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#5 Strategie - ein Allerweltsbegriff?! Unser Gast: Rudi Wimmer
21 Plays1 year ago
"Die Funktion des Wortes strategisch hat sich über die Jahre nicht abgenutzt: Immer dann wenn etwas mit Bedeutung aufgeladen werden oder der Diskurs zu einem Thema zugespitzt werden soll, dann bemüht man dieses Adjektiv."
Das wird dem Begriff und der damit verbundenen Arbeit in der Strategieentwicklung keineswegs gerecht. Findet zumindest unser Gast, Rudi Wimmer. Was sich (noch) alles dahinter verbirgt, verrät uns Rudi in der fünften Folge unseres Podcasts No Strategy - No Breakfast.
Rudi Wimmer ist Partner der systemischen Organisationsberaterung osb international AG in Wien und langjähriger Lehrstuhlinhaber für Führung und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke.
Außerdem ist er Co-Author des Strategie-Klassikers Systemische Strategieentwicklung. Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider.
Mehr zu Rudi, seinem Wirken und seinen Publikationen findet ihr unter anderem hier: https://www.osb-i.com/de/ueber-uns/osb-international/beraterinnen/univ-prof-dr-rudolf-wimmer/
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Transcript
Einführung in den Podcast
00:00:01
Speaker
No Strategy, No Breakfast, der Podcast für Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magentich und Karl Bredemeyer. Jürgen und ich arbeiten als Organisationsberater in Berlin, Stuttgart und Wien und wir heißen euch ganz herzlich zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast willkommen.
Was bedeutet 'Strategie'?
00:00:20
Speaker
Ja, Feedback von Hörerinnen, von uns oder Hörern war die Frage, was steht eigentlich hinter dem Begriff Strategie, ist ein bisschen ein Allerweltsbegriff. Und wir haben uns gedacht, bevor wir uns das selbst ausdenken, fragen wir jemanden, der es weiß. Karl, wen fragen wir denn dazu?
Vorstellung von Rudi Wimmer
00:00:39
Speaker
Ja, ich bin ganz besonders froh darüber, dass wir heute Rudi Wimmer als Gast in unserem Podcast begrüßen dürfen.
00:00:47
Speaker
Rudi beschäftigt sich schon seit vielen, vielen Jahren mit ... ... Organisationsberatung, Strategieentwicklung. Und war auch einer der, ja, für mich einer der ... ... Anstoßgeber, da für mich überhaupt intensiver mit dem Thema zu beschäftigen. Und ja, Rudi, ganz, ganz herzlich willkommen bei uns im Podcast. Vielleicht für diejenigen, die dich noch nicht kennen. Sag doch einfach einmal ein, zwei Sätze zu dir.
00:01:16
Speaker
Ja, danke für diese freundliche Einladung. Ich bin gespannt, wie unser Gespräch hier sich um dieses Thema entfalten wird. Ich bin auf der einen Seite seit mehr als 35 Jahren jetzt bei der OSB International AG als Partner und Mitgesellschafter unterwegs und auf der anderen Seite seit gut 25 Jahren an der Universität Witten-Herdecke
00:01:43
Speaker
am Institut für Familienunternehmen. Ich hatte dort einen Lehrstuhl eben für Führung und Organisation und bin in der Zwischenzeit dort als außerplanmäßiger Prof altersbedingt noch mit angedockt.
00:02:00
Speaker
Wunderbar. Schön, dass du bei uns bist. Jürgen hat es schon angekündigt. Wir wollen gerne einmal mit dir den Strategiebegriff ein bisschen vielleicht zugänglicher sogar machen, paar hilfreiche Unterscheidungen anbieten.
Das Konzept der Strategie
00:02:14
Speaker
Wie ist es, Rudi, wenn dich jemand fragt, was ist Strategie eigentlich? Was antwortest du den Leuten dann?
00:02:20
Speaker
Ihr habt es ja schon angedeutet, dass der Begriff in der Praxis ziemlich inflationär verwendet wird. Und wenn man genauer hinschaut, was ist da jeweils der Bedeutungshintergrund in dieser Praxisverwendung, dann sieht man,
00:02:36
Speaker
dass da aktuelle Problemstellungen, die einen gewissen Bedeutsamkeitscharakter haben, mit Unsicherheit sozusagen ausgestattet werden, dann im Diskurs gern mit dem Begriff strategisch sozusagen unterlegt werden. Es geht um eine Investition.
00:02:55
Speaker
die ein gewisses Risikopotenzial in sich birgt. Und damit man sozusagen den Diskurs darüber entsprechend mit Bedeutung auflädt, kriegt das das Beiboot strategisch. Oder man hat eben eine erfolgsversprechende Übernahmechance vor der Brust und die Auseinandersetzung darüber,
00:03:18
Speaker
Und die Kontroversen laufen natürlich intensiver, wenn die strategische Bedeutsamkeit dieser Akquisition in den Mittelpunkt gestellt wird. Und so kann man jetzt das auch bei Personalentscheidungen beobachten oder
00:03:35
Speaker
wenn es um irgendeine Organisationsumbau-Maßnahme geht, die heikel ist und umstritten, dann wird das gerne mit dem Begriff strategisch überhöht. Das heißt, das ist etwas, was man ja eigentlich über viele Jahre schon, das ist für mich auch faszinierend, dass diese Funktion des Wordings
00:03:55
Speaker
sich eigentlich nicht abgenutzt hat. Immer wenn es darum geht, eine Entscheidungsmaterie, die bearbeitet werden muss, wenn man die mit besonderer Bedeutung aufladen will, dann kriegt es das Adjektiv strategisch umgehängt.
00:04:17
Speaker
Also das erinnert mich an Diskussionen im Innovationsbereich. Immer wenn der Business-Gaze sich nicht gerechnet hat, dann wurde es ein strategisches Vorhaben. Ja, ist doch ein weiteres Beispiel, wie man sozusagen die Wichtigkeit
00:04:33
Speaker
von Entscheidungsmaterien entsprechend überhöhen kann. Aber das ist natürlich ein Wortgebrauch, der für das Thema Strategie und Strategieentwicklung nicht wirklich brauchbar ist, weil er eben keine Unterscheidbarkeit mit sich bringt, sondern eben diese Diskurszuspitzung herstellen soll. Also wir in unserem
00:05:03
Speaker
Theorie und aber auch den Praxiszusammenhang verwenden eben den Strategiebegriff doch deutlich anders. Sondern da geht es ja immer darum, sich zu fragen, welches Unternehmensproblem wird denn durch Strategieentwicklung letztlich bearbeitet.
00:05:23
Speaker
Der Hintergrund ist die Grundannahme, dass das eine ganz spezifische Leadership-Führungsdimension ist, die für Organisationen ganz allgemein, aber speziell eben auch für Unternehmen von hoher Relevanz ist. Ist es geknüpft oder gekoppelt an den Begriff des strategischen Managements? Also ist es sozusagen einer Funktion im Unternehmen vorbehalten oder ist es eine Fragestellung zuzuordnen?
Strategische Positionierung
00:05:53
Speaker
Es ist einem ganz bestimmten Prozess der Auseinandersetzung des Unternehmens mit seiner Zukunft zuzuordnen. Unsere Zugangsweise zum Begriff Strategie meint, dass hier das Unternehmen, und damit meine ich jetzt nicht nur die Unternehmensspitze, sondern das ist eine, wenn man will,
00:06:17
Speaker
Organisational Capability, also eine Fähigkeit des Unternehmens, sich gezielt und auch systematisch mit der eigenen Zukunft auseinanderzusetzen, also Vorstellungen zu entwickeln, in welcher Welt das Unternehmen erfolgreich operieren kann, also was tut sich da auch in den nächsten Jahren in einem bestimmten Zeithorizont, um dann vor dem Hintergrund
00:06:44
Speaker
im Unternehmen Entscheidungen herbeizuführen, wie man in dieser Zukunft als Unternehmen vorkommen will. Also sowas wie eine Positionierungsarbeit vorzunehmen. Der Charme einer solchen
00:07:00
Speaker
wenn man will, systematischen Auseinandersetzung mit der eigenen Zukunft ist, dass man Entscheidungen herbeiführt, wie man eben da jetzt in der Zukunft als Unternehmern sich positionieren will und auf Basis dieser Entscheidungen dann den Weg dorthin
00:07:20
Speaker
Also das heißt, man kriegt eine zukunftsorientierte Wegbeschreibung und kann das Unternehmen eben aus dieser attraktiven Zukunftsvorstellung herausführen und ist nicht nur getrieben von den ungelösten Themen der Vergangenheit, den Feuern, die aktuell brennen,
00:07:42
Speaker
die natürlich auch einen entsprechenden Entscheidungsbedarf mobilisieren. Aber das normale in Organisationen ist, dass sie eben
00:07:54
Speaker
aus diesen ungelösten der Vergangenheit getrieben werden, also vergangenheitsgetrieben sind. Und wenn man diese Steuerungslogik unterbrechen will, dann braucht es eine explizite Strategieentwicklung, um den Blick eben nach vorne zu richten auf die Zukunft und eine entsprechende
00:08:17
Speaker
Das ist ja immer eine gewisse aufwendige Auseinandersetzung, die man dann da leisten muss, um auch angemessene Einschätzungen der Entwicklungen in den relevanten Umwelten zustande zu bringen und vor dem Hintergrund sich dann die Frage zu stellen, wie wollen wir dort in dieser von uns jetzt angenommenen Zukunftsentwicklung, wie wollen wir dort als Unternehmen
00:08:45
Speaker
in 15 Jahren sozusagen dastehen, welche Art von Geschäftsmodell, welche Art von Marktkorrizonten, Produkte, Marktkombinationen usw. wollen wir dann realisiert haben. Das heißt,
00:09:04
Speaker
Strategieentwicklung leistet ein Set an Prämissen, an Festlegungen, die dann im operativen Alltag die Entscheidungen anleiten können, sodass die nicht nur sozusagen aus der Vergangenheit herausgetrieben werden. Jetzt würde ich gerne das Fazit, eine Fazitfrage an den Karl stellen.
00:09:27
Speaker
Und mal sagen, Karl, was nimmst du jetzt mit von Rudi? Und dann Rudi, vielleicht du abschließend zu dem, was Karl dann noch mal reflektiert, sagen, sind wir da mit dem richtigen Berichter, haben wir es richtig verstanden, unseren Abschlusswort. Karl, dann, was ziehst du jetzt raus aus dem, was Rudi gesagt hat?
00:09:42
Speaker
zum Thema Strategie als Begriff, als Verstehens. Was mir gut gefällt, ist die Idee, eine Organisation aus der Zukunft heraus, aus einer Zukunftsperspektive heraus, führbar zu machen, im Gegensatz zu sich aus, ja, Themen aus der Vergangenheit, sich von Themen aus der Vergangenheit treiben zu lassen. Das ist was, was ich mir mitgenommen habe. Und
00:10:08
Speaker
Ja, immer noch so ein bisschen auch die Frage und vielleicht ist das ja auch was für deinen Fazit, Rudi, für diese Frage der Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff ist. Welche hilfreiche Unterscheidungen gibt es vielleicht auch noch zu anderen Begriffen wie Taktik oder Pläne, die ja auch gerne mal in diesem Kontext sozusagen durcheinander gewürfelt werden?
Strategie vs. Pläne
00:10:34
Speaker
Ja, ich habe schon angedeutet, dass dieser Strategiebegriff, wenn man ihn ernst nimmt, nicht eine entsprechende Auseinandersetzung auch zumindest in einem größeren Kreis an der Führungsverantwortlichen voraussetzt, dass man sozusagen ein gemeinsames Verständnis dieser Dimension entwickelt und dann eben einen
00:11:05
Speaker
sozusagen routinemäßig dann auch durchgeführten Prozess auflegt, indem diese Auseinandersetzung jetzt nicht nur bei ein, zwei Personen an der Spitze, sondern in einem Kreis von Führungsverantwortlichen stattfinden kann, der gezielt gesteuert nach einem bestimmten
00:11:24
Speaker
sozusagen Prozedere sich entwickelt, dass sinnvollerweise mit einer Auseinandersetzung über Beobachtungen annahmen, wie sich die relevanten Umwelten entwickeln werden in den nächsten Jahren, was da die wesentlichen
00:11:43
Speaker
Annahmen sind, wie sich die Wettbewerbsauseinandersetzung darstellen wird, welche Spielregeln, wie sich die ändern und so weiter, so dass man, wenn man will, das ist ja natürlich keine letztgültige Wahrheit, sondern das sind im Grunde genommen Annahmen, aber diese Annahmen
00:12:02
Speaker
sind ganz wichtig, weil man vor dem Hintergrund dann eben auch sagen kann, welche unternehmerischen Herausforderungen werden sich da, gemessen an dem, was wir da vermuten, werden sich da für uns stellen und wie werden wir auf diese Herausforderungen als Unternehmen
00:12:18
Speaker
reagieren, sodass das, was das Ergebnis eines solchen systematischen Prozesses, der eben für die Führungsverantwortlichen ja immer bedeutet, dass sie sich eine Auszeit nehmen, dass sie rausgehen aus dem Modus des operativen Geschäftes, Distanz gewinnen sozusagen zu diesen Spielregeln des Operativen, um aus dieser Distanz heraus diese Metaposition einnehmen zu können,
00:12:45
Speaker
die dann eben im Ergebnis auf Basis unterschiedlichster Optionen, zu der eben auch die Fortsetzung des Status Quo gehört, aber das ist der Charme des Prozesses, dass der Status Quo eben nur eine der Optionen ist in seiner Fortsetzung.
00:13:01
Speaker
sondern dass es eben angesichts der Zukunft dann auch ganz unterschiedliche andere Entwicklungsbilder geben kann und dass man sich da bewusst entscheidet für eine ganz bestimmte Positionierung, also was der Kern des Geschäftsmodells sein wird, dass man damit eben auch die Unternehmensziele festlegt, die wesentlichen Parameter, ob das die Umsatzentwicklung ist, die Ertragskraft, die man im Auge hat und Ähnliches.
00:13:32
Speaker
Fragestellungen und letztendlich ist Teil des Ergebnisses eben auch, dass man die wesentlichen Schritte der Implementierung, das was ich die Wegbeschreibung genannt habe in diese Zukunft, dass man die auch miteinander festlegt. Und Letzteres wird vielfach eben unter
00:13:55
Speaker
Plänen verstanden, wobei der Planbegriff sehr viel mehr nahelegt, dass sozusagen das, was man da festgelegt hat, in der Realität dann auch passiert. Und wenn es nicht passiert hat, hat man was falsch gemacht.
00:14:11
Speaker
Das ist aber nicht unser Verständnis im Umgang mit Strategien, sondern das ist ein Identitätsentwurf, der sich in der Praxis hoffentlich bewährt, aber letztlich durch das reale Leben in die eine oder andere Richtung bestätigt oder auch infrage gestellt wird, sodass man
00:14:34
Speaker
diesen Strategieprozess in periodischen Abständen wiederholen muss. Das heißt, diese Kompetenz, von der ich vorhin gesprochen habe, als Organisations- und Führungskompetenz eines Unternehmens besteht darin, eben dieses Pendeln zwischen den Umsetzungsschritten
00:14:56
Speaker
im operativen Geschäft auf der einen Seite der Auswertung, der Erfahrungen, die man damit macht, um dann wieder aus dieser Distanz heraus, der Auszeit, die man sich dann wieder gibt in Klausuren und entsprechend vorbereitet, man einen Strategie-Review vornimmt.
00:15:15
Speaker
Basist dessen dann die Jahresbudget-Festlegungen oder auch eine Mittelfristplanung abgeleitet werden können.
Strategie und operative Entscheidungen
00:15:27
Speaker
Aber letztlich sind das Prozesse, die sich wechselseitig stimulieren sollen. Aber das Zentrale ist, dass der Strategieentwicklungsprozess eben die wesentlichen Rahmensetzungen für das, was
00:15:45
Speaker
in den Budgets festgelegt wird, was dann auch möglicherweise in einen Mehrjahresplan gegossen wird, der dann aber durch diese periodischen Reviews auch immer wieder auf den Prüfstand gestellt wird.
00:16:03
Speaker
Wenn man diesen Rhythmus hinkriegt, dann sind die Budgetüberlegungen und die Pläne, die man daraus macht, eben nicht nur eine Fortsetzung dessen, was man im vergangenen Jahr heute erlebt hat, wo man sagt, das müssen wir besser machen und da müssen wir zulegen und so weiter. So entstehen ja die Jahresbudgets im Wesentlichen, wenn man
00:16:25
Speaker
eben diese Art von Führbarkeit von der Zukunft im Auge hat, dann ist die Budgetentwicklung immer schon ein Ausfluss dessen, was eben eine mittelfristig-längerfristige Strategieüberlegung einem nahelegt. Womit müssen wir im nächsten Jahr verstärkt beginnen, damit wir in fünf, sechs, sieben Jahren dort sind, wo wir uns eigentlich wünschenswerterweise sehen wollen.
00:16:52
Speaker
Also ich würde einen Punkt da jetzt rausnehmen, sozusagen an den Schluss gestellt. Die Rückkopplung zum wahren Leben, wie du es genannt hast. Damit auch diese diese Schleifen des Wiederanschauens. Ich mache einmal Strategie und dann läuft es und dann mache ich noch mal eine Fortschreibung, sozusagen in Jahrescheiben. Diesen Bezug zurück zum realen Leben. Das nehme ich da jetzt ganz stark mit. Als auch ein Hinweis für unsere Arbeit.
Bedeutung des Konsenses im Strategischen Prozess
00:17:23
Speaker
Und der Vorteil ist, wenn solche Prozesse von den Entscheidungsträgern quasi im Commitment miteinander erzeugt werden, weil man sich zusammengerauft hat, dann hat man eben, wenn man so will, eine Guideline auch für das operative Alltagsgeschäft und kann sich viele, wenn man will, kontroversen, wo es hingeht und so weiter, die im operativen Jahr immer hochpoppen.
00:17:50
Speaker
kann man sich ein Stück ersparen, weil man sich über grundsätzliche Entwicklungsschritte schon verständigt hat. Von daher erleichtert das, wenn das auf einer guten, miteinander erarbeiteten Konsensbasis abgeschlossen hat, erleichtert das auch die Abstimmung und die Konsensfindung im operativen Geschehen.
00:18:22
Speaker
Wunderbar, Rudi, ganz, ganz vielen Dank. Welches Thema würde sich mehr eignen, unseren ursprünglich festgelegten Rahmen zu sprengen als der Strategiebegriff, die Begriffsklärung an
Buchempfehlung
00:18:36
Speaker
sich? Wen das Thema interessiert, wer sich da mehr reinfuchsen möchte, dem können wir uneingeschränkt das Buch, das Rudi zusammen mit Reinhard Nagel,
00:18:46
Speaker
geschrieben hat, systemische Strategieentwicklung ans Herz legen. Rudi, ganz, ganz herzlichen Dank für deinen Besuch, für dieses Gespräch. Und ja, Jürgen, wir sehen uns dann auch beim nächsten Mal. Vielen Dank auch. Danke für die Einladung, hat Spaß gemacht. Tschüss Rudi. Tschüss.