Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Jürgen, wen hast du uns denn diesmal mitgebracht?
Speaker: Ja, ich habe heute jemanden mitgebracht, der inhaltlich ganz eng mit dem Titel unserer Podcasts verbunden ist.
Speaker: Jemand, der wirklich bezeugen kann, ob oder ob nicht Peter Drucker gesagt hat, was unser Motto in diesem Podcast ist, No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Also er kommt auf Breakfast is Strategy for Breakfast.
Speaker: weil er den Peter Drucker wie den Michael Porter am Anfang seiner Karriere beim Wiener Herrnstein Management Institut kennengelernt hat, mit denen auch gearbeitet hat.
Speaker: Er ist Unternehmer, er ist mittlerweile auch Startup-Investor, er hat eine reichhaltige Erfahrung in der Sanierung und Strukturierung von Unternehmen.
Speaker: Und sozusagen, wir haben ja immer Gäste, die entweder aus der Theorie der Strategie kommen oder Praxis.
Speaker: Bei unserem heutigen Gast haben wir jemanden, der die gesamte Bandbreite kennt, also von der Theorie, von der Vermittlung bis in die Praxis hinein.
Speaker: Ich freue mich sehr, dass er da ist.
Speaker: Und ja, willkommen Peter Brischl.
Speaker: Ich freue mich, dass du heute zu Gast bist bei uns in unserem Podcast.
Speaker: Danke Jürgen, sehr gerne, sehr gerne.
Speaker: Hallo Peter, schön dich kennenzulernen, kennenlernen zu dürfen.
Speaker: Wie würdest du dich denn beschreiben?
Speaker: Jetzt hat Jürgen ja schon ein bisschen was erzählt über dich.
Speaker: Was möchtest du, dass andere Leute über dich wissen?
Speaker: Hallo, danke Karl.
Speaker: Ich bin gelernter Betriebswirt, bin begeisterter Manager und habe auch heute noch als Hobby über Management zu lernen und Neues zu lernen.
Speaker: Ich war so in meiner Karriere eben am Anfang, wie es Jürgen gesagt hat,
Speaker: am Herrnstein Management Institute, sehr spannend.
Speaker: Ich sage, das war bezahlte Postgraduate-Ausbildung in Funktionen, sowie Seminarveranstalter, Trainer, aber auch interner Berater und Organisationsentwickler und habe dann Jobs, CMO, CFO, CEO mit Schwerpunkt in der
Speaker: Gebäudewirtschaft, oder sagen wir auch im Bauen, ja, in der Elektronik, Elektronikfertigung und in der Spanabhebendenfertigung.
Speaker: Immer international, immer auf der Komponente des Internationalen.
Speaker: Daneben habe ich mich engagiert bei Rotary für humanitäre Projekte, bin, sehe natürlich auch ganz gern, bin verheiratet mit zwei erwachsenen Söhnen.
Speaker: Wunderbar, vielen Dank.
Speaker: Jürgen, wir hatten uns für heute überlegt, nochmal das Thema Strategie und Zeit mit auf den Plan zu nehmen und jetzt scheint der Peter oder ist der Peter natürlich da ein absoluter Premium-Gast.
Speaker: Was würdest du sagen, Peter, wie schaust du auf das Thema Strategie und Zeit?
Speaker: Was sind da so Gedanken, die dir kommen?
Speaker: Naja, die Reaktion, die ich oft erlebe bei Unternehmensführerinnen und Unternehmensführern, dass wenn in so einer Managementrunde irgendjemand sagt, naja, das ist eigentlich ein strategisches Thema und die Leute sagen alle, oh ja, ja, das ist strategisch, das ist strategisch ambitant, das heißt, wir brauchen zunächst einmal nichts tun.
Speaker: Das ist alles langfristig, das können wir jetzt einmal gründlich diskutieren und von allen Seiten betrachten.
Speaker: Auf jeden Fall brauchen wir nicht entscheiden, nicht entscheiden, wer das tun kann.
Speaker: Und das stimmt aber überhaupt nicht.
Speaker: Strategische Entscheidungen sind tagtäglich zu treffen mit einer Vorlaufzeit, die oft unglaublich kurz ist.
Speaker: Natürlich ist der Trick zu unterscheiden, was ist letztlich wirklich strategisch, was verändert wirklich die Zuordnung von Ressourcen zu nicht einmal langfristigen Zielen, sondern zu dem, was...
Speaker: Jack Welch gesagt hat, Strategie ist das auf Kurs halten, auf gewisse mehr oder weniger klare Ziele unter ständig sich ändernden Umständen.
Speaker: Und dieses Gewackele, dieses Hingemurkse, dieses irgendwie schauen, dass man vorwärts stolpert,
Speaker: Das bedingt tägliche strategische Entscheidungen, die mal besser, mal nicht so gut ausfallen.
Speaker: Das ist für mich die Zeitkomponente.
Speaker: Gleichzeitig auch durch die
Speaker: Heldenpresse genährt.
Speaker: Also früher gab es die Lanza Heftchen für Leute, die dem Zweiten Weltkrieg nachhängen.
Speaker: Heute gibt es so Zeitschriften wie Manager Magazin, wo die so vor ihrem Private Chat so stehen und so ganz bestimmt in die Zukunft schauen, die Manager.
Speaker: Und da gibt es ja den für mich lustigsten Management Wissenschaftler, den Henry Mintzberg, einen Kanadier, der festgestellt hat,
Speaker: der ganz brav in wissenschaftlichen Studien, also sprich, ich habe es beim Zahnarzt in einem Magazin gelesen, in einer Zeitschrift gelesen, der gesagt hat, Top-Manager in den USA beschäftigen sich im Maximum 13 Minuten lang ununterbrochen mit ein und derselben Frage.
Speaker: Und das erinnert mich wiederum an eine Aussage, die ich jetzt ziemlich wörtlich zitiere, von Peter Drucker, der sagt,
Speaker: Ihr Manager müsst ja aufs Klo gehen, wenn ihr auch mal ein bisschen nachdenken wollt.
Speaker: Und da ist sehr viel sarkastische Wahrheit drin.
Speaker: Denn die Zeitachsen schwimmen dauernd durcheinander und du weißt in Wirklichkeit gar nicht, was muss jetzt entschieden werden und was hat wie lange Auswirkungen.
Speaker: Wenn irgendwo ein Geschäftsbericht drinsteht,
Speaker: Wir waren letztes Quartal in einer Krise, aber dann haben wir umstrukturiert und jetzt ist alles wieder auf Schiff.
Speaker: Das ist ja absolut, das ist ja wirklich nicht einmal eine fromme Lüge, das ist eigentlich eine schlimme Lüge.
Speaker: Denn jeder weiß, wenn du, also für mich ist ein simpler Test, den ich auch meinen Studierenden sozusagen mitgebe, ist, wie schnell kannst du was kopieren?
Speaker: Sagen wir mal nur auf die drei Dinge preis,
Speaker: Produktorganisation, Preis, um den zu kopieren, der Supermarkt auf der anderen Straßenseite verkauft heute Bananen um 1,19 Euro das Kilo, brauche ich genau einen Tag, bis ich es in unserem Pricing-System von meiner Supermarkt hätte eingegeben, habe ich auch 1,19 Mark.
Speaker: Also der Preisvorteil ist ja dann wirklich ein Vorteil und wie lange hält der strategisch gesehen?
Speaker: Maximal einen Tag halt.
Speaker: Produkt, früher um ein Auto zu bauen und um auch daher das, was andere schön machten, zu kopieren.
Speaker: drei bis fünf Jahre.
Speaker: Also Mercedes, typische Entwicklungszeit von Autos, vier, fünf Jahre.
Speaker: VW kann heute mit seinem modularen Querbaukasten Varianten von dem Typ binnen Monaten entwickeln.
Speaker: Also wenn Sie sich wirklich darauf anlegen, haben Sie binnen sechs bis neun Monaten ein neues Auto.
Speaker: Aber was irgendwie nicht viel schneller zu gehen scheint,
Speaker: Das ist die Organisation.
Speaker: Wenn du eine bestimmte Methode, um dein Produkt an den Kunden zu bringen, wenn du die von Grund auf ändern musst und deine MitarbeiterInnen dabei mitnehmen musst, bis das wirklich verankert ist, bis wirklich eine Umorientierung von Produkt zu Kunde, eine Umorientierung von Qualität als höchst erreichbares,
Speaker: zu Qualität als das, was der Kunde will und gerade noch bereit ist zu bezahlen, dann sind zehn Jahre auch nicht allzu weit.
Speaker: Also wir Manager müssen da alle demütiger werden, was wir wirklich mit unseren strategischen Entscheidungen erreichen können, nämlich wie schnell und wie lange wir konsequent bleiben müssen und dranbleiben müssen und diese Entscheidung verfolgen und uns nicht vom nächsten Klugscheißer wieder wegnehmen lassen.
Speaker: Jetzt hast du gesagt, dass die eine Entscheidung, also das eine Element der Strategiearbeit ist, den Kurs zu halten, so hatte ich dich jetzt zumindest verstanden.
Speaker: Es gibt dann auch die andere Seite, den Kurs zu bestimmen.
Speaker: Was würdest du sagen, wie stehen die miteinander im Verhältnis, auch als Teil des Aufgabenportfolios von so einem Manager, von einer Führungskraft?
Speaker: Eine unerklärliche Mischung von wirklicher Determination, also wo ich von vornherein sage, ich gehe immer durch die Mitte, ich haue dem Gegner im Boxring immer ganz gerade nach vor eine rein.
Speaker: Und reinem Reagieren und sagen, ich bereite mich gar nicht darauf vor, großartig, was ich eigentlich will.
Speaker: Ich mache keine langen Abstimmungsrunden, wo wir irgendwelche Mission Statements oder was immer langwierig Wort für Wort schmieden.
Speaker: Sondern der eigentliche Kern, und das lehrt uns ja der Michael Porter, ist alles unternehmerische Handeln, jedenfalls in einer Marktwirtschaft, so wie in der Europäischen Union, passiert im Wettbewerb.
Speaker: und adäquates, kreatives, rasches, natürlich überlegtes Reagieren auf das, was der Mitbewerb macht.
Speaker: Natürlich auch Lücken erkennen, weil wir sehen, was der Mitbewerb macht und wo ist die Lücke, was der Mitbewerb noch nicht gesehen hat.
Speaker: Und genau da gehen wir rein.
Speaker: Das ist wirklich strategisches Management.
Speaker: Kann man das lernen, deiner Erfahrung nach?
Speaker: Jetzt bist du ja schon lange unterwegs.
Speaker: Ganz klar.
Speaker: Dieses dumme Gerede, das da eine Zeit lang sehr en vogue war, gerade auch im systemischen Management.
Speaker: Es gibt Führer und es gibt, wie heißt das andere, Leiter oder was.
Speaker: Das ist so ein typisch deutsches Drösel-Phänomen.
Speaker: Der Führer, der ist irgendwie halt so übermenschlich, übersinnlich begabt und der
Speaker: hat das drin und der Leiter ist halt der, der brav in der Erbsenzähler Akademie lernt und dann Schritt für Schritt so in der Gebrauchsanleitung nachsehend umsieht.
Speaker: Das ist dieser Blödsinn.
Speaker: Management ist ein Handwerk, das musst du lernen.
Speaker: Und du brauchst, genauso wie ein guter Kunstschmied,
Speaker: nicht seine allererste Schmiedearbeit wird halt hoffentlich sein, was halbwegs gelingt.
Speaker: Und wenn er sein Thema, egal ob das jetzt Kunstschmieden, Klavierspielen oder organisatorische Veränderungen durchsetzen oder Produktvarianten erweitern oder verringern ist, das alles musst du lernen als Handwerk, sodass du es wirklich kunstvoll produzieren kannst und deiner Organisation, deinem Unternehmen was bringst.
Speaker: Was bringt.
Speaker: Ich musste gerade, als du sagtest, dieses Zitat da gebracht hast, Manager müsste auf Toilette gehen, um mal in Ruhe nachzudenken.
Speaker: Das ist vielleicht ein Phänomen, was Eltern von jungen Kindern auch kennen.
Speaker: Wenn wir mal auf Toilette gehen, um zu gucken, was ist heute eigentlich für ein Tag.
Speaker: Das finde ich gut.
Speaker: Hast du so für dich persönlich in deiner Arbeit so goldene Regeln oder
Speaker: bestimmte Zeiten festgelegt.
Speaker: Das sind Tage, Wochen im Jahr, wo ich einfach ganz bewusst über strategische Entscheidungen nachdenke.
Speaker: Also für mich ganz persönlich hilft Schreiben.
Speaker: Und so was, ein Journal ist schon fast zu viel.
Speaker: Aber der Versuch und für mich ist da der Wochenrhythmus der beste.
Speaker: Und mein Auftrag an mich selber ist nicht sozusagen möglichst poetisch oder einfach möglichst gefühlvoll.
Speaker: niederzuschreiben, sondern in möglichst kurzen Sätzen Eindrücke, etwas, was mich beeindruckt, im Sinn von Impact, was einen Eindruck auf mich macht, in wenigen Sätzen zu beschreiben.
Speaker: Das mache ich seit vielen Jahren.
Speaker: Typischerweise komme ich da mit meiner Kretzelschrift für einen Monat mit einer Seite DIN A5 aus.
Speaker: Und da schaue ich mir dann aber auch,
Speaker: öfter an.
Speaker: Also das hilft mir persönlich mehr als jetzt eine Stunde zu machen.
Speaker: Aber ich weiß, dass andere Leute, ich bin kein Morgenmensch und dass speziell Morgenmenschen es unglaublich viel hilft, sich einen Zeitraum von sagen wir, minimum 10 Minuten, maximal 30 Minuten
Speaker: In der Früh tull dich halt, bevor alle anderen aufwachen, um jetzt von den Kindern zu reden, also bevor die Racker noch auf sind, für mich zu reden, für so eine Art ökonomisches oder managerielles Meditieren.
Speaker: Also so, du bist schon im Unternehmerischen drin, aber du verwendest eigentlich ähnliche Gedanken, Stupser, Tricks, die du auch beim zweckfreien Meditieren verwenden würdest.
Speaker: Mir hilft das Schreiben am meisten.
Speaker: Ich merke da bei mir selber, man wird natürlich bombardiert von allen Seiten.
Speaker: 5 a.m.
Speaker: Club muss irgendwie um 5 aufstehen und erst mal zwei Stunden wichtige Sachen unterschreiben.
Speaker: Ich glaube, der Kern dabei ist tatsächlich seinen eigenen Rhythmus und seinen eigenen Sweet Spot irgendwie zu finden, wo man sagt, das ist der Rhythmus, das ist die Zeit, die ich mir dafür nehme und
Speaker: Und das ist die Frage, die ich mir dabei stellen will.
Speaker: Also ich finde die Frage total schön, was beeindruckt mich und was leite ich daraus für mich ab, vielleicht jetzt für die nächste Woche oder für den nächsten Monat.
Speaker: Jürgen hat ja auch mal erzählt, dass er sich typischerweise um seinen Geburtstag herum
Speaker: ganz bewusst die Zeit nimmt, um zu reflektieren und nach vorne zu schauen.
Speaker: Ich bin noch auf der Suche.
Speaker: Kannst du mal wechseln zwischen Peter, versuchen das Mini-Format und das Annual?
Speaker: Ich mache eine Folge mit dir im Herbst, mal Erfahrungsbericht aus dem Selbsttest.
Speaker: Ich würde gerne auf ein Thema zurückkommen, Peter, das du vorhin angesprochen hast, das hat da jetzt ein bisschen resoniert, ich sage zum Thema Zeit und Strategie,
Speaker: Es ist das strategische Tun im Laufen.
Speaker: Ich erlebe oft, dass Krisenauslöser für Strategieprozesse sind.
Speaker: Also zwei, entweder jemand kommt neu in die Organisation rein, also wenn der jetzt nicht einen Strategieprozess startet, dann ist er schon angezählt, so gefühlsmäßig aus dem Unternehmen raus.
Speaker: Oder es ist eine Krise, wird festgestellt, Absatzzahlen brechen ein, wir brauchen eine neue Strategie.
Speaker: Aber die Wirksamkeit kommt eben, das hast du schön beschrieben, auch nicht im nächsten Quartal.
Speaker: Also wir erkannten, wir hatten ein Problem, haben die Strategie umgestellt, nächstes Quartal alles super und an dem Leihen ja die Organisationen dann tatsächlich...
Speaker: Das hat mich schon beeindruckt.
Speaker: Ich habe gedacht, dieser Auslöser, du hast gesagt Kurs halten und da kann man nachher mit diesem Kurs finden, das heißt ja, dass ich dann auch in der Organisation eigentlich eine große Ruhe brauche und Gelassenheit gegenüber dem Zustand, der sich jetzt kurzfristig nicht ändert.
Speaker: Die Krise verschärft sich ja im schlimmsten Fall auch noch mit der Strategie.
Speaker: Jetzt machst du eine neue Strategie.
Speaker: Und bis das wirkt, der Turnaround, das vorhin gesagt, die Organisation mitgeht, das dauert.
Speaker: Jetzt hast du einiges an Restrukturierung und Sanierung gemacht.
Speaker: Hast du da Zeitläufe, wie die Verzögerung war, wie man das einschätzen kann?
Speaker: Und was hilft denn sozusagen, die Zeit sich zu nehmen, um da durchzukommen?
Speaker: Ich fange beim...
Speaker: für mich nicht so günstigen und sehr schmerzhaften an.
Speaker: Ich habe mich bei einer Sanierung echt übernommen und hätte eigentlich sagen müssen, ich lege das zurück.
Speaker: Sorry, ich schaffe es nicht.
Speaker: Da war ich aber zu jung und zu auf eine oberflächliche Art und Weise selbstbewusst, also man könnte auch sagen zu eitel, zu management-eitel.
Speaker: als ich das hätte tun sollen.
Speaker: Und rückblickend kann ich ziemlich genau so auf ein Quartal den Zeitraum einschätzen, eingrenzen, wo ich sagen hätte sollen, sorry, aber ich gehe hier weg, da muss ein anderer ran, wer immer, ich pack das nicht.
Speaker: Ich bin nicht gut genug dafür.
Speaker: Und in denen, die gut gegangen sind,
Speaker: Das habe ich ein bisschen gelernt bei einer, und das kann ich auch offen darüber sprechen, weil das eh seinerzeit in den Zeitungen war, das war Sandvik.
Speaker: Sandvik war für mich eine tolle Management-Schule.
Speaker: Die hatten nur das Pech, schon etliche Jahre her, dass zwei Fremdwährungshändler,
Speaker: wirklich Milliarden verspekuliert haben nach dem klassischen White-Collar-Crime-Schema, ich mache es wieder gut, ich decke es wieder zu, bevor jemand draufkommt.
Speaker: Und der Konzern wirklich momentan blöd dastand.
Speaker: Und das hat da in diesem sehr ruhigen und sehr auf Kontinuität, und wir haben für alles ein System, Konzern halt eine Situation ausgelöst, die noch nie da war.
Speaker: Und da habe ich gelernt,
Speaker: dass sozusagen das, wonach man zuerst greift, nicht, um zum Titel zurückzuholen, Kultur ist, sondern Sand wie Grundsatz war halt, du brauchst ein Rechnungswesenmodell.
Speaker: Wir gehen nichts an, egal ob Sanierung ist oder Expansion oder Verschlankung oder Spin-off oder Zukauf, bevor wir nicht ein Rechenmodell dafür haben.
Speaker: Und das war wirklich in Fleisch und Blut übergegangen.
Speaker: Und das habe ich dort gelernt, so am Anfang, am allerersten Anfang, wir zurechtzulegen.
Speaker: Und da brauchst du ja gar nicht so wahnsinnig lang in der Regel, dir zurechtzulegen, was sind die, heute würde man sagen, die KPIs, aber was ist vor allem, wie werde ich die Daten an der Basis, ja, oben,
Speaker: auf der Ebene irgendwelcher Strategiesysteme, Bubbles zu produzieren im Computer, das ist leicht.
Speaker: Aber wie tue ich von der Werkzeugmaschine weg, vom Lieferwagen weg, von der Baustelle weg die Daten richtig erheben, das ist es eigentlich.
Speaker: Und da war, das waren Prozesse, habe ich dort gelernt, das war binnen zwei Tagen konzeptiv durchdacht.
Speaker: Und in der Regel, weil auch ein guter Toolset da war, bis zum nächsten, also bis zum übernächsten Monats ersten operativ.
Speaker: Und bevor wir das nicht hatten, sind wir, es mag lächerlich klingen, die müssen doch besseres zu tun haben, als sich da jetzt über Kostenrechnungsgliederungen und dergleichen und kalkulatorische Kosten hier oder da unterhalten.
Speaker: Das war eine eiserne Regel, immer gemacht.
Speaker: Und dann habe ich auch von den Schweden gelernt, wenn du da hinfährst, siehst du ja, da sitzen ein Haufen Leute, sitzen so geschluckt in ihren Stühlen rund und schauen, trinken Unmengen von Kaffee und essen Zimt gewürzte Kekse.
Speaker: Und das in Wahrheit aber ist, dass eine fast japanische Management-Methode wirklich alle ins Boot holen.
Speaker: Und du holst die Leute in Schweden nicht ins Boot, indem du sagst, ja kommt, ich bin euer Führer und wir brennen doch alle dafür.
Speaker: Und wir werden jetzt unsere Konkurrenten in Grund und Boden einflügen, näher sein.
Speaker: Und du sagst, ja wir müssen doch den Ausschuss hier um 4% verringern.
Speaker: Und du hast ja schon die Methode aufgezeigt.
Speaker: Und leider müssen wir doch die Fertigungsstätte in so und so auf ein reines Lager reduzieren.
Speaker: Das ist schade, aber das ist halt so.
Speaker: Und so in dem Stil wurde das alles sehr nüchtern abgehandelt.
Speaker: Und wenn du dann die letzte Tasse Kaffee getrunken hattest und aufgestanden bist und dir noch ein Keks mitgekommen hast, wenn du dann gesagt hättest, ja,
Speaker: Moment, aber was haben wir da jetzt eigentlich beschlossen?
Speaker: Ja, und für mich war das nicht so klar.
Speaker: Das geht nicht.
Speaker: Also es wird lang vorher, wie die Japaner sagen, so Ringi, also wie heißt das?
Speaker: Nemawashi.
Speaker: Also zuerst müssen die ganzen Wurzeln freigeputzt werden vom Baum, dann wird er versetzt, eingepflanzt und dann müssen alle sich um den Baum kümmern, dass er wieder gut aufwächst.
Speaker: Also das wird in so einer nüchtern, unscheinbaren Besprechung gemacht.
Speaker: ohne Drama und dann geht es los.
Speaker: Und gleichzeitig aber immer den Respekt vor Mitarbeiter halten.
Speaker: Ich sehe da gerade bei Österreichischen und ich habe auch, wie gesagt, sehr viel auch in Deutschland gearbeitet, sehe ich schon so, dass wenn ich Leute kündigen muss, dann gehe ich mit der eigenen Schuld um, indem ich den Mitarbeiter, die MitarbeiterInnen schlecht mache.
Speaker: Ich sage, der war eh gar nicht so gut und erinnert euch letztes Jahr, der hat wirklich diesen riesen Blödsinn gemacht und eigentlich hat mir das und das an ihm nie gefallen.
Speaker: Ich finde das wirklich unehrlich und unanständig, selber die eigene Unsicherheit mit so Geschwätz zu rechtfertigen und zu sagen, ja, du musst gehen, es ist so.
Speaker: klare Kante und das wird umgesetzt, aber es wird ohne Schaum vor den Mund und ohne so quasi
Speaker: Rechtfertigungshass wird das umgesetzt.
Speaker: Das sind Dinge, die mir jetzt ad hoc einfallen.
Speaker: Höre ich da doch ein Stück Kultur durchkommen.
Speaker: Ich habe auch in Schweden gearbeitet, mit dem Schweden-Führgraft.
Speaker: Also dort, das heißt, entsprechender Kultur agieren.
Speaker: In Amerika könntest du einen anderen Approach wählen als in Schweden.
Speaker: Was wäre der richtige Approach?
Speaker: Jetzt waren wir schon dabei, Deutschland, Österreich.
Speaker: Sozusagen...
Speaker: Ich sage mal, die Deutschen und die Österreicher mögen Klarheit, aber scheuen Offenheit.
Speaker: Und du kannst, indem du, ich sage mal, vorweg mit Klarheit kommst,
Speaker: Sozusagen zum Beispiel die Zahlen sind so und so.
Speaker: Machen wir uns nichts vor, Leute.
Speaker: Und ich bringe euch jetzt ein paar neue Zahlen, die zumindest interessieren oder Eindrücke vom Markt, von wo immer.
Speaker: Und die Konsequenz aber jetzt ist halt, dass wir nicht nur sagen, oh, das sind aber interessante Zahlen.
Speaker: Die Konsequenz ist halt jetzt...
Speaker: dass wir was tun müssen.
Speaker: Und das heißt, wir müssen das Werk so und so sperren.
Speaker: Wir müssen die Sparte so und so hoffentlich gut verkaufen.
Speaker: Und wir müssen die neue Technologie, wo wir uns viel erwartet haben, müssen wir doch aufgeben.
Speaker: Und mit der alten Weiterwurschtung, bis uns was Besseres einfällt.
Speaker: Also Offenheit, Klarheit und Offenheit, das schon so als 1-2-Kombination.
Speaker: Aber das sehe ich als eine Möglichkeit, in beiden Ländern gut zu agieren.
Speaker: Da kam mir jetzt tatsächlich auch der Gedanke, oder nicht der Gedanke, aber die Frage zum Thema Kultur, als du das jetzt gerade erzählt hattest, dass man sich dann zuerst auf dieses Buchhaltungssystem gestürzt hat.
Speaker: Hat das was mit der Kultur gemacht?
Speaker: Wenn man sagt, Kultur bedingt Strategie, bedingt Kultur, würdest du sagen, hat man das gespürt?
Speaker: Eigentlich nur sehr unauffällig.
Speaker: Sehr unauffällig.
Speaker: Ich habe mich lustig gemacht über einen Kollegen.
Speaker: Ich habe ein paar Jahre in der Zentrale in Schweden gearbeitet.
Speaker: Lustig gemacht über die Technikorientierung, dass ein netter Kollege in der Controlling-Abteilung, ich habe in der Strategie-Abteilung gearbeitet und gesagt, ich finde es witzig, dass du den Titel Oberingenieur hast.
Speaker: Und da hat er mich so angeschaut und gesagt, ja weißt du, du bist auch Oberingenieur.
Speaker: Das fand ich sehr witzig.
Speaker: Das hängt auch mit dieser Ingenieurkultur zusammen.
Speaker: Das ist keine losgelöste Erbsenzählerkultur, die man einerseits hasst oder verachtet und sich doch nach innen richtet, weil es ums Geld geht, sondern das ist eher so datengetrieben arbeiten, daten- und faktengetrieben arbeiten.
Speaker: Das sehe ich dahinter.
Speaker: Und dann ist mir tatsächlich noch eine andere Frage eingefallen.
Speaker: Nicht so in der Verherrlichung des Geldes oder sowas.
Speaker: Ja, okay.
Speaker: Mir ist noch eine andere Frage eingefallen, weil du gerade gestartet hast mit dem Wort Management-IDL.
Speaker: Das war so ein bisschen eigentlich ein Nebensatz und ich fand es aber...
Speaker: Deswegen interessant, weil ich glaube ich noch nie einen Manager, vor allem nicht jemanden mit langer Erfahrung gehört habe, der selber zugegeben hat, dass das vielleicht zu groß für ihn ist oder für sie ist.
Speaker: Hast du das erlebt so aus deinem Umfeld, dass Menschen auch gesagt haben, nee, das packe ich nicht?
Speaker: Fällt mir, also ehrlich gesagt, fällt mir jetzt nichts ein, Karl.
Speaker: Danke.
Speaker: Moment, halt, halt, halt.
Speaker: Halt, stopp.
Speaker: Hier sind wir jetzt bei der großen, the great gender divide.
Speaker: Mann sagt grundsätzlich, auch ich, wenn du dem anbietest, du könntest noch einen Nebenjob machen, sehr gute erfolgsabhängige Dings.
Speaker: Es ist beinhart, zwei Leute sind vor dir gescheitert.
Speaker: Willst du es machen als Mann, sage ich einmal klar.
Speaker: Und eine Frau sagt, das habe ich nicht 110% im Griff.
Speaker: Das kann ich nicht machen.
Speaker: Wo ich dann schon meinen Geschlechtsgenossinnen
Speaker: zurufe und sie heranziehen, komm, sei nicht so blöd und gib da nicht so eine dumme Blöße gegenüber deinen männlichen Mitbewerbern, sondern sag ja doch mal, ja okay, ich probiere es.
Speaker: Denn dieser Stil, probieren wir es.
Speaker: Der kann ja auch oft gut sein.
Speaker: Es wird dann ja auch häufig in so eine
Speaker: Heldengeschichte umgedreht, dann habe ich erst gedacht, das packe ich nicht und dann habe ich es aber doch gepackt und bin da als der große Meister rausgelaufen.
Speaker: Mir gefällt diese Überschrift Management-Eitelkeit.
Speaker: Ich sehe es oft, wenn du ein schwaches Management hast, in Exekutivorganen, also bei uns in Deutschland und Österreich, mit unseren Zweischicht-Governance, der Vorstand.
Speaker: Und wenn du drunter, sagen wir mal, den starken
Speaker: industrieerfahrenen Aufsichtsrat hast.
Speaker: So eine Mischung von Eigentümervertretern, oft nicht so toll, ein bisschen schwach, sonst wären sie ja im Vorstand, und von Externen.
Speaker: Und irgendwie der im Vorstand performt nicht.
Speaker: Und dann robbt sich einer aus dem Aufsichtsrat vor und kriegt dann das Vertrauen der Eigentümer und wird CEO oder irgend so was.
Speaker: Und dann haut das eben nicht hin.
Speaker: Da hatten wir mit Verlaub die Hypo Alpe Adria.
Speaker: Da wurde ein Wirtschaftsprüfer zum CEO gemacht.
Speaker: Der war ganz sicher ein super Wirtschaftsprüfer, hat aber in der Situation sozusagen die, wie heißt es im Peter-Prinzip, die Stufe seiner Inkompetenz erreicht.
Speaker: Und ich habe auch, jetzt sage ich, ich habe auf mein
Speaker: Sponsionsbillet, also wo ich meine Sponsion seinerzeit angekündigt habe, habe ich vielleicht aus Vorahnung ein Zitat von einem römischen Dichter geschrieben.
Speaker: Und der hat über den spätrömischen Kaiser Alba geschrieben, hat über den Kaiser Alba, wäre er nicht Kaiser geworden, niemals hätte jemand an seinen Fähigkeiten dazu gezweifelt.
Speaker: Ja.
Speaker: Und das müssen wir uns alle vorhalten.
Speaker: Das ist fast schon ein schönes Schlusswort.
Speaker: Spannend, dir zuzuhören.
Speaker: Ich würde noch eine Folge machen wollen.
Speaker: Karl, dein Fazit, was nimmst du mit aus dem Gespräch?
Speaker: Was möchtest du dann nochmal highlighten?
Speaker: Und zurückspielen.
Speaker: Schade, wir machen einfach noch eine Folge.
Speaker: Ich hätte jetzt tatsächlich noch eine ganze Weile weiter sprechen können.
Speaker: Das Erste, was mir direkt am Anfang, was ich mir sofort notiert habe, da saßen sie beisammen und wenn es um Strategie ging, dann brauchen wir erst mal nichts tun.
Speaker: Womit ich gerechnet hatte, war,
Speaker: da bin ich gerne dabei, weil ja alle immer gerne dabei sein wollen, wenn es um Strategie geht.
Speaker: Aber dieses, wir brauchen erstmal nichts tun, total, so eine absolut auch nachvollziehbare Beobachtung.
Speaker: Das hatte ich mir notiert.
Speaker: Ich fand auch deinen eigenen, deinen ganz persönlichen Umgang,
Speaker: mit Strategie, irgendwie mit dieser Frage, was beeindruckt mich, weil das passt auch gut zu dieser Frage, was müssen wir tun, um auf Kurs zu bleiben?
Speaker: Das muss sich eine Organisation ja auch fragen.
Speaker: Was beeindruckt sie gerade von der Umwelt, sowohl von den Mitarbeitenden als auch eben aus dem Wettbewerb?
Speaker: Was beeindruckt uns gerade und wie wollen wir darauf reagieren?
Speaker: Und dann sich natürlich zu fragen, ja, was ist eigentlich unser Kurs?
Speaker: Also sozusagen, welchen Kurs wollen wir denn halten, wenn wir einen halten müssten?
Speaker: Und ich glaube, dass da viele auch einfach keine klare Antwort drauf geben können.
Speaker: Was ist eigentlich der Kurs, den wir halten wollen?
Speaker: Das hatte ich mir notiert.
Speaker: Und ich denke, sicherlich hilfreich für...
Speaker: Für viele, die sich mit dem Thema beschäftigen, mit Strategie und Strategieentwicklung, ist die Frage nach der Kopierbarkeit von Dingen.
Speaker: Also Preis und Produkt auf jeden Fall.
Speaker: Dann spielt ja da auch Produktqualität eine Rolle etc.
Speaker: Und die Frage nach der Organisation, weil das ist das, wenn es um Beratungsaufträge geht, ist ja ein ganz häufiger Auftragscharakter, lautet ja, baut uns mal die Organisation so, wie die das machen.
Speaker: Weil bei denen scheint es ja zu funktionieren und rechnen damit aber nicht die eigene Organisationsdynamik und den eigenen Aufbau sozusagen rein und sind dann ganz entsetzt, wenn das erstens länger dauert als gedacht und dann auch noch nicht funktioniert.
Speaker: Also wie schnell kann man was kopieren und an welchen Stellen sollte man vielleicht auch einfach nicht kopieren, sondern eine eigene Antwort finden?
Speaker: Nämlich
Speaker: Nehme ich gerne mit.
Speaker: Klarheit mögen, aber Offenheit scheuen, finde ich eine sehr schöne Beschreibung für das, ich kenne das österreichische nicht so gut, aber für sozusagen deutsche Unternehmen und Unternehmensgestaltung, da kann ich das auf jeden Fall sehr gut nachempfinden.
Speaker: Und das Wort Management-Idle, das habe ich mir jetzt auch mitgenommen.
Speaker: Das wird noch eine Weile weiterleben, glaube ich.
Speaker: Ja, also eine ganze Menge dabei für mich.
Speaker: Wie gesagt, ich könnte jetzt hier auch noch eine Weile schnattern.
Speaker: Vielen Dank dafür, Peter.
Speaker: Peter, dich darf ich auch einladen sozusagen in deiner Erfahrung und Spanne.
Speaker: Was ist das eine Ding, das du noch unbedingt mitgeben wollen würdest für alle, die über Strategie nachdenken oder gerade in der Lust oder Verantwortung oder Plage stehen, diese Aufgabe zu managen und zu meistern?
Speaker: Gibt es etwas, was du dann auch mitgeben möchtest?
Speaker: Was muss getan werden?
Speaker: Stell dir diese Frage fünfmal hintereinander, fünf Tage hintereinander, fünf Monate hintereinander, immer wieder.
Speaker: Was muss getan werden?
Speaker: Bewusst so verallgemeinert, nicht was muss ich tun, was muss getan werden?
Speaker: Wenn ich das klar beantworte, dann weiß ich auch, was muss ich tun?
Speaker: Wunderbar.
Speaker: Vielen Dank für dieses abschließende Statement.
Speaker: Danke für deinen Besuch hier im Podcast.
Speaker: Wenn wir dürfen, laden wir dich gerne wieder mal ein.
Speaker: Ja, hat Spaß gemacht.
Speaker: Danke für die Insights.
Speaker: Ja, allen Zuhörern, vielen Dank fürs Dabeisein.
Speaker: Schreibt uns gerne an podcast.bm-strategy.info.
Speaker: Ich glaube, jetzt habe ich es richtig gesagt diesmal.
Speaker: Gerne mit uns, Rückmeldungen, Feedback, das wir gerne mit aufnehmen und auch Empfehlungen, wenn wir einladen sollen zu uns in einer der nächsten Folgen.
Speaker: In dem Sinne, lieber Peter, lieber Karl, danke für die Session.
Speaker: Danke, Peter.
Speaker: Danke, Jürgen.
Speaker: Tschüss.
Speaker: Musik
