Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Ja, Karl, neue Folge, ganz neues Jahr auch, die erste Folge in 2026.
Speaker: Es ist die Folge 30, die wir aufnehmen.
Speaker: Das letzte Jahr haben wir abgeschlossen mit unserem Adventkalender, wo wir alle unsere Gäste mit ihren Strategic Snapshots noch mal auftreten ließen.
Speaker: Die neuen Episoden werden wir ein bisschen neue Features reinbringen, die wir am Ende vorstellen.
Speaker: Eine der Themen, die wir Ende des Jahres hatten, war auch die Frage, wen hatten wir denn noch nicht als Gast?
Speaker: Welche Profile waren noch nicht bei uns?
Speaker: Es gab schon so ein paar, drei Gruppen an Profilen, die wir eingeladen hatten, die ihren Weg zu uns gefunden haben.
Speaker: Und ich bin mir sicher, mit dem heutigen Gast haben wir ein Profil von jemand, der so noch nicht da war.
Speaker: Karl, wen haben wir heute eingeladen?
Speaker: Ja, Jürgen, schön, dass wir wieder eine Folge aufnehmen.
Speaker: Wir haben heute Jonas Holzfäller zu Gast.
Speaker: Auf Jonas bin ich aufmerksam geworden über ein Newsletter mit der Überschrift Partizipative Strategieentwicklung.
Speaker: Darüber haben wir ja schon ein paar Mal gesprochen.
Speaker: Und Jonas ist Berater bei Zero's 360 und da bin ich sozusagen über den Newsletter auf einige Fragen gestoßen und ich dachte, ach Mensch, das wäre jetzt spannend, sich da mal genauer ein bisschen mit zu befassen und sich mit ihm zu unterhalten.
Speaker: Also habe ich ihn angeschrieben und Jonas hatte auch Lust.
Speaker: Deswegen ist er heute hier.
Speaker: Jonas, ganz herzlich willkommen.
Speaker: Wir machen es immer so, wir lassen am liebsten die Gäste ein bisschen was über sich erzählen.
Speaker: Deswegen gebe ich dann gleich mal ab an dich.
Speaker: Wer bist du und was machst du?
Speaker: Ja, Karl, Jürgen, ganz herzlichen Dank.
Speaker: Ich freue mich auch sehr, hier zu sein.
Speaker: Wenn man so ein Newsletter schreibt, ahnt man ja noch nicht zu, was für schöne Ereignisse es da rauskommen kann.
Speaker: Deswegen freue ich mich jetzt sehr, heute mit euch ein bisschen über dieses Thema partizipative Strategie zu sprechen.
Speaker: Ein Thema, was mir sehr am Herzen liegt.
Speaker: Vielleicht so ein, zwei Worte zu mir.
Speaker: Ich bin ganz klassisch ausgebildeter BWLer.
Speaker: Ich habe in Wittenherdecke damals BWL und VWL studiert und dann später ganz klassisch Management draufgesetzt an der Stockholm School of Economics.
Speaker: Ich habe dann auch meine Karriere relativ klassisch gestartet, bin in die Unternehmensberatung gegangen, war bei einer großen Unternehmensberatung, Accenture in diesem Fall, in deren strategische Abteilung, wo die strategischeren Projekte und auch die Strategien entwickelt wurden.
Speaker: Und bin dann allerdings dort nach drei Jahren auch wieder ausgestiegen.
Speaker: Werden wir sicherlich auch gleich nochmal ein bisschen drüber sprechen, was der Grund war, weil ich war doch ein bisschen unzufrieden zum Teil, wie wir mit unseren strategischen Projekten und unseren Strategien so richtig in die Wirksamkeit bei den Kunden gekommen sind.
Speaker: Und bin dann zu einer kleinen Beratung in Berlin-Mitte.
Speaker: Ja, gewechselt, Zero360.
Speaker: Ja, und da bin ich jetzt seit vier Jahren und kümmere mich um Strategien, Strategieprojekte, Strategieprozesse.
Speaker: Ja, und alles, was dann am Ende da hinten bei abfällt, die Transformation, die Organisationsstrukturen und ja, einfach die ganzen Prozesse, um diese Strategien dann auch in die Umsetzung zu bringen.
Speaker: Was würdest du denn sagen, ist so dein Leitthema oder deine Leitfrage in Bezug auf Strategie, Strategieentwicklung?
Speaker: Ja, bei mir hat sich mit der Zeit einfach das Gefühl durchgesetzt und da stehen, glaube ich, dann auch schon diese Kontraste zwischen den strategischen Ansätzen, die ich in der klassischen Beratung erlebt habe, auch verglichen zu dem, was ich heute mache bei Zero360.
Speaker: Das steht da im Mittelpunkt und zwar hat sich bei mir mit der Zeit zunehmend das Gefühl durchgesetzt,
Speaker: Es geht nicht so sehr darum, perfekte Strategien zu entwickeln, sondern es geht darum, Strategien zu entwickeln, hinter denen die Menschen in der Organisation, und das sind nicht nur alle Menschen in der breiten Masse, sondern natürlich auch insbesondere das Top-Management und die Geschäftsführung, hinter der das Board auch wirklich steht.
Speaker: Also wo diese individuellen Menschen auch von überzeugt sind, wo sie sie verstehen, nachvollziehen und sagen,
Speaker: Wir glauben daran und wir wollen das umsetzen.
Speaker: Und deswegen ist mein grundsätzlicher Gedanke lieber eine weniger perfekte Strategie, die auch umgesetzt wird, als eine perfekte Strategie, die am Ende aber irgendwie kein Buy-in hat und dadurch doch so ein bisschen klassisch in der Schublade landet.
Speaker: Vielleicht Thema perfekte Strategie.
Speaker: Jetzt würde ich mal unterstellen, aus dem Feld kommst du.
Speaker: Und das hat ja auch eine gewisse Faszination und auch eine Berechtigung.
Speaker: Reflektiert ja oft schon auch das Notwendige, würde ich sagen.
Speaker: Also ist der nicht aus der Luft gegriffen.
Speaker: Vielleicht führst du uns ein bisschen so an den ersten Teil deines Lebens und Arbeitens mit Strategien zurück, wie der Blick damals war und zu sagen, was du da gelernt hast und was da auch gut funktioniert.
Speaker: Ja, also was natürlich so im klassischen Kontext häufig der Fall ist, man kommt so als externes Team rein, man lernt das Unternehmen kennen, man lernt die Stakeholder kennen, man lernt die Herausforderungen des Unternehmens kennen.
Speaker: Ja, und dann gibt es sehr ausführliche Analysen.
Speaker: Man betrachtet die Märkte, man betrachtet den Wettbewerb, man zieht Excel-Tabellen glatt.
Speaker: versucht daraus Erkenntnisse zu zielen und dann setzen sich die Teams zusammen und überlegen, was könnte man jetzt, ich sag mal, Kluges daraus machen, was für eine Strategie ist jetzt naheliegend, was haben wir auch bei anderen Kunden gelernt.
Speaker: Es werden Business Cases gerechnet, hoch und runter, wie könnte das Ganze in verschiedenen Szenarien aussehen und dann werden natürlich auch sehr ausführlich Slides erstellt, in denen das Ganze
Speaker: ja bestmöglich doch versucht, auch in einem Narrativ versucht wird zu erklären und darzulegen.
Speaker: Im Endeffekt mit der Absicht dann, wenn die Strategie oder der grundsätzliche strategische Gedanke entwickelt ist, die Person, die das später umsetzen sollen, die das auch vor ihrer Organisation vertreten sollen, die dafür abzuholen, die dafür zu gewinnen.
Speaker: Und das halt allerdings häufig erst in diesem letzten Schritt, wenn es dann zu den großen Präsentationen kommt.
Speaker: Und was in meiner Erfahrung da häufig der Fall war, war dieses finale Abholen ganz am Ende.
Speaker: Natürlich hat man auch vorher schon mal die Checkpoints, aber die Leute waren im Entwicklungsprozess nicht so sehr einbezogen.
Speaker: Und dadurch ist es mit dem Buy-in am Ende doch häufig schwierig.
Speaker: Es gibt auch immer wieder Aspekte dieser Strategie, die nicht nachvollzogen werden können.
Speaker: für die Leute in den Organisationen oder von den Leuten der Organisation.
Speaker: Nicht, weil sie es nicht können, keine Frage, sondern weil sie die ganzen Diskussionen, die vorher stattgefunden haben, was auch an impliziten Wissen da drin steckt, das haben sie alles nicht miterlebt.
Speaker: Und dadurch kommt es dann häufig, zum Beispiel auch in der Vorstellung vor einem Board oder einer Geschäftsführung, dass einzelne Teile der Strategie wieder rausfliegen.
Speaker: Und das heißt, das können wir nicht machen oder das geht bei uns nicht.
Speaker: Und was dann häufig meine Erfahrung war, du kommst mit so einer Art Frankenstein-Strategie zurück, die war vorher perfekt aufeinander abgestimmt.
Speaker: Das hat alles Sinn gemacht.
Speaker: Sehr kluge Leute in diesen Beratungen haben sehr lange, sehr intensiv, auch lange Abende daran gearbeitet.
Speaker: Und dann werden dir einzelne Komponenten da rausgezogen.
Speaker: Und das ist dann nicht nur so, dass sie ein bisschen anders ist, sondern dann macht eine Strategie ja häufig keinen Sinn mehr, weil sie ja die Komponenten zusammenbringen muss, um wirksam zu sein.
Speaker: Ja, und das hat natürlich bei mir mit der Zeit für eine gewisse
Speaker: Ja, Ernüchterung gesorgt.
Speaker: Und vielleicht, um das noch ganz kurz abzuschließen, der Höhepunkt war, da saßen wir so richtig, wie man es beratertypisch manchmal macht, nach so einem Projekt, abends noch in einem Restaurant.
Speaker: Ein anderer Kollege kam von einem anderen Projekt und sagte auch, wir haben dem Vorstand jetzt die dritte Strategie vorgestellt,
Speaker: der will die immer noch nicht umsetzen.
Speaker: Ich weiß nicht mehr, was ich noch tun soll.
Speaker: Freut mich natürlich, dass der Kollege für drei Strategien an dieser Stelle bezahlt wurde, aber es ist natürlich maximal ernüchternd, weil ich bin mir absolut sicher, die haben drei sehr, sehr gute Strategien entwickelt und haben die da nicht an die relevanten Personen bekommen.
Speaker: Und das ist natürlich frustrierend dann.
Speaker: Du hast ein Bild jetzt gemacht, Frankenstein Strategie.
Speaker: Ich würde ja bei der Partizipation fast an Frankenstein Strategie denken, aus den Teilen der Partizipatierung, also der Teilnehmenden zusammengefrimmelt.
Speaker: Das, was rumliegt, wird unmöglich schein.
Speaker: Vorstellbar wird dann zusammengestopft zu einer Strategie.
Speaker: Wäre ja eher mein Verdacht jetzt an der Stelle.
Speaker: Ich musste dieses Bild aufgreifen, das war...
Speaker: Ich kriege es nicht mehr aus dem Kopf.
Speaker: Wie ist denn das?
Speaker: Das eine ist die verstümmelte Strategie, weil es der Kunde einfach nicht annimmt.
Speaker: War klug, leider nichts übergeblieben, damit eigentlich auch wieder eine falsche Strategie.
Speaker: Und wenn du jetzt draufschust, partizipative Strategien, das Gleiche, aber mit mehr Wohlbefinden und Zustimmung.
Speaker: Ja, in gewisser Weise könnte man so sagen, jetzt nicht unbedingt mehr mit Wohlbefinden, weil man muss natürlich dann, wenn man da gemeinsam dran arbeitet, auch wirklich in die Punkte reingehen, wo es unangenehm ist, wo der eine das eine Projekt lieb gewonnen hat, der andere das andere und beide zusammen machen einfach keinen Sinn und dann muss man darüber sprechen, wie wollen wir in die Zukunft damit gehen und es kann natürlich dann sein, dass das Ergebnis ist eines dieser großen Projekte, da haben wir viel Geld und viel Zeit rein investiert, das müssen wir beenden an dieser Stelle.
Speaker: Aber es ist natürlich Partizipation oder partizipative Strategieentwicklung bedeutet für mich auch nicht so sehr, dass jeder daran teilhaben kann, sondern es geht natürlich darum, dass die richtigen Personen, die richtigen Gruppen zur richtigen Zeit in die richtigen Gespräche kommen und selber dann auch die Entscheidung darüber treffen, in welche Richtung soll es gehen.
Speaker: Und das ist vielleicht so eine kleine Randanekdote hier, aber ich mache mir in letzter Zeit auch immer wieder Gedanken, partizipative Strategie, ist das überhaupt das,
Speaker: was wir machen und hat nach alternativen Begriffen gesucht.
Speaker: Es ist vielleicht auch eher eine ko-kreative Strategie, in denen wir die Leute mit zusammenbringen.
Speaker: Weil es ist ja nicht so, wir machen Strategie und bestimmte Leute dürfen partizipieren.
Speaker: Oder es ist, wir machen Strategie mit der Geschäftsführung und die gesamte Organisation partizipiert.
Speaker: Das ist ja gar nicht so sehr der Fall, sondern es geht ja darum, dass insbesondere die Geschäftsführung, das Top-Management und
Speaker: und einzelne relevante Personen in der Organisation mit in diese Diskussion hineingeholt werden.
Speaker: Das gemeinsam ausdiskutieren und gemeinsam zu diesen Entscheidungen kommen.
Speaker: Und das setzt vielleicht auch nochmal bei dem vorherigen Punkt an.
Speaker: Sind diese Entscheidungen immer optimal?
Speaker: Nein, das sind sie nicht.
Speaker: Auf keinen Fall.
Speaker: Aber es sind in den meisten Fällen Entscheidungen, die dann von all diesen Personen unterstützt werden, die diese Organisation auch mitgeht und die aus meiner Erfahrung dann auch umgesetzt werden.
Speaker: Und deswegen ein bisschen so meine Kernaussage.
Speaker: Ja,
Speaker: optimale Strategie, die nicht umgesetzt wird, ist das eine, suboptimale Strategie, die umgesetzt wird, dann wird zumindest eine Strategie umgesetzt und sie war vielleicht nicht bei 100%, sie war nur bei 80%, aber da sind wir schon mal ein gutes Stück weiter in vielen Organisationen, zumindest aus meiner Erfahrung, wo wir ohne eine Strategie und ohne einen übergeordneten Plan stehen, also deutlich weiter.
Speaker: Ich würde da gerne auch nochmal einhaken zu dem Punkt, den du am Anfang genannt hattest, dass man sozusagen diese perfekte Strategie ausarbeitet mit einem Team, die dann vorstellt.
Speaker: Und wo ich mich immer frage, gibt es ein Bewusstsein dafür?
Speaker: Also als der Kollege, von dem du erzählt hattest, der kam ganz frustriert dann zum Abendessen dazu und sagt, war jetzt schon mal hier die dritte richtig gute und die wird nicht umgesetzt.
Speaker: Gibt es grundsätzlich
Speaker: ein Bewusstsein dafür, dass das, was man da entwickelt, eine Chance hat, nicht umgesetzt zu werden?
Speaker: Oder geht man schon mit dem Anspruch da rein, wir geben jetzt hier richtig Vollgas und dann setzen wir was hin und dann wird das umgesetzt und dann sind sozusagen alle happy.
Speaker: Der Kollege klang so ein bisschen überrascht davon.
Speaker: Er klang auf jeden Fall so ein bisschen überrascht.
Speaker: Und ich frage mich die ganze Zeit, ist die Überraschung sozusagen
Speaker: ein Phänomen in dieser Branche der Strategieberatung oder gibt es eigentlich dieses Bewusstsein dafür, dass das, was man entwickelt, schon auch herausforderungsvoll ist für die Organisation?
Speaker: Es würde man natürlich immer sagen, wenn man nicht in den großen Beratungen ist, nein, die haben da keine Ahnung, die kommen da immer an und dann prallen sie da ab oder nicht.
Speaker: Nein, so ist es natürlich nicht der Fall und dessen ist man sich durchaus bewusst.
Speaker: Aber ich habe das Gefühl, gerade wenn wir in einem Zusammenspiel sind von großer Beratung und auch großen Konzernen, dort sind Dynamiken, die schon aufeinander abgestimmt sind und
Speaker: Und was eigentlich sehr unüblich ist, dass wenn man eine Strategie vorstellt, ist, dass man in dieser Form abprallt, wie es der Kollege vielleicht erlebt hat, dass es dort auch ein klares Nein gibt.
Speaker: Was halt viel üblicher ist, das sind halt diese Frankenstein-Strategien, wo man mit etwas reinkommt.
Speaker: Insbesondere das Team unten war an den Nitty-Gritty-Details dran und hat die alle ausgearbeitet.
Speaker: Ja, und dann hat der eine Stakeholder gesagt, wir brauchen noch A, der andere noch B. Das passt nicht so richtig zusammen.
Speaker: Man macht es am Ende passend.
Speaker: Am Ende hat man diese Frankenstein-Strategie und alle sagen, ja, ist doch super.
Speaker: Die Beratung sagt, das ist unsere Strategie, wir haben die hier reingebracht.
Speaker: Der Vorstand sagt auch, ja, ich ohne das auch.
Speaker: Mein Thema steckt da ja auch mit drin.
Speaker: Der andere Vorstand sagt, ja, meins steckt auch an dieser Stelle mit drin.
Speaker: Und es wurden nie die Widersprüche und die Dissonanzen, die in so einer Strategie drinstecken, meiner Meinung nach aufgearbeitet oder vollständig aufgelöst.
Speaker: Und dadurch fehlt meiner Meinung nach manchmal der entscheidende Punkt auch in der Entwicklung einer Strategie, wo man sagt, wir müssen jetzt eine harte Entscheidung hier treffen.
Speaker: Wir können nicht in alle Richtungen gehen, sondern wir müssen uns für eine Richtung entscheiden.
Speaker: Und das ist das, was dann eigentlich eher das üblichere Vorgehen war.
Speaker: Ja, die Strategie wurde akzeptiert.
Speaker: Wir haben uns entschieden, neben der einen Richtung noch in die andere Richtung zu gehen.
Speaker: Und jetzt gehen wir in zwei Richtungen gemeinsam und alle sind zufrieden.
Speaker: Und vielleicht kam daher auch ein bisschen die Überraschung des Kollegen, dass es dieses doch recht klare Nein an dieser Stelle gab, was es sonst vielleicht in dieser Form gar nicht so gibt.
Speaker: Das könnte ja jetzt auch was sein, wo man sagt, die partizipative Strategie steht vor ähnlichen Herausforderungen.
Speaker: Je mehr Leute du fragst, desto mehr Wünsche werden geäußert, auch Partizipation als, was heißt denn das jetzt, ist das, was ich sage, am Ende auch,
Speaker: in der Strategie oder ist Partizipation einfach nur informiert werden, was ja auch schon mal ein großer Schritt ist.
Speaker: Was machst du da für Erfahrungen?
Speaker: Wie kommt es zu diesen gemeinsamen Entscheidungen?
Speaker: Weil eine gemeinsame Entscheidung ja nicht immer heißt, alle haben Bock drauf, sondern heißt auch manchmal einfach nur, ein paar haben Bock drauf und die anderen erstmal nichts dagegen.
Speaker: Was sind so deine Erfahrungen?
Speaker: Ja, also ich glaube, hier ist die ganz entscheidende Frage, wie groß zieht man diesen Rahmen der Partizipation?
Speaker: Und da haben wir ja auch so ein bisschen dann dieses Zwiebelmodell, die Layer.
Speaker: Einige werden am Ende nur informiert, das ist ganz klar.
Speaker: Nicht die gesamte Organisation kann am Strategieprozess teilnehmen.
Speaker: Wir haben allerdings immer wieder, sagen wir mal, auch Mitarbeiter auf den unteren Ebenen und damit auch auf den kundennahen Ebenen, die doch sehr viel Wissen über Kunden, über den Markt, über bestimmte Produkte haben.
Speaker: Und das sind natürlich Informationen, die wichtig sind, mit einzubeziehen.
Speaker: Die Herausforderung ist, diese Mitarbeitenden haben nicht immer das ganze Big Picture, könnte man jetzt sagen.
Speaker: Und wenn es dann darum geht, bestimmte Abwägungsentscheidungen in der Strategie zu treffen, da sind auch diese Personen nicht die Richtigen, um diese Entscheidung mitzutragen.
Speaker: Die Entscheidungen am Ende passieren natürlich meist dann in einem Top-Management-Team mit dem Vorstand, mit Unterstützung des Boards.
Speaker: indem wir uns im Endeffekt, und das dann gerade mit Top-Management-Team und Geschäftsführung, tagelang in Räume oder einen Raum einsperren, vor großen Wänden stehen, in denen eine Strategie, oder wir sehen einfach auch bei vielen Kunden, es gibt multiple Strategien, weil sie in multiplen Segmenten unterwegs sind, die auch nochmal jeweils eine eigene Lode gekahmen, die sich natürlich in der Gesamtstrategie zusammenfügen müssen.
Speaker: Aber dann stehen wir dort und führen diese Diskussion und Fragen.
Speaker: Was ist hier unser Ansatz?
Speaker: Wie unterscheiden wir uns von unseren Wettbewerbern?
Speaker: Worauf wollen wir wirklich setzen?
Speaker: Und ist dieses Thema wichtiger als das andere Thema?
Speaker: Und natürlich sind da die Diskussionen leidenschaftlich, da der eine Vorstand sagt, ich ohne dieses Thema und ihr sagt jetzt, das Thema machen wir dicht.
Speaker: Das kann doch nicht sein.
Speaker: Wir haben da jetzt zwei Jahre, wir haben da fünf Millionen Euro rein investiert.
Speaker: Das ist intensiv, führt zu Frust.
Speaker: Man muss auch immer mal wieder eine Pause machen, um diese Dinge sacken zu lassen.
Speaker: Und ja, manchmal kommt es dann auch nicht zur optimalen, harten Entscheidung hier, aber es kommt dann häufig zu einer Entscheidung, die für die Beteiligten funktioniert und die alle am Ende auch mittragen.
Speaker: Und es ist meist trotzdem eine gute Entscheidung, die die Organisation in die richtige Richtung führt.
Speaker: Und dieses Beispiel mit dem Projekt, ja, das war ein reales Beispiel aus einem meiner Projekte.
Speaker: Da standen wir irgendwann und sagten, das ist das teuerste Projekt unserer Organisation.
Speaker: Das läuft seit drei Jahren.
Speaker: Wir haben da voll drauf gesetzt.
Speaker: Und jetzt sagen alle hier im Raum, wir brauchen das eigentlich nicht.
Speaker: Gut, dass wir uns mal die Zeit und den Raum genommen haben, darüber zu sprechen.
Speaker: Das war dann eine der wegweisenden Entscheidungen für diese Organisation in die Zukunft, auf ein anderes Thema zu setzen.
Speaker: Wie wird so eine Entscheidung dann getroffen?
Speaker: Ich hatte ja am Anfang gesagt, in diesem Newsletter wird ja auch eine Toolbox vorgestellt.
Speaker: Gibt es da so ein Lieblingsformat, wo ihr sagt, schwierige Entscheidungen in einer Gruppe von acht oder zehn Leuten, die treffen wir am liebsten so oder so?
Speaker: Oder ist das situationsabhängig?
Speaker: Das ist am Ende schon häufig sehr situationsabhängig.
Speaker: Dann hast du meist...
Speaker: doch zwei, drei Leute, die sagen, ich glaube, das ist exakt der richtige Weg.
Speaker: Und dann hast du vielleicht auch ein, zwei Leute sagen, wenn ihr der Meinung seid, ich kann es irgendwie nachvollziehen, ich bin jetzt nicht voll überzeugt, ich brauche noch zwei, drei Tage und dann gehe ich das mit.
Speaker: Und interessanterweise waren es dann zum Teil die Leute, die voll dafür waren, die es im Nachhinein dann doch nochmal in Zweifel gezogen haben, während diese Personen, die sagten, ich brauche jetzt nochmal ein bisschen,
Speaker: wie soll man sagen, da kam es irgendwann zu einer Einsicht, gar nicht in einer negativen Art sozusagen, sondern zu einer Erkenntnis auch.
Speaker: Die waren dann die stärksten Verfechter, die gesagt haben, ja, ich habe früher an dieses Projekt geglaubt, heute stehe ich hier, ich verstehe, es hat uns nicht in die richtige Richtung geführt.
Speaker: Ich stehe jetzt dahinter, dass wir das beenden und ich erkläre und ich vertrete das hier vor der Organisation.
Speaker: Und mir geht es hier wie euch allen, wir haben alle viel Zeit da rein investiert und ich vermittle euch jetzt, dass der Weg in eine andere Richtung geht.
Speaker: Ich würde nochmal gerne auf den Begriff Co-Creation zurückkommen, den du ja auch ein bisschen gegen Partizipation gestellt hast in der Abgrenzung.
Speaker: Was würdest du denn sagen, was das besonders macht oder auszeichnet im Vergleich zur Partizipation?
Speaker: Also wenn man es bewusst abgrenzen oder unterscheiden wollte und sagt, nee, das ist nicht synonym, das ist schon was anderes auch.
Speaker: Wie verändert sich die Rolle des Beraters?
Speaker: Welchen Aspekt bringt oder hat fachlich inhaltliche Führung?
Speaker: Wie sind die Beiträge zu werten?
Speaker: Ja, ich glaube an dieser Stelle die Rolle des Beraters, und da kann ich natürlich nur aus meiner Perspektive, der Perspektive meiner Organisation und der Leute, mit denen ich spreche, reden.
Speaker: Wenn wir von partizipativer Strategieentwicklung sprechen, dann sprechen wir, glaube ich, meinem Erachten nach häufig doch von dieser ko-kreativen Gestaltung, weil ich glaube, die wenigsten sind wirklich in der Annahme, wir müssen jetzt die gesamte Organisation mit einbeziehen, eine Strategie zu entwickeln und jeder kann dort mitentscheiden.
Speaker: Und das ist natürlich auch, wenn man mit Kunden spricht und sagen, wir machen da jetzt einen partizipativen Prozess draus und die sagen, oh mein Gott, wollt ihr jetzt irgendwie hier jeden Hinz und Kunz hineinholen, dass der jetzt an der Strategie mitspricht?
Speaker: Wir können das ja kaum unter uns hier geklärt kriegen.
Speaker: Und ich glaube, das ist im Endeffekt einfach nochmal eine Schärfung dazu zu sagen, wir holen uns Perspektiven aus der Organisation von wichtigen Mitarbeitern rein,
Speaker: Aber es geht am Ende ganz, ganz stark um diesen Raum mit den relevanten Entscheidern, die auch in der Lage sind, gemeinsam diese Entscheidung zu treffen.
Speaker: Und dass es dann ganz stark in den Diskurs geht, um die Frage, welche Argumente sind da, welche sind die besseren Argumente, wie können die anderen Personen überzeugt werden und wie kann man sich darauf einigen, in eine gemeinsame Richtung zu gehen.
Speaker: Und das ist halt sehr, sehr ko-kreativ an dieser Stelle.
Speaker: sowohl zwischen uns als Beratern und den Kunden.
Speaker: Wir müssen natürlich immer dran sein und sagen, ist das wirklich schon der beste Weg?
Speaker: Könnte man das nicht nochmal anders machen?
Speaker: Wir haben bei anderen Kunden Vergleichbares gesehen.
Speaker: Wie sieht das bei euch aus?
Speaker: Also das zu challengen, aber auch zwischen den Organisationsmitgliedern, dass die diese Richtungsentscheidung miteinander, ich würde mal fast sagen, ausringen und sich dann entscheiden und gemeinsam dahinterstehen.
Speaker: Und deswegen
Speaker: Partizipativ trifft es für mich gefühlt manchmal gar nicht so sehr.
Speaker: Ob es co-kreativ jetzt ist, das weiß ich auch nicht.
Speaker: Da sehen vielleicht auch unterschiedlichste Leute unterschiedliche Dinge drin.
Speaker: Wäre ja vielleicht eine spannende Diskussion auch.
Speaker: Vielleicht möchten sich ja auch einige Zuhörer dazu äußern.
Speaker: Würde ich mich sehr über Input zu freuen, wie ihr das seht.
Speaker: Trifft es partizipativ eigentlich?
Speaker: Was ist das genau?
Speaker: Und gibt es eigentlich andere Begriffe, die ihr dafür verwendet, für diesen Prozess?
Speaker: Gute Frage, die werden wir auch dann, ich habe sie schon aufgeschrieben, Karl, die nehmen wir mit.
Speaker: Wo stehst denn du als Berater in den Prozessen?
Speaker: Also ich hatte jetzt so ein bisschen das Bild zu sagen, der Berater, du bist an der großen Wand mit den vielen Inputs da mittendrin, Schiedsrichter auf der Seite, Beobachter.
Speaker: Wo stehst denn du in diesen Prozessen der Ko-Kreation oder Partizipation?
Speaker: Wie kann ich mir das vorstellen?
Speaker: Also was natürlich meine Hauptverantwortung ist, ist die Begleitung dieses Prozesses, weil so ein Strategieprozess ist was, was einige Organisationen in dieser Form noch nie gemacht haben, erstmalig machen und es ist natürlich auch eine gewisse Überforderung jetzt zu sagen, diesen Prozess müsst ihr irgendwie selber erledigen.
Speaker: orchestriert kriegen.
Speaker: Deswegen ist das natürlich meine Aufgabe, meine Aufgabe von mir und meinen Kollegen.
Speaker: Wir machen das meist gemeinsam in diesen Prozessen, diesen Prozess zu gestalten und zu sagen, das sind die Schritte, die meist relativ gut aufeinander aufbauen, damit wir zu einer konstruktiven Entscheidung kommen.
Speaker: Weil wenn wir jetzt einfach sagen, hier sind alle Informationen diskutiert und sorgt dafür, dass was Produktives rauskommt, das funktioniert natürlich nicht.
Speaker: Und dann ist es innerhalb dieser Workshops natürlich ganz viel die Orchestrierung auch, an welchen Punkten stehen wir gerade, was sind die Themen, über die wir sprechen müssen.
Speaker: Den Finger in die Wunde auch an einigen Stellen zu legen, zu sagen, ich habe jetzt gerade von dir A gehört und du hast B gesagt.
Speaker: Ihr habt das aber jetzt noch nicht so als Widerspruch identifiziert.
Speaker: Passt das wirklich zusammen oder habt ihr das jetzt nur nicht ausgefochten an dieser Stelle?
Speaker: Wollen wir darüber sprechen oder wollen wir es erstmal liegen lassen an dieser Stelle?
Speaker: Und so ist es natürlich meine Rolle auch.
Speaker: Und da kann man dann auch immer diskutieren, wie weit ist man als Berater Coach, wie weit ist man Berater und umgekehrt jeweils an dieser Stelle.
Speaker: Ich persönlich gehe schon wirklich gerne rein und orchestriere das Ganze ein bisschen vorne, treibe den Prozess voran.
Speaker: Worauf ich aber immer wieder angewiesen bin, ist auch mein Kollege, der häufig dann dort ist, der daneben sitzt, die Gruppe im Blick hat, der schaut, was funktioniert, was funktioniert, wo hat sich vielleicht auch mal eine Person zurückgezogen in einer bestimmten Diskussion.
Speaker: dass wir das auf dem Schirm haben, dann eventuell auch in Einzelgesprächen nochmal adressieren können und sagen, wie stehst du zu diesem Thema, was sind deine Gedanken, gehst du das mit?
Speaker: Ich sehe, du bringst dich hier gerade nicht so sehr ein, woran liegt das?
Speaker: Und häufig ist die Antwort einfach, ich kenne mich dazu nicht aus, ich habe in diesem Fall keine Meinung dazu und was die entscheiden, das wird schon passen, ich vertraue auf meine Kollegen.
Speaker: Aber es ist natürlich so ein bisschen beides.
Speaker: Einerseits ja vorne orchestrieren.
Speaker: Dadurch fehlt mir persönlich dann natürlich auch immer so ein bisschen der Blick darauf, was passiert in der Gruppe.
Speaker: Und dafür habe ich dann meist einen Kollegen noch dabei, der auch sehr, sehr gut, mein geschätzter Kollege Marian Kaufmann hat das viel mit mir gemacht, der sehr, sehr gute und klare Beobachtungsgabe dort hat und dann auch solche Teamdynamiken immer gut identifiziert, die wir dann im Nachgang besprechen und aufarbeiten können.
Speaker: Anfangs und in unserem Vorgespräch hast du ja gesagt, die Ansätze klassisch wie Partizipative Co-Creation stehen nebeneinander, haben unterschiedliche Stärkenschwächen.
Speaker: Wann würdest du heute mit deiner Erfahrung entscheiden, lass uns den klassischen Ansatz, die Expertenstrategie, Beraterstrategie von außen machen?
Speaker: die ja auch ihren Wert hat, die nimmt ja andere Dinge in die Perspektive, auch andere Möglichkeiten, als sie vielleicht das betroffene Unternehmen als gültiger erachtet und sagt, klammern wir aus.
Speaker: Wo würdest du hinschauen und sagen, da denk doch mal nach, den klassischen Weg zu gehen?
Speaker: Ich glaube, ich würde, ich tendiere dazu immer zu sagen, lass uns irgendwie das Beste aus allen Welten gemeinsam kombinieren und schauen, dass wir uns für uns nutzbar machen oder es in unseren Diensten, in dem Fall der Strategieentwicklung, stellen.
Speaker: Und das sind so ein bisschen die Komponenten natürlich der klassischen Strategieentwicklung.
Speaker: Mache ich einen partizipativen Strategieprozess wirklich, ohne eine klare Analyse des Marktes zu haben, zu verstehen, welche Player habe ich da, welche Marktanteile habe ich, wer hat eine Preissetzungsmacht, wie bin ich positioniert dort, wie sind bestimmte Fähigkeiten, die im Markt verteilt sind, würde ich auf keinen Fall empfehlen.
Speaker: Das heißt, diese klassischen Analysen sind auch weiter wichtig.
Speaker: Und auch dieses klassische, ja, mal eine Excel aufmachen und dann mal ein Business Case rechnen, das ist auch in einem partizipativen Strategieprozess natürlich wichtig, weil klar, wir diskutieren dann darüber und logisch macht das alles Sinn, dass dieser Ansatz vielleicht der richtige sein könnte, aber wollen wir jetzt wirklich in die Umsetzung gehen, ohne mal durchgerechnet zu haben, ob das wirklich funktionieren kann an dieser Stelle?
Speaker: Das heißt, davon würde ich abraten und deswegen würde ich ganz klar auch für eine Integration der verschiedenen Ansätze plädieren.
Speaker: Natürlich nicht zu sagen, wir machen die Analyse, wir entwickeln die Strategie und dann präsentieren wir sie und hoffen, das bei uns zu kriegen.
Speaker: Ich möchte aber auch gleichzeitig vermeiden zu sagen, wir machen das ja alles partizipativ, wir sprechen darüber, wir einigen uns und dann geht's los und Business Cases, Marktanalysen und alles, das brauchen wir nicht.
Speaker: Das wäre auch dann deutlich der Schritt zu weit in eine
Speaker: Ich meine, eine andere Richtung, in eine Nicht-Alternative nenne ich das mal.
Speaker: Deswegen, da müssen ganz klar diese Ansätze kombiniert werden und am Ende brauchst du auch eine gute Präsentation deiner Strategie, die du dann vielleicht nicht mehr der Geschäftsführung vorstellst, weil sie die mitentwickelt hat, sondern die die Geschäftsführung dann...
Speaker: dem erweiterten Management der Organisation und den Mitarbeitenden vorstellt.
Speaker: Also das klassische Handwerk ist weiter super relevant.
Speaker: Es gilt nur manchmal, das in einen anderen Kontext zu setzen und glaube ich, das ist einfach der Unterschied, die Entscheidung über die Strategie der Organisation zu überlassen und dann von dort aus weiterzuarbeiten, anstatt so eine Vorentscheidung zu treffen und dann die Organisation von dieser Strategie zu überzeugen.
Speaker: Sprich auch nichts dagegen, Experten mit dazuzuladen.
Speaker: Man kann ja sagen, in diesem Teil des Prozesses holen wir uns jemanden von außen rein, der die Branche besonders gut kennt oder wie auch immer sich dann da noch fachlich einbringen kann.
Speaker: Ja.
Speaker: Ja, und das ist eigentlich ein schönes Thema nochmal, weil da stehen wir, und das ist, glaube ich, auch wichtig, dass wir das als Berater nicht tun, dass wir uns gegenseitig im Wege stehen.
Speaker: Und dadurch war es zum Beispiel in einem meiner letzten Projekte auch gar kein Problem.
Speaker: Die Lloyd hat an dieser Stelle eine große Vorarbeit gemacht und hat dort Analysen gefahren, sehr gute Marktberichte erstellt, auf die wir dann sehr, sehr gut aufsetzen konnten und haben auch immer nochmal Experten bereitgestellt,
Speaker: um zu sagen, habt ihr hier nochmal Fragen oder können wir euch hier nochmal Dinge über den Markt erläutern?
Speaker: Weil das ist natürlich das, was die klassischen Beratungen auch einer kleinen Beratung wie Zero360 voraus haben, die sind nach Branchen aufgestellt.
Speaker: Die haben Leute, die haben sich in der Tiefe mit bestimmten Marktdynamiken auseinandergesetzt, deutlich tiefer als wir das jetzt persönlich könnten, aber auch zum Beispiel als unsere Kunden das können, weil die natürlich immer nur die Perspektive ihres individuellen Unternehmens haben.
Speaker: Und so war es im Endeffekt am Ende eine gute Zusammenarbeit, auch zwischen, sagen wir mal, diesen beiden Ansätzen, dem klassischen Ansatz und diesem partizipativ-ko-kreativen Ansatz, alles zusammengebracht und hat am Ende, glaube ich, zu sehr soliden Ergebnissen geführt, fundiert auf den Analysen des Marktes, basierend auf einer Entscheidung der Organisation.
Speaker: Jetzt sind wir ja immer noch in unserem Gespräch auf der Papierebene.
Speaker: Ja.
Speaker: Also, das Papier entsteht jetzt in Co-Creation, nicht mehr per Analyse extern und dann vorgetischt.
Speaker: Aber wir stehen immer noch auf dem Thema, hier ist ein Papier, ist die Strategie, das Papier, die PowerPoint-Papier,
Speaker: digital, das ist noch nicht die Umsetzung.
Speaker: Eines unserer Themen, das wir auch miteinander angeträgert haben, war, wie kommen wir von der Erkenntnis in das Tun?
Speaker: Okay, wir haben jetzt mehr Leute eingebunden.
Speaker: Die Chancen, dass jemand das mitnimmt, sind größer geworden.
Speaker: Unterstellterweise.
Speaker: Wie weiter?
Speaker: Schaut ihr noch weiter und sagt, hey, wir haben das beste Papier mit den besten Chancen fürs Leben.
Speaker: Go, toi, toi, toi, das wird schon klappen.
Speaker: Oder hast du für den nächsten Schritt auch noch ein bisschen was in deiner Toolkiste, Erfahrungsbox, was du da gerne teilen möchtest?
Speaker: Also ich glaube, da sollte man auch nicht sagen, okay, man hat jetzt partizipativ eine Strategie entwickelt, die zentralen Stakeholder stehen dahinter und danach wird es ein Selbstläufer.
Speaker: Mir kam da eher gerade so ein bisschen das Bild, wenn man eine Lok anschieben möchte, dann ist sie überhaupt in Bewegung zu kriegen, ist das Allerschwerste.
Speaker: Und so ein bisschen ist die Strategie auch.
Speaker: Man kriegt diese Lok überhaupt in Bewegung.
Speaker: Aber das heißt noch nicht, dass sie auf Betriebsgeschwindigkeit ansatzweise läuft, sondern sie bewegt sich einfach nur gerade ein bisschen.
Speaker: Und das heißt, dieser gesamte nachgelagerte Prozess ist natürlich dann das, worauf es ankommt.
Speaker: Und da ist die zentrale Frage, hat die Organisation im Endeffekt Erfahrung damit, eine Strategie kohärent umzusetzen und in die Organisation zu bringen?
Speaker: Hat sie die Mechanismen und Prozesse dafür?
Speaker: Oder hat sie die eventuell noch gar nicht?
Speaker: Und das ist dann natürlich ganz schnell, wo auch dann Anschlussthemen entstehen, zu fragen,
Speaker: wie orchestriert ihr denn das jetzt?
Speaker: Habt ihr ein richtiges Portfolio-Management an dieser Stelle?
Speaker: Habt ihr beispielsweise ein Transformation-Office oder ein Strategy-Office oder ähnliches, was sagt, ich verantworte jetzt nicht inhaltlich die Umsetzung der Strategie, aber dafür zu sorgen, dass wir als Organisation kontinuierlich an dieser Strategie dran sind.
Speaker: Dass wir immer wieder drüber sprechen.
Speaker: Es reicht nicht einmal Strategie zu machen und es reicht dann auch nicht in der jährlichen Management-Off-Site einmal da drauf zu schauen und zu sagen, passt, passt nicht, sondern
Speaker: Wir müssen dieses Thema der Strategie und unsere Strategie kontinuierlich in alle unsere Entscheidungspunkte einlaufen, fließen lassen.
Speaker: Und dazu ist es wichtig, diese Entscheidungs- und auch Gesprächspunkte überhaupt zu erschaffen.
Speaker: Weil ganz viele Organisationen leben noch ganz stark auf so einem bilateralen Ansatz.
Speaker: Die entsprechenden Verantwortlichen für die Geschäftsbereiche gehen dann zu ihren Leuten, sagen denen, was sie zu tun haben.
Speaker: Die gehen dann zu ihrem Team, sprechen darüber, was diese zu tun haben.
Speaker: Wir sind aber wieder nicht in diesem Co-Kreativen, wo wir gemeinsam über die Strategie sprechen, wo wir merken, okay, dieser Bereich kann das gerade nicht leisten, weil ein anderer Bereich etwas nicht leistet oder es Unterstützung braucht an dieser Stelle.
Speaker: Und deswegen ist es für mich eigentlich dann in vielen Organisationen ein wichtiger nächster Schritt,
Speaker: zu sagen, was sind die Formate, in denen wir regelmäßig über diese Strategie sprechen werden.
Speaker: Und das sind dann natürlich auch so ganz klassische Methoden, die man wieder rausholt an dieser Stelle, wie Big Room Planings aus dem agilen Arbeiten.
Speaker: Bringt alle Leute zusammen in einen Raum und lasst die mal herausfinden, was funktioniert.
Speaker: Und am Anfang, keine Frage, ist das auch mega messy und die Pläne sind dann noch nicht wirklich mit all ihren Abhängigkeiten gemanagt und es wird weiterhin zu Problemen kommen.
Speaker: Aber die Unternehmen und die Organisationen werden besser darin, über das Thema zu sprechen, über Strategie, die Strategie herunterzubrechen in die Umsetzung.
Speaker: Und ein zweiter Faktor, der für mich unglaublich wichtig ist, ist, wie häufig spricht denn eigentlich jetzt zum Beispiel die Geschäftsführung miteinander?
Speaker: Gibt es auch häufig, ja, man trifft sich dann einmal irgendwie alle eine Woche oder zwei Wochen und dann hat man ein Meeting, spricht über ein paar Themen.
Speaker: Das sind dann auf einmal ganz häufig super operative Themen, in die man irgendwie einen Deep Dive reinmacht und betrachtet nicht die Strategie.
Speaker: Schaut sich an, welche KPIs haben wir in der Strategie definiert?
Speaker: Wie entwickeln die sich?
Speaker: Gab es Hypothesen?
Speaker: Was wir immer machen, sind Markthypothesen.
Speaker: Wir erwarten, dass folgender Player in den nächsten drei Jahren x Prozent mehr im Bereich so und so macht.
Speaker: Passiert das?
Speaker: Tritt das ein?
Speaker: Gab es eine regulatorische Änderung, die wir erwartet haben?
Speaker: Und da immer wieder diesen Abgleich zu machen, weil sonst, und ich glaube, das war ja auch so ein Theme verschiedener Gespräche, die ihr mit anderen Kolleginnen und Kollegen hattet im Vorfeld,
Speaker: dass es ganz schnell ist, dass Management wieder auf einer super operativen Ebene und eigentlich dieses an der Strategie dranbleiben ist, was schwerfällt, was immer wieder geübt werden muss und wo am Ende natürlich auch meine Rolle als Prozessbegleiter wieder reinkommt, zu sagen, hey, jetzt ist nochmal Zeit für die großen Themen.
Speaker: Wo stehen wir gerade?
Speaker: Was machen wir?
Speaker: Was funktioniert?
Speaker: Was nicht?
Speaker: Das ist ein guter Punkt.
Speaker: Also sprechen wir operativ oder strategisch.
Speaker: Heute lustigerweise im Morningbrief vom Handelsblatt war das drinnen, womit beschäftigt sich C-Level gerade.
Speaker: Und es wird immer kurzatmiger, immer operativer getrieben aus den Veränderungen, Dynamiken in den Märkten, die globalen Veränderungen.
Speaker: Also diese Zeit für strategischen Diskurs, die scheint noch mehr unter Druck zu geraten, als das in der Vergangenheit war.
Speaker: Ja, und falls ich da kurz einhaken darf, das ist natürlich dann ein bisschen der Punkt, wo dann auch so ein ganz klassischer Strategieansatz vielleicht auch wieder naheliegend und auch sehr willkommen ist, weil man ist gar nicht in den strategischen Themen so weit drin.
Speaker: Man ist im Endeffekt ein Mittel zur Umsetzung von auch operativeren Themen als Geschäftsführung.
Speaker: Und dann ist es ja vielleicht doch bei einigen Unternehmen auch wieder eine Erleichterung, dass jemand extern kommt und sagt, guck mal, Freunde, da geht der Weg lang.
Speaker: Und ich sage, okay, verstehe ich, nehme ich so, wie ich es gesehen habe und sorge dafür jetzt, dass das umgesetzt wird, indem ich mich da reinbringe und meine Macht dahinter bringe.
Speaker: Eine Frage, die jetzt gerade aufpoppt.
Speaker: Wir waren bei zwei Themen noch nicht.
Speaker: KI haben wir nicht angesprochen.
Speaker: Das ist eigentlich ein vollkommenes Versagen.
Speaker: Aber so Strategy as a Service.
Speaker: Sie haben keine Zeit als CEO für Strategie.
Speaker: Hier kommt Strategy as a Service mit KegiBot.
Speaker: Macht ihr sowas?
Speaker: Oder müssen wir eigentlich viel analoger werden, um es ganz polemisch auszudrücken?
Speaker: Strategy as a Service, mal so als Idee.
Speaker: Kam jetzt gerade.
Speaker: Ja, da möchte ich auch wieder einen ganz alten Klassiker rausholen, Strategy as a Service.
Speaker: Wenn wir uns Porter angucken, was sagt der denn eigentlich, was eine Strategie ist?
Speaker: Und da sagt er, es ist im Endeffekt eine einzigartige, wertvolle Position im Markt.
Speaker: Und das ist natürlich die Problematik, wenn du Strategy as a Service machst, wie einzigartig ist die Strategie, die du dann wirklich aus meinem Katalog hier bekommst.
Speaker: Da sorge ich natürlich dann auch für die Effizienz und die Skaleneffekte.
Speaker: Und
Speaker: Ich glaube, an dieser Stelle ist es dann, man sieht es ja auch bei einigen Unternehmen, dass es keine strategische Differenzierung geht.
Speaker: Alle gehen auf den gleichen Punkt und da sind wir dann so ein bisschen in dem Red Ocean Bereich, weil alle sich um eine bestimmte Position im Markt kloppen, anstatt zu sagen,
Speaker: das ist nicht ganz so attraktiv da hinten wie jetzt das, wo alle anderen, aber da ist kein anderer.
Speaker: Und das ist unsere Position.
Speaker: Und wenn wir uns dort erstmal breit gemacht haben, dann fällt es den anderen auch recht schwer, dort hinzukommen.
Speaker: Deswegen, ja, ich glaube, am Ende, die Organisation, die kennen auch ihre Eigenheiten und die können dadurch auch ihre einzigartige Strategie für sich am besten definieren.
Speaker: Und ja, Strategy as a Service, ja, kriegt man an einigen Stellen, ähm,
Speaker: ist dann auch, glaube ich, ohne den individuellen Twist mittelmäßig erfolgreich.
Speaker: Vielen Dank, Karl.
Speaker: An der Stelle die Frage an dich.
Speaker: Du kennst sie schon.
Speaker: Was ist denn dein Fazit aus unserem Gespräch bisher von dem, was Jonas so mitgebracht hat?
Speaker: Ja, da denke ich jetzt schon ein bisschen drüber nach, weil es unglaublich dicht war.
Speaker: Also da war jetzt viel dabei und ich habe, kurz davor das ganze Gespräch jetzt nochmal wieder zu geben, das möchte ich den Zuhörerinnen und Zuhörern ersparen.
Speaker: Wir sind ja von der Frage gekommen, warum scheitern gute Strategien eigentlich so häufig?
Speaker: Es ist ja nicht so, dass sie immer scheitern.
Speaker: Und was mir hängen geblieben ist, sind so zwei unterschiedliche Fragestellungen, mit denen Strategiearbeit begleitet wird.
Speaker: Das eine ist, das hattest du am Anfang gesagt, Jonas,
Speaker: Eine klassische Strategieberatung geht sozusagen in eine Unternehmung und fragt, was könnten wir Kluges daraus machen?
Speaker: Also das ist so das Selbstverständnis, dass das Vorhandene in irgendwas besonders Gutes und Kluges umgesetzt wird.
Speaker: Die Frage danach, wie das umgesetzt werden kann, am Ende von der Organisation, spielt dabei nicht so eine große Rolle.
Speaker: Und dem steht gegenüber die Frage, was könnten wir denn machen, was eine hohe Wahrscheinlichkeit hat, auch umgesetzt zu werden, auch wenn es vielleicht nicht perfekt ist.
Speaker: Das beantwortet zwar nicht die Frage direkt, warum jetzt gute Strategien so häufig scheitern, aber ich finde, sie stellt halt dieses Gegenüberstellen, dieses Spannungsfeld, zeigt halt sehr deutlich, warum es einfach immer wieder zu diesen Problemen, zu diesen Schwierigkeiten kommt, weil es diese beiden Ansätze gibt.
Speaker: Und das Beste aus beiden Welten, wie du es vorhin gesagt hast, zu machen, das muss man sich auch erst mal trauen und man muss es können.
Speaker: Also man muss als Berater, als Beraterin es schaffen, gleichzeitig einen Raum aufzumachen und auch, ich sage jetzt mal, so ein bisschen das Berater-Ego beiseite legen zu können, um dann zu sagen, hier an der Stelle,
Speaker: holen wir uns mal einen Experten dazu, der dann zu dem Thema vielleicht dann doch eher klassisch berät.
Speaker: Etwas, was wir als ursprüngliche Prozessbegleiter und Begleiterinnen vielleicht nicht so gut können und
Speaker: Da auch partizipativ zu sein, auch als Beratungssystem partizipativ zu arbeiten und den Kreis derjenigen zu öffnen, die da mitmachen.
Speaker: Das habe ich mir mitgenommen.
Speaker: Ich finde, dass die Rolle des Beraters oder der Beratenden schon...
Speaker: einen großen Unterschied macht.
Speaker: Und so wie ich dich verstanden habe, bist du natürlich in der Fachberatung nicht unbedingt für den Raum verantwortlich, in dem über Strategie gesprochen wird, sondern da wird man halt sozusagen eingeladen und dann setzt man sich hin und macht das und
Speaker: ist aber nicht dafür verantwortlich, die richtigen Leute zusammenzubringen, die richtigen Zeitpunkte zu bestimmen und so weiter.
Speaker: Und diese Rolle ist eine ganz andere in der partizipativen Strategie, weil da ist das genau deine Verantwortung.
Speaker: genau dann die Fragen zu stellen, die sich jetzt vielleicht entweder keiner traut oder auf die keiner kommt, die Leute irgendwie regelmäßig zusammenzubringen.
Speaker: Ich habe viele Fragen gehört, die mir auch, wo ich wieder an die Zeit mit dir, Jürgen, denken musste, als wir über Räume gesprochen haben, sich auch die Frage zu stellen, wie arbeiten wir eigentlich bisher an Strategie?
Speaker: Also es ist nicht so dieser Modus, wir brauchen eine Strategie und wir legen los, sondern
Speaker: Wir sprechen auch darüber, warum hat es denn vielleicht bisher nicht geklappt?
Speaker: Wen holen wir denn dazu?
Speaker: Wer unterstützt uns dabei?
Speaker: Wer steht uns vielleicht im Weg?
Speaker: Das sind ja alles reflexive Momente, die auch wieder für Unsicherheit sorgen können, aber die auf jeden Fall den Raum wieder aufmachen.
Speaker: kam viel wieder hoch und ja, da habe ich einfach gedacht, das ist schon cool, beide Welten mal gesehen zu haben.
Speaker: Das war ja auch am Ende der Grund, warum ich so gerne mit dir sprechen wollte in der Folge.
Speaker: Es ist einfach cool, dass du beides tatsächlich sehr intensiv erlebt hast.
Speaker: Was habe ich mir noch notiert?
Speaker: Ich habe
Speaker: Ja, ich glaube, das waren so die wichtigsten Punkte.
Speaker: Harte Entscheidungen treffen, das hatte ich mir auch noch irgendwie dreimal dick unterschätzt.
Speaker: Ja, wir können wieder vorbei.
Speaker: In beiden Modellen super, super wichtig und super schwer.
Speaker: Man würde der partizipativen Entwicklung vielleicht unterstellen, dass es da nicht möglich ist, harte Entscheidungen zu treffen.
Speaker: Und das, finde ich, hast du ganz gut widerlegt und gleichzeitig aufgezeigt, dass es auch in dem anderen Modell häufig vorkommt, dass man dann eben versucht,
Speaker: es allen irgendwie recht zu machen und dieser harten Entscheidung vielleicht nicht zustande kommen.
Speaker: Also da war für mich auf jeden Fall sehr, sehr viel dabei.
Speaker: Vielen, vielen Dank, Jonas.
Speaker: Ich glaube nicht, dass ich das jetzt alles richtig genügend und hinreichend zusammengefasst habe.
Speaker: Insofern hört sie euch im Zweifelsfall zweimal an, die Folge.
Speaker: Ich fand es eine ganz wunderbare Zusammenfassung dessen, was ich gerade hier so locker irgendwie ins Mikrofon gesprochen habe.
Speaker: Deswegen danke, Karl.
Speaker: Das war für mich gerade auch nochmal ganz wunderbar.
Speaker: Vielen Dank, Karl.
Speaker: Wir haben über eine Neuerung gesprochen am Anfang des Podcasts und gesagt, wir laden unsere Gäste jetzt ein, uns eine Aufgabe mitzubringen in Form eines Buches, eines Podcasts, mit dem wir uns dann beschäftigen, bis wir die nächste Folge aufnehmen.
Speaker: Wofür hast du dich entschieden?
Speaker: Ja, ich habe ein Buch mitgebracht, das haben sicherlich der ein oder die andere von euch schon gelesen, von Richard Rommelt.
Speaker: Das Buch Good Strategy, Bad Strategy.
Speaker: Und es beginnt so ein bisschen damit, dass er erstmal schaut, was ist denn eigentlich Nicht-Strategie?
Speaker: Und das ist etwas, was bei mir natürlich auch immer wieder resonierte, weil wenn wir in Organisationen kommen, bekommen wir meist die letzte Strategie vorgelegt.
Speaker: Und an vielen Stellen ist es dann auch eine Kombination einfach aus Stichworten, operative Effizienz, Digitalisierung, all solchen Dingen.
Speaker: Und da beginnt dann meist auch die Diskussion darum, ist denn das eine Strategie und hat die euch bereits geholfen an dieser Stelle?
Speaker: Deswegen, das fand ich spannend, in diesem Buch nochmal aufgearbeitet, auch zu unterstreichen, wir brauchen nicht immer eine Mission, Vision, all dieses große Drumherum am Ende.
Speaker: Und da finde ich die Perspektive auf jeden Fall ganz spannend und kommt auch immer wieder bei mir rein, fragt Richard Ruhmelt,
Speaker: Wo ist denn auf dem Markt ein echtes Problem, was schwierig, aber möglicherweise zu lösen ist, was aber noch keiner der Wettbewerber gelöst hat?
Speaker: Und wenn wir als Organisation in der Lage sind, eine Lösung für dieses Problem anzubieten, haben wir im Endeffekt schon einen strategischen Vorteil.
Speaker: Und das finde ich manchmal auch eine ganz erfrischend einfache Betrachtung dessen.
Speaker: Dann kommt natürlich noch eine Menge dahinter, eine Guiding Policy, die daraus abgeleitet werden müssen, sind konkrete Action Plans, um das zu erreichen.
Speaker: Aber auf jeden Fall ein schön zu lesendes Buch, kann man, glaube ich, auch an einem schönen Nachmittag durchlesen und ist sehr erfrischend, kann ich sehr empfehlen.
Speaker: Was ich auch mitgebracht habe, ist einfach nochmal ein Klassiker, weil er mir immer wieder hilft, auch in der Frage, was ist denn eigentlich Strategie, den vorhin schon erwähnten Porter nochmal heranzuziehen und das Paper Water Strategy, wo einfach, finde ich, nochmal schön unterstreicht, dass es um diese Kombination geht, Fähigkeiten zusammenzubringen, um eine einzigartige Position im Markt einzunehmen.
Speaker: Nicht die perfekte Position, sondern eine einzigartige Position, die wertvoll ist für die Organisationen.
Speaker: Ja, und dann auch, wie sich die verschiedenen Komponenten dahinten zu einem kohärenten Bild zusammenführen, um diese Position zu erhalten und zu verteidigen.
Speaker: Ist ein Klassiker, aber immer mal wieder schön, ihn zu lesen, alle paar Jahre.
Speaker: Super, cool, danke sehr.
Speaker: Vielen, vielen Dank.
Speaker: Bei mir geht es schon ein Wecker los.
Speaker: Die nächste Aufgabe wartet, so ist es, wenn man vom Denken, Reden ins Tun kommt.
Speaker: Irgendwer läutet dann an und sagt, komm, jetzt mach mal.
Speaker: Jonas, vielen, vielen Dank für deinen Besuch bei uns im Podcast.
Speaker: Danke auch für die Aufgaben mit Buch und dem Paper.
Speaker: Wir werden das in den Show Notes, glaube ich, verlinken.
Speaker: Ja, auf jeden Fall.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: Dir einen guten Start in das restliche Jahr.
Speaker: Viel Erfolg mit deinen Co-Creation der Strategien.
Speaker: Ich nehme den Begriff mit, das gefällt mir jetzt besser als Partizipation.
Speaker: Und da geht es mehr in Richtung einer Ergebnisorientierung und weniger einer Prozessorientierung.
Speaker: Karl, danke für unser Debüt im neuen Jahr.
Speaker: Es war mir eine Freude.
Speaker: Danke dir, Jonas.
Speaker: Hat mir viel Spaß gemacht.
Speaker: Danke euch.
Speaker: Danke, Jürgen.
Speaker: Bis zum nächsten Mal.
Speaker: Bis zum nächsten Mal.
Speaker: Ciao.
