Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Ja, lieber Karl, wir haben ja viele Gespräche geführt mit Beratern, Theoretikern.
Speaker: Heute haben wir einen Gast da, der ganz aus der Praxis kommt, mit dem wir über die reale Sache Strategieentwicklung und Umsetzung sprechen können.
Speaker: Wen hast du eingeladen?
Speaker: Das stimmt, lieber Jürgen.
Speaker: Ich freue mich ganz besonders, dass Herr Vorwerk unserer Einladung gefolgt ist.
Speaker: Und wie wir es hier ganz gerne machen, würden wir die Vorstellung gerne Ihnen persönlich überlassen, Herr Vorwerk.
Speaker: Schön, dass Sie da sind.
Speaker: Bitte erzählen Sie uns doch mal ein bisschen was über sich.
Speaker: Ja, ein großes Dankeschön erstmal, dass ich überhaupt hier sein darf heute und mit Ihnen über ganz spannende Themen ins Gespräch komme.
Speaker: Mein Name ist gefallen, Wolfgang Vorwerk.
Speaker: Ich bin Vorstand des Leiner Stifts einer Jugendhilfe- und Behindertenhilfeeinrichtung mit Sitz in Ostfriesland.
Speaker: Wir haben eine ganz lange Geschichte von 160 Jahren genannt.
Speaker: In diesem Jahr, insofern haben wir schon ganz viele Erfahrungen sammeln dürfen.
Speaker: Wir haben ungefähr knapp 1000 Mitarbeitende, die sich in den vielen verschiedenen Dienst- und Einrichtungen des Leinerstifts betätigen.
Speaker: Genau, und ich bin seit drei Jahren hier Vorstand und habe in den letzten zwei Jahren großartige Erfahrungen mit dem Netzwerk-Knoten machen dürfen in Organisationsentwicklung.
Speaker: Und wie gesagt, deswegen freue ich mich, dass wir heute darüber etwas ins Gespräch kommen.
Speaker: Vielleicht so eine erste Frage, Leinerstift, soziale Einrichtung und Strategie.
Speaker: Strategie kennen wir so, da denkt man immer an das Unternehmen, Gewinn, Ziele erreichen.
Speaker: Welche Funktion hat denn Strategie oder was ist Strategie für Sie in dem Kontext?
Speaker: Warum machen Sie Strategie?
Speaker: Ja, letztendlich ist es ja auch eine soziale Einrichtung, auch eine Jugendhilfeeinrichtung, eine Behindertenhilfeeinrichtung, ein Unternehmen, das irgendwie agiert in einem Markt, der vielleicht nicht so breit gestreut ist wie in anderen Bereichen.
Speaker: Aber für uns ist natürlich eine Strategie wichtig.
Speaker: Wo wollen wir hin?
Speaker: Was wollen wir tun in Zukunft?
Speaker: Was sind eigentlich Bedarfe?
Speaker: Was sind Einflüsse von außen?
Speaker: Was sind Dinge, die für uns eine große Bedeutung haben?
Speaker: Was kommt aus der Geschichte heraus?
Speaker: Wie setzen wir das um?
Speaker: In welche Regionen wollen wir eigentlich?
Speaker: Also natürlich hat auch ein Träger wie wir sich mit einer Strategie zu beschäftigen.
Speaker: Sie hatten sicher, also Sie haben es ja eingangs gesagt, wir kennen uns, wir kennen uns aus der gemeinsamen Arbeit in den vergangenen zwei Jahren und trotzdem vielleicht an der Stelle auch für die Zuhörer.
Speaker: Was hat Sie denn dazu veranlasst, den Prozess, den wir dann letztlich gemeinsam gestartet haben, zu öffnen?
Speaker: Ja, das Leinerstift kam, als ich es übernommen habe, aus einer sehr schwierigen Situation, was Führung und Leitung anging.
Speaker: Es gab einige Auseinandersetzungen auf verschiedenen Ebenen.
Speaker: Ich habe das Leinerstift gemeinsam mit einem Kollegen quasi übernommen, als es wirklich darum ging,
Speaker: wo soll es eigentlich hingehen, was wollen wir eigentlich sein, wer sollen wir sein.
Speaker: Und wenn man dann in die Jugendhilfe guckt, ist eben ein ganz großer Part, eine ganz wichtige Aufgabe in der Jugendhilfe das Thema Beteiligung junger Menschen.
Speaker: Also Partizipation, Einbindung in die Entwicklung, in die Arbeit, in die Hilfepläne etc.
Speaker: gehört einfach dazu.
Speaker: Und für mich, für uns war dann irgendwie klar,
Speaker: Also hier kann nicht einer in einer Einrichtung sitzen und sagen, das und das machen wir jetzt, sondern wir leben Beteiligung im Alltag, dann müssen wir auch Beteiligung eben in der Mitarbeiterebene leben und auch gucken, was ist eigentlich sinnvoll, was ist gut für das Leinerstift.
Speaker: Aber auf der anderen Seite macht es auch keinen Sinn, dass einer alleine Ideen hat, wenn ein
Speaker: 800 andere, 900 andere, je nachdem, in welchem Zeitraum wir gucken, tatsächlich auch gute Ideen haben.
Speaker: Und so war dann am Ende klar, okay, ein Strategieprozess mit Einbindung aller Beteiligten ist irgendwie das notwendige Ziel, um auch alle mitzunehmen und auch mit dem Leinerstift eine gute Zukunft zu haben.
Speaker: Was waren da so Ihre Erfahrungen?
Speaker: Wie würden Sie das jetzt rückblickend beschreiben?
Speaker: Also,
Speaker: Ja, also wenn man in so eine Einrichtung guckt, wie die unsere, dann fallen immer verschiedene Gruppen auf von Menschen.
Speaker: Menschen, die sagen, naja, eigentlich ist das doch eine Erwartung an den Vorstand, dass der sagt, wo es hingehen soll.
Speaker: Und warum sollen wir jetzt auch noch die Arbeit machen, für die der eigentlich bezahlt wird?
Speaker: Dann gibt es andere, die sagen, ach, ja, ist ja schön.
Speaker: Und es gibt eine dritte Gruppe, die sagt, ja, super, cool.
Speaker: Wir werden gefragt, wir werden gehört und wir können uns mit auf den Weg machen.
Speaker: Und
Speaker: Für mich war total wichtig, genau diese letzte Gruppe irgendwie zu motivieren, sich wirklich mit auf den Weg zu machen und die anderen beiden Gruppen davon zu überzeugen, dass es gut ist, auch sich bei der Entwicklung zu beteiligen.
Speaker: Letztendlich fing das mit einer großen Mitarbeiterbefragung in 2021 an.
Speaker: in 2022 im Frühjahr an, wo es darum ging, was ist eigentlich die Haltung der Mitarbeitenden, wo wollen sie eigentlich hin und mündete dann jetzt in diesem ganzen Strategieprozess, der letztendlich, wie gesagt, immer auf Beteiligung, immer auf Partizipation der Mitarbeitenden ausgerichtet war.
Speaker: Wie groß ist denn, also 1000 Mitarbeiter, waren jetzt alle beteiligt oder waren das Teilgruppen?
Speaker: Oder macht sie so richtig Halle auf und da sind alle drinnen und dann diskutiert man das?
Speaker: Ich stelle mir auch Sozialarbeiter und ihre Leute ja sehr diskussionsfreudig vor.
Speaker: Wie groß haben Sie es denn angelegt?
Speaker: Ja, wir haben verschiedene Formate gewählt.
Speaker: Wir haben erst im kleinen Kreis einige Dinge besprochen, erhoben, überlegt, wo es hingehen soll.
Speaker: Wir haben das dann um weitere Leitungskräfte auf der zweiten und dritten Führungsebene erweitert.
Speaker: Und wir haben zwischendurch im Prozess auch alle Mitarbeitenden eingeladen zu verschiedenen Veranstaltungen,
Speaker: Ich erinnere mich an ein ganz spezielles Format, digital, online, wo letztendlich jeder Mitarbeitende sich zuschalten konnte und jeder, der wollte, hat das dann auch getan.
Speaker: Also da haben wir wirklich versucht, die breite Menge der Mitarbeitenden auch einzubinden, so gut es geht, weil wir ja in den vielen verschiedenen Regionen auch unterwegs sind.
Speaker: Wir haben Büros in Berlin und Brandenburg, Streisund.
Speaker: Das heißt, wir konnten auch jetzt in Präsenz nicht immer alle zusammenholen, sondern das digitale Format war wichtig.
Speaker: Und zwischendurch eben über Kommunikation in unseren internen Medien tatsächlich auch Rückfragen, Möglichkeiten zur Beteiligung, Möglichkeiten zur Rückmeldung etc.
Speaker: Das waren ganz wichtige Formate, ja.
Speaker: Es ist ja so ein Strategieprozess.
Speaker: In einem Gespräch haben wir immer gelät, so eine Phase, wo sich die Organisation mit sich selbst beschäftigt, sich selbst betrachtet.
Speaker: Also Umwelt natürlich sozusagen, was verändert sich im Außen, aber auch wie sind wir denn wirklich zwischen dem, was man gewohnt ist und nochmal genau hinschauen.
Speaker: Was haben Sie denn über die Organisation gelernt in dem Prozess?
Speaker: Gab es so Dinge, die aufgepoppt sind?
Speaker: Sie gesagt haben, das ist jetzt ein neuer Aspekt oder...
Speaker: Also ich habe über die Organisation gelernt und ich weiß nicht, ob das das Besondere am Leinerstift ist oder ob das nicht vielleicht bei vielen anderen Organisationen auch so ist, dass man viel an der Aufhebung bestimmter Beharrungskompetenzen arbeiten muss.
Speaker: Also Mitarbeitende haben ja häufig die Situation, dass sie gut begründet bekommen müssen, warum sie eigentlich mit einer Einrichtung sich verändern sollen, sich weiterentwickeln sollen etc.
Speaker: Und ich habe gelernt, wirklich intensiv gelernt, dass das eine durchaus große Herausforderung ist.
Speaker: Aus der Ferne heraus Mitarbeitende davon zu überzeugen, dass eine Entwicklung nötig ist und notwendig ist.
Speaker: Gleichzeitig habe ich gelernt, dass auch ein solches Unternehmen wie unseres tatsächlich eine Unmenge an Menschen hat, die
Speaker: die im Hintergrund eigentlich total gute Ideen haben, total gut mitarbeiten und über welche Formen, über welche Möglichkeiten wir da quasi diese Leute auch hören können, wie wir diese Leute auch einbinden können in Arbeitsgruppen, in Fragen, in Themen, damit diese Kompetenzen einfach nicht verloren gehen.
Speaker: Und das sind zwei Dinge, die ich sehr deutlich hier gelernt habe, dass das eine Herausforderung ist in jedem Organisationsentwicklungsprozess in einer solchen Einrichtung.
Speaker: Also den Schatz zu heben auf der einen Seite und auf der anderen Seite.
Speaker: Ich muss jetzt bei diesem Thema Beharrung, das tatsächlich muss immer wieder vorkommen.
Speaker: Da muss ich denken, tatsächlich könnte man auch so anschauen und sagen, das ist ja eine Stärke der vorhergehenden Strategie.
Speaker: Also da will man ja, dass etwas beharrlich dann umgesetzt wird.
Speaker: Also in der Implementierung wollen wir, dass die Leute dranbleiben.
Speaker: Nur doof, wenn dann wieder eine Veränderung kommt.
Speaker: Die scheitert dann sozusagen oder kämpft mit der Stärke der vorhergegangenen.
Speaker: Da ist vorher was gelungen.
Speaker: Das ist ja interessant, Herr Magetich, wie wir jetzt beide Beharrung verstehen.
Speaker: Also beharrlich und auf etwas beharren ist für mich tatsächlich ein deutlicher Unterschied.
Speaker: Das stimmt.
Speaker: Also beharren auf den Status quo, die Frage zu stellen, warum sollen wir uns eigentlich hier entwickeln, das war für mich so ein großes Thema, das ich gelernt habe.
Speaker: Da muss ich Argumente haben.
Speaker: Ich muss Gründe haben, warum eigentlich Menschen,
Speaker: warum eine Einrichtung, eine Organisation sich entwickeln soll, wenn es doch eigentlich gerade ganz gut läuft, also im Kleinen, wenn eine Wohngruppe, wenn eine Tagesgruppe doch eigentlich gut läuft, warum müssen wir uns damit beschäftigen, dass wir uns als Organisation weiterentwickeln?
Speaker: Und da habe ich gelernt, okay, da muss man viel argumentieren, da muss man viel erklären können, da muss man viel auch mitnehmen können.
Speaker: Das ist, finde ich, schon eine große Herausforderung.
Speaker: Das ist ja wahrscheinlich jetzt beharrlich, beharrlich an etwas weiterarbeiten.
Speaker: Aber jetzt Thema Beteiligung, weil ich habe etwas Schönes gesagt.
Speaker: Das eine ist die Beteiligung, die wir uns immer wünschen.
Speaker: Wir sagen, bringt eure Ideen an den Tisch, dann haben wir mehr Material.
Speaker: Aber wenn ich Ihnen so höre, ist ja Beteiligung auch darüber zu verhandeln, was der Sinn und Zweck ist.
Speaker: Ja, das war... Also erstmal tatsächlich überhaupt zu gucken, muss das überhaupt sein?
Speaker: Also warum sollen wir uns denn eigentlich mit so einer grundsätzlichen Strategie beschäftigen?
Speaker: Warum sollen wir eigentlich gucken, wo wir in 20 Jahren stehen?
Speaker: Warum ist es eigentlich so wichtig für eine Einrichtung, sich damit zu beschäftigen, welche Einflüsse von außen haben wir?
Speaker: Was bedeutet eine politische Entscheidung?
Speaker: Was bedeuten bestimmte Haushaltssituationen bestimmter...
Speaker: Was bedeuten alle diese Dinge?
Speaker: Und dafür eine Bereitschaft zu erzeugen, sich überhaupt mit Fragen zu beschäftigen, die eigentlich über meinen Arbeitsalltag im ganz praktischen pädagogischen Alltag hinausgehen, das ist schon auch wichtig, das Menschen, Mitarbeitenden einfach auch gut zu erklären und zu begründen.
Speaker: Haben Sie dann ein Erfolgsrezept, wo Sie sagen, okay, oder vielleicht etwas, worin Sie besonders vielleicht gut sind oder erfolgreich sind?
Speaker: Weil das ist ja tatsächlich eine Herausforderung, die ganz, ganz viele immer haben und dann immer sagen, ja, Moment, aber das steht doch in der E-Mail oder das haben wir Ihnen doch erklärt.
Speaker: Jetzt machen Sie doch einfach mal mit.
Speaker: Und damit ist es ja meistens nicht getan.
Speaker: Und Sie sagen, da gibt es irgendwas im Leinerstift, was besser funktioniert als anderes, wenn es darum geht, Dinge zu erklären oder Menschen mitzunehmen?
Speaker: Also ich würde mir nicht anmaßen, dass es besser funktioniert als woanders, aber wir haben uns natürlich mit dieser Frage beschäftigt und ich glaube, dass es auch sehr damit verbunden ist, dass man, ich greife jetzt mal wieder den Begriff beharrlich auf, tatsächlich an der Stelle,
Speaker: dass man beharrlich daran arbeitet, letztendlich den Mitarbeitenden jetzt auch fortzuleben.
Speaker: Also auch die Mitarbeitenden jetzt nicht nur immer über irgendwelche Mails oder über einen internen Kommunikationsweg immer nur zu schreiben oder so, sondern auch zu sagen, nee, wir meinen es auch ernst.
Speaker: Und das ist über diesen Prozess in den zwei Jahren gewachsen.
Speaker: Das war natürlich am Anfang eher so skeptisch, skeptisch.
Speaker: Ist das wirklich so?
Speaker: Nehmen die das jetzt wirklich ernst?
Speaker: Machen die das wirklich, was wir sagen?
Speaker: Und über die zwei Jahre wirklich auch das umzusetzen, was wir beschlossen und besprochen haben, um das deutlich zu machen, das hat Menschen schon auch motiviert mitzumachen.
Speaker: Aber das ist nicht der Grund,
Speaker: Funke gewesen, mit dieser Sache haben wir das jetzt mal eben geschafft, sondern das war auch wirklich ein Teil des Organisationsentwicklungsprozesses, Mitarbeitende davon zu überzeugen, dass es auch wirklich am Ende kein leerer Ballon ist, der da irgendwie steigen gelassen wird.
Speaker: Jetzt sind Sie ja in einer besonderen Situation in diesem Prozess, auch in einem Spannungsfeld.
Speaker: Sie wollen Partizipation, müssen die aber sozusagen anordnen und Top-Down-Partizipation anordnen, spezielles Unterfangen.
Speaker: Was haben Sie über sich gelernt in dem Prozess und auch in diesen Spannungsfeldern, in denen Sie da unterwegs waren?
Speaker: Also ich habe für mich gelernt, dass es als Führungskraft schon auch immer Arbeit ist, sich immer wieder neu darauf einzulassen, andere zu beteiligen.
Speaker: Natürlich ist es viel einfacher, selber Entscheidungen zu treffen.
Speaker: Natürlich ist es viel einfacher, Dinge zu erledigen.
Speaker: Und ich erwische mich noch heute daran, dass ich hinterher denke, ach Mann...
Speaker: Das war jetzt sehr doof, dass du das für dich alleine gemacht hast.
Speaker: Aber für mich ist das, was ich gelernt habe, total gut zu sagen, ja, mir fällt das auf.
Speaker: Also mir fällt auf, dass ich anders hätte agieren müssen.
Speaker: Und natürlich, auch Menschen in meinen Positionen machen natürlich Fehler.
Speaker: Und sich dieser Fehler auch bewusst zu werden, ist total gut.
Speaker: Und ich habe gelernt für mich, über mich, dass es wirklich eine Herausforderung ist, das einfach auch auszuhalten.
Speaker: Und wenn man die Bereitschaft nicht mitbringt, dann finde ich, dann ist der Prozess auch relativ schnell zum Scheitern verurteilt, weil es einfach erlebt werden muss, dass diese Partizipation gelebt wird.
Speaker: Und das, wie gesagt, das ist etwas, was mich noch heute ständig beschäftigt, eigentlich in jeder Frage,
Speaker: ja, wen beteilige ich jetzt, mit wem bespreche ich das jetzt und wann muss man vielleicht auch mal zum Wohle einer Einrichtung letztendlich eine schnelle Entscheidung treffen und kann gar nicht so viele Leute fragen.
Speaker: Und dass mir das immer wieder schwerfällt und dass mich das immer wieder herausfordert, das ist ein großes Thema.
Speaker: Vielleicht viel über den Entstehungsprozess.
Speaker: Sind Sie noch in der Entwicklung oder setzen Sie schon um?
Speaker: In welcher Phase stehen Sie mit dem Strategieprojekt oder Thema?
Speaker: Man könnte es ja mit der Möbelhauswährung sagen.
Speaker: Entwicklst du noch oder lebst du schon?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Beides tatsächlich.
Speaker: Also ich glaube, dass dieser Prozess nie zu Ende ist, sondern wir uns immer wieder reflektieren müssen, was wir da eigentlich tun.
Speaker: Aber von dem, was wir konkret entwickelt haben, Strategien von Zielplanung,
Speaker: von Unternehmenszielen.
Speaker: Wir haben zwölf Unternehmensziele im letzten Jahr auch gemeinsam entwickelt.
Speaker: Wo wollen wir darauf hinarbeiten?
Speaker: Das sind schon auch Leitposten, an denen wir uns orientieren.
Speaker: Wir hatten jetzt gerade eine Runde mit insgesamt 80 Leitungskräften am Dienstag, wo wir tatsächlich diese zwölf Unternehmensziele zum Beispiel auch nochmal verfeinert haben.
Speaker: Also was heißt
Speaker: Das Thema, wir wollen Nachhaltigkeit leben, was heißt das denn eigentlich ganz konkret in einer Einrichtung, in einem Dienst, in einem Angebot?
Speaker: Also insofern nutzen wir die Grundlagen, die wir in diesem Prozess haben entstehen lassen bis jetzt, aber wir arbeiten schon auch noch aktiv weiter daran.
Speaker: Und ich glaube, wie gesagt, das wird auch so nicht enden, weil wir immer wieder nochmal auf diesen Prozess zurückgeworfen werden und gucken, wie haben wir es denn damals gemacht, wie haben wir es denn damals umgesetzt.
Speaker: Wie können wir vielleicht diese Erfahrungen, die wir gesammelt haben, auch nutzen, weil diese Beteiligung einfach nicht zu Ende sein soll, sondern die Beteiligung soll einfach ein Kernelement unserer Haltung und unserer Arbeit sein, nicht nur mit den jungen Menschen, sondern eben auch mit Mitarbeitern.
Speaker: Also jetzt würde ich mir das ja so vorstellen, dass wenn man einmal angefangen hat mit so Beteiligungsformaten oder auch mit der Idee, mit einem Selbstverständnis von Beteiligung in solchen Prozessen, haben Sie den Eindruck, dass das mittlerweile selbstverständlich geworden ist oder ist es immer noch was Besonderes, dass so geöffnet wird?
Speaker: Wird es vielleicht sogar erwartet mittlerweile, das kann ja auch sein.
Speaker: Also ich glaube schon, dass es wertgeschätzt wird.
Speaker: Ich glaube, dass es bei Mitarbeitenden angekommen ist, dass es gut ist und dass sie das auch erwarten, dass das auch so bleibt, weil man ja doch irgendwie auch eine Erwartungshaltung geschwört hat und auch eine Bereitschaft erzeugt hat, auch sich zu beteiligen.
Speaker: Und es gibt sicher auch Menschen, die sagen, ach,
Speaker: Wenn jetzt keiner so ganz genau hinguckt, dann kann ich mich auch ein bisschen zurückhalten.
Speaker: Da brauche ich auch nicht so viel mich beteiligen.
Speaker: Aber ich habe, wie gesagt, schon den Eindruck, dass das...
Speaker: mehr Erwartungshaltung ist, dass wir das auch zukünftig weiter so behalten und beibehalten.
Speaker: Wir hatten ja eingangs kurz darüber gesprochen, mit welcher Idee Sie den Prozess geöffnet hatten oder öffnen wollten.
Speaker: Und dann kam zurück, dass vor allen Dingen in der Jugendhilfearbeit selbst
Speaker: die Beteiligung der Kinder und Jugendlichen einfach im Zentrum steht.
Speaker: Wenn Sie jetzt nochmal an Faktoren von außen denken, also was da auf die Jugendhilfe zukommt oder wovon Sie ausgehen, dass es auf die Jugendhilfearbeit zukommt, was glauben Sie, welchen Herausforderungen würden Sie da gegenüberstehen, wo Sie sagen, okay, da hilft uns einfach die Öffnung der ganzen Arbeit?
Speaker: Also es gibt letztendlich gerade, wir machen ja verschiedene Arbeitsbereiche, aber wenn wir auf den Bereich Jugendhilfe gucken, gibt es gerade gesetzlich ganz viele Veränderungen hin zu einer inklusiveren Haltung, also letztendlich die Sichtweise auf die
Speaker: die Gleichwürdigkeit aller Menschen, nämlich Kinder und Jugendliche mit und ohne Behinderung auch gleich zu behandeln.
Speaker: Und gleichzeitig auf der anderen Seite eigentlich gehören wir tagtäglich überall leere Kassen in den öffentlichen Kommunen.
Speaker: Und das, was wir arbeiten, das, was wir tun, wird ja letztendlich über diese Töpfe finanziert.
Speaker: Wir sind ja über kommunale Mittel letztendlich refinanziert für unsere Leistungen.
Speaker: Und das zu koppeln mit den Ansprüchen, mit den Bedarfen, die wir hier so haben, die wir so entwickeln, das ist schon nicht so ganz einfach.
Speaker: Und deswegen ist das auch so wichtig, zu gucken, wie können wir Entwicklung gut begründen, wo wollen wir hin und gleichzeitig aber auch zu gucken, was sind unsere Grenzen, was sind unsere Rahmen, in denen wir uns entwickeln.
Speaker: Also wir können ja auch nicht...
Speaker: ich sage mal, rahmenlos oder grenzenlos irgendwelche Dinge uns ausdenken, sondern wir müssen auch immer auf dem Boden der Tatsachen bleiben.
Speaker: Und das ist ein Austarieren, das ist letztendlich auch ein System, ein System, in dem wir stecken, nämlich letztendlich zu gucken, wer hat eigentlich welche Erwartungen, wer hat welche Einflüsse und wie können wir auch bestimmte Außenwirkungen auf uns übertragen beziehungsweise umsetzen.
Speaker: Vielleicht mit Blick auf die Zeit.
Speaker: Oh ja.
Speaker: Da ist sie wieder in Frage.
Speaker: Ich fand es jetzt schon sozusagen, war ja auch da das Thema Rahmung ein wichtiges Fazit vielleicht.
Speaker: Was nimmst du jetzt aus unserem Gespräch mit?
Speaker: Also als allererstes nehme ich mit, dass ich gerade zum ersten Mal auf die Uhr geguckt habe.
Speaker: Das spricht auf jeden Fall für das Gespräch.
Speaker: Vielen, vielen Dank, Herr Vorwerk, für die ganzen Einblicke.
Speaker: Ich habe jetzt eine ganze Reihe mir hier so notiert am Rande, was für mich, Sie hatten es ganz am Anfang gesagt, jetzt nochmal ganz klar geworden ist, dass Sie ja in einer Organisation, die eine 160 Jahre alte Tradition hat, sozusagen reingegangen sind mit der Idee,
Speaker: etwas anders zu machen, etwas neu auf eine andere Art und Weise auch zu gestalten.
Speaker: Und die beiden hatten das dann von Beharrlichkeit und auf etwas Beharren.
Speaker: Und das ist ja ein ganz normales Muster, darüber hatten wir ein paar Mal schon auch gesprochen,
Speaker: Das ist der erste Versuch eines Systems und seiner Mitglieder immer dahin geht, etwas zu bewahren, was da ist.
Speaker: Und das trifft natürlich bei so traditionsreichen Unternehmen nochmal mehr.
Speaker: Da sind einfach Muster, die schon jahrelang aktiv sind, die man überhaupt erst mal entdecken und verstehen muss.
Speaker: Ich fand sehr, sehr spannend, wie Sie
Speaker: ihre eigene Rolle in dem Prozess beschrieben haben und da immer wieder, also es gibt ja so Guckloch-Menschen, die gucken auf die Welt und sehen sich aber selbst nicht Teil davon.
Speaker: Und so wie ich sie verstanden habe, haben sie sich halt schon immer wieder gefragt, okay, was ist jetzt eigentlich meine Rolle in diesem ganzen Prozess?
Speaker: Und da würde ich sagen, das ist schon, stelle ich mir als einen großen Faktor vor, der das Ganze eben zum Gelingen oder auch zum Scheitern bringen kann, weil wenn ich
Speaker: Veränderung anstoße und mich aber immer wieder zurückziehe und so tue, als hätte ich damit nichts zu tun, dann kann das nicht funktionieren.
Speaker: Also das fand ich nochmal ganz spannend, dieses sich immer wieder darauf neu einlassen, Menschen zu beteiligen, was ich mir unfassbar
Speaker: anstrengend vorstelle.
Speaker: Und ja, das ist so auch bei der Frage, wie kann man sich in einem, also ihre Rahmen sind ja relativ starr, sage ich jetzt mal, vorgegeben.
Speaker: Es gibt Dinge, die sie dürfen und Dinge, die sie nicht dürfen und es muss immer jemanden geben, der das bezahlt.
Speaker: Und dass es da total Sinn macht, sozusagen möglichst viele Ohren auf der Straße zu haben, das leuchtet mir jetzt auch im Nachhinein nochmal
Speaker: absolut ein, dass man das nicht alles, man kann es einfach nicht alles selber wissen.
Speaker: Man braucht die Menschen, die auch in ihrer regionalen sozusagen, regionalen Verteiltheit, man braucht die Menschen vor Ort, die mit den Jugendämtern arbeiten.
Speaker: sprechen, die mit den Familien sprechen, das kriegt man alles zentralisiert, glaube ich, gar nicht so gut unter einen Hut.
Speaker: Das ist so mein Fazit.
Speaker: Jetzt kenne ich den Kontext auch schon ein bisschen.
Speaker: Bist du da bevorzugt?
Speaker: Ich möchte an dieser Stelle einmal reingrätschen.
Speaker: Bitte.
Speaker: Weil mir jetzt wichtig ist, also ich kann, weil wir haben das ja gerade gehört, dass es anstrengend ist, haben Sie ja gerade nochmal als Fazit zusammengefasst, solch einen Prozess zu machen, aber ich kann eigentlich nur Mut machen, zu sagen, okay, also wenn ich eine Einrichtung entwickeln will, wenn ich eine Einrichtung auf den Weg bringen will, egal welche Art, dann kann das nicht auf einen Kopf, auf wenige Köpfe alleine verteilt sein, sondern...
Speaker: Es wären alle blöd, tatsächlich, ganz deutlich sage ich das, die Kompetenzen von Mitarbeitenden, die Ideen, das Wissen, das Know-how, die Netzwerke der Mitarbeitenden nicht zu nutzen.
Speaker: Und deswegen ist, finde ich, diese systemische Organisationsentwicklung, da sind wir ja wirklich auch ganz bewusst für uns darauf eingestiegen, dass wir gesagt haben,
Speaker: Also wir wollen ganz viele Menschen beteiligen und auch ganz viele Systeme im Blick haben.
Speaker: Das finde ich so wichtig.
Speaker: Und wie gesagt, nochmal am Ende dieser Runde Mut zu machen, auch wirklich diesen Weg zu gehen, der sicher anstrengender ist, als wenn man es hierarchisch einfach entscheidet, aber sich am Ende wirklich lohnt.
Speaker: Super, super Schlusswort.
Speaker: Appell.
Speaker: Vielen, vielen Dank dafür.
Speaker: In dem Sinne.
Speaker: War ein tolles Gespräch.
Speaker: Vielen Dank für die Insights.
Speaker: Ich würde gerne in einem Jahr ein neues Gespräch führen, weil Sie ja bleiben in der Strategieentwicklung, Sie bleiben in der Beteiligung.
Speaker: Ganz tolle Sache.
Speaker: Und man sieht da auch ganz gut, der Titel kommt ja von dem Zitat Culture is Strategy for Breakfast.
Speaker: Und eine Bedeutung dahinter ist ja, dass ich an der bestehenden Kultur nicht vorbei kann.
Speaker: Und wie Sie es jetzt nochmal gesagt haben,
Speaker: Sie leben in einer Kultur der Beteiligung auch Ihrer Klienten und Klientinnen an dem Geschehen, in das Sie eingebunden sind.
Speaker: Und das pflanzt sich bis in die Strategie vor, finde ich toll.
Speaker: Ich bin gespannt, was wir in einem Jahr von Ihnen hören, was Sie dann erzählen werden, vielleicht, wenn Sie uns nochmal besuchen.
Speaker: Ich bin neugierig.
Speaker: Super.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: Vielleicht die Einladung, was sagen wir immer genau, wer von unseren Zuhörern da gerne einen Kommentar hinterlassen will oder Vorschläge hat, für wen wir einladen sollten oder andere Anliegen und Feedbacks gerne immer an podcast.bm-strategy.info.
Speaker: Ein Mail oder in den Kommentaren hinterlassen.
Speaker: Wir freuen uns.
Speaker: Vielen Dank, Herr Vorberg, für den Besuch.
Speaker: für Ihre Insights und das offene Teil eines offenen Prozesses.
Speaker: Karl, bis zum nächsten Mal.
Speaker: Bis zum nächsten Mal.
Speaker: Vielen Dank, Herr Vorwerk.
Speaker: Gerne, bis zum nächsten Mal.
