Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Ja Karl, eine der schönen Dinge unseres Podcasts ist, dass wir immer wieder spannende Gäste einladen dürfen.
Speaker: Heute haben wir jemand ganz besonderen, mit dem wir schon sehr, sehr lange verbunden sind in sehr intensiven Gesprächen.
Speaker: Also es ist eine Fortsetzung von vielen Gesprächen, die wir teils spätnachts, teils auf Projekten gemeinsam geführt haben.
Speaker: Ich bin ein sehr guter Freund, der sich in der Stadt befindet.
Speaker: Ich komme aus der Produktentwicklung und habe lange Zeit auch als Agile-Coach gearbeitet und bin Co-Gründer des Beta-Hofs, einer Location für Organisationsentwicklung, genau da, wo Jürgen gesagt hat, zwischen Hannover und Bremen im schönen Niedersachsen.
Speaker: Und das ist auch unsere dreier gemeinsame Verbindung.
Speaker: Wir haben gemeinsam auf Projekten gearbeitet.
Speaker: Ich weiß, alle drei waren wir mal zusammen auf einem Projekt auch, das weiß ich nicht.
Speaker: Aber mit Stefan war ich intensiv auf dem Projekt.
Speaker: Ihr beide ja auch wart sehr eng verbunden schon, nicht?
Speaker: Wir waren zusammen in Karlsruhe.
Speaker: Ihr habt da gestartet und Stefan und ich haben das dann weitergeführt zusammen mit Lisa.
Speaker: Daran erinnere ich mich noch oft, ja.
Speaker: Wir haben da etliche sehr, sehr, sehr bemerkenswerte Geschichten erlebt.
Speaker: Gut, du hast ja ein Thema, das dich die letzten Jahre besonders beschäftigt hat.
Speaker: Die Location, die du betreibst, heißt Betahof.
Speaker: Für die Eingeweihten erschließt sich dahinter das Thema Beta-Kodex auch.
Speaker: Jetzt ist Beta-Kodex, das womit du dich beschäftigt hast, ist ja schon auch einmal eine besondere Sicht auf Organisation, auf Struktur und wie das funktionieren soll.
Speaker: Und eine Frage, die sich mir aufdrängt, wir hatten das so in unseren Gesprächen immer wieder mal, diese Frage, naja, braucht denn ein Unternehmen Strategie?
Speaker: Und insofern die Eingangsfrage, wenn es eine Kritik gäbe an dem Thema Strategie, Strategiearbeit aus einer Beta-Codex-Sicht, welche wäre das denn, um schon mal aufzumachen?
Speaker: Ja, also wer sich mit dem Beta-Kodex beschäftigt oder wer die Blase so ein bisschen verfolgt, dem fällt auf, dass die Kollegen, die sich damit beschäftigen, sehr vehement gegen Strategiearbeit auftreten.
Speaker: Ich glaube, da steckt ein Missverständnis drin, aber das ist tatsächlich, da gibt es so eine Art Ambivalenz oder vielleicht auch so eine Rivalität.
Speaker: Vielleicht einen Schritt zurück, was ist der Beta-Kodex?
Speaker: Ich würde es ganz kurz beschreiben als eine Art Organisationsphilosophie.
Speaker: die Vorstellung, wie man Organisationsgestaltung im Heute macht, zeitgemäß, also mit den Erkenntnissen über Führung, über Systemtheorie, mit dem klaren Ziel, die wertschöpfungsfokussierte Selbstorganisation freizusetzen.
Speaker: Und ich glaube, dass damit ein Organisationsdesign einhergeht, das Initiative Einzelner fördert und Bürokratie zurückdrängt.
Speaker: Und der Beta-Kodex sind also prinzipienbasierte Organisationsgestaltungsthemen.
Speaker: Und die Kritik an der Strategie ist vielleicht...
Speaker: Ihr habt schon viel Definitionsarbeit geleistet in den Podcast-Folgen.
Speaker: Ich fasse es mal auf eine Essenz zusammen, um zu sagen, woran kann sich diese Kritik eigentlich entzünden.
Speaker: Ich glaube, die Strategiearbeit ist ja im Wesentlichen, im Kern so eine optionenreduzierende, kommunikative Leistung, die Orientierung bieten soll.
Speaker: Und was aber in der Praxis passiert, ist, dass diese
Speaker: Leistung in der Regel mit Appellen verbunden ist, von wenigen sehr, sehr Mächtigen, die sehr, sehr viel Aufmerksamkeit bindet und von der eigentlichen Wertschöpfung ablenkt.
Speaker: Und also Rudi Wimmer hatte das in einer der letzten Folgen sehr schön gesagt.
Speaker: Er hat gesagt, alles, was mit Bedeutung aufgeladen werden soll, bekommt dann das Adjektiv strategisch.
Speaker: Strategisch, ja.
Speaker: Das sehen wir in der Praxis und da steckt für mich die größte Kritik drin, dass ein Theaterstück aufgeführt wird, in dem wenige sich ihrer eigenen Bedeutung vergewissern, während sie den Großteil des Unternehmens von der eigentlichen Wertschöpfung ablenken.
Speaker: Das ist kritikwürdig.
Speaker: Und wenn man jetzt auf deine Antwort würde sagen, das ist ja auch eine Notwendigkeit und die Repräsentanten dieser Selbstbefassung ist nun mal Management und auf der symbolischen Ebene braucht es das.
Speaker: Das wäre meine Entgegnung da, ein bisschen zu sagen, oder zumindest um das Spannungsfeld aufzumachen.
Speaker: Die Bürokratie würde ich auch sofort nehmen und sagen, wenn das in Bürokratie, das wollen wir nie im Unternehmen haben, auch in der Wirtschaft insgesamt nicht.
Speaker: Aber da ist schon ein bisschen ein Spannungsfeld drin, zwischen diesen zwei Bedürfnissen.
Speaker: Wertschöpfung, das ist das nach vorne Optimierende und gleichzeitig ist eine Strategie, ich hatte es mal gesagt, ein Frontalangriff, auch ein notwendiger Frontalangriff auf den Status Quo.
Speaker: Wenn man den nicht macht, so lange geht man auch verloren.
Speaker: Dann hat man die Wertschöpfung auf eine Zeit optimiert, aber
Speaker: Genau.
Speaker: Und ich will deutlich machen, dass sich das aus der Perspektive des Beta-Kodex nicht ausschließt, weil eine Organisation natürlich einen Zweck hat und dieser Zweck soll Orientierung stiften, handlungsleiten, den Kontext des Unternehmens mit einbeziehen und natürlich auch Entscheidungsprämissen geben.
Speaker: Und das gibt es auch im Beta-Kodex.
Speaker: Es gibt auch im Beta-Kodex eine Strategie, einen Zweck einer Organisation und mit den Worten von Gerhard Boland, die muss natürlich mit hierarchischer Macht unterfüttert sein, sonst ist sie ja hohl, sonst macht jeder seine eigene Strategie.
Speaker: Das schließt sich alles nicht aus, nur ist aus meiner Sicht von dem, was wir in der Realität beobachten, vielleicht nur 5% erforderlich.
Speaker: Und ich glaube, es geht um diese Kernleistung, die Orientierungsleistung.
Speaker: Im Betakodex würden wir das die Sphäre der Geschäftstätigkeit nennen.
Speaker: Die muss kristallklar sein.
Speaker: Aber alles das, was dann sonst darum herumläuft, also auch in dieser Steuerungsillusion, selbst Rudi Wimmer sprach dann von rollierenden Budgets, das ist etwas, was der Betakodex und ich persönlich auch ablehne.
Speaker: Also woran mich das gerade erinnert, ist schon ein Phänomen in der Dysfunktionalität.
Speaker: Wenn die Strategie alle zwei Wochen sich verändert, hat sie ihre Orientierungsfunktion verloren und ist eigentlich mehr ein Suchprozess als eine Orientierung.
Speaker: Also das aus der Praxis ist mir schon auch bekannt.
Speaker: Und vielleicht da nochmal die Rückfrage, von wo würde im Beta-Kodex diese Orientierung kommen?
Speaker: Sie würde im Grunde genommen von einer Person oder von einer Personengruppe kommen, die die maximale formelle Autorisierung hat.
Speaker: Das sind dann schon Gründer, das sind schon Geschäftsführende und über die Art und Weise, wie sie zu dieser Orientierungsleistung kommen, ist da auch nichts gesagt.
Speaker: Der Wetterkodex beschreibt den Strategieprozess als solches nicht.
Speaker: Und ich glaube, alles das, also auch was Minzberg sagt über verschiedene Strategie oder Wege zu Strategie zu kommen, das hat alles seine Gültigkeit.
Speaker: Es ist ein emergenter Prozess, es ist ein Prozess, bei dem, wenn es überhaupt ein Prozess ist, wahrscheinlich ist es mehr ein projektartiges Tun oder sowas, bei dem natürlich auch die Informationen aus dem Markt von den Fachleuten und so weiter einfließen, aber um sie
Speaker: Wirksam werden zu lassen, braucht sie maximale Autorisierung und das sind die Menschen, die formell dazu da sind, das sind Geschäftsführer.
Speaker: Aber es ist eben nicht so, dass jede Führungskraft, jeder Bereichsleiter oder sonst irgendwas automatisch eine Rolle in dieser Strategie spielt.
Speaker: Also im Beta-Kodex existieren diese Positionen quasi nicht per Definition und damit gibt es auch keine Kaskadierung von Strategie.
Speaker: Also ich fasse jetzt mal das zusammen, was ich verstanden habe, dass sozusagen der Hauptkritikpunkt eigentlich ist, dass das, was beobachtet wird, häufig ist, dass diejenigen, die sich damit beschäftigen, vor allem das tun, um sich sozusagen ihrer Bedeutung zu vergewissern, also so ein bisschen sich selbst beweihräuchernd.
Speaker: aber wenig an der eigentlichen Funktion von Strategie beteiligt sind.
Speaker: Das ist das, was ich heraushöre.
Speaker: Die Kritik gilt ja für jede Art von exponierter Führungskraft oder Persönlichkeit, oder?
Speaker: Also wenn ich das, wofür ich da bin, vergesse und es zum Selbstzweck oder zu meinem Zweck umwidme, das ist ja unabhängig vom Arbeitsfeld der Strategie.
Speaker: Das kann ich mit allen Funktionen machen.
Speaker: Alles, was ich mache, kann ich sagen, ich stelle mich in den Vordergrund damit oder ich stelle mich in den Dienst dieser Sache.
Speaker: Das würde ich jetzt noch nicht mal spezifisch der Strategie vorwerfen.
Speaker: Also das wäre mit zu tun.
Speaker: Es wird daran besonders sichtbar.
Speaker: Und ich glaube, was auch ein Punkt ist, der in der Praxis sehr häufig sichtbar wird, ist, dass man von dem eigentlichen Geschehen im Markt durch die Arbeit der Strategie ablenkt.
Speaker: Also Menschen mit, ich sage es jetzt mal ganz schwarz-weiß kontrastiert, Menschen, die sehr, sehr wenig unmittelbaren Marktkontakt haben, beschäftigen sich sehr, sehr lange damit, Menschen in der Firma eine Orientierung zu geben und dann fangen Menschen an, auf diese Strategie hin, auf diese Orientierung hin zu agieren, statt sich darum zu kümmern, was wirklich draußen im Markt los ist.
Speaker: Und das ist eine Dysfunktion, die wir in vielen Unternehmen sehen, die dann auch über einen schleichenden Prozent
Speaker: Was dann häufig dazu führt, dass Unternehmen massiv mit so harten Kurskorrekturen reagieren müssen, weil sie eigentlich schon hinter der Welle sind.
Speaker: Jetzt ist ein Punkt, der schon gesagt hat, der fehlende Kontakt mit dem Markt.
Speaker: Im Beta-Kodex hätte ich ja verstanden, durch die vielen kleinen Wertschöpfungseinheiten hast du eine maximale Marktoberfläche oder Berührung, oder?
Speaker: Das wäre die Idee und zwar egal von der Funktion, also je nachdem, womit sich das beschäftigt.
Speaker: Das ist ja ein Manko, das wir vielleicht in einer klassischen Organisation tatsächlich haben, dass wir eine sehr schmalen Berührung haben aus dem Marketing heraus oder aus dem Vertrieb und das vielleicht zu dünn und zu wenig in das strategische Management zurückfeedback oder Inputs gibt, oder?
Speaker: Das wäre so eine Idee.
Speaker: Das ist sehr gut beschrieben.
Speaker: Genau, die Wahrnehmungsoberfläche von einem dezentralisierten Unternehmen ist deutlich größer als bei einem klassischen hierarchisch aufgestellten Unternehmen.
Speaker: Und dadurch kann natürlich dieser Feedbackprozess auch besser funktionieren auf die Sphäre der Geschäftstätigkeit.
Speaker: Ich meine, das Problem, das sich für mich dann so konzeptionell aus dem heraus ergibt, ist natürlich, wie kann ich diese sehr große Oberfläche dann wieder auch zu Aussagen und zu Erkenntnissen zusammen konsolidieren und vernetzen.
Speaker: Dann habe ich viele Datenpunkte sozusagen, wenn man will, aber dann brauche ich ja aus den Datenpunkten heraus, muss ich das ja auch mal verarbeiten.
Speaker: Weil nur, dass sie existieren, heißt ja noch nicht, dass sie Bedeutung haben können und Orientierung schaffen können.
Speaker: Das braucht ja auch einen Prozess dann.
Speaker: Also wenn es über eine einzelne Einheit hinausgeht.
Speaker: Ich als Team bin fein.
Speaker: Ich weiß, was meine unmittelbaren Kunden brauchen.
Speaker: Aber ich wüsste noch nicht, wo sich dieser Verband hin entwickeln sollte, um als Ökosystem zukunftsfähig zu sein.
Speaker: Auch mit den Widersprüchen, die ja aus dem Markt zwingend hereinkommen und interpretiert werden müssen.
Speaker: Genau, ich glaube, das ist eines der größten Missverständnisse, wenn es um den Beta-Kodex geht, dass man immer so tut, als wäre das ein Haufen von Zellen, die irgendwie mit Marktkontakt ausgestattet sind.
Speaker: Aber das ist eben nicht so, sondern es sind miteinander vernetzte Einheiten, die natürlich darüber auch Kommunikation betreiben.
Speaker: Indem sie, in der Sprache des Beta-Kodex nennen wir das Marktzug, miteinander die Bedarfe von außen nach innen ins Unternehmen hineinleiten.
Speaker: Ganz konkret, indem sie Leistungen von innen beziehen, Leistungen von anderen Zellen beziehen, sich mit Partnern in anderen Zellen austauschen, Communities of Practice bilden.
Speaker: Also dieser Vorwurf, jede Zelle optimiert nur auf Sie.
Speaker: der greift aus meiner Sicht zu kurz.
Speaker: Das ist ein Missverständnis.
Speaker: Da hätte ich eine Anschlussfrage, weil du vorhin auch gesagt hast, über den Prozess der Strategieentwicklung an sich wird im Beta-Kodex jetzt nichts geschrieben.
Speaker: Wie würde so ein Prozess jetzt aus deiner Sicht sinnvoll gestaltet werden?
Speaker: Weil das, was
Speaker: Worum es ja hauptsächlich geht, ist zumindest das, was ich hier aus dem Gespräch bisher mitnehme, ist, dass wie in anderen Organisationsphilosophien auch, es geht immer darum zu gucken, wer ist an diesem Prozess beteiligt.
Speaker: Wie würde das in der Beta-Organisation konkret aussehen aus deiner Sicht?
Speaker: Ich glaube, die Schlüsselentscheidung, die man als Beta-Unternehmen macht, ist überhaupt mal sich so zu dezentralisieren.
Speaker: Das ist bereits eine strategische Entscheidung.
Speaker: Das Organisationsdesign auf maximale Wahrnehmungsoberfläche hin auszurichten, ist eine Schlüsselentscheidung.
Speaker: Und dafür gibt es im Beta-Kodex den Open Space Beta-Ansatz.
Speaker: Das ist also ein einladungsbasierter Ansatz, der über mehrere Monate geht,
Speaker: bei dem unter bestimmten Gestaltungsprinzipien auf einer iterativen Art und Weise die Menschen, die partizipieren wollen, teilnehmen an diesem Prozess der Organisationsgestaltung.
Speaker: Und da werden bereits sehr, sehr viele, man könnte sagen, quasi strategische Weichenstellungen schon getroffen.
Speaker: Also wer ist mit wem in einer Zelle, welche Marktsegmente werden bedient,
Speaker: welche Innovationen werden finanziert, das sind bereits Entscheidungen, die in diesem Prozess, in diesem Open Space Prozess bearbeitet werden.
Speaker: Und das ist, glaube ich, genau der Schlüssel.
Speaker: Man startet mit einem riesigen Open Space, zu dem die gesamte Firma eingeladen ist und man beendet ein Chapter nach mit einem Open Space Prozess, mit einem Open Space, also mit einem Workshop mehrtägig und kann dann auch ein neues Chapter wieder starten.
Speaker: Das ist, glaube ich, der Schlüssel.
Speaker: Weitere Details sind da gar nicht so sehr drin, außer dass man die gesamte Organisation einlädt, an dieser Kommunikation teilzunehmen.
Speaker: Jetzt bist du ja vielleicht, um vom Modell mal der konzeptionellen Ebene in die Praxis zu gehen, auch Selbstunternehmer mit dem Peter Hof.
Speaker: Das verleitet einem zu sagen, was machst du denn selbst eigentlich da?
Speaker: Wie geht es denn mit der Strategie für dein eigenes Unternehmen, gerade auch so wie ihr organisiert seid oder euch da auch entwickelt?
Speaker: Seid ihr ein Startup im weitesten Sinne?
Speaker: Ja.
Speaker: Genau, wir sind von der Größe her ein Start-up, ein kleines Team, wir sind gerade zu sechst hier.
Speaker: Da stellen sich viele große Fragen, mit denen man natürlich dann auch immer so neckisch oder piekserisch konfrontiert wird, stellen sich hier noch nicht.
Speaker: Ich glaube, uns geht es wie den allermeisten Unternehmen, wir können so ziemlich alles noch miteinander besprechen, wenn wir in einem Raum sitzen.
Speaker: Also ich will jetzt nicht so tun, als hätten wir die Probleme, die ein VW hat oder sowas und schon gelöst, so gar nicht.
Speaker: Aber ja.
Speaker: Natürlich stellen wir uns Fragen darüber, was ist die Positionierung, was ist die Markenidentität, welche Leistungen bieten wir an, welche bieten wir ausdrücklich nicht an.
Speaker: Das sind natürlich Fragen.
Speaker: Aber ehrlicherweise, wir können uns zusammen hinsetzen.
Speaker: Und was sich bei uns dann unterscheidet, ist, dass wir die Autorisierung für bestimmte Entscheidungen dann situativ vergeben, weil wir sagen, es kann eine Person besser als andere zum Beispiel darüber entscheiden, wie bestimmte Vorgänge in der Zukunft laufen sollen.
Speaker: Allerdings haben wir vollständige Transparenz über die Zahlen, sodass jeder darüber mitsprechen kann, welche Marktsegmente funktionieren und welche nicht.
Speaker: Wir haben ja bereits, für uns gibt es ja schon eine Weile auch Daten vom Markt.
Speaker: Ich meine, das, was du sagst, ist ja schon ein Schlüssel auch im frühen Stadium des Unternehmens, die zentrale Kultur und Idee und Philosophie der Steuerung und der Strategie zu etablieren.
Speaker: Also wie wird das gemacht?
Speaker: Also wenn ihr wachsen werdet, würde ich mal unterstellen, würdet ihr das wahrscheinlich mitnehmen, auch als Kern eures Tuns.
Speaker: Das ist unser Anspruch, genau.
Speaker: Und ich glaube, mit dem Begriff der Steuerung steht und fällt das schon.
Speaker: Also ich glaube, das ist auch eine Kritik einer Strategie.
Speaker: Strategie wird häufig als ein Steuerungswerkzeug, ein unmittelbar handlungsleitendes Steuerungswerkzeug missverstanden.
Speaker: Aber es ist kein Steuerungswerkzeug.
Speaker: Es ist eine Rahmung, aber die Steuerung muss eigentlich aus der Situation, aus den Informationen, die vorliegen, passieren.
Speaker: Sonst wird es wieder eine Steuerung, die am Markt vorbei ist.
Speaker: Da aus meiner Sicht hat Rudi Wimmer auch einen Fehlschluss, der wahrscheinlich daherkommt, dass er einfach sehr viel mit sehr, sehr großen Unternehmen arbeitet und sich darauf irgendwie anpassen muss.
Speaker: Aber das kann nicht die Lösung sein, dass man sagt, man steuert dann strategisch.
Speaker: Weil dann ist ja die Annahme, man wüsste, wie die Zukunft läuft und dass es in der Strategie kodifiziert und das kann man durch Steuerung realisieren, das ist ein Druckschluss.
Speaker: Da wird man sich, glaube ich, dann relativ stark auch überraschen lassen von der Zukunft.
Speaker: Jetzt hatte ich noch bei dir gerade beim Beta-Hochfahrt noch die eine Frage, ob es denn auch Momente gibt, wo ihr dann auch euch selber fragt, nur so einen Moment mal, ist das jetzt noch entlang des Beta-Kodex oder machen wir hier gerade, verfallen wir hier gerade in alte, was weiß ich, alte Muster, alte Ideen?
Speaker: Also gibt es dieses selber Hinterfragen in den Prozessen?
Speaker: Das gibt es allerdings weniger in der Abgrenzung.
Speaker: Also im Beta-Kodex grenzen wir zu Alpha-Unternehmen ab, also klassisch hierarchischen, formal Command-and-Control-steuernden Organisationen.
Speaker: Da rutschen wir selten ab, weil wir einfach wirklich zu klein sind.
Speaker: Also man kann natürlich auch sagen, wir hätten jetzt hier einen autokratisch agierenden Chef, aber ich meine, ihr kennt uns, das liegt uns jetzt nicht so sehr, das ist jetzt nicht so unser Ziel.
Speaker: Deshalb ist das nicht so sehr das Problem.
Speaker: Aber wir fragen natürlich sehr oft, welche von den Dingen, die wir tun, sind wirklich noch wertschöpfend.
Speaker: Es gibt regelmäßig, selbst im Kleinen, regelmäßig Dinge, die wir abschaffen.
Speaker: Das fängt davon an, dass wir ganz banal, dass wir bestimmte Sachen in Kategorien buchen, weil wir irgendwann mal was wissen wollten.
Speaker: Und dann stellen wir fest, wir buchen das immer noch in diesen Kategorien, aber wir wollen das eigentlich gar nicht mehr wissen.
Speaker: Lass uns das abschaffen.
Speaker: Das passiert aber wirklich ganz organisch.
Speaker: Aber wir sprechen drüber immer wieder.
Speaker: Das ist ganz interessant zu beobachten, dass Jürgen normalerweise derjenige ist, der mich auf die Zeit hinweist, weil er ist gerade so tief drin.
Speaker: Naja, mit dem Stefan verbindet mich ja eine lange Streit- und Diskussionskultur, wo wir uns gegenseitig herausfordern.
Speaker: Und ja, ich habe mir gedacht, ich wechsle mal die Rolle, oder?
Speaker: Ja.
Speaker: Sonst hast du recht, sonst bin ich jemand der sagt so, ja, jetzt letzte Frage noch, Karl.
Speaker: Ist diesmal anders.
Speaker: Karl, was möchtest du denn fragen?
Speaker: Ich möchte jetzt gerade, ich wüsste gar nicht, wo ich anfangen soll, weil wir ja auch gerne darüber diskutieren.
Speaker: Was mir allerdings sehr am Herzen liegt, ist tatsächlich auch die Zuhörerinnen und Zuhörer
Speaker: nochmal explizit auf den Beta-Hof hinzuweisen, wenn sie einen Ort suchen, wo sie sich mit ihrem Team zurückziehen wollen, um irgendwie gemeinsam zu arbeiten, auch sich von Stefan oder auch Christina begleiten zu lassen.
Speaker: Also das ist mir jetzt einfach noch ganz wichtig, weil ich weiß, dass wir mit der nächsten Tage auf jeden Fall...
Speaker: noch weiter ins Hasenloch abtauchen würde.
Speaker: Ich möchte dich unterstreichen, es gibt einen ganz tollen kleinen Teich dort, einen tollen Park auch mit Thermakultur und man darf sogar Hand anlegen.
Speaker: Also war ich schon dort und cool jetzt immer so.
Speaker: Karl, eigentlich, wir sollten dorthin fahren, den nächsten Podcast mit Stefan und Christina vor Ort machen.
Speaker: Ich glaube, das müssen wir uns jetzt vornehmen.
Speaker: Und dann einen Outdoor machen mit Rundgang.
Speaker: Wir machen eine Spezialfolge.
Speaker: Aber gut, eine Frage dann vielleicht doch noch ist, Stefan, gibt es irgendwas, wo du sagst, das wäre schön, wenn man in der Strategiearbeit mehr dorthin gucken würde, weil die geht ja nicht weg.
Speaker: Also auch die Art und Weise, wie Strategie gemacht wird,
Speaker: Das ist über Jahre etabliert.
Speaker: Ich glaube, dass mit systemischen Ansätzen der ganze Prozess an sich eine Tendenz hat, geöffnet zu werden.
Speaker: Aber grundsätzlich ist, glaube ich, das Thema Strategie schon, wie du ja selber auch gesagt hast, eben eher in der Hierarchie.
Speaker: angesiedelt und das wird auch noch eine ganze Weile so bleiben.
Speaker: Trotzdem gibt es ja vielleicht Ideen und Wünsche, die du an der Stelle... Ja, ich finde es schön, dass du das sagst, weil da gibt es wirklich was, was ich mir wünsche, nämlich dass Strategie als kommunikative Leistung nicht mehr missverstanden wird als permanentes Appellieren.
Speaker: Das ist das, was ich wahrnehme, bis hin zu, man klebt Poster auf die Toiletten.
Speaker: Hin zu einer systematischen Organisationsentwicklungsleistung.
Speaker: Also die Strategie wird verankert, praktisch erlebbar durch Organisationsgestaltung.
Speaker: Ich habe mal einen ganzen Vortrag darüber gehalten, wie zwischen Appell und Realität Widersprüche in den Organisationen auftauchen.
Speaker: Ihr sollt suchen.
Speaker: super kreativ sein und 100% ausgelastet sein.
Speaker: Ihr sollt wissen, was der Kunde sagt, aber nur der Vertrieb darf mit den Kunden sprechen und so weiter.
Speaker: Und das sind Dinge, wo man sagen muss, da muss die Strategie sich real, ganz praktisch in den kodifizierten Regelungen widerspiegeln.
Speaker: Und das heißt, Strategieumsetzung ist eben auch Organisationsentwicklung.
Speaker: Und das gilt aus meiner Sicht jenseits der fachlichen Normung oder der fachlichen Orientierung, die Strategie
Speaker: bietet, mitzudenken.
Speaker: Und das ist vielleicht auch ein Handwerk, das Top-Führungskräfte bisher zu wenig geübt haben.
Speaker: Ja, das ist super.
Speaker: Normal würde ich jetzt fragen, Karl, dein Fazit, aber ich finde, Stefan, das war schon ein super Fazit.
Speaker: Und jetzt schaue ich auf die Zeit, wie du mich erinnert hast, Karl.
Speaker: 22 Minuten.
Speaker: Zeit für den Abschluss.
Speaker: Ja.
Speaker: Okay, ich fände es super.
Speaker: Das, was Stefan jetzt zum Schluss gesagt hatte, würde ich absolut auch unterstreichen.
Speaker: Ich weiß, dass wir an vielen Stellen auch kontrovers unterwegs sind und das ist aber genau, also da würde ich auf jeden Fall 100 Prozent dazustimmen und das unterstreichen.
Speaker: Lieber Stefan, ganz, ganz herzlichen Dank, dass du die Einladung angenommen hast.
Speaker: An die Zuhörerinnen und Zuhörer, wenn euch die Folge gefallen hat, teilt sie gerne.
Speaker: Lasst andere davon wissen, lasst uns davon wissen, wen wir noch einladen sollten.
Speaker: Schreibt uns eine Mail an podcast.bm-strategy.info.
Speaker: Lieber Jürgen, wie immer eine große Freude.
Speaker: Wir hören und sehen uns beim nächsten Mal.
Speaker: Lieber Stefan, bis bald.
Speaker: Vielen Dank für die Einladung.
Speaker: Hat mich sehr gefreut.
