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#28 Strategie und Zeit
43 Plays1 month ago
"Das ist ein strategisches Ziel. "
"Ah gut, dann brauchen wir erst einmal nichts tun."
Dass Strategiearbeit etwas mit Zukunft zu tun hat ist unbestritten. Dass dafür jedoch auch heute schon viel getan werden kann und sogar muss, sorgt immer wieder für Überraschungen.
Mit Peter sprechen wir, unter anderem, über den Faktor Zeit in der Strategie und über die Herausforderung herauszufinden, was wann getan werden muss.
Es war gar nicht so leicht, einen Titel für diese Folge zu finden, denn Peter ist eine wahre Schatzkiste an Management-Anekdoten und hilfreichen Gedanken.
Wie finden Verantwortliche die Zeit, über strategische Themen nachzudenken? (Die Antwort Peter Druckers wird überraschen)
Welche kulturellen Unterschiede gibt es im Umgang mit Klarheit und Offenheit in der Kommunikation mit Mitarbeitenden?
Wie lassen sich Determination und Reaktion balancieren?
Peter berichtet mit Augenzwinkern und einem guten Schwung Selbstironie aus seiner langjährigen Erfahrung als Manager und Stratege. Eine gleichsam unterhaltsame und lehrreiche Folge!
Mehr über Peter erfahrt ihr unter anderem auf LinkedIn
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Transcript
Einführung und Vorstellung des Gastes
00:00:03
Speaker
No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
00:00:11
Speaker
Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
00:00:19
Speaker
Jürgen, wen hast du uns denn diesmal mitgebracht?
00:00:23
Speaker
Ja, ich habe heute jemanden mitgebracht, der inhaltlich ganz eng mit dem Titel unserer Podcasts verbunden ist.
00:00:31
Speaker
Jemand, der wirklich bezeugen kann, ob oder ob nicht Peter Drucker gesagt hat, was unser Motto in diesem Podcast ist, No Strategy, No Breakfast.
00:00:40
Speaker
Also er kommt auf Breakfast is Strategy for Breakfast.
00:00:44
Speaker
weil er den Peter Drucker wie den Michael Porter am Anfang seiner Karriere beim Wiener Herrnstein Management Institut kennengelernt hat, mit denen auch gearbeitet hat.
Karriere und Hintergrund von Peter Brischl
00:00:55
Speaker
Er ist Unternehmer, er ist mittlerweile auch Startup-Investor, er hat eine reichhaltige Erfahrung in der Sanierung und Strukturierung von Unternehmen.
00:01:03
Speaker
Und sozusagen, wir haben ja immer Gäste, die entweder aus der Theorie der Strategie kommen oder Praxis.
00:01:09
Speaker
Bei unserem heutigen Gast haben wir jemanden, der die gesamte Bandbreite kennt, also von der Theorie, von der Vermittlung bis in die Praxis hinein.
00:01:16
Speaker
Ich freue mich sehr, dass er da ist.
00:01:18
Speaker
Und ja, willkommen Peter Brischl.
00:01:21
Speaker
Ich freue mich, dass du heute zu Gast bist bei uns in unserem Podcast.
00:01:25
Speaker
Danke Jürgen, sehr gerne, sehr gerne.
00:01:28
Speaker
Hallo Peter, schön dich kennenzulernen, kennenlernen zu dürfen.
00:01:33
Speaker
Wie würdest du dich denn beschreiben?
00:01:35
Speaker
Jetzt hat Jürgen ja schon ein bisschen was erzählt über dich.
00:01:39
Speaker
Was möchtest du, dass andere Leute über dich wissen?
Strategie und Zeit
00:01:42
Speaker
Hallo, danke Karl.
00:01:44
Speaker
Ich bin gelernter Betriebswirt, bin begeisterter Manager und habe auch heute noch als Hobby über Management zu lernen und Neues zu lernen.
00:01:55
Speaker
Ich war so in meiner Karriere eben am Anfang, wie es Jürgen gesagt hat,
00:02:01
Speaker
am Herrnstein Management Institute, sehr spannend.
00:02:04
Speaker
Ich sage, das war bezahlte Postgraduate-Ausbildung in Funktionen, sowie Seminarveranstalter, Trainer, aber auch interner Berater und Organisationsentwickler und habe dann Jobs, CMO, CFO, CEO mit Schwerpunkt in der
00:02:28
Speaker
Gebäudewirtschaft, oder sagen wir auch im Bauen, ja, in der Elektronik, Elektronikfertigung und in der Spanabhebendenfertigung.
00:02:37
Speaker
Immer international, immer auf der Komponente des Internationalen.
00:02:41
Speaker
Daneben habe ich mich engagiert bei Rotary für humanitäre Projekte, bin, sehe natürlich auch ganz gern, bin verheiratet mit zwei erwachsenen Söhnen.
00:02:54
Speaker
Wunderbar, vielen Dank.
00:02:57
Speaker
Jürgen, wir hatten uns für heute überlegt, nochmal das Thema Strategie und Zeit mit auf den Plan zu nehmen und jetzt scheint der Peter oder ist der Peter natürlich da ein absoluter Premium-Gast.
00:03:11
Speaker
Was würdest du sagen, Peter, wie schaust du auf das Thema Strategie und Zeit?
00:03:16
Speaker
Was sind da so Gedanken, die dir kommen?
00:03:19
Speaker
Naja, die Reaktion, die ich oft erlebe bei Unternehmensführerinnen und Unternehmensführern, dass wenn in so einer Managementrunde irgendjemand sagt, naja, das ist eigentlich ein strategisches Thema und die Leute sagen alle, oh ja, ja, das ist strategisch, das ist strategisch ambitant, das heißt, wir brauchen zunächst einmal nichts tun.
00:03:38
Speaker
Das ist alles langfristig, das können wir jetzt einmal gründlich diskutieren und von allen Seiten betrachten.
00:03:45
Speaker
Auf jeden Fall brauchen wir nicht entscheiden, nicht entscheiden, wer das tun kann.
00:03:49
Speaker
Und das stimmt aber überhaupt nicht.
00:03:53
Speaker
Strategische Entscheidungen sind tagtäglich zu treffen mit einer Vorlaufzeit, die oft unglaublich kurz ist.
00:04:00
Speaker
Natürlich ist der Trick zu unterscheiden, was ist letztlich wirklich strategisch, was verändert wirklich die Zuordnung von Ressourcen zu nicht einmal langfristigen Zielen, sondern zu dem, was...
00:04:14
Speaker
Jack Welch gesagt hat, Strategie ist das auf Kurs halten, auf gewisse mehr oder weniger klare Ziele unter ständig sich ändernden Umständen.
00:04:31
Speaker
Und dieses Gewackele, dieses Hingemurkse, dieses irgendwie schauen, dass man vorwärts stolpert,
00:04:40
Speaker
Das bedingt tägliche strategische Entscheidungen, die mal besser, mal nicht so gut ausfallen.
Strategische Entscheidungen und Herausforderungen
00:04:45
Speaker
Das ist für mich die Zeitkomponente.
00:04:47
Speaker
Gleichzeitig auch durch die
00:04:52
Speaker
Heldenpresse genährt.
00:04:53
Speaker
Also früher gab es die Lanza Heftchen für Leute, die dem Zweiten Weltkrieg nachhängen.
00:04:58
Speaker
Heute gibt es so Zeitschriften wie Manager Magazin, wo die so vor ihrem Private Chat so stehen und so ganz bestimmt in die Zukunft schauen, die Manager.
00:05:08
Speaker
Und da gibt es ja den für mich lustigsten Management Wissenschaftler, den Henry Mintzberg, einen Kanadier, der festgestellt hat,
00:05:19
Speaker
der ganz brav in wissenschaftlichen Studien, also sprich, ich habe es beim Zahnarzt in einem Magazin gelesen, in einer Zeitschrift gelesen, der gesagt hat, Top-Manager in den USA beschäftigen sich im Maximum 13 Minuten lang ununterbrochen mit ein und derselben Frage.
00:05:37
Speaker
Und das erinnert mich wiederum an eine Aussage, die ich jetzt ziemlich wörtlich zitiere, von Peter Drucker, der sagt,
00:05:45
Speaker
Ihr Manager müsst ja aufs Klo gehen, wenn ihr auch mal ein bisschen nachdenken wollt.
00:05:51
Speaker
Und da ist sehr viel sarkastische Wahrheit drin.
00:05:57
Speaker
Denn die Zeitachsen schwimmen dauernd durcheinander und du weißt in Wirklichkeit gar nicht, was muss jetzt entschieden werden und was hat wie lange Auswirkungen.
00:06:10
Speaker
Wenn irgendwo ein Geschäftsbericht drinsteht,
00:06:14
Speaker
Wir waren letztes Quartal in einer Krise, aber dann haben wir umstrukturiert und jetzt ist alles wieder auf Schiff.
00:06:21
Speaker
Das ist ja absolut, das ist ja wirklich nicht einmal eine fromme Lüge, das ist eigentlich eine schlimme Lüge.
00:06:28
Speaker
Denn jeder weiß, wenn du, also für mich ist ein simpler Test, den ich auch meinen Studierenden sozusagen mitgebe, ist, wie schnell kannst du was kopieren?
00:06:40
Speaker
Sagen wir mal nur auf die drei Dinge preis,
00:06:45
Speaker
Produktorganisation, Preis, um den zu kopieren, der Supermarkt auf der anderen Straßenseite verkauft heute Bananen um 1,19 Euro das Kilo, brauche ich genau einen Tag, bis ich es in unserem Pricing-System von meiner Supermarkt hätte eingegeben, habe ich auch 1,19 Mark.
00:07:05
Speaker
Also der Preisvorteil ist ja dann wirklich ein Vorteil und wie lange hält der strategisch gesehen?
00:07:15
Speaker
Maximal einen Tag halt.
00:07:17
Speaker
Produkt, früher um ein Auto zu bauen und um auch daher das, was andere schön machten, zu kopieren.
00:07:25
Speaker
drei bis fünf Jahre.
00:07:26
Speaker
Also Mercedes, typische Entwicklungszeit von Autos, vier, fünf Jahre.
00:07:34
Speaker
VW kann heute mit seinem modularen Querbaukasten Varianten von dem Typ binnen Monaten entwickeln.
00:07:43
Speaker
Also wenn Sie sich wirklich darauf anlegen, haben Sie binnen sechs bis neun Monaten ein neues Auto.
00:07:50
Speaker
Aber was irgendwie nicht viel schneller zu gehen scheint,
00:07:54
Speaker
Das ist die Organisation.
00:07:56
Speaker
Wenn du eine bestimmte Methode, um dein Produkt an den Kunden zu bringen, wenn du die von Grund auf ändern musst und deine MitarbeiterInnen dabei mitnehmen musst, bis das wirklich verankert ist, bis wirklich eine Umorientierung von Produkt zu Kunde, eine Umorientierung von Qualität als höchst erreichbares,
00:08:21
Speaker
zu Qualität als das, was der Kunde will und gerade noch bereit ist zu bezahlen, dann sind zehn Jahre auch nicht allzu weit.
00:08:29
Speaker
Also wir Manager müssen da alle demütiger werden, was wir wirklich mit unseren strategischen Entscheidungen erreichen können, nämlich wie schnell und wie lange wir konsequent bleiben müssen und dranbleiben müssen und diese Entscheidung verfolgen und uns nicht vom nächsten Klugscheißer wieder wegnehmen lassen.
00:08:50
Speaker
Jetzt hast du gesagt, dass die eine Entscheidung, also das eine Element der Strategiearbeit ist, den Kurs zu halten, so hatte ich dich jetzt zumindest verstanden.
00:09:00
Speaker
Es gibt dann auch die andere Seite, den Kurs zu bestimmen.
00:09:02
Speaker
Was würdest du sagen, wie stehen die miteinander im Verhältnis, auch als
Management als Handwerk
00:09:09
Speaker
Teil des Aufgabenportfolios von so einem Manager, von einer Führungskraft?
00:09:15
Speaker
Eine unerklärliche Mischung von wirklicher Determination, also wo ich von vornherein sage, ich gehe immer durch die Mitte, ich haue dem Gegner im Boxring immer ganz gerade nach vor eine rein.
00:09:30
Speaker
Und reinem Reagieren und sagen, ich bereite mich gar nicht darauf vor, großartig, was ich eigentlich will.
00:09:38
Speaker
Ich mache keine langen Abstimmungsrunden, wo wir irgendwelche Mission Statements oder was immer langwierig Wort für Wort schmieden.
00:09:47
Speaker
Sondern der eigentliche Kern, und das lehrt uns ja der Michael Porter, ist alles unternehmerische Handeln, jedenfalls in einer Marktwirtschaft, so wie in der Europäischen Union, passiert im Wettbewerb.
00:10:02
Speaker
und adäquates, kreatives, rasches, natürlich überlegtes Reagieren auf das, was der Mitbewerb macht.
00:10:10
Speaker
Natürlich auch Lücken erkennen, weil wir sehen, was der Mitbewerb macht und wo ist die Lücke, was der Mitbewerb noch nicht gesehen hat.
00:10:16
Speaker
Und genau da gehen wir rein.
00:10:19
Speaker
Das ist wirklich strategisches Management.
00:10:23
Speaker
Kann man das lernen, deiner Erfahrung nach?
00:10:25
Speaker
Jetzt bist du ja schon lange unterwegs.
00:10:27
Speaker
Ganz klar.
00:10:28
Speaker
Dieses dumme Gerede, das da eine Zeit lang sehr en vogue war, gerade auch im systemischen Management.
00:10:37
Speaker
Es gibt Führer und es gibt, wie heißt das andere, Leiter oder was.
00:10:41
Speaker
Das ist so ein typisch deutsches Drösel-Phänomen.
00:10:45
Speaker
Der Führer, der ist irgendwie halt so übermenschlich, übersinnlich begabt und der
00:10:52
Speaker
hat das drin und der Leiter ist halt der, der brav in der Erbsenzähler Akademie lernt und dann Schritt für Schritt so in der Gebrauchsanleitung nachsehend umsieht.
00:11:03
Speaker
Das ist dieser Blödsinn.
00:11:05
Speaker
Management ist ein Handwerk, das musst du lernen.
00:11:08
Speaker
Und du brauchst, genauso wie ein guter Kunstschmied,
00:11:12
Speaker
nicht seine allererste Schmiedearbeit wird halt hoffentlich sein, was halbwegs gelingt.
00:11:19
Speaker
Und wenn er sein Thema, egal ob das jetzt Kunstschmieden, Klavierspielen oder organisatorische Veränderungen durchsetzen oder Produktvarianten erweitern oder verringern ist, das alles musst du lernen als Handwerk, sodass du es wirklich kunstvoll produzieren kannst und deiner Organisation, deinem Unternehmen was bringst.
00:11:41
Speaker
Was bringt.
00:11:43
Speaker
Ich musste gerade, als du sagtest, dieses Zitat da gebracht hast, Manager müsste auf Toilette gehen, um mal in Ruhe nachzudenken.
00:11:52
Speaker
Das ist vielleicht ein Phänomen, was Eltern von jungen Kindern auch kennen.
00:11:57
Speaker
Wenn wir mal auf Toilette gehen, um zu gucken, was ist heute eigentlich für ein Tag.
00:12:01
Speaker
Das finde ich gut.
00:12:03
Speaker
Hast du so für dich persönlich in deiner Arbeit so goldene Regeln oder
00:12:14
Speaker
bestimmte Zeiten festgelegt.
00:12:16
Speaker
Das sind Tage, Wochen im Jahr, wo ich einfach ganz bewusst über strategische Entscheidungen nachdenke.
00:12:26
Speaker
Also für mich ganz persönlich hilft Schreiben.
00:12:31
Speaker
Und so was, ein Journal ist schon fast zu viel.
00:12:37
Speaker
Aber der Versuch und für mich ist da der Wochenrhythmus der beste.
00:12:44
Speaker
Und mein Auftrag an mich selber ist nicht sozusagen möglichst poetisch oder einfach möglichst gefühlvoll.
00:12:53
Speaker
niederzuschreiben, sondern in möglichst kurzen Sätzen Eindrücke, etwas, was mich beeindruckt, im Sinn von Impact, was einen Eindruck auf mich macht, in wenigen Sätzen zu beschreiben.
00:13:08
Speaker
Das mache ich seit vielen Jahren.
00:13:09
Speaker
Typischerweise komme ich da mit meiner Kretzelschrift für einen Monat mit einer Seite DIN A5 aus.
00:13:17
Speaker
Und da schaue ich mir dann aber auch,
00:13:19
Speaker
öfter an.
00:13:20
Speaker
Also das hilft mir persönlich mehr als jetzt eine Stunde zu machen.
00:13:26
Speaker
Aber ich weiß, dass andere Leute, ich bin kein Morgenmensch und dass speziell Morgenmenschen es unglaublich viel hilft, sich einen Zeitraum von sagen wir, minimum 10 Minuten, maximal 30 Minuten
00:13:39
Speaker
In der Früh tull dich halt, bevor alle anderen aufwachen, um jetzt von den Kindern zu reden, also bevor die Racker noch auf sind, für mich zu reden, für so eine Art ökonomisches oder managerielles Meditieren.
Persönliche Reflexionen und strategisches Denken
00:13:53
Speaker
Also so, du bist schon im Unternehmerischen drin, aber du verwendest eigentlich ähnliche Gedanken, Stupser, Tricks, die du auch beim zweckfreien Meditieren verwenden würdest.
00:14:08
Speaker
Mir hilft das Schreiben am meisten.
00:14:14
Speaker
Ich merke da bei mir selber, man wird natürlich bombardiert von allen Seiten.
00:14:19
Speaker
5 a.m.
00:14:20
Speaker
Club muss irgendwie um 5 aufstehen und erst mal zwei Stunden wichtige Sachen unterschreiben.
00:14:25
Speaker
Ich glaube, der Kern dabei ist tatsächlich seinen eigenen Rhythmus und seinen eigenen Sweet Spot irgendwie zu finden, wo man sagt, das ist der Rhythmus, das ist die Zeit, die ich mir dafür nehme und
00:14:41
Speaker
Und das ist die Frage, die ich mir dabei stellen will.
00:14:43
Speaker
Also ich finde die Frage total schön, was beeindruckt mich und was leite ich daraus für mich ab, vielleicht jetzt für die nächste Woche oder für den nächsten Monat.
00:14:52
Speaker
Jürgen hat ja auch mal erzählt, dass er sich typischerweise um seinen Geburtstag herum
00:14:57
Speaker
ganz bewusst die Zeit nimmt, um zu reflektieren und nach vorne zu schauen.
00:15:02
Speaker
Ich bin noch auf der Suche.
00:15:05
Speaker
Kannst du mal wechseln zwischen Peter, versuchen das Mini-Format und das Annual?
00:15:10
Speaker
Ich mache eine Folge mit dir im Herbst, mal Erfahrungsbericht aus dem Selbsttest.
00:15:17
Speaker
Ich würde gerne auf ein Thema zurückkommen, Peter, das du vorhin angesprochen hast, das hat da jetzt ein bisschen resoniert, ich sage zum Thema Zeit und Strategie,
00:15:27
Speaker
Es ist das strategische Tun im Laufen.
00:15:31
Speaker
Ich erlebe oft, dass Krisenauslöser für Strategieprozesse sind.
00:15:35
Speaker
Also zwei, entweder jemand kommt neu in die Organisation rein, also wenn der jetzt nicht einen Strategieprozess startet, dann ist er schon angezählt, so gefühlsmäßig aus dem Unternehmen raus.
00:15:46
Speaker
Oder es ist eine Krise, wird festgestellt, Absatzzahlen brechen ein, wir brauchen eine neue Strategie.
00:15:50
Speaker
Aber die Wirksamkeit kommt eben, das hast du schön beschrieben, auch nicht im nächsten Quartal.
00:15:55
Speaker
Also wir erkannten, wir hatten ein Problem, haben die Strategie umgestellt, nächstes Quartal alles super und an dem Leihen ja die Organisationen dann tatsächlich...
00:16:05
Speaker
Das hat mich schon beeindruckt.
00:16:06
Speaker
Ich habe gedacht, dieser Auslöser, du hast gesagt Kurs halten und da kann man nachher mit diesem Kurs finden, das heißt ja, dass ich dann auch in der Organisation eigentlich eine große Ruhe brauche und Gelassenheit gegenüber dem Zustand, der sich jetzt kurzfristig nicht ändert.
00:16:25
Speaker
Die Krise verschärft sich ja im schlimmsten Fall auch noch mit der Strategie.
00:16:28
Speaker
Jetzt machst du eine neue Strategie.
00:16:30
Speaker
Und bis das wirkt, der Turnaround, das vorhin gesagt, die Organisation mitgeht, das dauert.
00:16:35
Speaker
Jetzt hast du einiges an Restrukturierung und Sanierung gemacht.
00:16:39
Speaker
Hast du da Zeitläufe, wie die Verzögerung war, wie man das einschätzen kann?
00:16:44
Speaker
Und was hilft denn sozusagen, die Zeit sich zu nehmen, um da durchzukommen?
00:16:51
Speaker
Ich fange beim...
00:16:52
Speaker
für mich nicht so günstigen und sehr schmerzhaften an.
00:16:56
Speaker
Ich habe mich bei einer Sanierung echt übernommen und hätte eigentlich sagen müssen, ich lege das zurück.
00:17:05
Speaker
Sorry, ich schaffe es nicht.
00:17:07
Speaker
Da war ich aber zu jung und zu auf eine oberflächliche Art und Weise selbstbewusst, also man könnte auch sagen zu eitel, zu management-eitel.
00:17:20
Speaker
als ich das hätte tun sollen.
Managementfehler und kulturelle Unterschiede
00:17:22
Speaker
Und rückblickend kann ich ziemlich genau so auf ein Quartal den Zeitraum einschätzen, eingrenzen, wo ich sagen hätte sollen, sorry, aber ich gehe hier weg, da muss ein anderer ran, wer immer, ich pack das nicht.
00:17:37
Speaker
Ich bin nicht gut genug dafür.
00:17:40
Speaker
Und in denen, die gut gegangen sind,
00:17:46
Speaker
Das habe ich ein bisschen gelernt bei einer, und das kann ich auch offen darüber sprechen, weil das eh seinerzeit in den Zeitungen war, das war Sandvik.
00:17:54
Speaker
Sandvik war für mich eine tolle Management-Schule.
00:17:57
Speaker
Die hatten nur das Pech, schon etliche Jahre her, dass zwei Fremdwährungshändler,
00:18:06
Speaker
wirklich Milliarden verspekuliert haben nach dem klassischen White-Collar-Crime-Schema, ich mache es wieder gut, ich decke es wieder zu, bevor jemand draufkommt.
00:18:16
Speaker
Und der Konzern wirklich momentan blöd dastand.
00:18:20
Speaker
Und das hat da in diesem sehr ruhigen und sehr auf Kontinuität, und wir haben für alles ein System, Konzern halt eine Situation ausgelöst, die noch nie da war.
00:18:32
Speaker
Und da habe ich gelernt,
00:18:36
Speaker
dass sozusagen das, wonach man zuerst greift, nicht, um zum Titel zurückzuholen, Kultur ist, sondern Sand wie Grundsatz war halt, du brauchst ein Rechnungswesenmodell.
00:18:49
Speaker
Wir gehen nichts an, egal ob Sanierung ist oder Expansion oder Verschlankung oder Spin-off oder Zukauf, bevor wir nicht ein Rechenmodell dafür haben.
00:19:01
Speaker
Und das war wirklich in Fleisch und Blut übergegangen.
00:19:05
Speaker
Und das habe ich dort gelernt, so am Anfang, am allerersten Anfang, wir zurechtzulegen.
00:19:11
Speaker
Und da brauchst du ja gar nicht so wahnsinnig lang in der Regel, dir zurechtzulegen, was sind die, heute würde man sagen, die KPIs, aber was ist vor allem, wie werde ich die Daten an der Basis, ja, oben,
00:19:24
Speaker
auf der Ebene irgendwelcher Strategiesysteme, Bubbles zu produzieren im Computer, das ist leicht.
00:19:32
Speaker
Aber wie tue ich von der Werkzeugmaschine weg, vom Lieferwagen weg, von der Baustelle weg die Daten richtig erheben, das ist es eigentlich.
00:19:40
Speaker
Und da war, das waren Prozesse, habe ich dort gelernt, das war binnen zwei Tagen konzeptiv durchdacht.
00:19:48
Speaker
Und in der Regel, weil auch ein guter Toolset da war, bis zum nächsten, also bis zum übernächsten Monats ersten operativ.
00:19:58
Speaker
Und bevor wir das nicht hatten, sind wir, es mag lächerlich klingen, die müssen doch besseres zu tun haben, als sich da jetzt über Kostenrechnungsgliederungen und dergleichen und kalkulatorische Kosten hier oder da unterhalten.
00:20:11
Speaker
Das war eine eiserne Regel, immer gemacht.
00:20:14
Speaker
Und dann habe ich auch von den Schweden gelernt, wenn du da hinfährst, siehst du ja, da sitzen ein Haufen Leute, sitzen so geschluckt in ihren Stühlen rund und schauen, trinken Unmengen von Kaffee und essen Zimt gewürzte Kekse.
00:20:33
Speaker
Und das in Wahrheit aber ist, dass eine fast japanische Management-Methode wirklich alle ins Boot holen.
00:20:42
Speaker
Und du holst die Leute in Schweden nicht ins Boot, indem du sagst, ja kommt, ich bin euer Führer und wir brennen doch alle dafür.
00:20:50
Speaker
Und wir werden jetzt unsere Konkurrenten in Grund und Boden einflügen, näher sein.
00:20:55
Speaker
Und du sagst, ja wir müssen doch den Ausschuss hier um 4% verringern.
00:21:00
Speaker
Und du hast ja schon die Methode aufgezeigt.
00:21:03
Speaker
Und leider müssen wir doch die Fertigungsstätte in so und so auf ein reines Lager reduzieren.
00:21:11
Speaker
Das ist schade, aber das ist halt so.
00:21:13
Speaker
Und so in dem Stil wurde das alles sehr nüchtern abgehandelt.
00:21:17
Speaker
Und wenn du dann die letzte Tasse Kaffee getrunken hattest und aufgestanden bist und dir noch ein Keks mitgekommen hast, wenn du dann gesagt hättest, ja,
00:21:27
Speaker
Moment, aber was haben wir da jetzt eigentlich beschlossen?
00:21:31
Speaker
Ja, und für mich war das nicht so klar.
00:21:34
Speaker
Das geht nicht.
00:21:35
Speaker
Also es wird lang vorher, wie die Japaner sagen, so Ringi, also wie heißt das?
00:21:41
Speaker
Nemawashi.
00:21:42
Speaker
Also zuerst müssen die ganzen Wurzeln freigeputzt werden vom Baum, dann wird er versetzt, eingepflanzt und dann müssen alle sich um den Baum kümmern, dass er wieder gut aufwächst.
00:21:52
Speaker
Also das wird in so einer nüchtern, unscheinbaren Besprechung gemacht.
00:21:57
Speaker
ohne Drama und dann geht es los.
00:22:00
Speaker
Und gleichzeitig aber immer den Respekt vor Mitarbeiter halten.
00:22:05
Speaker
Ich sehe da gerade bei Österreichischen und ich habe auch, wie gesagt, sehr viel auch in Deutschland gearbeitet, sehe ich schon so, dass wenn ich Leute kündigen muss, dann gehe ich mit der eigenen Schuld um, indem ich den Mitarbeiter, die MitarbeiterInnen schlecht mache.
00:22:19
Speaker
Ich sage, der war eh gar nicht so gut und erinnert euch letztes Jahr, der hat wirklich diesen riesen Blödsinn gemacht und eigentlich hat mir das und das an ihm nie gefallen.
00:22:29
Speaker
Ich finde das wirklich unehrlich und unanständig, selber die eigene Unsicherheit mit so Geschwätz zu rechtfertigen und zu sagen, ja, du musst gehen, es ist so.
00:22:42
Speaker
klare Kante und das wird umgesetzt, aber es wird ohne Schaum vor den Mund und ohne so quasi
00:22:50
Speaker
Rechtfertigungshass wird das umgesetzt.
00:22:54
Speaker
Das sind Dinge, die mir jetzt ad hoc einfallen.
00:22:56
Speaker
Höre ich da doch ein Stück Kultur durchkommen.
00:22:59
Speaker
Ich habe auch in Schweden gearbeitet, mit dem Schweden-Führgraft.
00:23:02
Speaker
Also dort, das heißt, entsprechender Kultur agieren.
00:23:06
Speaker
In Amerika könntest du einen anderen Approach wählen als in Schweden.
00:23:11
Speaker
Was wäre der richtige Approach?
00:23:13
Speaker
Jetzt waren wir schon dabei, Deutschland, Österreich.
00:23:16
Speaker
Sozusagen...
00:23:17
Speaker
Ich sage mal, die Deutschen und die Österreicher mögen Klarheit, aber scheuen Offenheit.
00:23:33
Speaker
Und du kannst, indem du, ich sage mal, vorweg mit Klarheit kommst,
00:23:41
Speaker
Sozusagen zum Beispiel die Zahlen sind so und so.
00:23:44
Speaker
Machen wir uns nichts vor, Leute.
00:23:46
Speaker
Und ich bringe euch jetzt ein paar neue Zahlen, die zumindest interessieren oder Eindrücke vom Markt, von wo immer.
00:23:53
Speaker
Und die Konsequenz aber jetzt ist halt, dass wir nicht nur sagen, oh, das sind aber interessante Zahlen.
00:23:57
Speaker
Die Konsequenz ist halt jetzt...
00:24:00
Speaker
dass wir was tun müssen.
00:24:01
Speaker
Und das heißt, wir müssen das Werk so und so sperren.
00:24:04
Speaker
Wir müssen die Sparte so und so hoffentlich gut verkaufen.
00:24:08
Speaker
Und wir müssen die neue Technologie, wo wir uns viel erwartet haben, müssen wir doch aufgeben.
00:24:13
Speaker
Und mit der alten Weiterwurschtung, bis uns was Besseres einfällt.
00:24:18
Speaker
Also Offenheit, Klarheit und Offenheit, das schon so als 1-2-Kombination.
00:24:26
Speaker
Aber das sehe ich als eine Möglichkeit, in beiden Ländern gut zu agieren.
00:24:31
Speaker
Da kam mir jetzt tatsächlich auch der Gedanke, oder nicht der Gedanke, aber die Frage zum Thema Kultur, als du das jetzt gerade erzählt hattest, dass man sich dann zuerst auf dieses Buchhaltungssystem gestürzt hat.
00:24:46
Speaker
Hat das was mit der Kultur gemacht?
00:24:49
Speaker
Wenn man sagt, Kultur bedingt Strategie, bedingt Kultur, würdest du sagen, hat man das gespürt?
00:24:58
Speaker
Eigentlich nur sehr unauffällig.
00:25:00
Speaker
Sehr unauffällig.
00:25:01
Speaker
Ich habe mich lustig gemacht über einen Kollegen.
00:25:04
Speaker
Ich habe ein paar Jahre in der Zentrale in Schweden gearbeitet.
00:25:07
Speaker
Lustig gemacht über die Technikorientierung, dass ein netter Kollege in der Controlling-Abteilung, ich habe in der Strategie-Abteilung gearbeitet und gesagt, ich finde es witzig, dass du den Titel Oberingenieur hast.
00:25:26
Speaker
Und da hat er mich so angeschaut und gesagt, ja weißt du, du bist auch Oberingenieur.
00:25:32
Speaker
Das fand ich sehr witzig.
00:25:36
Speaker
Das hängt auch mit dieser Ingenieurkultur zusammen.
00:25:39
Speaker
Das ist keine losgelöste Erbsenzählerkultur, die man einerseits hasst oder verachtet und sich doch nach innen richtet, weil es ums Geld geht, sondern das ist eher so datengetrieben arbeiten, daten- und faktengetrieben arbeiten.
00:25:57
Speaker
Das sehe ich dahinter.
00:26:00
Speaker
Und dann ist mir tatsächlich noch eine andere Frage eingefallen.
00:26:02
Speaker
Nicht so in der Verherrlichung des Geldes oder sowas.
00:26:04
Speaker
Ja, okay.
00:26:06
Speaker
Mir ist noch eine andere Frage eingefallen, weil du gerade gestartet hast mit dem Wort Management-IDL.
00:26:13
Speaker
Das war so ein bisschen eigentlich ein Nebensatz und ich fand es aber...
00:26:16
Speaker
Deswegen interessant, weil ich glaube ich noch nie einen Manager, vor allem nicht jemanden mit langer Erfahrung gehört habe, der selber zugegeben hat, dass das vielleicht zu groß für ihn ist oder für sie ist.
00:26:30
Speaker
Hast du das erlebt so aus deinem Umfeld, dass Menschen auch gesagt haben, nee, das packe ich nicht?
00:26:39
Speaker
Fällt mir, also ehrlich gesagt, fällt mir jetzt nichts ein, Karl.
00:26:42
Speaker
Danke.
00:26:43
Speaker
Moment, halt, halt, halt.
00:26:44
Speaker
Halt, stopp.
00:26:48
Speaker
Hier sind wir jetzt bei der großen, the great gender divide.
00:26:52
Speaker
Mann sagt grundsätzlich, auch ich, wenn du dem anbietest, du könntest noch einen Nebenjob machen, sehr gute erfolgsabhängige Dings.
00:27:02
Speaker
Es ist beinhart, zwei Leute sind vor dir gescheitert.
00:27:05
Speaker
Willst du es machen als Mann, sage ich einmal klar.
00:27:07
Speaker
Und eine Frau sagt, das habe ich nicht 110% im Griff.
00:27:13
Speaker
Das kann ich nicht machen.
00:27:15
Speaker
Wo ich dann schon meinen Geschlechtsgenossinnen
00:27:18
Speaker
zurufe und sie heranziehen, komm, sei nicht so blöd und gib da nicht so eine dumme Blöße gegenüber deinen männlichen Mitbewerbern, sondern sag ja doch mal, ja okay, ich probiere es.
00:27:31
Speaker
Denn dieser Stil, probieren wir es.
00:27:33
Speaker
Der kann ja auch oft gut sein.
00:27:36
Speaker
Es wird dann ja auch häufig in so eine
00:27:38
Speaker
Heldengeschichte umgedreht, dann habe ich erst gedacht, das packe ich nicht und dann habe ich es aber doch gepackt und bin da als der große Meister rausgelaufen.
Abschließende Gedanken zur Strategie
00:27:47
Speaker
Mir gefällt diese Überschrift Management-Eitelkeit.
00:27:51
Speaker
Ich sehe es oft, wenn du ein schwaches Management hast, in Exekutivorganen, also bei uns in Deutschland und Österreich, mit unseren Zweischicht-Governance, der Vorstand.
00:28:03
Speaker
Und wenn du drunter, sagen wir mal, den starken
00:28:07
Speaker
industrieerfahrenen Aufsichtsrat hast.
00:28:10
Speaker
So eine Mischung von Eigentümervertretern, oft nicht so toll, ein bisschen schwach, sonst wären sie ja im Vorstand, und von Externen.
00:28:19
Speaker
Und irgendwie der im Vorstand performt nicht.
00:28:22
Speaker
Und dann robbt sich einer aus dem Aufsichtsrat vor und kriegt dann das Vertrauen der Eigentümer und wird CEO oder irgend so was.
00:28:31
Speaker
Und dann haut das eben nicht hin.
00:28:33
Speaker
Da hatten wir mit Verlaub die Hypo Alpe Adria.
00:28:39
Speaker
Da wurde ein Wirtschaftsprüfer zum CEO gemacht.
00:28:44
Speaker
Der war ganz sicher ein super Wirtschaftsprüfer, hat aber in der Situation sozusagen die, wie heißt es im Peter-Prinzip, die Stufe seiner Inkompetenz erreicht.
00:28:57
Speaker
Und ich habe auch, jetzt sage ich, ich habe auf mein
00:29:00
Speaker
Sponsionsbillet, also wo ich meine Sponsion seinerzeit angekündigt habe, habe ich vielleicht aus Vorahnung ein Zitat von einem römischen Dichter geschrieben.
00:29:10
Speaker
Und der hat über den spätrömischen Kaiser Alba geschrieben, hat über den Kaiser Alba, wäre er nicht Kaiser geworden, niemals hätte jemand an seinen Fähigkeiten dazu gezweifelt.
00:29:25
Speaker
Ja.
00:29:27
Speaker
Und das müssen wir uns alle vorhalten.
00:29:33
Speaker
Das ist fast schon ein schönes Schlusswort.
00:29:39
Speaker
Spannend, dir zuzuhören.
00:29:41
Speaker
Ich würde noch eine Folge machen wollen.
00:29:43
Speaker
Karl, dein Fazit, was nimmst du mit aus dem Gespräch?
00:29:47
Speaker
Was möchtest du dann nochmal highlighten?
00:29:50
Speaker
Und zurückspielen.
00:29:52
Speaker
Schade, wir machen einfach noch eine Folge.
00:29:55
Speaker
Ich hätte jetzt tatsächlich noch eine ganze Weile weiter sprechen können.
00:30:01
Speaker
Das Erste, was mir direkt am Anfang, was ich mir sofort notiert habe, da saßen sie beisammen und wenn es um Strategie ging, dann brauchen wir erst mal nichts tun.
00:30:15
Speaker
Womit ich gerechnet hatte, war,
00:30:17
Speaker
da bin ich gerne dabei, weil ja alle immer gerne dabei sein wollen, wenn es um Strategie geht.
00:30:22
Speaker
Aber dieses, wir brauchen erstmal nichts tun, total, so eine absolut auch nachvollziehbare Beobachtung.
00:30:36
Speaker
Das hatte ich mir notiert.
00:30:38
Speaker
Ich fand auch deinen eigenen, deinen ganz persönlichen Umgang,
00:30:43
Speaker
mit Strategie, irgendwie mit dieser Frage, was beeindruckt mich, weil das passt auch gut zu dieser Frage, was müssen wir tun, um auf Kurs zu bleiben?
00:30:54
Speaker
Das muss sich eine Organisation ja auch fragen.
00:30:56
Speaker
Was beeindruckt sie gerade von der Umwelt, sowohl von den Mitarbeitenden als auch eben aus dem Wettbewerb?
00:31:05
Speaker
Was beeindruckt uns gerade und wie wollen wir darauf reagieren?
00:31:09
Speaker
Und dann sich natürlich zu fragen, ja, was ist eigentlich unser Kurs?
00:31:13
Speaker
Also sozusagen, welchen Kurs wollen wir denn halten, wenn wir einen halten müssten?
00:31:16
Speaker
Und ich glaube, dass da viele auch einfach keine klare Antwort drauf geben können.
00:31:25
Speaker
Was ist eigentlich der Kurs, den wir halten wollen?
00:31:27
Speaker
Das hatte ich mir notiert.
00:31:32
Speaker
Und ich denke, sicherlich hilfreich für...
00:31:36
Speaker
Für viele, die sich mit dem Thema beschäftigen, mit Strategie und Strategieentwicklung, ist die Frage nach der Kopierbarkeit von Dingen.
00:31:45
Speaker
Also Preis und Produkt auf jeden Fall.
00:31:47
Speaker
Dann spielt ja da auch Produktqualität eine Rolle etc.
00:31:51
Speaker
Und die Frage nach der Organisation, weil das ist das, wenn es um Beratungsaufträge geht, ist ja ein ganz häufiger Auftragscharakter, lautet ja, baut uns mal die Organisation so, wie die das machen.
00:32:05
Speaker
Weil bei denen scheint es ja zu funktionieren und rechnen damit aber nicht die eigene Organisationsdynamik und den eigenen Aufbau sozusagen rein und sind dann ganz entsetzt, wenn das erstens länger dauert als gedacht und dann auch noch nicht funktioniert.
00:32:23
Speaker
Also wie schnell kann man was kopieren und an welchen Stellen sollte man vielleicht auch einfach nicht kopieren, sondern eine eigene Antwort finden?
00:32:32
Speaker
Nämlich
00:32:33
Speaker
Nehme ich gerne mit.
00:32:35
Speaker
Klarheit mögen, aber Offenheit scheuen, finde ich eine sehr schöne Beschreibung für das, ich kenne das österreichische nicht so gut, aber für sozusagen deutsche Unternehmen und Unternehmensgestaltung, da kann ich das auf jeden Fall sehr gut nachempfinden.
00:32:54
Speaker
Und das Wort Management-Idle, das habe ich mir jetzt auch mitgenommen.
00:32:58
Speaker
Das wird noch eine Weile weiterleben, glaube ich.
00:33:03
Speaker
Ja, also eine ganze Menge dabei für mich.
00:33:05
Speaker
Wie gesagt, ich könnte jetzt hier auch noch eine Weile schnattern.
00:33:11
Speaker
Vielen Dank dafür, Peter.
00:33:13
Speaker
Peter, dich darf ich auch einladen sozusagen in deiner Erfahrung und Spanne.
00:33:18
Speaker
Was ist das eine Ding, das du noch unbedingt mitgeben wollen würdest für alle, die über Strategie nachdenken oder gerade in der Lust oder Verantwortung oder Plage stehen, diese Aufgabe zu managen und zu meistern?
00:33:33
Speaker
Gibt es etwas, was du dann auch mitgeben möchtest?
00:33:36
Speaker
Was muss getan werden?
00:33:38
Speaker
Stell dir diese Frage fünfmal hintereinander, fünf Tage hintereinander, fünf Monate hintereinander, immer wieder.
00:33:46
Speaker
Was muss getan werden?
00:33:47
Speaker
Bewusst so verallgemeinert, nicht was muss ich tun, was muss getan werden?
00:33:53
Speaker
Wenn ich das klar beantworte, dann weiß ich auch, was muss ich tun?
00:33:57
Speaker
Wunderbar.
00:33:58
Speaker
Vielen Dank für dieses abschließende Statement.
00:34:00
Speaker
Danke für deinen Besuch hier im Podcast.
00:34:03
Speaker
Wenn wir dürfen, laden wir dich gerne wieder mal ein.
00:34:05
Speaker
Ja, hat Spaß gemacht.
00:34:06
Speaker
Danke für die Insights.
00:34:09
Speaker
Ja, allen Zuhörern, vielen Dank fürs Dabeisein.
00:34:12
Speaker
Schreibt uns gerne an podcast.bm-strategy.info.
00:34:20
Speaker
Ich glaube, jetzt habe ich es richtig gesagt diesmal.
00:34:23
Speaker
Gerne mit uns, Rückmeldungen, Feedback, das wir gerne mit aufnehmen und auch Empfehlungen, wenn wir einladen sollen zu uns in einer der nächsten Folgen.
00:34:32
Speaker
In dem Sinne, lieber Peter, lieber Karl, danke für die Session.
00:34:36
Speaker
Danke, Peter.
00:34:37
Speaker
Danke, Jürgen.
00:34:38
Speaker
Tschüss.
00:34:41
Speaker
Musik