Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Ja, Karl, die letzte Folge, die wir aufgenommen haben mit Alisa Linder.
Speaker: Ein tolles Gespräch.
Speaker: Da ist viel hängig.
Speaker: Die Geschichte mit dem Hut.
Speaker: Ich bin eine Marketingstrategie.
Speaker: Und auch viel Insights zur Umstellung von Familienstrategie, intuitive Strategie des Unternehmens hin zu wirklich strategierter Strategiearbeit.
Speaker: Und zwei Tipps.
Speaker: Ein Podcast und ein Buchtipp, den wir da jetzt kurz
Speaker: bevor wir ins nächste Gespräch gehen, reflektieren wollen.
Speaker: Lass uns mit dem Buch anfangen.
Speaker: Auf den ersten Blick nicht erschließt sich das Gleiche, aber ich glaube, wenn man zweimal hinschaut, kann man viel mitnehmen.
Speaker: Ich fand das auch einfach so herrlich, drei kleine Kids, ein Unternehmen zu führen für Hochglanzstrategie, Broschüren, Bücher, bleibt da einfach wenig Zeit.
Speaker: Und dann war die Empfehlung von Alicia,
Speaker: Das Neinhorn, das war die Buchempfehlung.
Speaker: Und das kenne ich natürlich, also was heißt natürlich, ich kenne das Buch, du kennst es noch nicht?
Speaker: Ich kann es nicht, ich kann es nicht.
Speaker: Ich habe es jetzt am Kindler, ich habe mir das natürlich besorgt.
Speaker: Und das ist tatsächlich, also natürlich kriegen wir da auch den Bezug irgendwie ins Geschäft hin.
Speaker: Und der ist aber gar nicht so weit an den Haaren beigezogen, weil das Neinhorn,
Speaker: wächst ja auf in einem Märchenwald, wo alles total flauschig und schön ist und alle zu allem immer Ja sagen und alles ganz toll finden.
Speaker: Nur das Neinhorn nicht, das stößt eben auf, das stößt seiner Familie auf und allem rundherum, weil es zu allem immer Nein sagt.
Speaker: Und das
Speaker: ist ja bekanntlich eine Kunst, die wir in der Strategiearbeit und überhaupt im Erwachsenenleben, im Unternehmensleben verlernt haben.
Speaker: Und ich finde, das ist, auch wenn man nochmal sozusagen die Brücke schlägt zu der Empfehlung von Jonas, wo es einfach darum geht, weniger zu addieren, sondern mehr zu entscheiden, natürlich ein schönes Lehrstück.
Speaker: Und das Neinhorn lernt aber auch noch,
Speaker: andere Tiere kennen, also es verlässt dann diesen Wald und lernt andere Tiere kennen.
Speaker: Den Wasbär zum Beispiel, das ist der, der immer nicht so richtig zuhört.
Speaker: Wasbär, wasbär, wasbär.
Speaker: Der eine oder andere wird vielleicht die Situation aus dem Business-Alltag wiedererkennen.
Speaker: Genau, der Wasbär, der nie so richtig zuhört und immer was fragt,
Speaker: der Nahund, das ist der Hund, dem eigentlich alles egal ist.
Speaker: Und die Königsdochter, die geht immer auf Konfrontation und sagt zu einem dann immer doch.
Speaker: Und das bildet alles zusammen, ein ganz schönes Quartett aus alltäglichen Widerständen, mit denen man so zu tun hat.
Speaker: Also eine schöne Empfehlung, die mich jetzt auch noch mal
Speaker: zurückgeholt hat in die Zeit, wo ich das meinem Sohn immer vorlesen konnte.
Speaker: Jetzt bist du ja Berater.
Speaker: Was ist denn die Quintessenz dieses Buchs?
Speaker: Die Quintessenz dieses Buchs, also ich, jetzt weiß ich nicht, ob es das, ob der Marc-Uwe Kling, der hat auch die Kängurukroniken gemacht.
Speaker: Also er ist jemand, der sowieso sehr viel mit Sprache macht und mit Tieren und Dinge so ein bisschen zu entmoralisieren, das ist, glaube ich, so sein Anspruch.
Speaker: Also es gibt, er nimmt, glaube ich, die Dinge, die
Speaker: die gerne als richtig oder falsch gebranntmarkt werden.
Speaker: Ja, man soll nicht so viel widersprechen oder man soll ordentlich zuhören oder so.
Speaker: Das nimmt ja alles so ein bisschen auf die Schippe und macht das dadurch so ein bisschen leichtfüßiger, finde ich.
Speaker: Und das, was Kinderbücher, also was ist ein gutes Kinderbuch, wenn die Eltern irgendwie nicht, wie Alisa das sagte, nach...
Speaker: am Anfang einschlafen beim Vorlesen und ich finde, das macht er sehr, sehr gut.
Speaker: Also, das ist jetzt die Quintessenz, ist tatsächlich, glaube ich, das Entmoralisieren von Verhalten, von kindischem Verhalten und vielleicht auch ein bisschen die Erinnerung im Geschäftsalltag öfter mal Nein sagen und nicht zu viele Kompromisse eingehen.
Speaker: Das war es für mich.
Speaker: am See.
Speaker: Da habe ich sehr aufmerksam gehört.
Speaker: Lange, aber sehr schön zu hören.
Speaker: Sehr großartig in den Betrachtungen.
Speaker: Das sind ja keine schnellen Antworten, sondern was mich beeindruckt hat, auch im Sinne eines Beraterleitbilds, lässt den Interviewer, den Podcastpartner bei sich.
Speaker: Er geht nicht auf einen, von Schirach hat seine eigene Linie, hat seine Sichten, die bietet er an.
Speaker: und führt seinen Interviewer eigentlich fast in einem Reverse-Engineering in die Eigenbetrachtung und Reflexion zurück.
Speaker: Das fand ich von der Führung des Gesprächs hochinteressant.
Speaker: Und dann waren zwei Stellen, die mich wirklich so, ich habe das beim Autofahren gehört, ich glaube im Podcast, die eine Stelle, wo er von einer Nahtoderfahrung berichtet, in einem vollkommen ruhigen Erzählfluss und einerseits sehr drastisch, also ich habe mir so gedacht,
Speaker: Boah, also er hat mich betroffen gemacht und gleichzeitig sagt er, ohne Drama, kein Film läuft ab bei ihm, es ist ein ruhiger, friedlicher Ding und er bekommt dieses Sterben, das er da beschreibt, eine fast friedliche, friedvolle Dimension, also ein komplettes Reframing, würden wir sagen.
Speaker: Das hat mich angesprochen.
Speaker: Und dann inhaltlich, und das ist das, was ich da rausgenommen habe, wenn er über die Würde des Menschen spricht, als untrennbar mit dem Menschen verbunden.
Speaker: Und das veranschaulicht mit der Betrachtung von wirklich schrecklichen Verbrechern.
Speaker: Und auch mal die Würde sich rauslöst, eben weil du vorhin warst bei einem anderen Buch zum Thema Moral, aus einer moralischen Kategorie in etwas komplett existenziell Substantielles.
Speaker: Und das habe ich mitgenommen.
Speaker: Dann habe ich abgedreht und hatte diese Gedanken, die er da hat, echt nochmal eine Stunde im Auto mitgenommen und hat mich echt danach nachbewegt auch.
Speaker: Ja, das stimmt.
Speaker: Also die Sprechweise von ihm, die ist tatsächlich sehr...
Speaker: eingängig, also man nimmt sich einfach auch automatisch Zeit dann zuzuhören und ich finde auch, dass der Matze da toll mit ihm irgendwie auch interagiert und das irgendwie schafft so ein, ich sag das immer so auf Augenhöhe, das ist da so dahergesagt, aber ich finde, dass er sich da, ja,
Speaker: auf eine Ebene mit ihm begibt, die ihm offenbar auch Spaß macht.
Speaker: Also er ist ja dreimal, glaube ich, mittlerweile Gast bei Hotel Matze.
Speaker: Das heißt, da gibt es irgendwas und er schreibt ihm zwischendurch Mails.
Speaker: Ich habe da jetzt über was nachgedacht.
Speaker: Ich schreibe jetzt übrigens Kinderbuch.
Speaker: Ja, da sind wir wieder beim Kinderbuch.
Speaker: Vielleicht sollten wir auf Kinderpodcast umsteigen.
Speaker: Ja, das machen wir.
Speaker: Aber du weißt, beim Theater sagt man, für Kinder zu spielen ist hart, weil das Feedback ungeschönt direkt ist.
Speaker: Man muss sich schon richtig anstrengen.
Speaker: Das ist schon eine eigene Kunst.
Speaker: Für Kinder schreiben, das ist eigentlich die Hölle.
Speaker: Dafür gibt es sehr viele mutige Menschen.
Speaker: Was ich in dem, an einigen Stellen auch, egal, was ich tatsächlich auch noch sehr spannend fand in der letzten Folge mit ihm ist,
Speaker: Er wird gefragt, wie wichtig es für einen Strafverteidiger ist, auch bei der Gerichtsmedizin, bei der Obduktion dabei zu sein.
Speaker: Dann schreibt er so, ja, das ist sehr wichtig.
Speaker: Es wäre ja am Anfang sehr hart gewesen.
Speaker: Und dann hat er einen Tipp bekommen vom Gerichtsmediziner, um sozusagen diesen Ekel zu überwinden, der einen überkommt, wenn so ein Opfer halt seziert wird, Skalpell aufgeschmissen wird.
Speaker: Genau hinschauen.
Speaker: Das hat mich total fasziniert, weil das auch, das ist so ein Reflex, finde ich, also sowohl im Privaten, aber auch im Unternehmerischen, zu sagen, oh, da ist ein Problem, lass uns schnell nach vorne gucken, dann gucken wir nicht mehr auf das Problem, weil das Problem wird dadurch nur schlimmer, weil wir es einfach irgendwie versuchen zu vermeiden.
Speaker: Und eine andere Strategie oder Taktik ist eben genau hinzuschauen und zu sagen, so gestalttherapeutisch, was ist, darf sein, diesen Schmerz tatsächlich wahrzunehmen und sich einfach zu fragen, wo kommt der eigentlich her?
Speaker: Und wenn er genau hinschaut, ich muss das jetzt nicht ausführen, aber wie dieses Messer sozusagen in diesem Körper soziert, nimmt das dem Ganzen den Schrecken, weil man sozusagen viel mehr auf Kleinigkeiten achtet.
Speaker: Das fand ich ganz toll, weil es tatsächlich auch in unserer Arbeit total relevant ist, ein Problem nicht zu negieren oder dieses zwanghafte nach vorne schauen, sondern sich mit der Frage zu beschäftigen, was tun wir denn dafür, dass wir jetzt der geschätzte Kollege Thorsten Groth dann immer fragen, was tun wir denn dafür, dass wir dieses Problem ständig wieder zu uns einladen?
Speaker: Das heißt, man beschäftigt sich noch intensiver und beschäftigt.
Speaker: dadurch gehen die Themen dann auch irgendwann leichter von der Hand.
Speaker: Das hat mich sehr bewegt und fand ich spannend.
Speaker: Also schöne Folge, man muss sich die Zeit nehmen.
Speaker: Oft einmal auf Pause drücken.
Speaker: Apropos Zeit.
Speaker: Lass uns unseren heutigen Gast begrüßen und schauen, was der mitbekommen hat und mitgebracht hat.
Speaker: Das machen wir.
Speaker: Bis gleich.
Speaker: Ja Jürgen, diesmal hast du uns einen Gast mitgebracht.
Speaker: Wen haben wir heute in der Sendung?
Speaker: Ja, diesmal ich, das ist ja ganz ungewohnt, nochmal frage ich dich.
Speaker: Heute haben wir den Kapil Kohli da, einen ganz lieben ehemaligen Kollegen von mir aus Berlin und freue mich, dass du heute bei uns bist, Kapil.
Speaker: Vielleicht magst du dich selbst kurz vorstellen, was du gerade machst und aus welchem Kontext du zu uns kommst.
Speaker: Vielen Dank für die Einladung, Jürgen und Karl.
Speaker: Schön, hier zu sein.
Speaker: Ich bin Kapil, aktuell Geschäftsführer von CraftNote.
Speaker: Das ist so ein Handwerkerprodukt für Software für Handwerker.
Speaker: Wir machen Projektmanagement auf der Baustelle und das seit acht Jahren insgesamt.
Speaker: Seit fünf Jahren bin ich dabei und führe die Geschäfte.
Speaker: Das ist ziemlich erfolgreich.
Speaker: Wir sind ein kleines Berliner Startup gewesen.
Speaker: Mittlerweile gehören wir zu Asif.
Speaker: Das ist ein nordischer Player.
Speaker: Der hat den europäischen Raum mit Software für Handwerkern, ich möchte sagen dominiert, und mit dem wir zusammen in Deutschland angreifen wollen.
Speaker: Genau.
Speaker: Zu mir noch, historisch, ich bin Physiker, zeichne mich immer noch so, auch wenn ich schon lange nicht mehr Physik gemacht habe.
Speaker: Habe Unternehmen beraten, habe mich im Konzern versucht,
Speaker: Habe mich am Startup-Leben versucht und mein erstes Startup krachend an die Wand gefahren.
Speaker: Danach mit Jürgen ein bisschen gearbeitet bei BG.
Speaker: Und dann, wie gesagt, 2021 hatte ich die Chance, Craftnodes übernehmen.
Speaker: Und ja, jetzt ist es mir hier.
Speaker: Cool, schön, dass du da bist, Kaffi.
Speaker: Ja, Startup ist schon das richtige Stichwort.
Speaker: Wir haben ja ein bisschen gefragt, welche Gäste fehlen uns noch in unserem Portfolio, was müssen wir stärker beleuchten.
Speaker: Da war Startup auch da und bei dir ist es ja, du hast ja eine ganze Geschichte zu erzählen, wenn wir auf Strategie schauen, von Startup beginnen bis, jetzt seid ihr schon Scale-Up, sagt man das, oder wie bezeichnet man eigentlich so den aktuellen Status?
Speaker: Oder macht man das überhaupt heute noch?
Speaker: Ist das eigentlich schon so ein Scale-Up-Scart-Up?
Speaker: Hat man früher gesagt, 2000er Jahre.
Speaker: Jetzt gibt es andere Begriffe.
Speaker: Also ich fühle mich immer noch wie Start-Up.
Speaker: Ich kann gar nicht anders.
Speaker: Aber tatsächlich, ich meine, Assif ist relativ groß.
Speaker: Wir sind insgesamt jetzt 900 Menschen in sechs Ländern.
Speaker: Und ich glaube, das ist dann vermessen, sich noch als Startup zu bezeichnen.
Speaker: Die Ängste eines Startups haben wir hoffentlich hinter uns gelassen.
Speaker: Ich erzeug jetzt keine Ängste bei irgendwelchen Mitarbeitern.
Speaker: Die haben wir hinter uns gelassen.
Speaker: Deswegen, also was wir jetzt vorhaben, ist natürlich enorm stark zu wachsen.
Speaker: Und ich glaube, dann ist Scale-Up schon das Richtige.
Speaker: Das ist spannend, das da mitzuerleben.
Speaker: Also Startup war schon...
Speaker: Sehr anstrengend.
Speaker: Und Scale-Up ist anders anstrengend.
Speaker: Anders anstrengend.
Speaker: Das stimmt.
Speaker: Man fragt ja oft, ist es besser?
Speaker: Und die Antwort, die man auf zurückkriegt, ist es anders?
Speaker: Es ist anders.
Speaker: Fühlt sich halt anders an.
Speaker: Und manche Leute haben ja bei Startups so die Idee, wenn man noch nicht in einem Startup war, die sitzen in Berlin, haben es hip und vollkommen chaotisch und dann purzeln wahnsinnig geniale Dinge raus und alles entwickelt sich von selbst hochdynamisch, wahnsinnig schnell im Sprechen, im Denken und im Tun.
Speaker: Und dann denken sie so, was macht ein Startup oder ein Skill-Up eigentlich zum Thema Strategie?
Speaker: Weil alles so dynamisch ist,
Speaker: Retrospektiv, gab es Strategie bei euch im Startup?
Speaker: Und wenn ja, wie viele?
Speaker: Ja, also ich glaube, eins dieser Kernlektionen, die man immer lernen muss, ist zu oft, Richtungen wechseln ist halt nicht produktiv.
Speaker: Also wenn du eine grobe Richtung hast, dann ist es schön, da rein zu iterieren.
Speaker: Gelegentlich muss man natürlich pivoten.
Speaker: Das ist fair.
Speaker: Das haben ja auch einige hinter uns.
Speaker: Aber grundsätzlich strategisch ständig neu zu denken, das kriegst du gar nicht hin, das überlebst du, glaube ich, gar nicht.
Speaker: Das heißt, ja, bei uns gab es immer Strategie.
Speaker: Hat sich vielleicht ein-, zweimal wirklich geändert, einfach weil man neue Sachen gelernt hat, die dazu geführt haben, dass man Dinge neu bewertet.
Speaker: Aber prinzipiell den Nordstern der Strategie.
Speaker: ist, seitdem ich dabei bin, relativ konstant, weil es auch ein bisschen offensichtlich ist, zumindest für mich offensichtlich ist.
Speaker: Das ist immer so die Frage, aus welcher Sicht man das schaut.
Speaker: Wir haben vor Jahren angefangen, das auch ein bisschen, nicht nur ein bisschen aufzuschreiben, dass es auch, wo man hat, was man sich wieder anschauen kann.
Speaker: Aufschreiben hört sich super komplex an, aber ganz ehrlich, wir machen das in Miro auf Post-its.
Speaker: haben wir vor Jahren mal so eine Strategy-Map aufgemalt, in welchen Feldern wir agieren und was wir so vorhaben, was so Themen sind, die wir haben.
Speaker: Und das ist jetzt seit drei, vier Jahren relativ stabil, weil es halt
Speaker: Geht.
Speaker: Kann man sagen, ihr habt eine gute, belastbare Strategie, die quasi im Miro sich fortpflanzt und weiterlebt, auf der Post-It-Ebene migriert sozusagen nach vorne.
Speaker: Aber sie scheint stabil zu sein, wenn ihr sie schon lange fahrt.
Speaker: Ja, überraschend.
Speaker: Also wir schauen uns immer wieder an und denken uns, wir wollen immer noch in diesem Markt sein.
Speaker: Wir wollen immer noch einen gewissen Mix an Neukunden und Bestandskunden haben.
Speaker: Wir wissen, was wir können.
Speaker: Wir verstärken das, wo wir können.
Speaker: Gelegentlich kommt da eine neue operative Idee hinzu.
Speaker: Aber prinzipiell ist das sehr konstant.
Speaker: Und denke ich auch, eines unserer Themen, wieso wir erfolgreich sein können.
Speaker: Wir haben das gefunden, bis jetzt hat es uns getragen.
Speaker: Und das finde ich eigentlich überraschend spannend.
Speaker: Konstant.
Speaker: Ich hatte auch gedacht, Startup ist Überleben.
Speaker: Aber wenn du denkst, du hast Product-Market-Fit und hast die ersten Proof-Points und denkst, okay, jetzt geht es darum, das zu stabilisieren und
Speaker: Strukturen aufzubauen, die das auch tragen können, dann hast du eigentlich ein gesundes Unternehmen gebaut, denke ich mir immer.
Speaker: Das geht jetzt schon in die Richtung, die ich jetzt gerade überlegt habe, wenn du sagst, es hat Veränderungen gegeben, waren das dann eher Veränderungen im Geschäftsmodell oder eher in der Zielerreichung?
Speaker: Es gibt ja unterschiedliche Blicke auf, was Strategie für jemanden ist oder wie man Strategie anschaut.
Speaker: Die einen sagen, das ist der Weg zur Zielerreichung, die anderen sagen, das ist ein Zielzustand, den wir erreichen.
Speaker: Was war das für euch in den Momenten, wo ihr es verändert habt?
Speaker: Also ich glaube, die größte Veränderung war auch tatsächlich vor meiner Zeit noch.
Speaker: Als wir gestartet sind, dachten wir, wir könnten das über Werbung finanzieren.
Speaker: Mhm.
Speaker: Und dann haben wir festgestellt, dass das zwar eine gute Idee ist, aber noch eine viel bessere Idee ist, ein SaaS-Modell zu bauen.
Speaker: Und das ist schon fundamental anders.
Speaker: Also wenn du ein werbebasiertes Business machst, hat das ganz andere Metriken, wie das funktionieren muss, wie wenn du ein Produkt baust, wo Leute monatlich für bezahlen und wo es dann...
Speaker: Einfach, das funktioniert anders.
Speaker: Es ist gar nicht so leicht, haben wir festgestellt, diese Altglassen loszuwerden.
Speaker: Also wenn man genau weiß, wo man hinschauen muss, sieht man noch die Grundlagen von dem werbebasierten Modell.
Speaker: Aber das ist eher, naja, alte Zöpfe abschneiden und so weiter, ist manchmal nicht so einfach und Technik sowieso nicht.
Speaker: Aber das war eine der fundamentalen Änderungen, die wir gemacht haben.
Speaker: Und das war auch vor meiner Zeit.
Speaker: und seitdem, seitdem Saas haben.
Speaker: Wenn du Saas machst, dann ist es relativ eindeutig, was du machen musst.
Speaker: Du musst deine Bestandskunden glücklich halten.
Speaker: Das heißt, du musst da irgendwie überlegen, okay, was ist eine annehmbare Returnrate?
Speaker: Wo kannst du bleiben?
Speaker: Was kannst du tun, um das zu vermeiden?
Speaker: Du musst dein Neukundengeschäft natürlich stärken.
Speaker: Und dann ist halt die Frage Produktportfolio.
Speaker: Ändern sich deine Kundenwünsche fundamental oder sind es inkrementelle Änderungen?
Speaker: Jetzt kann man sich überlegen, inkrementelle Änderungen ist Strategieänderung oder nicht.
Speaker: Ich denke immer so, naja, eigentlich nicht.
Speaker: Da kann man jetzt reingehen, wie man möchte.
Speaker: Aber prinzipiell sind wir Projektmanagement auf der Baustelle.
Speaker: Wir wissen, welche Gewerke wir können, wir wissen, was wir können.
Speaker: Wir haben Sachen hinzugefügt, weil die Kunden das wollten.
Speaker: Aber der kennt
Speaker: Und hat sich auch nicht verändert, wenn es Gela geworden ist.
Speaker: Die Post-its, die ich damals hatte, sind die gleichen Post-its, die ich jetzt habe.
Speaker: Finde ich spannend.
Speaker: Jetzt müsste man fast was reinwerfen.
Speaker: Ah, so ein stabiles Modell.
Speaker: Die Handwerker stabil.
Speaker: Das ist ja Software stabil.
Speaker: Ja, ich habe es geschafft.
Speaker: Was macht man heutzutage, wenn man irgendwas anzünden will?
Speaker: Man wirft ein Buzzword rein und sagt, das muss doch alles verändern.
Speaker: Bingo, welches Buzzword könnte das sein?
Speaker: Du möchtest natürlich AI an den Kopf werfen, oder?
Speaker: Ja, ja, ich möchte AI, künstliche Intelligenz.
Speaker: Muss das nicht?
Speaker: Das Projekt Management auf der Baustelle grundsätzlich verändern.
Speaker: So, das ist eine doofe Frage, aber ich war gestern wieder auf einer Veranstaltung.
Speaker: Da kommt es ja irgendwo nirgendwo mehr vorbei, ohne dass diese Frage gestellt wird.
Speaker: Also in dem Sinne, hätten wir es jetzt erledigt.
Speaker: Du kannst es ganz kurz beantworten und sagen, nee, das tut keine Rolle.
Speaker: Wenn man was gelogen wäre, ganz ehrlich.
Speaker: KI hat natürlich einen großen Einfluss auf uns.
Speaker: Auf verschiedenen Ebenen.
Speaker: Zum einen alleine der persönlichen Arbeit.
Speaker: Also ich habe KI-Agenten schätzen gelernt als Bearings-Partner, also in meiner eigenen Arbeit.
Speaker: Das ist einfach schön, jemanden auf Augenhöhe zu haben, der eigentlich immer eine Antwort hat und einen immer nochmal eine Frage stellt, die einem manchmal nervt.
Speaker: Hör auf mit Fragen, aber fair enough.
Speaker: Das kannst du Karl und mir auch haben.
Speaker: Ich kann dich aber nicht jedes Mal anrufen, Jürgen.
Speaker: Deswegen ist das jetzt so.
Speaker: Das Karl-und-Jürgen-Modell.
Speaker: Das Karl-und-Jürgen-SARS-Modell.
Speaker: Karl ist a service, Jürgen ist a service.
Speaker: Als Zimuginer Schmäh und so wäre es sogar noch viel charmanter.
Speaker: Das ist natürlich das eine.
Speaker: Dann in der Produktentwicklung natürlich diese ganze Synthetisierung von Daten, also von Informationen, die man gesammelt hat.
Speaker: Das ist schon einfach phänomenal.
Speaker: Und ich meine, wir haben eine große Datenbasis und jetzt können wir da ganz anders mit der umgehen.
Speaker: Vorher war das echt aufwendig, die Daten, was sie haben, zu befragen.
Speaker: Was für Erkenntnisse sich darin bewegen und jetzt machst du es halt selber.
Speaker: Das ist schon anders.
Speaker: Und die große Frage, die wir uns stellen, ist dann, was macht das mit unseren Kunden?
Speaker: Also wie können wir das für die einführen?
Speaker: Ich muss mir auch dazu sagen, Handwerker sind sehr...
Speaker: Es gibt sehr, sehr viele Handler.
Speaker: Es ist keine logene Zielgruppe.
Speaker: Da gibt es alles.
Speaker: Da gibt es diese Menschen, die sind heute schon unterwegs und haben selber die Bots am Laufen und so weiter.
Speaker: Andere Menschen, die tun sich schwer, damit zu verstehen, dass sie den Browser öffnen müssen und Craftnote eingeben müssen, damit das funktioniert.
Speaker: Wie geht das mal mit dieser Zielgruppe um?
Speaker: Ohne, dass man die verkrätzt, die das halt nicht wollen, aber die unterstützen kann, die das haben wollen.
Speaker: Das ist eine Frage, die wir uns aktiv stellen.
Speaker: Und dann gibt es, glaube ich, hinderschwellige Dinge, die man tun kann, die offensichtlich sind.
Speaker: Deswegen kann man auch darüber reden, ohne Geheimnisse zu verraten.
Speaker: Ich glaube, diese Art und Weise des Interfaces ist eine Frage, die sich fundamental verändern wird.
Speaker: Heute ist ja viel mit Bildern und mit
Speaker: mit Nachrichten tippen, das ist ja das erste Prinzip, aber die Sprachnachricht per se und das Steuern von Applikationen über Sprache ist, glaube ich, etwas, was im Handwerk gut ankommen kann.
Speaker: Und da sieht man auch die ersten zwei, drei Produkte auf dem Markt, die das schon sehr spannend umsetzen und auch anzukommen scheinen.
Speaker: Also deswegen, das ändert schon viel und hat natürlich dann auch einen Einfluss auf die Strategy Map, wenn man sich überlegt, okay, wie setzen wir diese Projekte um, ist es nicht mehr nur, okay, wir setzen drei Projekte auf, sondern wir setzen die Projekte so auf, dass KI eingebaut ist.
Speaker: weil es halt ohne nicht mehr gehen wird.
Speaker: Weil man einfach, ganz ehrlich, ein Mensch-Computer-Hybrid ist doppelt so schlau wie ein Mensch oder ein Computer alleine.
Speaker: Es wäre töricht, es nicht gewinnbringend einzusetzen.
Speaker: Wieso?
Speaker: Das Handicap will man sich ja gar nicht geben.
Speaker: Und so versuchen wir das halt zu verstehen, wie können wir das natürlich einbauen, ohne den Aspekt Mensch rauszudividieren.
Speaker: Mhm.
Speaker: Aber ganz ehrlich, das überfordert uns teilweise, weil es auch noch keine Playbooks gibt, die man sich einfach abschaut.
Speaker: Ja, ich denke, das ist vielleicht eine weitere Änderung der Strategie, die jetzt reinkommt, weil man sich jetzt mitdenken muss.
Speaker: Das war davor nicht da und jetzt muss man es halt irgendwie reinmultiplizieren und schauen, wo das denn jetzt auftaucht und Mehrwerte bietet.
Speaker: Auch die Zielgruppensegmentierung, Kundensegmentierung vielleicht auch, so wie du es jetzt sagst, das ist schon eine andere Segmentierung, die sich da abzeichnet.
Speaker: So klingt das jetzt auch ein Stück.
Speaker: Richtig.
Speaker: Und du hast ja plötzlich die Möglichkeit, viel schneller auf diese Segmente einzugehen.
Speaker: Also ganz einfach, Softwareentwicklung ist jetzt so schnell, gefühlt so schnell geworden.
Speaker: Also Softwareentwicklung ist groß und komplex und ne,
Speaker: Jetzt haben wir verstanden, wie wir einen Teil deutlich schneller machen können, muss trotzdem mal schauen, ob es sinnvoll ist und funktioniert und so weiter.
Speaker: Aber was früher halt Wochen gebraucht hat, geht jetzt halt in Tagen.
Speaker: Das heißt, Dinge, die vorher nicht denkbar waren, kann ich wirklich mein Produkt so bauen, dass ich in meinem Produkt verschiedene Segmente unterschiedliche Produkte anbieten kann?
Speaker: War früher undenkbar.
Speaker: Komplexität kannst du gar nicht machen.
Speaker: Aber jetzt kannst du die Frage stellen mit, vielleicht ja doch.
Speaker: Das ist ja für dich als Physiker super, oder?
Speaker: Du hast ja als Physiker schon immer mit Komplexität zu tun gehabt, oder?
Speaker: Und jetzt wird es sowieso kinderleicht.
Speaker: Apropos Physiker, lieben doch Definitionen.
Speaker: Was ist denn deine Definition von Strategie?
Speaker: Muss ich dir das mal fragen?
Speaker: Ich finde, mit Vince Ebert, Thomas Bieser bist du ja in bester Gesellschaft als Physiker.
Speaker: Das sind ja die eigentlichen Schlagenkämpfe im Leben, habe ich gelernt.
Speaker: Karl Zweig, das müssen wir mal nutzen, um wirklich Schlau nicht zu haben, ein Physiker.
Speaker: Was ist denn die Strategiedefinition aus deiner Sicht?
Speaker: Also die gelebte Praxis sind zehn Post-its, die jeder ständig im Kopf hat.
Speaker: Das ist das einzige, was zählt.
Speaker: Ich kann ja stundenlang Strategiearbeit machen, ich kann es aufschreiben, ich kann es bebildern.
Speaker: Wenn ich in dem Moment, wo es drauf ankommt, nicht abrufen kann, zählt es nicht.
Speaker: Ich habe den Satz, ich glaube, von dir gelernt, zumindest assoziiere ich ihn mit dir, vielleicht war es jemand anderes, aber nur was Gesagtes kann bearbeitet werden.
Speaker: Nehmen wir.
Speaker: Nehmen wir, oder?
Speaker: Ja, damit möchte ich gerne zitiert werden, sagt Jürgens Blick.
Speaker: Ich weiß nicht mehr, wer es war, aber... War Jürgen, war Jürgen.
Speaker: Oder?
Speaker: Ist das Jürgen?
Speaker: So Jürgen, das ist eigentlich ein bisschen... Wenn sich da jetzt jemand wiedererkennt, bitte melden, dann nehmen wir dich gerne als nächsten Gast für die Show.
Speaker: Sehr gut.
Speaker: Und deswegen, also Strategie ist nur das, was präsent im Kopf sein kann.
Speaker: Und was, wir wissen ja alle, wie unser mentales, mental work und so weiter und das Arbeitsgedächtnis kann unbegrenzt viele Dinge halten,
Speaker: So, deswegen, so zehn Posts ist das, was ich bisher hinbekommen habe.
Speaker: Du hast vorhin gesagt, man muss KI jetzt mitdenken.
Speaker: Wer muss das bei euch machen?
Speaker: Wie hat sich das vielleicht auch verändert jetzt in dem Wachstum?
Speaker: Bist du da derjenige, der sich irgendwie einschließt und jetzt KI als Strategie-Element irgendwie mitdenken muss?
Speaker: Oder wie können wir uns das vorstellen?
Speaker: Wie kommt bei euch Strategie zustande?
Speaker: Auch hier gibt es verschiedene Ebenen.
Speaker: Dadurch, dass wir jetzt Teil von Assif sind, von dem ich nicht der Geschäftsführer bin, gibt es natürlich eine Ebene drüber mir, die jetzt auch Themen natürlich antreibt.
Speaker: Das heißt, die eine Ebene, in der KI natürlich reinkommen wird.
Speaker: Ganz klar, als Geschäftsführer kann man heutzutage nicht SARS machen, ohne eine Antwort auf diese Frage zu haben.
Speaker: Und die Antworten unterschiedlich ausweiten.
Speaker: Operativ natürlich ist bei uns jeder eingeladen, das auszuprobieren.
Speaker: Wir haben alle Menschen ausgestattet, jeder kann sich ausprobieren und dann muss man es wieder einfangen.
Speaker: Dann sind wir wieder in diesen Diamantstrukturen.
Speaker: So, jetzt spielt man damit rum.
Speaker: Was hat denn funktioniert?
Speaker: Womit fühlt ihr euch denn wohl?
Speaker: Was können wir anfangen, ein bisschen Struktur zu geben und eine Gewohnheit dazu entwickeln?
Speaker: So, da sind wir gerade.
Speaker: Deswegen
Speaker: Man kann das natürlich treiben und Leute zum Nachdenken zwingen.
Speaker: Und dann ist wieder die Frage, okay, in dem Mental Load, das sie haben, ist da Platz dafür oder nicht?
Speaker: Weil unterschätzt es nicht, wir haben natürlich noch operatives Geschäft, das Scale-Up-Ambitionen hat, also entsprechend gemanagt werden muss, damit das passt.
Speaker: Aber das ist die normale Arbeit als Führungsebene, operativ und Strategie gleichzeitig irgendwie hinzubekommen.
Speaker: So, Antwort, natürlich treibe ich das und auch hier funktionieren Einladungen am besten.
Speaker: Nicht jeder kann mit der gleichen Geschwindigkeit arbeiten, also muss man das angleichen und verstehen, was ist gerade im Raum eigentlich möglich.
Speaker: Und da muss man manchmal priorisieren und sagen, okay, dann machen wir das jetzt nicht, aber jetzt nehmen wir uns die extra Stunde und diskutieren das mal zu Ende.
Speaker: Aber das ist das typische Managing-Form.
Speaker: Jetzt sind das ja zwei völlig unterschiedliche Arten, Strategie zu machen, wo man auch sagen könnte, die brauchen ja eigentlich...
Speaker: vielleicht sogar andere, ich sag mal, andere Typen von Führungskräften, also du steigst in ein Startup ein, das ist noch, ich weiß nicht, wie viel war dir damals, ich glaube so 30, 40 oder so, als du eingestiegen bist.
Speaker: Du kommst dann mit einer Verantwortung, die Zukunft irgendwie zu gestalten und im Scale-Up bist du jetzt auf einmal, ich sag jetzt mal VP von einer Geschäftseinheit einer größeren Organisation.
Speaker: die ja sich eigentlich in der Strategiearbeit vor allem erstmal an etwas orientiert, was schon da ist, an dem man nicht mitgewirkt hat.
Speaker: Kannst du das beschreiben, wie und ob das für dich als Person sozusagen, als Kapiel, wie dieser Unterschied für dich spürbar war?
Speaker: Oder ob das eine mehr Spaß macht als das andere?
Speaker: Ja.
Speaker: Vielleicht so ein bisschen Nähkästchen.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Ganz ehrlich, zuerst ist es natürlich befremdlich.
Speaker: Wie du schon gesagt hast, ich meine, als Geschäftsführer, Startup, habe es zwar nicht gegründet, aber ganz ehrlich, man kann so ein Startup nur führen, als ob man es gegründet hätte.
Speaker: Alles andere macht ja keinen Spaß.
Speaker: Kein Spaß, ganz ehrlich.
Speaker: Ja, voll drin.
Speaker: Und dann ist eine ganz andere Identifikation damit.
Speaker: Das ist dein Job, alle Augen sind auf dich.
Speaker: Musst du irgendwie den Raum halten und zu diesen zehn Post-its kommen.
Speaker: Und jetzt bist du halt in so einem Netzwerk.
Speaker: Und dann musst du erst mal verstehen...
Speaker: Diese Post-its, die dir respektvoll vorgelegt werden, das ist okay, das ist ja fair, das passiert dann mit Mitarbeitern auch, dass unsere Strategien dann sagen, was zum Geil habt ihr euch da ausgedacht?
Speaker: Man versteht sich, denken sich, okay, fair enough, macht Sinn.
Speaker: So geht es mir jetzt erstmal auch wieder.
Speaker: Siehst du da ein Strategiepapier und denkst dir so, okay, und dann beschäftigst du dich damit und merkst dir, okay, das sind meine Post-its, okay, let's go.
Speaker: Aber trotzdem ist es erstmal befremdlich.
Speaker: Das ist nicht mehr dein Job.
Speaker: Und dann musst du dich erstmal natürlich dran gewöhnen.
Speaker: Und dann ist dein Job plötzlich, okay, jetzt habe ich eine Verantwortung für einen Bereich, also für Deutschland in diesem Fall.
Speaker: Deutschlandstrategie hat sich nicht verändert, weil das Produkt ist das Gleiche, die Menschen sind die Gleiche, der Markt ist der Gleiche, also es gibt keinen Grund unbedingt, was zu verändern.
Speaker: Das ist KI, fair enough, aber ansonsten nicht.
Speaker: Das heißt, die Strategie ist immer noch gleich.
Speaker: Es muss natürlich anknüpfbar sein an die Gesamtstrategie,
Speaker: Und du musst plötzlich ganz, ganz vielen anderen Menschen erklären, was deine Strategie ist.
Speaker: Die aber, das ist nicht interessiert, ist böse gesagt, die haben andere Pläne, die haben andere Ziele, die haben andere Bereiche, auf die sie schauen.
Speaker: Das heißt, aber ohne deren Buy-in kommst du ja nicht weiter.
Speaker: Und das ist super spannend, weil das ist einfach vielleicht auch ein Skaleneffekt, wo die Strategie plötzlich ein Netzwerk an Strategien ist, an denen alles hängt, wo du dich dann
Speaker: verstehen musst, wo stehst du, wo stehen die anderen, wie kann ich Leute führen, ohne dass ich sie führen soll, slash darf, Widership without formal power, wie machst du das jetzt?
Speaker: Also muss man sich schon neu drin einfinden.
Speaker: Das habe ich unterschätzt, gebe ich zu.
Speaker: Aber das ist schön, das ist ein anderes, bis jetzt waren wir auf dem Thema Partizipation,
Speaker: Richtung Mitarbeiter, die mitnehmen und du zeigst jetzt ein schönes anderes Muster auf, sozusagen auch Eigentümer mitzunehmen, Holding oder Peers mitzunehmen, was ja im größeren Kontext auch eben der Fall ist.
Speaker: Und diesen Wandel auch sozusagen als Person.
Speaker: Ich glaube, das ist schon spannend zu sagen, auch wenn man selbst in der Geschäftsführung ist, immer wieder in diese andere, also empathisch in die andere Sicht zu wechseln, wie du das beschreibst.
Speaker: Einmal schreibe ich zehn Post-its, die mir schlüssig sind und das andere Mal muss ich die Schlüssigkeit von zehn Post-its für mich entdecken.
Speaker: Und auch das andere, was ich schon sehr stark höre, ist natürlich, das beschäftigt mich auch immer wieder, nicht alles eine Strategie ist für alle Ebenen gleich umsetzungsrelevant.
Speaker: Also es gibt durchaus immer strategische Aspekte, die sind in einem bestimmten Teil des Unternehmens relevanter als im anderen.
Speaker: Oder direkter oder mit Umsetzung sozusagen betraut und in anderen Bereichen nicht.
Speaker: Die haben dann die Konsequenzen daraus oder die Folge daraus.
Speaker: Wie erlebst du das?
Speaker: Ist das etwas, wo du sagst, hey, das wäre schon, wir reden ja auch immer über Umsetzbarkeit von Strategien.
Speaker: Hast du den Eindruck, es wäre hilfreich, wenn ihr jetzt auf der Bereichsebene
Speaker: oder auf der regionalen Ebene an der Erstellung der übergeordneten Strategie auch mitarbeiten könntet?
Speaker: Oder ist es eher, dass du sagst, passt für mich, das, was da rauskommt, kann man irgendwie gut annehmen und dann weiterverarbeiten sozusagen?
Speaker: Das ist vielleicht auch wieder so eine Neigungssache.
Speaker: Ich möchte immer mitreden.
Speaker: Man muss immer mitreden, das ist eine andere Frage.
Speaker: Weil ich meine, wie sieht eine Strategie für ein 900-Mann-Unternehmen aus?
Speaker: Wie Jürgen schon gesagt hat, nicht jeder Teil, nicht jeder Satz, der da ist, kann für alle gelten.
Speaker: Du musst ja viele individuelle Situationen ja in ein großes Ding fassen.
Speaker: Deswegen fühlen sich ja Strategien immer so,
Speaker: allgemein an, vielleicht so, wo man denkt, okay, das könnte ein bisschen Tiefe vertragen, aber nein, das ist ein Work, weil das für dich vielleicht umfällt mir anders dann nicht.
Speaker: Das heißt, es wird halt nochmal eine ganze Ecke abstrakter und dann ist die Frage, musst du, glaube ich, nicht immer mitreden, auch wenn du wolltest, weil du denkst, du kannst immer einen Beitrag liefern, aber braucht es vielleicht nicht, weil mein Job in dem Netzwerk ja dann ist, die Ableitung zu treffen,
Speaker: Und daraus dann den Weg zu finden, den ich jetzt in meine lokale Org mitnehmen kann.
Speaker: Also welchen Teil davon kann ich mitnehmen, soll ich mitnehmen und kann ich auch vermitteln?
Speaker: Das kann nicht alles auf mich zutreffen.
Speaker: Das ist Ableitung, finde ich, einen schönen Begriff, den du da hast.
Speaker: Es übersetzen in was soll davon wie in diesem spezifischen Kontext handlungsleitend werden.
Speaker: Ja, das ist genau das.
Speaker: Die Sätze sind so allgemein gehalten und das ist okay so.
Speaker: Wenn man Strategie versteht, ist das in Ordnung.
Speaker: Und dann musst du es runterbrechen, sodass das für die Menschen verständlich ist und umsetzbar ist.
Speaker: Sie müssen es sich merken können.
Speaker: Wenn du nicht den Kopf haben,
Speaker: Funktioniert nicht.
Speaker: Und dann musst du halt den Weg finden, das runterzubrechen, an was sie sich erinnern, in dem Moment, was darauf ankommt.
Speaker: Wie häufig kommst du da in die Situation und wie häufig wird dir sozusagen eine Strategie hingelegt, auf die du reagieren darfst,
Speaker: Auch hier wieder, langfristig sind Strategien, also zu oft darf man sie nicht ändern.
Speaker: Deswegen, also wir haben letztens erst nochmal drüber geredet und ich gehe davon aus, dass sie jetzt einfach eine Weile stabil ist, weil sie gut formuliert ist.
Speaker: Also das ist eine gute Strategie.
Speaker: Und ich hätte sie nicht anders geschrieben.
Speaker: Vielleicht ist das nicht so gut.
Speaker: Das ist schon gut.
Speaker: Ich kann damit gut arbeiten, ich kann das übersetzen, ich kann das für mich nehmen.
Speaker: Also I'm happy.
Speaker: Ich würde mich wirklich wundern, außer es gibt irgendwas, einen Impuls von außen, der so krass ist, dass man es anfassen muss.
Speaker: Das ist eine gute Strategie, die würde uns eine Weile halten.
Speaker: Da erwarte ich jetzt gar nichts auf strategischem Level.
Speaker: Operativ natürlich.
Speaker: Projekte funktionieren oder funktionieren nicht, da muss man nachschärfen.
Speaker: Aber das ist okay, das ist part of the business.
Speaker: Ja, das finde ich auch, wenn die Strategie alle zwei Wochen sich ändert, dann hast du offensichtlich keine.
Speaker: Es ist vielleicht Zeit, das operative Problem anzuschauen, um die Strategie zu überlegen.
Speaker: Soll ja Stabilität geben.
Speaker: Ja, das wäre so eine Idee davon.
Speaker: Wäre so eine Idee davon.
Speaker: Und wenn du so etwas Großes brauchst, dann musst du die ein, zwei Jahre halten, mindestens.
Speaker: Du darfst eigentlich nur nachschärfen.
Speaker: Außer, wie gesagt, irgendwas Komisches passiert.
Speaker: Was ich daran so faszinierend finde, dass sich ja die Fragestellung grundlegend ändert, wenn du aus einer Startup-Denke heraus kommst, wo es in der Regel ja immer nur in Anführungszeichen ums Überleben geht und du dann irgendwann an den Punkt kommst und den hast du ja vielleicht schon vor einer Übernahme, sagst, okay, das Überleben, das haben wir jetzt relativ wahrscheinlich gemacht,
Speaker: Jetzt müssen wir mal gucken, welche Fragen können wir denn noch stellen, die sich nicht mehr nur ums Überleben drehen, sondern dann um Wachstum und Umgang mit Wachstum.
Speaker: Kernkompetenzen hattest du vorhin auch mal angesprochen.
Speaker: Was können wir ausbauen, um
Speaker: um Wachstum sozusagen wahrscheinlicher zu machen in dem Feld, in dem wir unterwegs sind.
Speaker: Also das sind ja schon einfach zwei komplett verschiedene Pole.
Speaker: Und ich kann mir vorstellen, dass es viele Startups gibt, die genau daran scheitern, weil sie sozusagen...
Speaker: glauben, dass sie immer noch im Überlebensmodus sind.
Speaker: Oder die Gründer und Gründerinnen immer noch glauben, sie sind noch im Überlebensmodus.
Speaker: Aber eigentlich hat sich der Rahmen geändert und damit müssten sie eigentlich die Fragestellung nach vorne auch anpassen, um zu anderen Antworten zu kommen.
Speaker: Zu meiner Vermutung.
Speaker: Da finde ich es vielleicht sogar hilfreich, könnte ich mir jetzt vorstellen, wenn ein Teil dieser Verantwortung abgegeben werden kann an einen strategischen Investor, der sagt, wir haben eine Idee, wo wir damit hinwollen, was du da aufgebaut hast.
Speaker: Hast du Lust, da mitzumachen?
Speaker: Wir würden gerne dich weiter als Führungskraft da sehen an Bord.
Speaker: Genau, davor ist ja eine Due Diligence da.
Speaker: Ja.
Speaker: Das sah ja im Südhaus, was sie hier gemacht haben.
Speaker: Bitte?
Speaker: Das sah ja im Südhaus, was sie hier gemacht haben bisher.
Speaker: Genau.
Speaker: Man muss ja schauen, weil wenn es strategisch dann unterschiedliche Auffassungen gibt, dann sollte man das ja vorerklären.
Speaker: Sonst ist es blöd.
Speaker: Wenn du an die Zukunft schaust, Kapil, was sind denn für dich und deine drei strategischen Leitfragen, mit denen du operieren würdest, im Sinne von einer Zukunftserforschung, Zukunftserkundung?
Speaker: Am Ende sind es, glaube ich, auf dem, wo wir gerade uns bewegen, halt auch super operative Sachen.
Speaker: Immer die Frage nach Product-Market-Fit.
Speaker: Das ist das Auge und O. Das ist wirklich das Auge und O. Wenn du da rauswächst, hast du ein Problem.
Speaker: Das heißt, die Frage ist immer, haben wir noch das Vertrauen der Kunden?
Speaker: Haben wir das richtige Produkt?
Speaker: Und was ist so quasi die nächste Frage, die sich Kunden stellen werden, damit wir da eine gute Antwort haben?
Speaker: Das hat uns immer schon geleitet, aber das ist halt wieder so, wie wir arbeiten.
Speaker: Das ist uns Natur gegeben, das ist so Gründermentalität.
Speaker: Anders kannst du es nicht und wir kriegen das auch nicht raus.
Speaker: Wir denken immer noch so, versuchen dann halt im Netzwerk das so hinzubekommen, dass es funktioniert.
Speaker: Waren es, glaube ich, nicht drei Antworten, aber zweieinhalb.
Speaker: Ja, aber schön, also nochmal drei Fragen sozusagen hinterhergeschoben.
Speaker: Fand ich gut.
Speaker: Also vor allem die Frage, was ist die nächste Frage, die uns die Kunden stellen werden?
Speaker: Das ist ja Wahnsinn.
Speaker: Das war eigentlich unmöglich zu beantworten.
Speaker: Naja, es kommt zurück zu dem, was ist das Problem hinter dem Problem?
Speaker: Oder was ist das nächste Problem, wenn dieses Kundenproblem gelöst ist?
Speaker: Und das ist schon strategic foresight.
Speaker: Das ist schon über den Hügel drüber schauen.
Speaker: Und das ist vielleicht auch das, was Scale-Up von Start-Up unterscheidet, wenn ich das so zuhöre,
Speaker: Beim ersten Rennen bist du halt einfach beschäftigt, damit den ersten Hügel zu nehmen.
Speaker: Und beim zweiten Rennen, während du den ersten Hügel nimmst, denkst du über den danach, nächsten kommenden Nacht.
Speaker: Einfach eine andere Kapazität, andere Zukunftsfragen stellen zu können und wahrscheinlich auch schon mehr Szenarien verarbeiten zu können, sinnvoll.
Speaker: Total sinnvoll, weil das Risiko und die Erfolgswahrscheinlichkeit ist auch höher.
Speaker: Das Risiko ist höher, die Schwungmasse, die du bewegst, ist höher, so musst du dir ein paar extra Gedanken machen.
Speaker: Weil wenn du als Scale-Up investierst, dann ist das anders.
Speaker: Jetzt habe ich eine persönliche Frage.
Speaker: Wir haben gesprochen, was ist strategische.
Speaker: Welches Problem würdest du gerne als KAPIL als nächstes lösen?
Speaker: Jetzt hast du Startup-Probleme gelöst, löst gerade Ableitungsprobleme in einem Scale-Up.
Speaker: Was ist denn das Nächste, was deinen Geist beschäftigen sollte?
Speaker: Was ist eine Herausforderung, die für den KAPIL interessant ist?
Speaker: Eine Zudus-Challenge.
Speaker: Also dieses Thema KI ist schon etwas, was ein, zwei extra Gedanken wert ist.
Speaker: Das ist schon nicht ohne.
Speaker: Also man landet superschnell in so dystopischen Gedanken.
Speaker: Da muss man echt aufpassen, dass man da noch einen produktiven Weg findet und sich nicht selber abschafft.
Speaker: Also, keine Ahnung, wir haben letztens erst drüber nachgedacht, wenn du so ein Netzwerk von KI-Agenten am Laufen hast, was heißt das denn?
Speaker: Sie beobachten Datenströme.
Speaker: So, das hast du früher als Mensch gemacht, jetzt gibt es eine Maschine, die macht das, das heißt, die macht das konstant und permanent.
Speaker: Was ist dann deine Rolle als Mensch?
Speaker: Früher hast du ein Arbeitsvorrat gehabt, der kam irgendwo her von einem anderen Menschen und jetzt wurde es halt getriggert durch eine Maschine.
Speaker: Okay, wo geht denn dann meine Freiheit hin?
Speaker: Oder was ist denn mein Wert?
Speaker: Bin ich jetzt nur quasi ein Sack der Aufgaben macht, die eine Maschine nicht kann?
Speaker: Das fühlt sich nicht nach der richtigen an, noch nicht nach der richtigen Antwort.
Speaker: Also das ist schon, viele Fragen, diese Mensch-Maschine-Hybrid-Sachen, wo ist denn der Wert des Menschen?
Speaker: Was passiert denn eigentlich mit uns und mir?
Speaker: Da habe ich noch nicht meine Antworten gefunden.
Speaker: Ich lande schnell in der Dystopie und das macht mich nicht glücklich.
Speaker: Ja, eine schöne Frage eigentlich, auch als Führungskraft.
Speaker: Ich glaube, das ist das, wofür wir auch immer wieder stehen oder du als Führungskraft stehst, diese Art von Zukunftsfragen, die ja implizit sind.
Speaker: Also habe ich so oft noch nicht in dem Kontext gehört, aber ist wahrscheinlich schon auch eine der zentralen Fragen, auch wenn es ums Unternehmen geht und die Menschen im Unternehmen, die Frage, die da auch mitsteht.
Speaker: Und das ist dann eine andere Antwort auf deine Frage von vorher.
Speaker: Was macht KI mit der Strategie?
Speaker: Die krempelt hier einmal um.
Speaker: Aber ich weiß noch nicht, wie.
Speaker: Also wenn man es wirklich zu Ende denkt, man hört ja die Geschichten aus dem Silicon Valley, die dann über, wie heißt das, Universal Income und so weiter reden.
Speaker: Ja, okay.
Speaker: Spannend.
Speaker: Und jetzt?
Speaker: Das muss man für sich in seinen eigenen Augen mal überlegen.
Speaker: Wenn du von dem früheren Gedanken kommst,
Speaker: gibt es einen Mensch, der baut eine Firma.
Speaker: Eine Firma ist eine Zusammen-Hintereinander-Reihung von Funktionen, die du durchführen musst, um ein Produkt zum Kunden zu bekommen.
Speaker: Machst du immer kleiner, spezialisierst du immer mehr.
Speaker: Fair enough.
Speaker: So haben wir Abteilungen bekommen, IT-Systeme folgen den Abteilungen, hast du also eine IT-Klimmbad, dass das nicht zusammenpasst, dann versuchst du agil zu machen, wieder kostfunktional zu arbeiten und dann hast du KI.
Speaker: Sie hat einen Datenpool.
Speaker: Also die ganzen Themen, die du früher hattest, die du in Magie lösen wolltest, sind erstmal weg.
Speaker: Weil die KI ist allwissend, schläft nicht und gibt dir Träger Dinge zu tun.
Speaker: Weiß nicht.
Speaker: Ich finde, man kommt da wieder ganz schön an diesen Punkt, wo man...
Speaker: sich vielleicht darüber gewahr wird, dass es nicht reicht, eine KI-Strategie zu haben, sondern dass KI einfach Bestandteil von jedem Strategie-Element sein wird, früher oder später zwangsläufig, ob du über
Speaker: über Wachstum sprichst, über Positionierung, das ist eigentlich völlig egal, aber Strategie als extra, KI als extra Strategiezweig, das allein, das wird es halt nicht sein.
Speaker: Das ist einfach überall.
Speaker: Ich hatte eine Sache, die lässt mich noch nicht so richtig los.
Speaker: Das ist diese Frage nach der nächsten Frage von den Kunden,
Speaker: Wie legt ihr das Ohr auf die Straße?
Speaker: Also Handwerker, stelle ich mir jetzt mal vor, die sind ja nah am Kunden, nah am Abnehmer sozusagen.
Speaker: Sind eure Handwerker Teil von der Suche nach der nächsten Frage oder wie holt ihr das ab, was auf dem Markt gerade gebraucht wird?
Speaker: Ja, also Unbegründung sind die Handwerker.
Speaker: So, das heißt so rum.
Speaker: Okay.
Speaker: Also ganz klar.
Speaker: Also deswegen ein typischer Handwerksbetrieb, der bei dir vielleicht ein Bad ausbaut, könnte Craft & Kunde sein.
Speaker: Okay.
Speaker: Wenn das nicht ist, frag ihn, wieso nicht?
Speaker: Macht dein Leben besser.
Speaker: Und deswegen, also das ist eine Produktentwicklung, wie wir sie immer gemacht haben.
Speaker: Wir versuchen, Interviews zu führen, nah dran zu sein, das Feedback zu hören, das die uns geben.
Speaker: So machen wir das in der Vergangenheit gemacht und das können wir jetzt überlegen.
Speaker: Kommen wir zu KI.
Speaker: Wie können wir die einsetzen, damit das...
Speaker: mehr Erkenntnisse pro Sekunde bringt.
Speaker: Das ist auch wieder ein Geschwindigkeitsthema, weil natürlich die Bewegungsgeschwindigkeit wird höher, also muss deine Jira-Haltungswerten mehr, die du umsetzen kannst.
Speaker: Also du musst natürlich den Fall genug füllen.
Speaker: Also die Geschwindigkeit der Entwicklung ist krass.
Speaker: Das heißt, du musst auch natürlich auf anderen Ebenen der Produktentwicklung schneller werden.
Speaker: Und dann interviewst du gut und was kannst du noch machen, um schneller zu Insights zu kommen?
Speaker: Weil ob es immer noch funktioniert, 10, 20 Interviews die Woche zu führen und dann aus dem Prozess Ideen rauszudestillieren und die weiter zu schärfen, glaube ich nicht.
Speaker: Es muss schneller gehen.
Speaker: Wir müssen einfach, weil die KI-Agenten, die programmieren können, warten.
Speaker: Also deswegen, es wird sich beschleunigen und da wird auch hier eine Antwort mit KI sein.
Speaker: Du hast viele Nutzungsdaten, du siehst, was sie machen, du siehst, was sie verwenden, wie sie es verwenden.
Speaker: Und dann gibt es ganz viele andere Signale, die du jetzt eben auch plötzlich auswerten kannst.
Speaker: Vielleicht hast du dann einen KI-Agenten, der sich ganzer Handwerker-TikTok-Bedus anschaut und sagt, die machen was, das hast du noch nicht auf dem Schirm, schau dir das mal an.
Speaker: Du musst ja nur Impulse bekommen.
Speaker: Und die Daten sind da und sie sind plötzlich verarbeitbar, weil die Agenten nicht schlafen.
Speaker: Also
Speaker: Das ist auf jeden Fall schneller.
Speaker: Ob es besser ist, weiß ich nicht, aber es ist schneller.
Speaker: Um dann anfangen, zurückzukennen und definitiv anders.
Speaker: Definitiv anders.
Speaker: Das krempelt einiges um.
Speaker: Wir haben es noch nicht verstanden.
Speaker: Karl.
Speaker: Ja.
Speaker: Die Frage aller Fragen.
Speaker: Die Frage aller Fragen.
Speaker: Was ist denn dein Fazit aus unserem Gespräch bisher?
Speaker: Mein Fazit, also vielleicht einmal eine Beobachtung, dass wir wieder einen Physiker zu Gast haben, der sich auch sehr philosophische Fragen stellt.
Speaker: Ich glaube, das ist so ein Physiker-Ding, habe ich den Eindruck.
Speaker: Das ist
Speaker: Okay, das Logische, das haben wir jetzt alles, das macht das und so weiter, aber was steckt denn dahinter?
Speaker: Das passiert dann, wenn es den Physikern langweilig wird, dann kommen die philosophischen Fragen.
Speaker: Was habe ich mir übrigens genommen?
Speaker: Auf jeden Fall dieses Bild von den zehn Post-its.
Speaker: die jeder im Kopf haben sollte.
Speaker: Also das ist tatsächlich sehr bildhaft jetzt in meinem Kopf.
Speaker: Das finde ich einen schönen Anspruch für Strategiearbeit.
Speaker: Wenn man fragt, woran würdet ihr erkennen, dass so ein Strategieprozess erfolgreich ist,
Speaker: Jetzt mal unabhängig von der Qualität der Strategie, dass man es erstmal schafft, zehn Post-its und vielleicht sind es auch nur fünf, ist ja egal, dass man das in die Köpfe der Mitarbeitenden bekommt.
Speaker: Das finde ich tatsächlich sehr einprägsam und hilfreich.
Speaker: Für mich ist tatsächlich, also auch Bewunderung schwingt da vielleicht mit, diesen grundsätzlichen Unterschied in der Arbeit,
Speaker: tatsächlich mitzuerleben, mitzumachen und auch immer noch Bock drauf zu haben zwischen, es geht nicht mehr nur ums Überleben, es geht immer irgendwie ums Überleben, das ist einfach eine Systemeigenschaft, aber dass das nicht mehr der Kern der Fragen ist, sondern dass die sich irgendwie, dass die sich so ein bisschen verändert haben, die Fragen und damit sich deine Arbeit, du hast es vorhin gesagt, eher ins Ableitungen treffen, dass das sich eher in die Richtung bewegt hat,
Speaker: Das finde ich total nachvollziehbar und gleichzeitig auch sehr herausforderungsvoll, weil das auch sehr viel mit der Persönlichkeit, finde ich, zu tun hat und auch mit der Persönlichkeit macht.
Speaker: Wenn man vielleicht als jemand in ein Unternehmen reingeht und sagt, okay, ich bin ja Visionär, ich gestalte.
Speaker: okay, ich bin jetzt derjenige, der für die Ableitungen zuständig ist.
Speaker: Das sind zwei unterschiedliche Haltungen.
Speaker: Natürlich kann man da auch gestalten und so weiter.
Speaker: Aber genau, das habe ich auf jeden Fall so mitgenommen.
Speaker: Und wenn man wieder über das Überleben spricht, dass man dann halt automatisch wieder beim Kunden landet.
Speaker: Und das ist ja eigentlich das, wie...
Speaker: wie Organisationen entstehen.
Speaker: Wir hatten es in der letzten Folge mit Alicia, die von ihrer Oma erzählt hat, da gab es ein Problem und die Oma ist los und hat das gelöst mit Naturkosmetik.
Speaker: Das aber nicht geht, wenn man nicht das Ohr auf der Straße hat.
Speaker: Wenn man keine Möglichkeit hat, mit den Nutzern, mit den Kunden in Kontakt zu treten, weil man vielleicht sich zu sehr mit sich selbst beschäftigt.
Speaker: Man glaubt, man hat es verstanden.
Speaker: Und man muss jetzt nur noch intern Prozesse optimieren, das ist es ja eben nicht.
Speaker: Man muss die Kunden mit einbeziehen.
Speaker: Und da fand ich das Stichwort Handwerker-Tik-Toks sehr spannend.
Speaker: Und die Herausforderung, die sich da ergibt, wenn, wie gesagt, Erkenntnisse pro Sekunde, das ist die Einheit, in der gemessen wird.
Speaker: Und Erkenntnis ist ja eine Information, die schon halt irgendeinen Wert hat und da muss ja auf dem einen Ende, also auf dem einen Ende ist die KI, auf dem anderen Ende ist der Abnehmer, der gar nicht so viele Erkenntnisse pro Sekunde verarbeiten kann.
Speaker: Und das wird eine Herausforderung, diese ganzen
Speaker: diese ganzen Erkenntnisse tatsächlich auch zu übersetzen.
Speaker: Das war ziemlich dicht.
Speaker: Also ich glaube, das lohnt sich, wie bei all unseren Folgen sowieso, das zweimal zu hören und vielleicht auch ein drittes Mal.
Speaker: War auf jeden Fall viel dabei.
Speaker: Danke für die Zusammenfassung, Karl.
Speaker: Dann Kabel, meine letzte Frage fast an dich.
Speaker: Wir lagen alle Gäste immer ein, uns was mitzubringen oder unseren Zuhörern auch Buch, Podcast, Empfehlung, Dinge, die dich beschäftigen und die du weitergeben möchtest.
Speaker: Hast du etwas für uns mit, was wir teilen dürfen, was du teilen möchtest?
Speaker: Ich habe was mitgebracht.
Speaker: Es ist kein ganzes Buch, eher nur so ein kleiner Artikel.
Speaker: Aber das kann ja spannend sein, vor allem in der Diskussion, die wir gerade hatten.
Speaker: Das ist Founder Mode von Paul Graham.
Speaker: Er hat 2024 darüber geredet, dass er gehört hat, ein Programm, ein Startup-Incubator hat er ja lange gegründet und geleitet.
Speaker: Sam Altman hat das ja dann übernommen und hat dann OpenAI gemacht irgendwann später.
Speaker: Also einer der großen Koryphäen der VC-Szene, hat also viele dieser sehr erfolgreichen Founder kennengelernt und wahrscheinlich auch ausgebildet.
Speaker: Ich kenne mich da nicht hundertprozentig aus, aber der Artikel war super spannend, weil er halt beschreibt ein Phänomen.
Speaker: dass viele Gründer gesagt bekommen, wenn sie einen gewissen Erfolg gehabt haben, du musst aufhören, so zu arbeiten wie ein Gründer, sondern musst ein professionelles Management-Team einsetzen.
Speaker: Und viele dieser Menschen damit sehr unglücklich geworden sind und dann wieder aktiv werden wollten und in Foundermood eingeschaltet haben.
Speaker: Das war auch ein nicht unkontroverses Thema,
Speaker: aber ist genau in dieser spannenden Lücke drin.
Speaker: Wie ist der Übergang von Founder zu Management?
Speaker: Was funktioniert, was funktioniert nicht?
Speaker: Welche Bedürfnisse sind da, auch in Persönlichkeiten?
Speaker: Es ist kein ganzes Buch, aber ich bin gespannt, wie das Buch dazu aussieht.
Speaker: Aber die These, die da drin ist, ist zumindest mal diskussionspolitisch.
Speaker: Vielen Dank, wir werden das sharen gerne.
Speaker: Erinnert mich übrigens an das Stichwort Freedom for the Founders, das dann aber eher aus der anderen Perspektive kommt.
Speaker: Aber es spielt an dich zusammen.
Speaker: Große Veränderung.
Speaker: Kapil, vielen, vielen Dank, dass du dir Zeit genommen hast und dir mit uns geteilt hast.
Speaker: Viel Erfolg.
Speaker: Ich bin neugierig auf die Fragen, die ihr bekommt, wenn die Fragen des heutigen Tages geklärt und beantwortet sind.
Speaker: Wir leben ja davon.
Speaker: Natürliche Neugier treibt uns immer weiter.
Speaker: Vielen Dank für die Einladung.
Speaker: Hat mich sehr gefreut.
Speaker: Schön, dass du da warst, Kapil.
Speaker: Danke dir.
Speaker: Bis bald, Jürgen.
Speaker: Bis zum nächsten Mal.
Speaker: Bis zum nächsten Mal.
Speaker: Und wir gehen jetzt lesen.
Speaker: Ciao, Kapiel.
Speaker: Ciao.
