Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Margetich und Karl Bredemeyer. Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast. Jürgen, worum geht es heute?
Speaker: Na, heute geht es um Open Strategy. Das ist ein interessanter Begriff. Detailstrategie ist ein sehr fokussiertes, sehr von einer Expertengruppe gemacht, im Raum zusammengesperrt. Die ganze Unternehmung wartet, was rauskommt, wann der weiße Rauch aufsteigt. Und das klingt wie ein Gegenmodell dazu.
Speaker: Aber damit wir nicht raten oder uns selbst ein Bild davon machen, sozusagen unser Selbstüberlegen, haben wir jemand eingeladen. Bei uns ist die Theresa Langenmayr, die ein profundes Wissen dazu hat, weil sie dazu forscht. Hallo Theresa, möchtest du dich kurz vorstellen?
Speaker: Ja, sehr gerne. Hallo Jürgen, hallo Karl. Ich bin Postdoc an der Universität Zürich und genau, wie ihr schon richtig gesagt habt, ist eigentlich mein primärer Forschungsbereich Open Strategy. Also ich interessiere mich dafür, für das Thema Partizipation in Strategieprozessen.
Speaker: Ja, das trifft ja bei Karl und mir wirklich ganz tief ins Herz. Wir haben ja dazu begonnen. Karl hat ja immer gesagt, die Motivation, wenn ich dich richtig verstanden habe, war immer die Strategie aus dem Elfenbeinturm und aus dem Heiligtum zu befreien und zugänglich zu machen. Und ich beschäftige mich auch schon lange mit partizipativen Formaten. Also insofern freue ich mich jetzt auf eine Lernstunde, Karl, oder?
Speaker: Ja, super. Oh, du hast eine Stunde gesagt. Das heißt, wir können länger machen. Oh, naja, das war... Okay, da muss ich mit mir... Ich bin ja auch Timekeeper hier. Muss ich mit mir verhandeln. Also acht Minuten geht sich nicht aus. Wir werden das auf 16 verlängern und dann schauen, wie viel wir brauchen, in dem Sinne Inhalt vor Dauer. Aber wir schauen, wo wir rauskommen. Wir versuchen, es so knapp und kompakt zu machen, wie möglich. Ja, Teresa, Open Strategy. Was stelle ich mir darunter vor, um es einzugrenzen?
Speaker: Typischerweise, also Open Strategy, und das hattest du gerade eben auch schon mal angesprochen, geht grundsätzlich darüber, dass man Akteure, die traditionellerweise nicht in der Strategiearbeit beteiligt werden, einbezieht.
Speaker: Und man unterscheidet in der Forschung typischerweise zwischen zwei Dimensionen von Offenheit. Das ist einmal Transparenz und einmal Inklusion. Also es gibt Organisationen, die möchten einfach mehr strategische Informationen schon in der Entwicklung der Strategiearbeit einem breiteren Publikum zugänglich machen. Also sprich, bevor der Rauch aufsteigt. Oder sie möchten wirklich Akteure einladen an der Strategieentwicklung
Speaker: mitzuwirken. Genau, so würde ich es grundsätzlich beschreiben. Ist das Selbstlosigkeit oder wie würdest du die Motivation beschreiben? Also wie kommen die Menschen dazu, diesen Prozess zu öffnen in deiner Erfahrung? Also ich würde sagen, es gibt
Speaker: Die meisten Motivationen ziehen schon darauf ab, dass sich die Strategie verbessert, also entweder die Strategie Inhalte oder dass nachher die Umsetzung erleichtert wird.
Speaker: Ich würde sagen, einfach aus diesem grundsätzlichen Trend heraus, dass die Umwelt von Organisationen zunehmend komplexer wird, merken viele, dass dieser eingegrenzte Kreis an professionellen Strategieexperten eigentlich nicht ausreicht, um diese Komplexität zu adressieren. Das heißt, eine Motivation ist, wir wollen mehr Perspektiven und mehr Wissen mit in die Strategieentwicklung einbeziehen.
Speaker: Man könnte sagen, der Druck erhöht sich auch auf Organisation, dass sie diverser und inklusiver in der Strategiearbeit werden. Also das, würde ich sagen, ist wie nochmal so ein anderer Bereich, was so ein bisschen diesem allgemeinen gesellschaftlichen Trend zu mehr Demokratisierung im Prinzip in allen Organisationsbereichen folgt. Das ist ja sehr beliebt, gerade sozusagen die Wertedimension mit der Wirksamkeitsdimension zu verheiraten.
Speaker: Agilität das gleiche auch. Wir werden demokratischer, partizipativer, pluralistischer, inklusiver. Das ist der eine Stream und der andere sozusagen. Und deswegen die berühmten Folieunternehmen, die das machen, sind auch besser. Jetzt bist du ja glücklicherweise nicht eine Beraterin, die das gegen Geld verspricht und kaum halten muss.
Speaker: Bis in der Forschung, da habe ich gelernt, da gibt es sowas wie Evidenz. Lässt sich das finden, dass das auch so ist? Weil das sind jetzt unterstellte sozusagen Mehrwerte dieses Ansatzes. Also wir kommen beide aus der Beratung, wir arbeiten immer mit der Zuversicht und der Zukunftserwartung, dass das gut ausgeht. Du schaust ja drauf, wenn ich es richtig verstehe, ist sagen, lässt sich das beweisen.
Speaker: Also ich würde sagen, grundsätzlich kann man schon sagen, dass es einen Effekt hat. Also es gibt beispielsweise Studien, die sagen, dass sich die strategischen Inhalte wirklich verändern durch den Einbezug von mehr Mitarbeitenden und dass sich das Verständnis auch in der breiteren Organisation und die Akzeptanz erhöht.
Speaker: Aber ich muss sagen, ich bin bei Pauschal -Aussagen immer ein bisschen vorsichtig, weil es kommt wirklich darauf an, wie Offenheit durchgeführt wird und wie auch mit Konflikten umgegangen wird. Wie du vorhin schon angesprochen hast, ist, wenn man einen Strategieprozess öffnet, dass wir auch ein Versprechen
Speaker: Und oft ist es so, dass dieses Versprechen einzuhalten gar nicht so einfach ist. Wo knackt denn das? Wo bricht denn das am meisten? Wo wir zum wenigsten gehalten?
Speaker: Genau. Also ich würde sagen, ein Problem ist einfach, dass, wenn man so neue Akteure mit einbezieht, hat man sehr unterschiedliche Perspektiven. Und das macht die Strategie einfach sehr viel komplexer. Und es ist schwieriger, sag ich jetzt mal, ein gemeinsames Verständnis für die Strategiearbeit auch zu erreichen.
Speaker: Und das führt dazu, was wir beobachten, dass in Strategieprozessen dann in bestimmten Phasen der Strategiearbeit Organisationen dann doch wieder die Strategiearbeit schließen. Und wenn das von vornherein nicht so kommuniziert wurde, muss man da sehr vorsichtig sein, weil das auch zu Frustration oder Unverständnis bei den neuen Akteuren führen kann.
Speaker: Und in dem Sinne kann es dann sein, dass eine Öffnung und die Erwartungshaltung, die damit verbunden ist, theoretisch auch zu Schwierigkeiten führen kann, wenn das Versprechen nicht eingehalten wird. Ich kann mir auch vorstellen, dass man sich denkt, jetzt kann ich endlich eine Strategie machen.
Speaker: Also endlich kommt mein Teil in die Strategie. Die Leute, die das so anschauen, sagen, bis jetzt die Strategie war nie gut, weil das, was ich mache, kam nie vor. Die nächste Strategie wird besser, weil jetzt wäre ich endlich mit meinem Bereich, mit meinen Tätigkeiten. Das ist eigentlich die Zukunft. Ist das der Teil an Komplexität, der da mehr zu verhandeln ist?
Speaker: Genau, also du sprichst etwas anders, das nennen wir so ein bisschen eskalierende Erwartungshaltung. Also es wird jemand mit einbezogen in den Strategieprozess und dann löst das sehr hohe Erwartungshaltung aus an den eigenen Beitrag zur Strategie. Viele neue Akteure, wenn wir sie befragen, sagen auch am Anfang des Strategieprozesses, ich möchte, dass ich einen Unterschied mache zur Strategie, der nachher auch erkennbar ist.
Speaker: Und das ist natürlich sehr schwierig, wenn man sehr viele Akteure mit einbezieht, die sehr unterschiedliche Beiträge zur Strategie leisten. Und deswegen muss man mit diesen Erwartungshaltungen sehr vorsichtig umgehen.
Speaker: Das sind deine Erfahrungen aus der Forschungsarbeit. Wie wird ausgewählt? Wer da mitspielen darf? Gibt es da unterschiedliche Partizipationsgrade, wo man sich bewusst für bestimmte Kreise entscheidet und gegen andere? Oder wie hast du das erlebt?
Speaker: Also Selektion ist auf jeden Fall ein sehr viel diskutiertes Thema in der Forschung und man unterscheidet da grundsätzlich zwischen Selektion und Selbstselektion und zweiteres spielt eben auch eine große Rolle. Also bei der Selektion ist es so, dass das ein bisschen auch von der Motivation zur Öffnung abhängt. Also wenn man jetzt sagt, okay, wir möchten jetzt einfach mal die Kundenperspektive mit einbeziehen, dann öffnet man theoretisch breiter.
Speaker: und sagt, okay, wir wollen auch Leute außerhalb der Organisation mit einbeziehen. Dann kann es sein, dass man sagt, okay, wir möchten, dass unterschiedliche Unternehmensbereiche repräsentiert sind und die auch die Möglichkeit haben, beizutreten. Und dann gibt es meistens wie so einen sehr strikten Selektionsprozess.
Speaker: Aber es gibt auch Bereiche, wo Organisationen sagen, okay, wir machen das wirklich ganz breit auf, es können theoretisch alle Mitglieder der Organisation etwas beitragen, auf beispielsweise einer digitalen Plattform, über die wir dann die Beiträge sammeln, und dann kommt das Thema Selbstselektion rein. Und Jürgen hatte vorhin schon mal was Ähnliches angesprochen,
Speaker: Es rufen dann nicht alle Juhu, ich bin dabei. Ich nehme jetzt auch meine Zeit und investiere das und gehe auf diese Plattform und bin dabei. Sprich, selbst wenn man eine scheinbar unlimitierte Offenheit hat, gibt es dann wie so Selbstselektionsmechanismen, die eintreten.
Speaker: Kann man sagen, dass das eine irgendwie besser funktioniert als das andere? Oder kommt es auch da wieder drauf an, auf welche Organisation man da stößt? Ich würde sagen, es hängt insbesondere von dem Zweck ab, also was man damit beabsichtigt. Und je nachdem, was für eine Form der Offenheit man wählt, muss man sich einfach bewusst sein, dass da unterschiedliche Herausforderungen mit verbunden sind.
Speaker: Also wenn man jetzt beispielsweise sagt, okay, ich öffne und wicke die Partizipation über eine digitale Plattform ab, dann ist das ganz anders, als wenn ich sage, okay, ich will jetzt eine kleine Anzahl an Repräsentanten aus, mit denen ich jetzt in analogen physischen Meetings interagiere.
Speaker: Ich hätte noch eine Frage zu deinen Forschungen. Wir haben jetzt den praktischen Hintergrund. Was ist denn in der Forschung der letzten Jahre für dich die überraschenden Erkenntnisse zu dem Thema, die du gefunden hast?
Speaker: Also was auf jeden Fall ein Bereich ist, der mich sehr interessiert aktuell, ist das Thema Machtdynamiken zwischen Akteuren. Und was man in offenen Strategieprozessen sieht, ist, dass die offenen Strategieprozesse, also wie man öffnet, das ist oft gestaltet von den Akteuren, die traditionell Macht haben in Organisationen.
Speaker: Und Karl, du hattest am Anfang mal angesprochen, wie intrinsisch motiviert sind diese Akteure. Und ich würde sagen, was ganz natürlich ist, ist, dass diese Akteure natürlich auch ihre eigene Macht erhalten möchten. Und das heißt,
Speaker: dass bei dieser Gestaltung von offenen Strategieprozessen wird oft sehr stark vorgegeben durch Leute aus der Strategieabteilung, aus dem Top -Management -Team, was können überhaupt diese neuen Akteure beitragen und was nicht. Und das heißt, wenn man Anfangsoffenheit auch mit mehr Gleichheit bzw. mit, ja,
Speaker: gleicheren Möglichkeiten des Beitrags verbindet, ist es oft so, dass man dann auch in offenen Strategieprozessen mehr Ungleichheit sieht, als man intuitiv vielleicht denken würde. Und dieses Spannungsverhältnis ist etwas, was mich momentan sehr
Speaker: Das klingt ein bisschen so, man muss die Einladung auch sehr klar formulieren. Es klingt sozusagen, offener Strategieprozess ist halt eine sehr weite Einladung und eine große Projektionsfläche, wo jeder das reinschmeißen kann, was er sich halt denkt, wie offen das sein sollte.
Speaker: Mir fällt ein ein Stück weit der Kulturbezüge auch. Das heißt, das muss ich ja auch an dem orientieren, in welcher Kultur findet das statt, also wo ist der Startpunkt. Das ist ja dann auch wahrscheinlich ein Veränderungsprozess, wo du sagst, ne, offene Strategieprozesse macht bitte nur dort, wo ihr das schon könnt. Also zuerst müssen wir Offenheit können und dann fangt damit an, fangt nicht an mit dem offenen Strategieprozess. Wie verhält sich das? Das ist der
Speaker: Das spricht so einen wichtigen Punkt an, Jürgen, weil ich würde sagen, die bestehende Kulturen -Organisation hat einen Einfluss darauf, wie einfach den Organisationen diese Öffnung fällt. Also sind Sie es gewohnt, dass Sie über Hierarchie -Ebenen hinweg in Dialog
Speaker: in Dialog treten und dann fällt Ihnen das sicherlich leichter als bei sehr hierarchischen Organisationen, wo auch der, es ist auch immer die Frage, wenn offene Strategieprozesse neu eingeführt worden sind, was ist der Status quo? Und wenn der Status quo einfach sehr anders ist, dann führt das tendenziell eher zu Konflikten, als wenn jetzt beispielsweise ein Start -up,
Speaker: als Extremfall einen Strategieprozess zum ersten Mal durchführt und diesen partizipativ gestaltet. Wie kommen diese Konfliktlinien? Wie werden die sichtbar oder spürbar? Wird das offen ausgetragen? Passiert das im Hintergrund? Was hast du da erlebt?
Speaker: Also was ich jetzt beobachtet habe, also ich habe in meiner Dissertation einen Strategieprotest ethnographisch begleitet, also das heißt, ich habe die Akteure auch beobachtet in ihrer Interaktion und habe die Teilnehmenden auch interviewt.
Speaker: Als Konflikte in meinem Fall aufgetreten sind, war es erst so, dass die neuen Strategie -Akteure das erst in den Interviews erwähnt haben und gemerkt haben, Unsicherheiten, was passiert jetzt mit dem, woran wir arbeiten.
Speaker: Die traditionellen Akteure oder die Strategieabteilung fragt sich dann erstmal, okay, wir sehen das jetzt nicht reflektiert und dann findet das erst, würde ich sagen, im Hintergrund statt. Aber über die Zeit hinweg wird das auch in den Meetings angesprochen, dass dann auch proaktiv gefragt wird, was ist denn jetzt überhaupt mit den Inhalten, die wir beitragen? Was passiert da? Oder woran arbeitet denn jetzt gerade das Top -Management -Team?
Speaker: Wie können wir uns, ja, genau. Auf was für Boden fällt das dann? Ich frage mich gerade, weil so eine Öffnung von so einem Prozess ist ja zumindest auch in der eigenen Erfahrung einfach wirklich anstrengend für so eine Organisation. Hast du das, wenn in der Forschungsarbeit wurde das irgendwie begleitet oder hat die Organisation gesagt, wir probieren das jetzt mal aus und machen alles selber und solche Konflikte und sozusagen so ein Unmut, der wird dann einfach geäußert und man muss hoffen, dass er irgendwo aufgefangen wird?
Speaker: Es hängt so ein bisschen davon ab, wie viele interne Strategieexperten auch vorhanden sind. Es gibt ja Organisationen, die haben ganze Strategieabteilungen, die dann so einen Prozess begleiten können. Oft werden ja noch externe Berater hinzugezogen.
Speaker: Und da ist es natürlich schon gut, wenn die mit so einem Ansatz grundsätzlich vertraut sind. Also, dass das jetzt, wenn man jetzt Experten miteinbezieht, die auch Experten nicht nur inhaltlich sind mit der Strategiearbeit, sondern die sich auch mit dem Ansatz schon ein Stück weit auskennen und gewisse Sachen einfach vorab schon antizipieren können. Jetzt hätte ich noch einen letzten Punkt, wir sind schon ein bisschen über der Zeit.
Speaker: Thema Vertraulichkeit. Nicht alle strategischen Überlegungen sind sozusagen breit kommunizierbar. Also ich denke jetzt mal Impact -Standortverlagungen, Impact -Personalpolitik, Reduktion oder Erweiterung.
Speaker: Strukturveränderungen. Ich denke sozusagen an Wettbewerbsvorteile. Das sind ja Diskussionen, die manchmal auch innerbetrieblich sensibel sind, geschweige denn auch nicht an der Öffentlichkeit. Gibt es thematische sozusagen Abrisskanten, wo man sagt, dort nicht hin mit Open Strategy? Wie seht ihr das?
Speaker: Ja, also du, das ist auf jeden Fall wichtig, dass man Transparenz reguliert. Das war in meinem Fall, als ich den Strategieprozess begleitet habe, auch eine große Sorge, dass wenn jetzt beispielsweise, teilweise werden ja auch Sachen diskutiert, die nicht realisiert werden. Also man überlegt sich, wir stoßen jetzt den und den Geschäftsbereich ab und bauen zig Mitarbeitende ab.
Speaker: Gegebenenfalls wird es gar nicht realisiert und das löst unheimlich viele Unsicherheiten aus. Also entweder es gibt zwei Möglichkeiten, entweder man sagt, diese Art von Informationen, die teilen wir nicht mit den neuen Strategieakteuren, damit sie auch nicht in die breitere Organisation getragen werden oder, was jetzt in meinem Fall so war,
Speaker: ist, dass man sagt, okay, wir müssen halt mit den Leuten, die wir einbeziehen, mit denen, die müssen wir auch darauf vorbereiten und sagen, okay, gewisse Informationen, die dürft ihr nicht weiter nach außen tragen und erklären, warum. Und in der Regel wird das ja auch verstanden, warum solche Art von Informationen sehr heikel sind. Wenn man jetzt den Strategieprozess breiter öffnet, würde man tendenziell sowas wahrscheinlich von der Öffnung ausschließen.
Speaker: Karl, eine letzte Frage. Ich weiß, du hast viele Fragen noch. Ich liebe es. Timecaping ist eine coole Geschichte. Man kann immer den Namen zudrehen. Das macht ja Spaß. Da ist gar nichts falsch. Tatsächlich die Frage, wenn unsere Zuhörerinnen und Zuhörer sich in dem fällt,
Speaker: jetzt irgendwie gerne schlau machen wollten. Wo sollten sie deiner Meinung nach am ehesten nachgucken? Natürlich in deiner Dissertation würde ich jetzt einfach mal vermuten, die wir gerne auch verlinken in den Show Notes. Hast du noch so andere Schmankerl, die du gerne empfiehlst?
Speaker: Genau, es gibt so ein Handbook of Open Strategy. Und das gibt, würde ich sagen, wie so eine Art Einstieg in das Thema. Und dort findet man dann auch viele, wenn man sagt, dieses Kapitel interessiert mich besonders, dann kann man dort in den Referenzen nachschauen und wird dann dort auf entsprechende, vertiefende wissenschaftliche Artikel geleitet. Okay, super.
Speaker: Das werde auch ich mir ganz gerne nochmal zu Gemüte führen. Damit habe ich jetzt meine Frage sozusagen gestellt, Jürgen. Dann, Karl, Zeit fürs Fazit. Was nimmst du mit aus dem Meeting?
Speaker: Es ist mal wieder die Frage, was wollen wir damit erreichen? An den Punkt kommen wir ja sehr häufig und ich finde es auch in dem Feld sehr, sehr wichtig und von dem, was du erzählt hast, Theresa, auch wirklich elementar, sich zu fragen, wenn wir diesen Prozess öffnen, was erhoffen wir uns davon? Da hattest du zwei Unterscheidungen gemacht. Einmal geht es um Transparenz oder geht es um Inklusion. Das finde ich eine ganz, ganz gute
Speaker: Einflugschneise und das andere war, geht es uns darum, bessere Strategieinhalte zu formulieren oder geht es uns darum, die Umsetzung zu erleichtern. Beides sehr spannend und das andere, was ich mit rausgenommen habe, ist die Frage, ob unsere Kultur das überhaupt kann.
Speaker: Oder zu welchem Grad kann unsere Kultur eine Öffnung des Prozesses vertragen? Und inwieweit ist da vielleicht so ein Wechselspiel? Vielleicht öffnet man, um sozusagen ein bisschen die Kultur auch zu verändern und Signale zu setzen. Also das war noch so ein anderer Punkt, den ich mir mitgenommen habe.
Speaker: Strategie braucht Ziel und der Strategieprozess auch als Bezugsgröße. Damit würde ich es abschließen. Vielen Dank, Theresa. Es gibt viel mehr, was wir wissen wollen. Ich hoffe, wir hören und sehen uns wieder mal. Beim nächsten Mal würde ich mir dann so eine statistische Auswertung wünschen. So 1 .000 Unternehmen, das sind die Ergebnisse, so wird es gemacht. Weiß nicht, ob die Vorschuld das dann schon hergibt. Für alle Zuschauer, Zuhörerinnen, vielen Dank fürs Dabeisein.
Speaker: Wenn ihr Kommentare habt, dazu was posten wolltet, gerne per E -Mail an podcast .bm -strategy .info. Heute habe ich die E -Mail richtig gesagt. Meistens habe ich es nicht gekriegt. Geschafft, ja. Und ich freue mich auf die nächste Folge. Vielen Dank fürs Kommen, Theresa. Karl, danke. Bis zum nächsten Mal. Bis zum nächsten Mal. Danke, Theresa. Bis bald. Ciao.
