt, man muss nicht wissen, wohin, sondern auch, wie macht man es?
Speaker: Wenn man es in ein Spannungsfeld bringen würde,
Speaker: Ist für dich Strategie mehr die Logik des Handelns oder der Plan des Handelns?
Speaker: Das ist eine gute Frage.
Speaker: Ist es die Logik des Handelns oder der Plan des Handelns?
Speaker: Idealerweise ist es ja beides.
Speaker: Idealerweise gibt es ja die Strategie, so ein paar Eckpfeiler, die Entscheidungen, die unten drunter sind, einem logischen Gerüst zu ordnen.
Speaker: Das wäre ja der idealen Zustand.
Speaker: Ja, ja.
Speaker: Es gibt Kulturen, da ist der Plan sehr viel wichtiger.
Speaker: Vor allem der Plan wichtig und es gibt Kulturen, da ist die Logik sozusagen, der Grundgedanke, die Ausrichtung, Positionierung wichtiger.
Speaker: Deswegen war ich so, das ist... Ja, also ich kann es pauschal nicht beantworten.
Speaker: Es kommt, also idealerweise hast du eine so gute Strategie, dass die Logiken, die dahinter sind, klar sind, den Leuten klar sind, die da mit dran arbeiten und dann diese Logiken auch auf andere Themen übertragen können.
Speaker: Und dann...
Speaker: ist der Plan natürlich, ich sag mal, die harten Zahlen und Fakten, die musst du ja eh anpassen.
Speaker: Ich meine, wir legen in der Welt gerade, keine Ahnung, das ist der 13. des Monats und ich kann den Umsatz des Monats noch nicht sagen.
Speaker: Also, it's the wild world, also wie fest willst du an oder musst du an Planzahlen, die ein oder drei oder fünf Jahre vorausliegen, wie sehr kannst du dich da festhalten?
Speaker: Idealerweise passt das Ergebnis am Ende des Tages und dann bist du...
Speaker: Ist ein bisschen frei in der Gestaltung, wie man da hinkommt.
Speaker: Wie würdest du eure, du hattest es da ein bisschen beschrieben, es geht schon darum, gemeinsam zu einer Strategie zu kommen, mit der möglichst viele Leute mitgehen können.
Speaker: Wenn du dich so umschaust in deiner Umgebung, andere Familienunternehmen, vielleicht aber auch andere
Speaker: Naturkosmetikhersteller, seid ihr da so ein bisschen die bunten Vögel?
Speaker: Oder gibt es diese Bewegung schon, dass man mehr auf Partizipation setzt statt auf... Ich glaube, ehrlicherweise, das können die nur die Mitarbeitenden von den Unternehmen beantworten.
Speaker: Wenn ich die Familienunternehmer dahinter kenne oder die CEOs dahinter kenne, sprechen natürlich alle von Partizipation, weil es einfach irgendwie schick ist.
Speaker: Und irgendwie man das Gefühl hat, dass man damit irgendwie, weiß ich nicht, andere Talente anzieht oder keine Ahnung.
Speaker: Ich kann es nicht beantworten.
Speaker: Ich glaube, alle würden es gerne machen.
Speaker: Es hängt nachher.
Speaker: Es scheitert manchmal an der Realität, habe ich den Eindruck von dem, was man von Mitarbeitenden hört, die von anderen Unternehmen zu uns kommen.
Speaker: Hast du den Eindruck, ihr seid damit...
Speaker: Wirksam, also eine Frage, die in den Folgen ja immer wieder aufkommt, ist, okay, Strategie formulieren, das kriegen wir irgendwie alle hin, egal ob jetzt partizipativ oder man gibt halt was vor, aber das Geld wird sozusagen in der Umsetzung verdient.
Speaker: Hast du das Gefühl, es gelingt euch, dass die Dinge, die ihr da einmal im Jahr zusammen entscheidet, dann auch bei den Mitarbeitenden angenommen werden und ankommen?
Speaker: Ja, weil eben die Strategie operationalisiert wird und da fängt ja der Spaß an.
Speaker: Also wir haben ja alle kein Erkenntnisproblem, wir haben ja alle ein Umsetzungsproblem.
Speaker: Richtig.
Speaker: Und am Ende, wenn du die Strategie runterbrichst auf Abteilungsziele und dann auf Teamziele und dann auf individuelle Ziele, nur dann kommt es ja ins Fliegen.
Speaker: Und das ist, glaube ich, der mühsamste Punkt und der entscheidendste Punkt.
Speaker: Und wenn der fehlt, dann spart man sich am besten die ganze Strategiearbeit vorne dran.
Speaker: Weil dann ist es einfach die Zeit nicht wert.
Speaker: Genau, das wäre dann die Anschlussfrage, ob ihr euch dann auch die Zeit nehmt, die Umsetzungsqualität, sage ich jetzt mal, zu reflektieren und zu sagen, okay, das hat uns jetzt im letzten Jahr, das hatten wir vor, jetzt nicht nur im Sinne von hat geklappt oder nicht geklappt, sondern im Sinne von, das haben wir tatsächlich auch
Speaker: an die Kolleginnen und Kollegen erfolgreich weiterleiten kann.
Speaker: Ich glaube, nach einem Jahr ist es zu spät.
Speaker: Das sollte man tatsächlich regelmäßiger machen.
Speaker: Weil es ein bisschen traurig ist, wenn man nach einem Jahr drauf schaut und sagt so, oh, schade.
Speaker: Das haben wir ganz vergessen in der Schublade.
Speaker: Hör mal, Mensch, wir hatten doch davor, Marktführer zu werden, so ein Käse.
Speaker: Also, wir machen das so in drei bis vier monatlichen Abständen.
Speaker: Natürlich mit dem kleineren Kreis, mit Vertrieb und Marketing.
Speaker: Controlling und so ein paar Abteilungsleitenden, da schon regelmäßig drauf zu schauen.
Speaker: Und auch noch anzupassen?
Speaker: Also habt ihr dann auch die Chance, da noch ein bisschen zu tweaken?
Speaker: Ja, klar.
Speaker: Reality hits hard.
Speaker: Und ändert sich der Charakter der Strategie bei euch häufig?
Speaker: Ich könnte mir jetzt vorstellen, in der Naturkosmetik geht es viel um Positionierung, aber es kann ja auch um andere Sachen gehen.
Speaker: Wir wollen unsere Kernkompetenzen stärken, ausbauen, ein paar Dinge vielleicht sozusagen loslassen.
Speaker: Es geht um Kostenoptimierung, wie auch immer.
Speaker: Gibt es da so ein Thema, was euch immer begleitet in dieser Strategie?
Speaker: Arbeit?
Speaker: Ja, also ich meine, der Schwerpunkt bleibt schon der gleiche.
Speaker: So ganz reaktiv und sprunghaft kann man es nicht anpassen.
Speaker: Ich würde das gerne machen, ich sage es ganz ehrlich.
Speaker: Ich bin Team, oh, ich habe eine neue Idee, wie wäre es mit der?
Speaker: Glücklicherweise ist mein Bruder da anders gestrickt und da ein verlässlicherer Typ oder jemand, der dann unter die Unterlagen rauswischelt und sagt, aber wir haben uns doch darauf geeinigt, aus denen und denen Gründe.
Speaker: Das waren doch die
Speaker: Die dahinterliegenden Argumente und daran hat sich jetzt grundlegend nichts geändert.
Speaker: Wenn sich grundlegend was geändert hat, müssen wir es überprüfen, ja.
Speaker: Aber wenn sich grundlegende Annahme nicht geändert hat, brauchen wir es ja nicht überprüfen.
Speaker: Lange Rede, kurzer Sinn.
Speaker: Es ist hilfreich, wenn man jemanden hat, der, ich sag mal, eher der verlässlichere Typ ist oder der konstantere Typ ist in der Strategiearbeit.
Speaker: Aber natürlich kommt immer irgendwelche unvorhergesehene Dinge dazu und ein bisschen Flexibilität.
Speaker: Es geht ja immer wieder darum, unterschiedliche Perspektiven reinzubringen.
Speaker: In der Strategiearbeit, was man in eine Ecke kippt, dann wird es gefährlich, wenn alle auf das Gleiche schauen.
Speaker: Das zählt auf Spannen, mehr Dimensionen zu vernetzen und auch in den Widerspruch zu bringen.
Speaker: Das ist, glaube ich, schon ein wichtiger Punkt.
Speaker: Ich habe eine Frage, vielleicht erschließen Sie mich.
Speaker: Ist der Hut...
Speaker: Strategisch?
Speaker: Wir sprechen mit all dieser Linie.
Speaker: Oh, ich habe mal einen Hut.
Speaker: Ich liebe Hüte, aber das ist ja mal ein Hut.
Speaker: Ist der Hut strategisch?
Speaker: Oder ist man einfach als Schwarzwälder so?
Speaker: Bei allen, die das Bild nicht kennen, ich trage sehr häufig einen Schwarzwälder-Bollenhut.
Speaker: Das ist ein Spruchhut mit roten Wollpompons drauf.
Speaker: Sehr schick.
Speaker: Ist ja strategisch, keine Ahnung, vielleicht mittlerweile, ich kann es nicht genau, also grundsätzlich, ich habe ihn einfach geschenkt bekommen von meiner Belegschaft, als ich in die USA gegangen bin.
Speaker: Ich war da fünf Monate und habe den Markt aufgebaut und das war quasi der Hut als Symbol für den Schwarzwald, damit ich meine Belegschaft zu Hause nicht vergesse.
Speaker: Deswegen hatte ich diesen Hut in den USA dabei und dann hatte ich einen Presse-Dinner mit amerikanischen Journalisten und da dachte ich mir, jetzt habe ich den Hut über den ganzen Ozean transportiert, das kann ich ja auch aufsetzen.
Speaker: Und habe ihn aufgesetzt und ihr kennt die Amerikaner, die waren natürlich totally amazed von diesem fantastischen, fabelhaften Hut.
Speaker: Und dann dachte ich, ach, wenn die Amerikaner sich so freuen, vielleicht freut sich zu Hause auch jemand, wenn ich den Hut aufhabe.
Speaker: Und so war es dann.
Speaker: Und ja, die Leute freuen sich, wenn ich den Hut trage.
Speaker: Ich komme in super nette Gespräche, unterhalte mich grundsätzlich sehr gern.
Speaker: Und dann unterhalte ich mich noch mit mehr Menschen, die mich ansprechen und Fragen haben zu dem Hut und ganz viele sagen, oh, ich komme auch aus dem Schwarzwald oder ich war mal im Schwarzwald oder...
Speaker: Ich hatte mal eine Großtante im Schwarzwald und jeder hat irgendwie eine schöne Geschichte zum Schwarzwald, die ich gerne höre.
Speaker: Und viele verbinden es natürlich mittlerweile auch mit Anne-Marie Börlind und mit mir als Person.
Speaker: Ich habe mir gedacht, wenn ich Marketing-Stratege, ich glaube, es gibt viele Markenstrategen, die gerne die Idee des Hutes gehabt hätten, weil er ist ötonisch, er ist ein Differenzierungsmerkmal, den kann jetzt niemand mehr in der Branche aufsetzen.
Speaker: Also da ist schon was gelungen.
Speaker: Ich war mir wirklich nicht sicher, sozusagen.
Speaker: Jetzt ist es eine sehr charmante und charlante Geschichte des Geschehens, der Entwicklung, aber er hätte auch von einem brillanten Strategen sein können.
Speaker: Das will ich an der Stelle jetzt mal unterstellen, dass es eigentlich strategisch war.
Speaker: Nicht, dass man die Hutträgerin als brillante Strategin bezeichnen könnte.
Speaker: Das wollte ich ja jetzt unterstellen gerade.
Speaker: Ich glaube, es passiert nicht.
Speaker: Ich glaube, es ist strategisch...
Speaker: Ja, also ich meine, du musst es schon wollen.
Speaker: Das macht ja auch kein anderer, kein angestellter CEO.
Speaker: Er setzt einen schwarzweilen Hut auf und galoppiert damit durch die Lande.
Speaker: Das macht er nicht.
Speaker: Das macht er, wenn du dein eigenes Unternehmen hast und ein paar Marketingmillionen kompensieren musst, die die anderen halt mal so als Marketingbudget raushauen.
Speaker: Das musst du ja halt was anderes einfallen lassen, wie du das machst als Familienunternehmer.
Speaker: Und das finde ich wirklich gelungen.
Speaker: Wir hatten das Paper, das wir vorhin besprochen hatten, und da geht es schon um Position, ganz wesentlich um Differenzierung.
Speaker: Und da ist dir ja wirklich was gelungen, was man nicht kopieren kann.
Speaker: Also das ist jetzt dermaßen gekeunt und das ist ja, wonach alle suchen.
Speaker: Also ich beobachte ja auch bei meinen Kunden viele, es ist so eine Suche danach nach Differenzierungsmerkmalen, aber ich kenne niemanden, dem das so brillant gelungen ist und auch etwas, wo niemand anderer hingreifen kann.
Speaker: Das ist ja das Charmante da.
Speaker: Das ist so, wer soll sich jetzt noch hinstellen?
Speaker: Vielleicht ein Steirer mit einem Steirer-Hotard, das wird nie das Gleiche sein.
Speaker: Und dann auch nochmal in dieser Verbindung der Idee der Naturkosmetik mit dem Material des Huts.
Speaker: Also ich finde es schon, also insofern, ich glaube nicht, dass es passiert ist.
Speaker: In dem Sinne zeigt man für Österreich Hut ab für die Brillanz dieser Strategie im Marketing.
Speaker: Danke.
Speaker: Es ist eine Mischung aus passiert und behalten.
Speaker: Einigen waren es da auch.
Speaker: Es funktioniert.
Speaker: Ich hatte jetzt so Bilder gesehen von dir, wie du mit einer Delegation in Indien warst.
Speaker: Da gibt es ein Gruppenfoto und alles andere tritt so ein bisschen in den Hintergrund.
Speaker: Der Poliskanzler hat seine Körpergröße, die muss ich kompensieren mit dem Hut.
Speaker: Mit 1,65 muss dir was anderes einfallen.
Speaker: Ich sehe was anderes.
Speaker: Gerade wenn man in vielen Räumen ist, wo sehr viele Männer sind, was selbst in der Kosmetikbranche auf CEO-Level sehr üblich ist, hilft es, wenn man keinen schwarzen Anzug trägt, sondern einen roten Bollenhut auf dem Kopf hat.
Speaker: Das ist schon definitiv in einer visuellen Welt.
Speaker: Das ist kein Fehler, ja.
Speaker: Diese Entscheidung, in die USA zu gehen, hat das lange gebraucht, da hinzukommen?
Speaker: Oder ist das, oder erste Frage, ist das auch in einem dieser strukturierten Treffen entstanden oder war das eher was...
Speaker: Das ist eine Bayerassitzung entstanden, kam die Idee, man war ein Bayerassmitglied, weil wir den Markt eben selbst aufbauen und da eben keinen Distributor haben, sondern selber mit einer eigenen Mannschaft vor Ort sind.
Speaker: Irgendwann hat sich so das Gefühl eingeschlichen, dass ich alle Infos immer so aus dritter Hand hatte und das ist irgendwie unglücklich, wenn du relativ viel Geld in den Markt investierst und irgendwie die Händler nicht richtig kennst und eigentlich nicht weißt, wie sehen eigentlich die Kunden aus, die bei dem Händler A und B einkaufen.
Speaker: Lohnt es sich wirklich so viel Geld dafür auszugeben?
Speaker: Ist es richtig, so viel Potenzial darauf zu setzen oder so viel Hoffnung auf diesen anderen Retailer zu setzen, wie auch immer?
Speaker: Die Wartung vor Ort.
Speaker: Ja, ein bisschen zur Frage, haben die Kunden überhaupt Bock auf Kosmetik aus Deutschland, auf Naturkosmetik aus Deutschland?
Speaker: So, find die den Duft überhaupt gut, den Textur gut und klar kannst mit 100 Leuten reden, die dir alle sagen, so, nee, nee, alle finden es amazing, aber am Ende musst du halt selber am Regal stehen und den Leuten die Produkte verkaufen und nur dann wirst du, nachdem du das 10, 15, 20 Mal gemacht hast, kommt immer wiederkehrendes Feedback und dann hast du irgendwann geblickt, warum die Leute kaufen und warum sie nicht kaufen und das erlebst du halt nur, wenn du die Zeit hast und dort vor Ort bist, mit einem kurzen
Speaker: ein CEO-Visit vor Ort, wirst du es halt nicht hinkriegen, weil da sind halt alle immer gebrieft und alle wissen immer, was sie sagen sollen und was sie auf gar keinen Fall sagen sollen.
Speaker: Und wenn man hundertmal sagt, brieft bitte niemanden, ich möchte die ungefilterte Wahrheit haben, kommst du irgendwann fort, ein paar Mal, bis du verstanden hast, okay, das funktioniert so nicht.
Speaker: Lange Rede, kurzer Sinn, dann war das vielleicht so, ich denke mal so ein Jahr Vorbereitung, das tatsächlich auch zu machen.
Speaker: Ich habe mit meinem Mann gesprochen und gesagt, du kannst dir vorstellen, dass wir...
Speaker: In die USA gehen für eine Zeit und sag dann, ja, was denkst du denn, wie lange?
Speaker: Sag ich, ja, so fünf Monate müssten schon sein.
Speaker: Ach so, ich dachte, wir sprechen jetzt von fünf Jahren.
Speaker: Na klar, überhaupt kein Problem.
Speaker: Komm, wir gucken in den Kalender, weil es am besten passt.
Speaker: Und genau, sind wir alle zusammen nach L.A.
Speaker: Meine Kinder waren dann, unsere Kinder waren noch nicht in der Schule.
Speaker: Deswegen ging das ein bisschen einfacher zu machen.
Speaker: Aber natürlich habe ich wie so vieles brutal unterschätzt, was das bedeutet.
Speaker: Und manchmal ist es auch gut, man weiß es alles immer gar nicht vorher, was darauf hinzukommt.
Speaker: Das gilt für Unternehmertum, das gilt für die Liebe, das gilt für Auslandsreisen oder Auslandsaufenthalte in den USA mit Sicherheit auch.
Speaker: Was war das, was dich so komplett überrascht hat?
Speaker: Wenn man im Nachhinein darüber nachdenkt, klingt es very obvious.
Speaker: Ich wusste es nur vorher nicht, wie brutal diese Zeitverschiebung tatsächlich ist für neun Stunden.
Speaker: Das ist so übel, weil ich halt in Deutschland habe ich nicht normal weiter gearbeitet.
Speaker: Ich habe schon einige Themen meinem Bruder übergeben und unserem dritten Geschäftsführer übergeben.
Speaker: Die haben mich schon echt entlastet.
Speaker: Aber es gibt natürlich trotzdem Termine.
Speaker: Die müssen halt zu dritt stattfinden oder musst du halt trotzdem dabei sein.
Speaker: Das heißt, ich habe halt morgens um fünf angefangen zu arbeiten.
Speaker: Das heißt, du stehst halt jeden Morgen um halb fünf auf oder stehst um vier Uhr auf.
Speaker: Alle schlafen noch, es ist dunkel und es ist kalt und du bist todmüde, weil du natürlich trotzdem erst um elf ins Bett gegangen bist.
Speaker: Das ist einfach brutal anstrengend.
Speaker: Das kriegst du eine Woche gut hin, das kriegst du zwei Wochen, das kriegst du auch zwei Monate, drei Monate auch gut hin.
Speaker: Aber dann irgendwann geht es echt an die Substanz.
Speaker: Und dann bist du quasi das erste Mal draußen bei Sonnenlicht um 11 Uhr morgens.
Speaker: Und dann hast du einen Blick auf das Meer und die Sonne scheint und es sind Palmen.
Speaker: Das ist superschön.
Speaker: Das siehst du dann genau eine halbe Stunde.
Speaker: Und dann gehen die Kurs mit den amerikanischen Kollegen durch.
Speaker: Und ja, du lebst einfach zwischen den Welten und das ist ultraanstrengend.
Speaker: Du hattest am 1.
Speaker: April, hattest du dann gepostet, Überraschung, wir bleiben für immer.
Speaker: Erinnere ich mich noch, gab es so einen Gedanken, so von wegen, wir könnten noch ein bisschen länger bleiben?
Speaker: Nein, gab es nicht, keine Sekunde.
Speaker: Ich gehöre in den Fahrzeuge, ich gehöre hier, hier ist mein Zuhause, hier ist meine Heimat und die kann man für eine Zeit lang, kann ich die tauschen und ich bin super gerne auch unterwegs und die USA waren toll und Los Angeles ist fantastisch und
Speaker: Ich habe lange genug in New York gelebt und auch in Wien gelebt und in Hamburg und in Berlin und weiß der Geier, München, Bodensee, weiß ich nicht wo, überall.
Speaker: Superschön für meine Zeit, aber ich gehöre da einfach nicht hin.
Speaker: Ich gehöre einfach genau hier nach Kalf und ich merke es in der Sekunde, wo ich dann im Ortsschild vorbeifahre, weiß ich, ich bin zu Hause, ich gehöre nicht hin.
Speaker: Es ist ja schön, nicht, dass man das braucht, dass man das auf diese Art und Weise sozusagen nochmal so deutlich gezeigt bekommt, aber ich finde es auch eine ganz schöne Bestätigung, wenn man das auf die Art und Weise merkt.
Speaker: Absolut, wo man hingehört, ja.
Speaker: Das ist mein Sohn, wo ich hingehöre.
Speaker: Karl.
Speaker: Ja, bitte.
Speaker: Eine Frage.
Speaker: Ein Fazit zu unserem Gespräch an dieser Stelle.
Speaker: Ein Fazit zu unserem Gespräch.
Speaker: Jetzt zurück, bitte, die letzte halbe Stunde.
Speaker: Ich meine, die ganze Reise
Speaker: Also was mich jetzt, was mich tatsächlich gefreut, klingt komisch.
Speaker: Ich fand es schön, jetzt von dir nochmal zu hören, was wir ja sozusagen in der theoretischen Abhandlung mit Rudi Wimmer auch schon einmal hatten, dieses Spannungsfeld zwischen
Speaker: Man hat als Familienunternehmerin natürlich eine Intuition.
Speaker: Man hat eine Intuition und man möchte eigentlich, dass dieser Intuition möglichst schnell und von möglichst vielen gefolgt wird.
Speaker: Und auf der anderen Seite steht aber, du hast es, der Entlastungsgedanke, so hast du es genannt, auf der anderen Seite steht das Problem, dass man dem dann halt auch nachhalten muss.
Speaker: Und zwar nicht, dieses Nachhalten lässt sich dann sehr schwer delegieren, weil man halt eine Intuition hat.
Speaker: Und das ist was anderes, als wenn man sozusagen mit einer größeren
Speaker: Gruppe gemeinsam zu Entscheidungen kommt und dieses Nachhalten auf mehrere Schultern verteilen kann.
Speaker: Also das nochmal aus deinem Mund, aus der praktischen Erfahrung zu hören, fand ich
Speaker: Fand ich schön.
Speaker: Wir kommen oft in so eine Situation, wo wir sozusagen sagen möchten, partizipative Strategieentwicklung ist der Weg, ist das einzig Richtige.
Speaker: Du hast irgendwie nochmal gesagt, dass viele möchten sich auch damit schmücken aus deinem Umfeld.
Speaker: Und ganz so einfach ist es natürlich auch nicht.
Speaker: Also dieses Richtig und Falsch passiert einem ja, also dieses Moralisieren von Strategieentwicklungstypen passiert einem ja auch häufig.
Speaker: Und auch da sagen wir ja,
Speaker: Also es ist kein klares Ja und Nein, sondern man muss irgendwie sich schon für einen Weg entscheiden und die Kosten dafür aber so ein bisschen auch mittragen und in Kauf nehmen.
Speaker: Fand ich, kam irgendwie ganz gut rüber.
Speaker: Ich hatte sich so verstanden, dass dieses zu Entscheidungen kommen tatsächlich...
Speaker: beinahe wie in einem hierarchiefreien Raum stattfindet.
Speaker: Also das ist dann egal, dass du Geschäftsführerin bist und dein Bruder Geschäftsführer ist.
Speaker: Wenn da jemand ist, der in diesem Feld, wo diese Entscheidung getroffen werden muss, einfach schon lange unterwegs ist, dann vertraut man dieser Intuition dieser Person und trifft dann da eine gemeinsame Entscheidung.
Speaker: Ich kann mir vorstellen, dass das manchmal nicht so einfach ist, gerade wenn man eigentlich gerne vielleicht was anderes macht,
Speaker: machen möchte und vielleicht ist es aber auch eine Entlastung, dass jemand einem das abnimmt, diese Intuition.
Speaker: Das ist auch super spannend.
Speaker: auch mal zu gucken, ob es was wird.
Speaker: Ja, voll.
Speaker: Sorry, ich wollte nicht deine Zusammenfassung.
Speaker: Es ist ja auch nochmal ein schöner Spiegel, ob das, was ich höre, da überhaupt gesagt wurde.
Speaker: Ich hätte ja widersprochen, wenn es anders wäre.
Speaker: Das andere, was ich auch ganz schön zur Sprache gekommen ist, finde ich, dieses Spannungsfeld zwischen Aufrechterhalten, also gerade im traditionsreichen
Speaker: Man kommt bei euch auf die Webseite und das Erste, was man sieht, ist deine Oma.
Speaker: Und da geht es um Aufrechterhalten und Weiterführen und manche Dinge aber auch loslassen.
Speaker: Das stelle ich mir wahnsinnig schwer vor.
Speaker: Ich finde, das kam irgendwie auch nochmal ganz schön rüber.
Speaker: Ja, das sind so die Dinge, die ich mir einmal notiert und die mir aber auch im Kopf so hängen geblieben sind.
Speaker: Die USA-Geschichte ist natürlich auf jeden Fall mal spannend davon, so ein bisschen aus dem Nähkästchen zu plaudern.
Speaker: Die würde ich auch noch gerne highlighten.
Speaker: Für mich dieses aus dem Markt heraus Strategie machen, aus der Kenntnis, dieses wirklich zuhören, wo der Kunde ist.
Speaker: Also nicht den gefilterten Bericht.
Speaker: Und manchmal haben wir es in der Strategieklausur.
Speaker: Wir haben ein Modell einer Realität, das aus Berichten besteht.
Speaker: Aber dieser Eindruck, den mitzubringen, das habe ich da auch ein Stück mitgenommen.
Speaker: Hat sich das verändert, das Verhältnis jetzt zu den Kollegen in den USA seit deinem Besuch oder seit eurem Besuch als Familie?
Speaker: Klar, du kennst die Kollegen.
Speaker: Die sind aber nicht über Teams und nicht über ein Mal im Jahr treffen.
Speaker: Das ist natürlich was anderes, wenn man eine Zeit lang zusammengearbeitet hat und engeren Austausch hatte natürlich.
Speaker: Wie viel sind es dir da?
Speaker: Fünf.
Speaker: Kommen die auch nach Kalf zur Weihnachtsfeier?
Speaker: Nein, da schwätzt es noch Schwäbisch.
Speaker: Da schwätzt es noch so viel Englisch.
Speaker: Das kriegen wir.
Speaker: Wir haben ein Sommerfest und da gucken wir mal, dass wir ein paar zusammen holen.
Speaker: Genau, das Verhältnis, das ist auf jeden Fall enger geworden.
Speaker: Würdest du sagen, dass sich die Entwicklung im amerikanischen Markt auch irgendwie verändert hat, dadurch, dass du vor Ort warst?
Speaker: Ja.
Speaker: Ich denke schon, ja.
Speaker: Wäre wahrscheinlich komisch.
Speaker: Nö, aber war eine gute Zeit.
Speaker: Bist du früh aufgestanden, in Deutschland die Kollegen im Stich gelassen haben.
Speaker: Nee, und na klar, sprichst du mit dem Team dann anders, wenn du die Kunden kennst.
Speaker: Und zwar die Retailer kennst und die Dynamik im Markt kennst und die anderen den Wettbewerb kennst und so weiter.
Speaker: Natürlich macht das einen Unterschied.
Speaker: Ja, ja.
Speaker: sind wir schon fast am Ende unseres Gesprächs angelangt.
Speaker: Es gibt eine Frage, die wir neuerdings allen unseren Gästen stellen.
Speaker: Wir waren vorhin dabei, Strategiearbeit und viel mit unterschiedlichen Perspektiven zu bringen.
Speaker: Frage auch an dich, ein Buch, ein Podcast, den du empfehlen möchtest als Anregung, den wir da mitnehmen dürfen, nach vorne hin.
Speaker: Ich mag grundsätzlich den Podcast von Hotel Matze, mag ich super gern.
Speaker: Besonders die Folge von Ferdinand von Schirach gefällt mir gut.
Speaker: Ferdinand von Schirach ist Strafverteidiger und Bestseller-Autor, allerdings auch Kinderbuch-Autor.
Speaker: Und da war er bei Matze Hilscher zu Besuch und hat ein bisschen drüber gesprochen.
Speaker: Einfach ein ganz interessanter Mensch, dem man gerne zuhört.
Speaker: der auch dann auch so ein bisschen abschweift gedanklich, aber man kann total schön mitgehen und man geht so gedanklich spazieren und spricht über die Würde, also er spricht über die Würde des Menschen und über ganz viele Themen, über die man sich den Alltag über zu wenig Gedanken macht oder ich zu viel.
Speaker: Und das war ganz, da kribbelt es im Kopf.
Speaker: Stimmt, die sind aber recht lang.
Speaker: Das stimmt, ja.
Speaker: Aber es macht auch Sinn, weil die einfach auch echt in die Tiefe gehen.
Speaker: Wo nimmst du dir die Zeit, so lange Podcasts zu hören?
Speaker: Mit drei Kids?
Speaker: Ah ja, okay.
Speaker: Einmal so Rückfahrt vom Flughafen oder Rückfahrt vom Flughafen, wenn dann, keine Ahnung, um 21 Uhr abends wirklich keiner mehr Bock und Zeit hat zu telefonieren.
Speaker: Inklusive mir, wenn ich einfach meine Worte alle aufgebraucht habe.
Speaker: Sehr schön.
Speaker: Das geben wir gerne rein.
Speaker: Wir werden in den Shownotes auf jeden Fall natürlich zu eurer Firma verlinken.
Speaker: Gibt es noch irgendwas anderes, was du gerne noch loswerden möchtest?
Speaker: Irgendwas, was die Hörerinnen und Hörer noch erfahren sollten?
Speaker: Ich habe immer ein schlechtes Gewissen, wenn ich nach meinen Buchempfehlungen gefragt werde, weil ich einfach keine Zeit habe zum Lesen.
Speaker: Dann fällt mir immer wieder ein, warum nicht.
Speaker: Aber da war ja was.
Speaker: Man hat trotzdem ein schlechtes Gewissen und denkt sich, muss man...
Speaker: Muss man nicht irgendwie so fancy-schmancy-Strategie-Bücher und so zusammen.
Speaker: Um Gottes Willen.
Speaker: Um Gottes Willen.
Speaker: Und dann habe ich mich gefragt, was das letzte Buch war, was ich gelesen habe.
Speaker: Und das ist tatsächlich das Ninehorn.
Speaker: Ich weiß nicht, wer von euch das Ninehorn kennt.
Speaker: Meine absoluten Lieblingskinderbücher.
Speaker: Ein wunderbar lustig geschriebenes Buch, was dafür sorgt, dass die Eltern nicht in Sekunde eins einschlafen beim Vorlesen, wenn sie um 20 Uhr nach zwei, drei, fünf des Tages noch Bücher vorlesen.
Speaker: Und irgendwie hat das Neinhorn auch was mit Strategiearbeit oder mit Führungsarbeit zu tun.
Speaker: Definitiv.
Speaker: Der unbeliebteste Teil der Führungsarbeit ist das Nein sagen.
Speaker: Stimmt, absolut.
Speaker: Was aber super wichtig ist, dass man ans Ziel kommt, weil man verzettelt sich einfach super, super leicht.
Speaker: Und das Einhorn sagt einfach super gerne Nein und ist trotzdem ein freundliches Einhorn.
Speaker: Werden wir gleich besorgen.
Speaker: Kann man das auch in der Erziehung verwenden?
Speaker: Also wir werden das, glaube ich, mitnehmen nach Hause.
Speaker: Kommt drauf an, wie alt die Kinder sind.
Speaker: Aber bei 5,6 und 7,7 haben wir einen Kaps noch.
Speaker: Sehr gut.
Speaker: Alisa, vielen, vielen Dank für deine Zeit.
Speaker: Ich drücke dir auf jeden Fall die Daumen für alles, was jetzt auch an strategischen Herausforderungen so vor euch liegt.
Speaker: Danke, dass du mit uns gesprochen hast.
Speaker: Herzlichen Dank für die Einladung.
Speaker: Danke dir.
Speaker: Alles Gute.
Speaker: Bis dann.
Speaker: Ciao, Jürgen.
