Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Margetich und Karl Bredemeyer. Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast. Der Titel der heutigen Folge ist Resilienz als Strategiefokus.
Speaker: Bei dem Thema Spanns bei mir total. Resilienz habe ich bei meinen Kunden viel kennengelernt. Im Zusammenhang mit Mitarbeitern, Führungskräften, psychologische Resilienz. Also ganz großes Thema Edmondson mit der Psychological Safety ganz groß rum. Also Resilienz war in den letzten Jahren schon im Strategiekontext, aber vor allem auf die Leute, auf das Persönliche abgezielt. Und jetzt kommt es heute mit unserem Gast in einem anderen Gewand, mit einer anderen Bedeutung her. Ich bin schon sehr gespannt.
Speaker: Im Moment kann ich es mir nicht vorstellen, ehrlicherweise. Karl, du hast Gast und Thema mitgebracht. Ja, wir haben, ich weiß gar nicht, ab wann man von einem Stammgast sprechen darf, wir haben auf jeden Fall wieder Rudi Wimmer zu Gast. Und als wir uns über Themen unterhalten haben, die wir gemeinsam
Speaker: beleuchten wollen, war das Thema Resilienz tatsächlich eins von diesen drei Themen. Und da freuen wir uns ganz doll, Rudi, dass du wieder bei uns bist. Nochmal als ganz kurze Einführung. Rudi ist seit vielen, vielen Jahren Organisationsberater, ist bei der OSB International als Partner und auch an der Uni Witten -Herdicke am Witten -Institut für Familienunternehmen tätig. Und wir freuen uns sehr, dass du wieder da bist, Rudi.
Speaker: Ja, ganz herzlichen Dank für diese neuerliche Einladung. Inzwischen habe ich ja schon eine gewisse Vertrautheit mit diesem Gesprächsformat mit euch beiden, Jürgen und Karl, und freue mich auf dieses Thema jetzt für die heutige
Speaker: Podcastversion sozusagen, ja. Jürgen, du hast ja schon angesprochen, das ist tatsächlich so, dass der Resilienzbegriff in den zurückliegenden Jahrzehnten im Schwerpunkt mit Blick auf Personen, da auch wieder viel stärker bei Heranwachsenden in unterschiedlichsten Familienkonstellationen oder
Speaker: auch sozialen Milieus und so, weil man eben die Erfahrung gemacht hat, dass ganz schwierige Bedingungen des Aufwachsens für viele dramatische Konsequenzen auch für ihr späteres Leben gezeigt haben, aber eben auch für einen erheblichen Teil der Jugendlichen
Speaker: die eben sehr gestärkt und unbeschadet aus diesen Aufwachsensbedingungen hervorgegangen ist. Und das hat den Forschungsfokus eben dann auf die Frage gerichtet, wie kommt es, dass Menschen unter sehr widerwärtigen, belastenden Bedingungen letztlich in ihrer Persönlichkeit und ihren Lebensbewältigungsformen
Speaker: weitestgehend unbeschadet da rauskommen. Das ist eine der Wurzeln des Resilienzbegriffs, diese Auseinandersetzung um saludogenetische Rahmenbedingungen für das Entwickeln von Persönlichkeiten.
Speaker: Und auf der anderen Seite gibt es einen langen Diskurs auch schon seit den 80er Jahren, der aus der Ökologie -Debatte kommt, wo es im Verhältnis zwischen natürlichen Verhältnissen und gesellschaftlichen Verhältnissen in diesem Metabolismus, diesen Austauschprozessen darum geht,
Speaker: was es braucht, dass dieses Verhältnis halbwegs in einer Balance bleibt oder wie man mit drohenden Kipppunkten auf der natürlichen Seite umgeht, damit diese Balance nicht kippt und
Speaker: sozusagen nachhaltig gestört wird. Auch dort gibt es einen längeren Diskurs bereits zu diesem Resilienzthema. Was unbeackert ist, ist die Frage, kann man diesen Begriff, wenn man ihn ernst nimmt, in seinen Dimensionen auch auf die Überlebensfähigkeit von Organisationen, speziell von Unternehmen,
Speaker: anwenden und was würde es bedeuten, wenn man das tut. Und ich bin eben in den letzten Jahren durch diese Vielfalt an Krisenphänomenen, ob das jetzt die Pandemie war und jetzt die kriegerischen Auseinandersetzungen, die Verwerfungen in den geopolitischen Verhältnissen,
Speaker: Die massiven Verunsicherungen in den Wertschöpfungsketten, in den Lieferketten, bis hin dann eben auch zur Energiekrise und den inflationären Entwicklungen der letzten Jahre. Wenn man auf den Klimawandel und das, was da jetzt verstärkt auf uns zukommt, dann ist das ja auch eine weitere massive Quelle.
Speaker: die dramatische Unsicherheiten generiert. Das heißt, wir leben zurzeit in einer Phase, die eine neue Qualität an Unsicherheiten für Organisationen produziert hat, die wir in dieser Massivität früher nicht gekannt haben. Und das sind Rahmenbedingungen, wo es
Speaker: aus meiner Sicht Sinn macht, welche Strategien unter Anführungszeichen Unternehmen entwickeln können, um mit diesem enorm zugenommenen Maß an Unsicherheitsdimensionen unternehmerisch irgendwie einen Umgang zu kriegen.
Speaker: Das Krisenmanagement, das wir auch beobachten konnten, ging ja nicht zuletzt gar nicht zu Unrecht darauf, zu schauen, wie man in so einer Situation häufigst sich durchwurstelt, also sozusagen auf Sicht steuert, wie man sagt, mit iterativen
Speaker: Vorgehenskonzepten arbeitet, Maßnahmen setzt und dann guckt, ob die irgendwo gewünschte Wirkungen haben und dann lernt man daraus und so weiter. Es ist ja im Grunde genommen an Unternehmenssteuerung in den letzten Jahren im Wesentlichen auf diesen iterativen Modus weitestgehend umgesteuert worden.
Speaker: Ist das sozusagen die Antwort schlechthin? Ich meine nicht. Es braucht eine Redefinition auf mehreren Ebenen, um nicht nur in diesem Krisenmodus sozusagen zu steuern.
Speaker: Ist dann Resilienz sozusagen eine neue Capability? Ist das sozusagen eine neue Fähigkeit, also die Resilienzfähigkeit des Unternehmens? Weil Krisenmanagement zusammen mit Risikoanalysen, das hatten wir in der Vergangenheit sehr gut, oder? Die zwei Dinge waren Hand in Hand, die hat man auch etabliert.
Speaker: prozessualisiert, sozusagen eingeübt für den Feuerwehrfall und dann wusste man, es brennt, alle von auslöschen und dann zurück zum Normal. Das geht wieder vorüber und dann hat man wieder die Normalität, in der man operieren kann. Und auch für die hat man dann die geeigneten Prozeduren, die in der Vergangenheit schon eingeübt worden sind. Was ist heute anders? Was ist deine Vision zum Thema organisationaler Resilienz? Woran würde ich das erkennen?
Speaker: Ja, ich greife den Begriff der organizationalen Fähigkeit. Ich verwende gerne den englischsprachigen Begriff organisational capability.
Speaker: nicht auf Personen heruntergebrochenes, sondern eine Leistungsfähigkeit der Organisation als Ganzes mit in diesem Fall mit dieser Unkalkulierbarkeit der relevanten Umwelt umzugehen, also mit diesem neuen Maß an Unsicherheit und den
Speaker: daraus resultierenden immer wieder sozusagen bestehende Routinen in Frage stellen Überraschungen. Und wie geht man mit diesen Überraschungen um?
Speaker: Weil Kalkulierbarkeit, das haben wir jetzt inzwischen alle gelernt. Das ist vorbei. Ja, da kann man sich ziemlich sozusagen aufzeichnen. Und wenn man den Resilienzbegriff anwendet, dann sieht man, dass es hier im Umgang mit dieser neuen Qualität dann um zu sicher auf drei Ebenen sozusagen Maßnahmen braucht.
Speaker: die eine auch unterschiedliche Qualität haben, aber die sich wechselseitig ein Stück ergänzen und stützen. Das eine ist, dass es darum geht, die eigenen Verbundbarkeiten ganz gezielt in den Blick zu nehmen. Viele Unternehmen haben sich auch so aufgestellt, dass sie
Speaker: auf die Funktionsdüchtigkeit wesentlicher zuarbeitenden Prozesse, als wenn ich nur an die Lieferketten denke, dass sie auf diese Funktionsdüchtigkeit gesetzt haben und just in time und so weiter ihre Prozesse darauf ausgerichtet haben. Und natürlich jetzt vor der Frage stellen, die Teile kommen nicht, kommen oft über Monate nicht, wenn ich an die Chip -Krise denke und ähnliche Dinge.
Speaker: Das heißt, das ist nur ein Beispiel für die Verwundbarkeit oder dass man eben auch die Einkapitalquote, also das, was an
Speaker: Reaktionsfähigkeit rein ökonomisch auch einem Unternehmern zur Verfügung steht, dass man da sehr viel stärker auf die eigene Autonomie, also die eigene Handlungsfähigkeit, die Souveränität setzt. Das ist auch ein weiteres Beispiel. Also das heißt, unter diesem Verbundbarkeitsbegriff, es gibt eine Reihe von Dimensionen,
Speaker: die in der klassischen Betriebswirtschaftslehre sozusagen einfach No -Goes waren, also Work and Capital aufzubauen zum Beispiel, damit man lieferfähig bleibt oder ein relativ hohes Maß an Eigenkapitalquote zu haben, wo man sagt, wofür brauchst du das, diese Hortung von Kapital, wenn das nicht investiert wird und und und. Das geht dann auch in die Personalpolitik hinein und so weiter.
Speaker: Ich hätte gerne eine Frage, Rudi. Ich erinnere mich sehr an die Veränderung der Sicherheitsdoktrinen, die sich ja wesentlich an den Bedrohungsszenarien, die man für gültig legitim erachtet, orientiert. Und ist nicht das, was du beschreibst, einfach eine neue, sehr massive Veränderung der Umwelt?
Speaker: dass wir jetzt das neu bewerten, aber im Prinzip das Gleiche. Wir schiften jetzt. Jetzt ist auch mal Autonomie da. Vor zehn Jahren hätte ich gesagt, nein, geht gar nicht. Ist das schon Resilienz? Nein, es ist in meinen Überlegungen ein wesentlicher Baustein der Resilienz.
Speaker: diese Art von Betrachtungsweise, die ja einen kontinuierlichen Umbau auch der Wertigkeiten, also der mentalen Modelle. Was braucht es, dass man auch über längere Zeiträume ganz bestimmte Umweltbedingungen einfach nicht mehr zur Verfügung hat?
Speaker: Also weniger stabile, weniger starre Modelle und Denkmodelle sagst du. Das, was sozusagen die übliche ökonomische Rationalität dargestellt hat, also am Beispiel Working Capital oder am Beispiel der Eigenkapitalquote oder der Reduktion auch von externen Finanzgebern, die heute dann in solchen Phasen auch sehr viel kritischer drauf schauen,
Speaker: und dann auch geschwind auch mal selber kalte Füße kriegen, wie man das im Bankensektor ja auch jetzt beobachten kann. Also diese Dimension jetzt sozusagen ganz gezielt in den Fokus zu nehmen und hier die sowas wie eine Verwundbarkeits
Speaker: Sensibilität, organisationale Natur zu entwickeln und zu gucken, wie man die reduzieren kann. Also das ist ein wesentlicher Baustein meines Resilienzbegriffes. Ein anderer ist, der schon angeklungen, wir brauchen eine größere Flexibilität in den Steuerungsmodi.
Speaker: dass wir eben auch sehen können, an welcher Stelle man dann eben auf Sicht fahren muss, also in den Krisenmodus gehen muss, ganz andere Mechanismen in der Entscheidungsfindung braucht, eher dann wieder auf ihre iteration und ähnliches, aber dann auch in der Lage zu sein,
Speaker: da auch wieder rauszugehen und die Entscheidungs - und Kommunikationsroutinen, die man dafür gebaut hat, auch wieder umzustellen. Also diese Art von Flexibilität in den Steuerungsmodi ist schon eine sehr anspruchsvolle Angelegenheit und setzt in den Topmanagement -Crews auch voraus, dass man sehen kann,
Speaker: Was ist das Timing? Was ist ein Zeitpunkt, wo man da wechseln muss? Dass man eben auch nicht in einen Alarmismus hineingeht und ständig sozusagen in einer Krisenrhetorik sich bewegt.
Speaker: und gleichzeitig aber dort, wo es gebraucht wird, auch mit aller Ernsthaftigkeit und Konsequenz in einen solchen Modus zu wechseln, aber auch wieder rauszugehen und auch zu sehen,
Speaker: dass in solchen krisenhaften Phasen eben mal aufpassen muss, dass eben bestimmte wesentliche Dimensionen der eigenen Leistungsfähigkeit, der eigenen Substanz nicht beschädigt werden. Also dass man zu viele Leute sozusagen freigesetzt hat, was in der
Speaker: Corona -Zeit an vielen Stellen passiert ist. Und nachher haben es die Leute nicht mehr gehabt. Also ich kenne viele Unternehmer, die bis heute an diesem Mangel leiden. Also das ist die zweite Dimension, die ich da sehe. Und die dritte Dimension führt uns jetzt zum Strategiebegriff.
Speaker: Die jetzige Entwicklung liegt ja nahe, so wie ich das schon angedeutet habe, im Wesentlichen auf Sicht zu schauen. Also das heißt, mit den Gegebenheiten mitzuschwingen, nicht zu radikal Dinge umzustellen.
Speaker: Und zu sagen, was morgen, übermorgen und längerfristig sind, das können wir eh alles nicht wissen. Also dieser Verzicht auf mittelfristige und längerfristige Zeithorizonte ist leider eine Begleiterscheinung der aktuellen Entwicklungen. Und ich halte das für ganz fatal, darauf zu verzichten. Das heißt,
Speaker: die Auswertung der aktuellen Erkenntnisse in der Auseinandersetzung mit den Gegebenheiten eher zu intensivieren. Also was lernen wir aus den Gegebenheiten und was davon kann man in mittelfristigen oder längerfristigen Perspektiven sozusagen in die Zukunft auch erwarten. Also das heißt hier
Speaker: Beides miteinander zu verbinden, also das heißt intensiv, lessons learned auszuwerten und gleichzeitig aber viel Energie in mittel - und längerfristige Zeithorizonte, also das, was wir Szenarioentwicklung nennen.
Speaker: Man kann in der üblichen Strategieentwicklung eine Fülle von Annahmen haben, was wahrscheinlich ist sozusagen hergenommen. Und dort das Zukunftsbild, das wird man zurzeit nicht tun können. Aber was man machen kann, sind unterschiedliche Szenarien sich auszudenken, was sich da wahrscheinlich verdichten wird.
Speaker: Und zu gucken, welche strategischen Festlegungen können wir treffen, die auch für unterschiedliche Szenarien jetzt nicht ganz blöd sind. Also wir nennen das robuste Strategien. Dass man sich nicht sozusagen auf eine Worst Case oder Best Case oder was immer drauf setzt, sondern hier auch die eigene
Speaker: Robustheit im Umgang mit Überraschungen im Blick hat. Also diese Kombination an Szenarioentwicklung, sodass man eben nicht nur die Unternehmensentwicklung auf das zeitnahe Mitschwingen mit jetzt immer wieder neu anzutreffenden Gegebenheiten ausliefert. Und da sehe ich im Moment eben einen der
Speaker: wesentlichen Herausforderungen, diese drei Dimensionen, die ich genannt habe, die für mich den Resilienzbegriff letztlich ausmachen, die in ihrem Wechselspiel zu pflegen und das Topmanagement für die Modi, das sind unterschiedliche Bearbeitungsmodi,
Speaker: mit dieser Flexibilität auszustatten. Das heißt, es wird wahrscheinlich aktuell günstig sein, in kürzer getakteten Abständen in diese Strategie -Reviews zu gehen, die Annahmen über Entwicklungen auch wieder auf den Prüfstand zu stellen und die zu korrigieren.
Speaker: sodass die Szenarioentwicklung mit sich verändert, mit den Gegebenheiten, in denen wir uns gerade bewegen und damit auch die mittel - und längerfristige strategische Positionierung dann die entsprechenden Bestätigungs - oder Veränderungsimpulse kriegt.
Speaker: Das klingt ein bisschen auch so. Ich weiß, wir sind am Ende schon. Das braucht auch im Management eine neue Demut vor der Realität. Also auch umdenken. Wir können nicht mehr selbst bestimmen, wo die Reise hingeht. Es ist ein viel sozusagen reaktiveres, sensibleres, bewussteres Handeln im Management notwendig. Auf der einen Seite sozusagen die eigene Handlungsfähigkeit stärker.
Speaker: im Blick zu haben, auch unter diesen Gegebenheiten, also was ich Verwundbarkeit nenne. Und auf der anderen Seite eben dieser Demod, dass wir unsere Umwelt eben nicht im Griff haben. Also Pläne können wir
Speaker: Obwohl es sinnvoll ist, natürlich auch weiterhin Jahrespläne zu machen, aber wir müssen davon ausgehen, dass sie möglicherweise in einem halben Jahr ihre Orientierungskraft total eingebüßt haben und neue Ausrichtungen dann gefragt sind.
Speaker: Also diese Flexibilität zu haben, ohne das Unternehmen, und das ist der Begriff der robusten Strategien, ständig von Höhe und Hot in unterschiedlichste Richtungen zu verunsichern. Das heißt, der Resilienzbegriff hilft eine neue Art der Unsicherheitsabsorption.
Speaker: zu praktizieren und damit auch im Unternehmen sozusagen die Sicherheit spürbar zu machen, dass da an der Spitze Leute sind, die auf die überraschenden Gegebenheiten in der Lage sind, auch angemessen zu reagieren.
Speaker: Das ist was, was ich da jetzt auch mit nehme, also dass das Pendel eigentlich auch immer wieder schwingt zwischen einmal dieser Demo, die ihr jetzt beide angesprochen habt, aber gleichzeitig diese Demo trotzdem auch nach vorne zu denken, weil das, was man jetzt in den letzten Monaten und Jahren ja auch häufig erlebt hat, ist so ein Abgesang auf die langfristige Orientierung nach vorne in die Zukunft.
Speaker: weil eben alles so unsicher ist. Und jetzt mal zu hören, ja, aber man sollte jetzt trotzdem nicht aufhören, sich intensiv auch mit der etwas weiter entfernten Zukunft auseinanderzusetzen durch, weiß nicht, Beschäftigung mit den eigenen Fähigkeiten und den eigentlichen
Speaker: den eigenen Verwundbarkeiten, finde ich auch mal eine erfurschende Perspektive. Das ist, Jürgen, du hast es gerade schon angekündigt, auch der Versuch, jetzt zu einem Fazit zu kommen, Rudi. Was würdest du den Hörern gerne noch mit auf den Weg geben?
Speaker: Zum Thema Resilienz in der Organisation. Nein, ja, wenn man hier beraterisch unterwegs ist, als Organisationsberater oder auch in der Teamentwicklung, was immer sozusagen die Antoc -Punkte sind, ist die Frage, ob der Resilienzbegriff, so wie ich ihn jetzt kurz angedeutet habe in diesen drei Dimensionen, ob der bei den Entscheidungsträgern irgendwo auf Resonanz stößt.
Speaker: Also das auch ein Stück auszuprobieren, weil das natürlich auch aktuell sehr damit zu tun hat, ob Unternehmen proaktiv sich jetzt aufstellen, um für die Lösung der Klimaherausforderungen als Unternehmen antwortfähig zu werden.
Speaker: also vom Problemerzeuger hin zum Part auf der Lösungseite. Und viele Unternehmen sind in diesem Strategieschwenkgrad drinnen und fragen sich, wie können sie gemessen an ihrer bisherigen Geschichte und ihr Geschäftsmodell usw. in so eine proaktiv definierte Lösungsperspektive in Richtung Klimawandel auch sich weiterzuentwickeln.
Speaker: Und in diesem Kontext, glaube ich, ist der Resilienzbegriff ein ziemlich brauchbares Vehikel, die Handlungsbedarfe, die da in die Hand genommen werden müssen, unternehmerisch, diese Handlungsbedarfe besser am Schirm zu haben.
Speaker: und sich unternehmerisch auch daraufhin mit Mut auszurichten und nicht nur zu sagen, mein Gott, jetzt kommt von der EU und jetzt kommen von den Wirtschaftsprüfern, es kommen so viele neue bürokratische Anforderungen an die Unternehmen, dass sie da sich ökologisch irgendwie ausweisen. Und viele sind damit befasst, das heute als Leidensgeschichte auf sich zu nehmen.
Speaker: und Greenwashing zu betreiben, solange es ihm geht. Und das ist absolut die verkehrte strategische Ausrichtung. Ich kämpfe dort, wo ich noch Gelegenheiten habe, mich da mit einzubringen, für so eine proaktive
Speaker: Selbstdefinition sich als Unternehmen auf den Lösungsweg in Richtung ökologische Herausforderungen zu begeben und das als Existenzgrund mit in die eigene Unternehmensidentität aufzunehmen.
Speaker: Das möchte ich gern unterstützen. Rudi, ich bin sicher, wenn wir das nächste Mal sprechen, wirst du ein Buch geschrieben haben oder gerade schreiben zu dem Thema. Du hast viel dazu erzählen. Vielen Dank für deinen Besuch bei uns. War sehr aufschlussreich, hat wirklich wieder eine neue Welt. Ich bin jetzt versöhnt mit dem Begriff Resilienz und Strategie. Danke dafür. Ich gehe mit keiner offenen Frage weiter. Ja, vielen Dank. Super. Danke dir, Rudi.
Speaker: Und auf ein gutes Weitermachen von uns allen, gell? In dem nassen Sinne. Danke. Auf Wiedersehen.
