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#30 Warum gute Strategien scheitern. Unser Gast Jonas Holzfäller.
58 Plays9 days ago
Die „Frankenstein-Strategie“ als typisches Endprodukt von Strategien, die in Elfenbeintürmen entwickelt werden.
Nicht das klare Nein ist das Standardproblem, sondern das „Ja, aber…“: Einzelinteressen werden addiert, Widersprüche nicht ausgetragen, harte Entscheidungen vertagt. Das Ergebnis: kohärenzlose Strategie, die formal akzeptiert wird, aber strategisch nicht trägt.
Jonas Holzfäller bringt eine klare Perspektive auf Strategieentwicklung mit und stellt dabei einige vertraute Routinen infrage.
In dieser Folge sprechen wir über Beteiligung ohne Basisdemokratie, über Entscheidungsfähigkeit im Top-Team und darüber, warum Strategiearbeit oft genau dort scheitert, wo sie am überzeugendsten aussieht. Eine Einladung, Strategie weniger perfekt und dafür wirksamer zu denken.
Mehr über Jonas erfahrt ihr auf seinem LinkedIn Profil
Mehr von zero360, partizipativer Strategie und das kostenlose StarterKit bekommt ihr hier
Seine Literaturempfehlungen findet ihr hier:
Good Strategy / Bad Strategy von Richard Rumelt
What is Strategy von Michael E. Porter.
Recommended
Transcript
Einführung in den Podcast und die Gastgeber
00:00:03
Speaker
No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
00:00:11
Speaker
Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
00:00:19
Speaker
Ja, Karl, neue Folge, ganz neues Jahr auch, die erste Folge in 2026.
00:00:24
Speaker
Es ist die Folge 30, die wir aufnehmen.
00:00:28
Speaker
Das letzte Jahr haben wir abgeschlossen mit unserem Adventkalender, wo wir alle unsere Gäste mit ihren Strategic Snapshots noch mal auftreten ließen.
00:00:36
Speaker
Die neuen Episoden werden wir ein bisschen neue Features reinbringen, die wir am Ende vorstellen.
Profile der bisherigen Gäste
00:00:45
Speaker
Eine der Themen, die wir Ende des Jahres hatten, war auch die Frage, wen hatten wir denn noch nicht als Gast?
00:00:51
Speaker
Welche Profile waren noch nicht bei uns?
00:00:54
Speaker
Es gab schon so ein paar, drei Gruppen an Profilen, die wir eingeladen hatten, die ihren Weg zu uns gefunden haben.
00:01:00
Speaker
Und ich bin mir sicher, mit dem heutigen Gast haben wir ein Profil von jemand, der so noch nicht da war.
00:01:06
Speaker
Karl, wen haben wir heute eingeladen?
Vorstellung von Jonas Holzfäller
00:01:10
Speaker
Ja, Jürgen, schön, dass wir wieder eine Folge aufnehmen.
00:01:15
Speaker
Wir haben heute Jonas Holzfäller zu Gast.
00:01:18
Speaker
Auf Jonas bin ich aufmerksam geworden über ein Newsletter mit der Überschrift Partizipative Strategieentwicklung.
00:01:25
Speaker
Darüber haben wir ja schon ein paar Mal gesprochen.
00:01:29
Speaker
Und Jonas ist Berater bei Zero's 360 und da bin ich sozusagen über den Newsletter auf einige Fragen gestoßen und ich dachte, ach Mensch, das wäre jetzt spannend, sich da mal genauer ein bisschen mit zu befassen und sich mit ihm zu unterhalten.
00:01:46
Speaker
Also habe ich ihn angeschrieben und Jonas hatte auch Lust.
00:01:50
Speaker
Deswegen ist er heute hier.
00:01:51
Speaker
Jonas, ganz herzlich willkommen.
00:01:53
Speaker
Wir machen es immer so, wir lassen am liebsten die Gäste ein bisschen was über sich erzählen.
00:01:58
Speaker
Deswegen gebe ich dann gleich mal
Jonas' beruflicher Werdegang
00:02:00
Speaker
ab an dich.
00:02:00
Speaker
Wer bist du und was machst du?
00:02:02
Speaker
Ja, Karl, Jürgen, ganz herzlichen Dank.
00:02:05
Speaker
Ich freue mich auch sehr, hier zu sein.
00:02:07
Speaker
Wenn man so ein Newsletter schreibt, ahnt man ja noch nicht zu, was für schöne Ereignisse es da rauskommen kann.
00:02:12
Speaker
Deswegen freue ich mich jetzt sehr, heute mit euch ein bisschen über dieses Thema partizipative Strategie zu sprechen.
00:02:18
Speaker
Ein Thema, was mir sehr am Herzen liegt.
00:02:21
Speaker
Vielleicht so ein, zwei Worte zu mir.
00:02:23
Speaker
Ich bin ganz klassisch ausgebildeter BWLer.
00:02:26
Speaker
Ich habe in Wittenherdecke damals BWL und VWL studiert und dann später ganz klassisch Management draufgesetzt an der Stockholm School of Economics.
00:02:38
Speaker
Ich habe dann auch meine Karriere relativ klassisch gestartet, bin in die Unternehmensberatung gegangen, war bei einer großen Unternehmensberatung, Accenture in diesem Fall, in deren strategische Abteilung, wo die strategischeren Projekte und auch die Strategien entwickelt wurden.
00:02:54
Speaker
Und bin dann allerdings dort nach drei Jahren auch wieder ausgestiegen.
00:02:59
Speaker
Werden wir sicherlich auch gleich nochmal ein bisschen drüber sprechen, was der Grund war, weil ich war doch ein bisschen unzufrieden zum Teil, wie wir mit unseren strategischen Projekten und unseren Strategien so richtig in die Wirksamkeit bei den Kunden gekommen sind.
00:03:11
Speaker
Und bin dann zu einer kleinen Beratung in Berlin-Mitte.
00:03:14
Speaker
Ja, gewechselt, Zero360.
00:03:16
Speaker
Ja, und da bin ich jetzt seit vier Jahren und kümmere mich um Strategien, Strategieprojekte, Strategieprozesse.
00:03:23
Speaker
Ja, und alles, was dann am Ende da hinten bei abfällt, die Transformation, die Organisationsstrukturen und ja, einfach die ganzen Prozesse, um diese Strategien dann auch in die Umsetzung zu bringen.
Bedeutung der organisatorischen Unterstützung bei Strategien
00:03:37
Speaker
Was würdest du denn sagen, ist so dein Leitthema oder deine Leitfrage in Bezug auf Strategie, Strategieentwicklung?
00:03:45
Speaker
Ja, bei mir hat sich mit der Zeit einfach das Gefühl durchgesetzt und da stehen, glaube ich, dann auch schon diese Kontraste zwischen den strategischen Ansätzen, die ich in der klassischen Beratung erlebt habe, auch verglichen zu dem, was ich heute mache bei Zero360.
00:04:01
Speaker
Das steht da im Mittelpunkt und zwar hat sich bei mir mit der Zeit zunehmend das Gefühl durchgesetzt,
00:04:06
Speaker
Es geht nicht so sehr darum, perfekte Strategien zu entwickeln, sondern es geht darum, Strategien zu entwickeln, hinter denen die Menschen in der Organisation, und das sind nicht nur alle Menschen in der breiten Masse, sondern natürlich auch insbesondere das Top-Management und die Geschäftsführung, hinter der das Board auch wirklich steht.
00:04:23
Speaker
Also wo diese individuellen Menschen auch von überzeugt sind, wo sie sie verstehen, nachvollziehen und sagen,
00:04:29
Speaker
Wir glauben daran und wir wollen das umsetzen.
00:04:32
Speaker
Und deswegen ist mein grundsätzlicher Gedanke lieber eine weniger perfekte Strategie, die auch umgesetzt wird, als eine perfekte Strategie, die am Ende aber irgendwie kein Buy-in hat und dadurch doch so ein bisschen klassisch in der Schublade landet.
00:04:47
Speaker
Vielleicht Thema perfekte Strategie.
00:04:50
Speaker
Jetzt würde ich mal unterstellen, aus dem Feld kommst du.
00:04:52
Speaker
Und das hat ja auch eine gewisse Faszination und auch eine Berechtigung.
00:04:58
Speaker
Reflektiert ja oft schon auch das Notwendige, würde ich sagen.
00:05:02
Speaker
Also ist der nicht aus der Luft gegriffen.
Strategieentwicklung in großen Beratungsfirmen
00:05:04
Speaker
Vielleicht führst du uns ein bisschen so an den ersten Teil deines Lebens und Arbeitens mit Strategien zurück, wie der Blick damals war und zu sagen, was du da gelernt hast und was da auch gut funktioniert.
00:05:16
Speaker
Ja, also was natürlich so im klassischen Kontext häufig der Fall ist, man kommt so als externes Team rein, man lernt das Unternehmen kennen, man lernt die Stakeholder kennen, man lernt die Herausforderungen des Unternehmens kennen.
00:05:28
Speaker
Ja, und dann gibt es sehr ausführliche Analysen.
00:05:31
Speaker
Man betrachtet die Märkte, man betrachtet den Wettbewerb, man zieht Excel-Tabellen glatt.
00:05:38
Speaker
versucht daraus Erkenntnisse zu zielen und dann setzen sich die Teams zusammen und überlegen, was könnte man jetzt, ich sag mal, Kluges daraus machen, was für eine Strategie ist jetzt naheliegend, was haben wir auch bei anderen Kunden gelernt.
00:05:51
Speaker
Es werden Business Cases gerechnet, hoch und runter, wie könnte das Ganze in verschiedenen Szenarien aussehen und dann werden natürlich auch sehr ausführlich Slides erstellt, in denen das Ganze
00:06:02
Speaker
ja bestmöglich doch versucht, auch in einem Narrativ versucht wird zu erklären und darzulegen.
00:06:08
Speaker
Im Endeffekt mit der Absicht dann, wenn die Strategie oder der grundsätzliche strategische Gedanke entwickelt ist, die Person, die das später umsetzen sollen, die das auch vor ihrer Organisation vertreten sollen, die dafür abzuholen, die dafür zu gewinnen.
Herausforderungen bei der Präsentation von Strategien
00:06:23
Speaker
Und das halt allerdings häufig erst in diesem letzten Schritt, wenn es dann zu den großen Präsentationen kommt.
00:06:30
Speaker
Und was in meiner Erfahrung da häufig der Fall war, war dieses finale Abholen ganz am Ende.
00:06:36
Speaker
Natürlich hat man auch vorher schon mal die Checkpoints, aber die Leute waren im Entwicklungsprozess nicht so sehr einbezogen.
00:06:42
Speaker
Und dadurch ist es mit dem Buy-in am Ende doch häufig schwierig.
00:06:46
Speaker
Es gibt auch immer wieder Aspekte dieser Strategie, die nicht nachvollzogen werden können.
00:06:52
Speaker
für die Leute in den Organisationen oder von den Leuten der Organisation.
00:06:56
Speaker
Nicht, weil sie es nicht können, keine Frage, sondern weil sie die ganzen Diskussionen, die vorher stattgefunden haben, was auch an impliziten Wissen da drin steckt, das haben sie alles nicht miterlebt.
00:07:06
Speaker
Und dadurch kommt es dann häufig, zum Beispiel auch in der Vorstellung vor einem Board oder einer Geschäftsführung, dass einzelne Teile der Strategie wieder rausfliegen.
00:07:15
Speaker
Und das heißt, das können wir nicht machen oder das geht bei uns nicht.
00:07:19
Speaker
Und was dann häufig meine Erfahrung war, du kommst mit so einer Art Frankenstein-Strategie zurück, die war vorher perfekt aufeinander abgestimmt.
00:07:27
Speaker
Das hat alles Sinn gemacht.
00:07:28
Speaker
Sehr kluge Leute in diesen Beratungen haben sehr lange, sehr intensiv, auch lange Abende daran gearbeitet.
00:07:33
Speaker
Und dann werden dir einzelne Komponenten da rausgezogen.
00:07:37
Speaker
Und das ist dann nicht nur so, dass sie ein bisschen anders ist, sondern dann macht eine Strategie ja häufig keinen Sinn mehr, weil sie ja die Komponenten zusammenbringen muss, um wirksam zu sein.
00:07:45
Speaker
Ja, und das hat natürlich bei mir mit der Zeit für eine gewisse
00:07:48
Speaker
Ja, Ernüchterung gesorgt.
00:07:50
Speaker
Und vielleicht, um das noch ganz kurz abzuschließen, der Höhepunkt war, da saßen wir so richtig, wie man es beratertypisch manchmal macht, nach so einem Projekt, abends noch in einem Restaurant.
00:07:59
Speaker
Ein anderer Kollege kam von einem anderen Projekt und sagte auch, wir haben dem Vorstand jetzt die dritte Strategie vorgestellt,
00:08:06
Speaker
der will die immer noch nicht umsetzen.
00:08:07
Speaker
Ich weiß nicht mehr, was ich noch tun soll.
00:08:10
Speaker
Freut mich natürlich, dass der Kollege für drei Strategien an dieser Stelle bezahlt wurde, aber es ist natürlich maximal ernüchternd, weil ich bin mir absolut sicher, die haben drei sehr, sehr gute Strategien entwickelt und haben die da nicht an die relevanten
Herausforderungen bei der partizipativen Strategieentwicklung
00:08:23
Speaker
Personen bekommen.
00:08:23
Speaker
Und das ist natürlich frustrierend dann.
00:08:26
Speaker
Du hast ein Bild jetzt gemacht, Frankenstein Strategie.
00:08:31
Speaker
Ich würde ja bei der Partizipation fast an Frankenstein Strategie denken, aus den Teilen der Partizipatierung, also der Teilnehmenden zusammengefrimmelt.
00:08:40
Speaker
Das, was rumliegt, wird unmöglich schein.
00:08:43
Speaker
Vorstellbar wird dann zusammengestopft zu einer Strategie.
00:08:46
Speaker
Wäre ja eher mein Verdacht jetzt an der Stelle.
00:08:49
Speaker
Ich musste dieses Bild aufgreifen, das war...
00:08:51
Speaker
Ich kriege es nicht mehr aus dem Kopf.
00:08:53
Speaker
Wie ist denn das?
00:08:55
Speaker
Das eine ist die verstümmelte Strategie, weil es der Kunde einfach nicht annimmt.
00:08:59
Speaker
War klug, leider nichts übergeblieben, damit eigentlich auch wieder eine falsche Strategie.
00:09:03
Speaker
Und wenn du jetzt draufschust, partizipative Strategien, das Gleiche, aber mit mehr Wohlbefinden und Zustimmung.
00:09:11
Speaker
Ja, in gewisser Weise könnte man so sagen, jetzt nicht unbedingt mehr mit Wohlbefinden, weil man muss natürlich dann, wenn man da gemeinsam dran arbeitet, auch wirklich in die Punkte reingehen, wo es unangenehm ist, wo der eine das eine Projekt lieb gewonnen hat, der andere das andere und beide zusammen machen einfach keinen Sinn und dann muss man darüber sprechen, wie wollen wir in die Zukunft damit gehen und es kann natürlich dann sein, dass das Ergebnis ist eines dieser großen Projekte, da haben wir viel Geld und viel Zeit rein investiert, das müssen wir beenden an dieser Stelle.
00:09:39
Speaker
Aber es ist natürlich Partizipation oder partizipative Strategieentwicklung bedeutet für mich auch nicht so sehr, dass jeder daran teilhaben kann, sondern es geht natürlich darum, dass die richtigen Personen, die richtigen Gruppen zur richtigen Zeit in die richtigen Gespräche kommen und selber dann auch die Entscheidung darüber treffen, in welche Richtung soll es gehen.
Co-kreative vs. partizipative Strategien
00:09:59
Speaker
Und das ist vielleicht so eine kleine Randanekdote hier, aber ich mache mir in letzter Zeit auch immer wieder Gedanken, partizipative Strategie, ist das überhaupt das,
00:10:09
Speaker
was wir machen und hat nach alternativen Begriffen gesucht.
00:10:12
Speaker
Es ist vielleicht auch eher eine ko-kreative Strategie, in denen wir die Leute mit zusammenbringen.
00:10:17
Speaker
Weil es ist ja nicht so, wir machen Strategie und bestimmte Leute dürfen partizipieren.
00:10:22
Speaker
Oder es ist, wir machen Strategie mit der Geschäftsführung und die gesamte Organisation partizipiert.
00:10:28
Speaker
Das ist ja gar nicht so sehr der Fall, sondern es geht ja darum, dass insbesondere die Geschäftsführung, das Top-Management und
00:10:35
Speaker
und einzelne relevante Personen in der Organisation mit in diese Diskussion hineingeholt werden.
00:10:41
Speaker
Das gemeinsam ausdiskutieren und gemeinsam zu diesen Entscheidungen kommen.
00:10:46
Speaker
Und das setzt vielleicht auch nochmal bei dem vorherigen Punkt an.
00:10:49
Speaker
Sind diese Entscheidungen immer optimal?
00:10:52
Speaker
Nein, das sind sie nicht.
00:10:53
Speaker
Auf keinen Fall.
00:10:55
Speaker
Aber es sind in den meisten Fällen Entscheidungen, die dann von all diesen Personen unterstützt werden, die diese Organisation auch mitgeht und die aus meiner Erfahrung dann auch umgesetzt werden.
00:11:07
Speaker
Und deswegen ein bisschen so meine Kernaussage.
00:11:09
Speaker
Ja,
00:11:10
Speaker
optimale Strategie, die nicht umgesetzt wird, ist das eine, suboptimale Strategie, die umgesetzt wird, dann wird zumindest eine Strategie umgesetzt und sie war vielleicht nicht bei 100%, sie war nur bei 80%, aber da sind wir schon mal ein gutes Stück weiter in vielen Organisationen, zumindest aus meiner Erfahrung, wo wir ohne eine Strategie und ohne einen übergeordneten Plan stehen, also deutlich weiter.
00:11:33
Speaker
Ich würde da gerne auch nochmal einhaken zu dem Punkt, den du am Anfang genannt hattest, dass man sozusagen diese perfekte Strategie ausarbeitet mit einem Team, die dann vorstellt.
00:11:45
Speaker
Und wo ich mich immer frage, gibt es ein Bewusstsein dafür?
00:11:48
Speaker
Also als der Kollege, von dem du erzählt hattest, der kam ganz frustriert dann zum Abendessen dazu und sagt, war jetzt schon mal hier die dritte richtig gute und die wird nicht umgesetzt.
00:11:58
Speaker
Gibt es grundsätzlich
00:12:00
Speaker
ein Bewusstsein dafür, dass das, was man da entwickelt, eine Chance hat, nicht umgesetzt zu werden?
00:12:07
Speaker
Oder geht man schon mit dem Anspruch da rein, wir geben jetzt hier richtig Vollgas und dann setzen wir was hin und dann wird das umgesetzt und dann sind sozusagen alle happy.
00:12:21
Speaker
Der Kollege klang so ein bisschen überrascht davon.
00:12:23
Speaker
Er klang auf jeden Fall so ein bisschen überrascht.
00:12:25
Speaker
Und ich frage mich die ganze Zeit, ist die Überraschung sozusagen
00:12:28
Speaker
ein Phänomen in dieser Branche der Strategieberatung oder gibt es eigentlich dieses Bewusstsein dafür, dass das, was man entwickelt, schon auch herausforderungsvoll
Komplexität der Strategieumsetzung
00:12:37
Speaker
ist für die Organisation?
00:12:39
Speaker
Es würde man natürlich immer sagen, wenn man nicht in den großen Beratungen ist, nein, die haben da keine Ahnung, die kommen da immer an und dann prallen sie da ab oder nicht.
00:12:48
Speaker
Nein, so ist es natürlich nicht der Fall und dessen ist man sich durchaus bewusst.
00:12:51
Speaker
Aber ich habe das Gefühl, gerade wenn wir in einem Zusammenspiel sind von großer Beratung und auch großen Konzernen, dort sind Dynamiken, die schon aufeinander abgestimmt sind und
00:13:03
Speaker
Und was eigentlich sehr unüblich ist, dass wenn man eine Strategie vorstellt, ist, dass man in dieser Form abprallt, wie es der Kollege vielleicht erlebt hat, dass es dort auch ein klares Nein gibt.
00:13:13
Speaker
Was halt viel üblicher ist, das sind halt diese Frankenstein-Strategien, wo man mit etwas reinkommt.
00:13:18
Speaker
Insbesondere das Team unten war an den Nitty-Gritty-Details dran und hat die alle ausgearbeitet.
00:13:24
Speaker
Ja, und dann hat der eine Stakeholder gesagt, wir brauchen noch A, der andere noch B. Das passt nicht so richtig zusammen.
00:13:30
Speaker
Man macht es am Ende passend.
00:13:33
Speaker
Am Ende hat man diese Frankenstein-Strategie und alle sagen, ja, ist doch super.
00:13:37
Speaker
Die Beratung sagt, das ist unsere Strategie, wir haben die hier reingebracht.
00:13:40
Speaker
Der Vorstand sagt auch, ja, ich ohne das auch.
00:13:42
Speaker
Mein Thema steckt da ja auch mit drin.
00:13:44
Speaker
Der andere Vorstand sagt, ja, meins steckt auch an dieser Stelle mit drin.
00:13:48
Speaker
Und es wurden nie die Widersprüche und die Dissonanzen, die in so einer Strategie drinstecken, meiner Meinung nach aufgearbeitet oder vollständig aufgelöst.
00:13:58
Speaker
Und dadurch fehlt meiner Meinung nach manchmal der entscheidende Punkt auch in der Entwicklung einer Strategie, wo man sagt, wir müssen jetzt eine harte Entscheidung hier treffen.
00:14:08
Speaker
Wir können nicht in alle Richtungen gehen, sondern wir müssen uns für eine Richtung entscheiden.
00:14:12
Speaker
Und das ist das, was dann eigentlich eher das üblichere Vorgehen war.
00:14:15
Speaker
Ja, die Strategie wurde akzeptiert.
00:14:17
Speaker
Wir haben uns entschieden, neben der einen Richtung noch in die andere Richtung zu gehen.
00:14:20
Speaker
Und jetzt gehen wir in zwei Richtungen gemeinsam und alle sind zufrieden.
00:14:24
Speaker
Und vielleicht kam daher auch ein bisschen die Überraschung des Kollegen, dass es dieses doch recht klare Nein an dieser Stelle gab, was es sonst vielleicht in dieser Form gar nicht so gibt.
00:14:33
Speaker
Das könnte ja jetzt auch was sein, wo man sagt, die partizipative Strategie steht vor ähnlichen Herausforderungen.
00:14:40
Speaker
Je mehr Leute du fragst, desto mehr Wünsche werden geäußert, auch Partizipation als, was heißt denn das jetzt, ist das, was ich sage, am Ende auch,
00:14:50
Speaker
in der Strategie oder ist Partizipation einfach nur informiert werden, was ja auch schon mal ein großer Schritt ist.
00:14:58
Speaker
Was machst du da für Erfahrungen?
00:15:01
Speaker
Wie kommt es zu diesen gemeinsamen Entscheidungen?
00:15:06
Speaker
Weil eine gemeinsame Entscheidung ja nicht immer heißt, alle haben Bock drauf, sondern heißt auch manchmal einfach nur, ein paar haben Bock drauf und die anderen erstmal nichts dagegen.
00:15:16
Speaker
Was sind so deine Erfahrungen?
00:15:18
Speaker
Ja, also ich glaube, hier ist die ganz entscheidende Frage, wie groß zieht man diesen Rahmen der Partizipation?
00:15:24
Speaker
Und da haben wir ja auch so ein bisschen dann dieses Zwiebelmodell, die Layer.
00:15:29
Speaker
Einige werden am Ende nur informiert, das ist ganz klar.
00:15:32
Speaker
Nicht die gesamte Organisation kann am Strategieprozess teilnehmen.
00:15:35
Speaker
Wir haben allerdings immer wieder, sagen wir mal, auch Mitarbeiter auf den unteren Ebenen und damit auch auf den kundennahen Ebenen, die doch sehr viel Wissen über Kunden, über den Markt, über bestimmte Produkte haben.
00:15:50
Speaker
Und das sind natürlich Informationen, die wichtig sind, mit einzubeziehen.
00:15:54
Speaker
Die Herausforderung ist, diese Mitarbeitenden haben nicht immer das ganze Big Picture, könnte man jetzt sagen.
00:16:00
Speaker
Und wenn es dann darum geht, bestimmte Abwägungsentscheidungen in der Strategie zu treffen, da sind auch diese Personen nicht die Richtigen, um diese Entscheidung mitzutragen.
00:16:09
Speaker
Die Entscheidungen am Ende passieren natürlich meist dann in einem Top-Management-Team mit dem Vorstand, mit Unterstützung des Boards.
00:16:18
Speaker
indem wir uns im Endeffekt, und das dann gerade mit Top-Management-Team und Geschäftsführung, tagelang in Räume oder einen Raum einsperren, vor großen Wänden stehen, in denen eine Strategie, oder wir sehen einfach auch bei vielen Kunden, es gibt multiple Strategien, weil sie in multiplen Segmenten unterwegs sind, die auch nochmal jeweils eine eigene Lode gekahmen, die sich natürlich in der Gesamtstrategie zusammenfügen müssen.
00:16:43
Speaker
Aber dann stehen wir dort und führen diese Diskussion und Fragen.
00:16:47
Speaker
Was ist hier unser Ansatz?
00:16:48
Speaker
Wie unterscheiden wir uns von unseren Wettbewerbern?
00:16:51
Speaker
Worauf wollen wir wirklich setzen?
00:16:53
Speaker
Und ist dieses Thema wichtiger als das andere Thema?
00:16:56
Speaker
Und natürlich sind da die Diskussionen leidenschaftlich, da der eine Vorstand sagt, ich ohne dieses Thema und ihr sagt jetzt, das Thema machen wir dicht.
00:17:04
Speaker
Das kann doch nicht sein.
00:17:05
Speaker
Wir haben da jetzt zwei Jahre, wir haben da fünf Millionen Euro rein investiert.
00:17:10
Speaker
Das ist intensiv, führt zu Frust.
00:17:14
Speaker
Man muss auch immer mal wieder eine Pause machen, um diese Dinge sacken zu lassen.
00:17:19
Speaker
Und ja, manchmal kommt es dann auch nicht zur optimalen, harten Entscheidung hier, aber es kommt dann häufig zu einer Entscheidung, die für die Beteiligten funktioniert und die alle am Ende auch mittragen.
00:17:30
Speaker
Und es ist meist trotzdem eine gute Entscheidung, die die Organisation in die richtige Richtung führt.
00:17:34
Speaker
Und dieses Beispiel mit dem Projekt, ja, das war ein reales Beispiel aus einem meiner Projekte.
00:17:38
Speaker
Da standen wir irgendwann und sagten, das ist das teuerste Projekt unserer Organisation.
00:17:42
Speaker
Das läuft seit drei Jahren.
00:17:43
Speaker
Wir haben da voll drauf gesetzt.
00:17:44
Speaker
Und jetzt sagen alle hier im Raum, wir brauchen das eigentlich nicht.
00:17:49
Speaker
Gut, dass wir uns mal die Zeit und den Raum genommen haben, darüber zu sprechen.
00:17:52
Speaker
Das war dann eine der wegweisenden Entscheidungen für diese Organisation in die Zukunft, auf ein anderes Thema zu setzen.
00:17:58
Speaker
Wie wird so eine Entscheidung dann getroffen?
00:18:01
Speaker
Ich hatte ja am Anfang gesagt, in diesem Newsletter wird ja auch eine Toolbox vorgestellt.
00:18:05
Speaker
Gibt es da so ein Lieblingsformat, wo ihr sagt, schwierige Entscheidungen in einer Gruppe von acht oder zehn Leuten, die treffen wir am liebsten so oder so?
00:18:15
Speaker
Oder ist das situationsabhängig?
00:18:18
Speaker
Das ist am Ende schon häufig sehr situationsabhängig.
00:18:20
Speaker
Dann hast du meist...
Dynamik der Entscheidungsfindung in Strategien
00:18:23
Speaker
doch zwei, drei Leute, die sagen, ich glaube, das ist exakt der richtige Weg.
00:18:26
Speaker
Und dann hast du vielleicht auch ein, zwei Leute sagen, wenn ihr der Meinung seid, ich kann es irgendwie nachvollziehen, ich bin jetzt nicht voll überzeugt, ich brauche noch zwei, drei Tage und dann gehe ich das mit.
00:18:37
Speaker
Und interessanterweise waren es dann zum Teil die Leute, die voll dafür waren, die es im Nachhinein dann doch nochmal in Zweifel gezogen haben, während diese Personen, die sagten, ich brauche jetzt nochmal ein bisschen,
00:18:50
Speaker
wie soll man sagen, da kam es irgendwann zu einer Einsicht, gar nicht in einer negativen Art sozusagen, sondern zu einer Erkenntnis auch.
00:18:58
Speaker
Die waren dann die stärksten Verfechter, die gesagt haben, ja, ich habe früher an dieses Projekt geglaubt, heute stehe ich hier, ich verstehe, es hat uns nicht in die richtige Richtung geführt.
00:19:05
Speaker
Ich stehe jetzt dahinter, dass wir das beenden und ich erkläre und ich vertrete das hier vor der Organisation.
00:19:09
Speaker
Und mir geht es hier wie euch allen, wir haben alle viel Zeit da rein investiert und ich vermittle euch jetzt, dass der Weg in eine andere Richtung geht.
00:19:19
Speaker
Ich würde nochmal gerne auf den Begriff Co-Creation zurückkommen, den du ja auch ein bisschen gegen Partizipation gestellt hast in der Abgrenzung.
00:19:27
Speaker
Was würdest du denn sagen, was das besonders macht oder auszeichnet im Vergleich zur Partizipation?
00:19:33
Speaker
Also wenn man es bewusst abgrenzen oder unterscheiden wollte und sagt, nee, das ist nicht synonym, das ist schon was anderes auch.
00:19:40
Speaker
Wie verändert sich die Rolle des Beraters?
00:19:43
Speaker
Welchen Aspekt bringt oder hat fachlich inhaltliche Führung?
00:19:48
Speaker
Wie sind die Beiträge zu werten?
00:19:50
Speaker
Ja, ich glaube an dieser Stelle die Rolle des Beraters, und da kann ich natürlich nur aus meiner Perspektive, der Perspektive meiner Organisation und der Leute, mit denen ich spreche, reden.
00:20:01
Speaker
Wenn wir von partizipativer Strategieentwicklung sprechen, dann sprechen wir, glaube ich, meinem Erachten nach häufig doch von dieser ko-kreativen Gestaltung, weil ich glaube, die wenigsten sind wirklich in der Annahme, wir müssen jetzt die gesamte Organisation mit einbeziehen, eine Strategie zu entwickeln und jeder kann dort mitentscheiden.
00:20:19
Speaker
Und das ist natürlich auch, wenn man mit Kunden spricht und sagen, wir machen da jetzt einen partizipativen Prozess draus und die sagen, oh mein Gott, wollt ihr jetzt irgendwie hier jeden Hinz und Kunz hineinholen, dass der jetzt an der Strategie mitspricht?
00:20:31
Speaker
Wir können das ja kaum unter uns hier geklärt kriegen.
00:20:34
Speaker
Und ich glaube, das ist im Endeffekt einfach nochmal eine Schärfung dazu zu sagen, wir holen uns Perspektiven aus der Organisation von wichtigen Mitarbeitern rein,
00:20:41
Speaker
Aber es geht am Ende ganz, ganz stark um diesen Raum mit den relevanten Entscheidern, die auch in der Lage sind, gemeinsam diese Entscheidung zu treffen.
00:20:49
Speaker
Und dass es dann ganz stark in den Diskurs geht, um die Frage, welche Argumente sind da, welche sind die besseren Argumente, wie können die anderen Personen überzeugt werden und wie kann man sich darauf einigen, in eine gemeinsame Richtung zu gehen.
00:21:02
Speaker
Und das ist halt sehr, sehr ko-kreativ an dieser Stelle.
00:21:06
Speaker
sowohl zwischen uns als Beratern und den Kunden.
00:21:09
Speaker
Wir müssen natürlich immer dran sein und sagen, ist das wirklich schon der beste Weg?
00:21:13
Speaker
Könnte man das nicht nochmal anders machen?
00:21:15
Speaker
Wir haben bei anderen Kunden Vergleichbares gesehen.
00:21:17
Speaker
Wie sieht das bei euch aus?
00:21:18
Speaker
Also das zu challengen, aber auch zwischen den Organisationsmitgliedern, dass die diese Richtungsentscheidung miteinander, ich würde mal fast sagen, ausringen und sich dann entscheiden und gemeinsam dahinterstehen.
00:21:31
Speaker
Und deswegen
00:21:33
Speaker
Partizipativ trifft es für mich gefühlt manchmal gar nicht so sehr.
00:21:36
Speaker
Ob es co-kreativ jetzt ist, das weiß ich auch nicht.
00:21:39
Speaker
Da sehen vielleicht auch unterschiedlichste Leute unterschiedliche Dinge drin.
00:21:42
Speaker
Wäre ja vielleicht eine spannende Diskussion auch.
00:21:46
Speaker
Vielleicht möchten sich ja auch einige Zuhörer dazu äußern.
00:21:49
Speaker
Würde ich mich sehr über Input zu freuen, wie ihr das seht.
00:21:55
Speaker
Trifft es partizipativ eigentlich?
00:21:57
Speaker
Was ist das genau?
00:21:58
Speaker
Und gibt es eigentlich andere Begriffe, die ihr dafür verwendet, für diesen Prozess?
00:22:03
Speaker
Gute Frage, die werden wir auch dann, ich habe sie schon aufgeschrieben, Karl, die nehmen wir mit.
00:22:09
Speaker
Wo stehst denn du als Berater in den Prozessen?
00:22:12
Speaker
Also ich hatte jetzt so ein bisschen das Bild zu sagen, der Berater, du bist an der großen Wand mit den vielen Inputs da mittendrin, Schiedsrichter auf der Seite, Beobachter.
00:22:24
Speaker
Wo stehst denn du in diesen Prozessen der Ko-Kreation oder Partizipation?
00:22:28
Speaker
Wie kann ich mir das vorstellen?
00:22:31
Speaker
Also was natürlich meine Hauptverantwortung ist, ist die Begleitung dieses Prozesses, weil so ein Strategieprozess ist was, was einige Organisationen in dieser Form noch nie gemacht haben, erstmalig machen und es ist natürlich auch eine gewisse Überforderung jetzt zu sagen, diesen Prozess müsst ihr irgendwie selber erledigen.
00:22:48
Speaker
orchestriert kriegen.
00:22:49
Speaker
Deswegen ist das natürlich meine Aufgabe, meine Aufgabe von mir und meinen Kollegen.
00:22:53
Speaker
Wir machen das meist gemeinsam in diesen Prozessen, diesen Prozess zu gestalten und zu sagen, das sind die Schritte, die meist relativ gut aufeinander aufbauen, damit wir zu einer konstruktiven Entscheidung kommen.
00:23:05
Speaker
Weil wenn wir jetzt einfach sagen, hier sind alle Informationen diskutiert und sorgt dafür, dass was Produktives rauskommt, das funktioniert natürlich nicht.
00:23:13
Speaker
Und dann ist es innerhalb dieser Workshops natürlich ganz viel die Orchestrierung auch, an welchen Punkten stehen wir gerade, was sind die Themen, über die wir sprechen müssen.
Rolle der Berater in Strategiegesprächen
00:23:24
Speaker
Den Finger in die Wunde auch an einigen Stellen zu legen, zu sagen, ich habe jetzt gerade von dir A gehört und du hast B gesagt.
00:23:32
Speaker
Ihr habt das aber jetzt noch nicht so als Widerspruch identifiziert.
00:23:35
Speaker
Passt das wirklich zusammen oder habt ihr das jetzt nur nicht ausgefochten an dieser Stelle?
00:23:40
Speaker
Wollen wir darüber sprechen oder wollen wir es erstmal liegen lassen an dieser Stelle?
00:23:44
Speaker
Und so ist es natürlich meine Rolle auch.
00:23:47
Speaker
Und da kann man dann auch immer diskutieren, wie weit ist man als Berater Coach, wie weit ist man Berater und umgekehrt jeweils an dieser Stelle.
00:23:56
Speaker
Ich persönlich gehe schon wirklich gerne rein und orchestriere das Ganze ein bisschen vorne, treibe den Prozess voran.
00:24:03
Speaker
Worauf ich aber immer wieder angewiesen bin, ist auch mein Kollege, der häufig dann dort ist, der daneben sitzt, die Gruppe im Blick hat, der schaut, was funktioniert, was funktioniert, wo hat sich vielleicht auch mal eine Person zurückgezogen in einer bestimmten Diskussion.
00:24:18
Speaker
dass wir das auf dem Schirm haben, dann eventuell auch in Einzelgesprächen nochmal adressieren können und sagen, wie stehst du zu diesem Thema, was sind deine Gedanken, gehst du das mit?
00:24:27
Speaker
Ich sehe, du bringst dich hier gerade nicht so sehr ein, woran liegt das?
00:24:30
Speaker
Und häufig ist die Antwort einfach, ich kenne mich dazu nicht aus, ich habe in diesem Fall keine Meinung dazu und was die entscheiden, das wird schon passen, ich vertraue auf meine Kollegen.
00:24:39
Speaker
Aber es ist natürlich so ein bisschen beides.
00:24:40
Speaker
Einerseits ja vorne orchestrieren.
00:24:43
Speaker
Dadurch fehlt mir persönlich dann natürlich auch immer so ein bisschen der Blick darauf, was passiert in der Gruppe.
00:24:47
Speaker
Und dafür habe ich dann meist einen Kollegen noch dabei, der auch sehr, sehr gut, mein geschätzter Kollege Marian Kaufmann hat das viel mit mir gemacht, der sehr, sehr gute und klare Beobachtungsgabe dort hat und dann auch solche Teamdynamiken immer gut identifiziert, die wir dann im Nachgang besprechen und aufarbeiten können.
00:25:07
Speaker
Anfangs und in unserem Vorgespräch hast du ja gesagt, die Ansätze klassisch wie Partizipative Co-Creation stehen nebeneinander, haben unterschiedliche Stärkenschwächen.
00:25:18
Speaker
Wann würdest du heute mit deiner Erfahrung entscheiden, lass uns den klassischen Ansatz, die Expertenstrategie, Beraterstrategie von außen machen?
00:25:28
Speaker
die ja auch ihren Wert hat, die nimmt ja andere Dinge in die Perspektive, auch andere Möglichkeiten, als sie vielleicht das betroffene Unternehmen als gültiger erachtet und sagt, klammern wir aus.
00:25:41
Speaker
Wo würdest du hinschauen und sagen, da denk doch mal nach, den klassischen Weg zu gehen?
00:25:47
Speaker
Ich glaube, ich würde, ich tendiere dazu immer zu sagen, lass uns irgendwie das Beste aus allen Welten gemeinsam kombinieren und schauen, dass wir uns für uns nutzbar machen oder es in unseren Diensten, in dem Fall der Strategieentwicklung, stellen.
00:26:02
Speaker
Und das sind so ein bisschen die Komponenten natürlich der klassischen Strategieentwicklung.
00:26:07
Speaker
Mache ich einen partizipativen Strategieprozess wirklich, ohne eine klare Analyse des Marktes zu haben, zu verstehen, welche Player habe ich da, welche Marktanteile habe ich, wer hat eine Preissetzungsmacht, wie bin ich positioniert dort, wie sind bestimmte Fähigkeiten, die im Markt verteilt sind, würde ich auf keinen Fall empfehlen.
00:26:26
Speaker
Das heißt, diese klassischen Analysen sind auch weiter wichtig.
00:26:29
Speaker
Und auch dieses klassische, ja, mal eine Excel aufmachen und dann mal ein Business Case rechnen, das ist auch in einem partizipativen Strategieprozess natürlich wichtig, weil klar, wir diskutieren dann darüber und logisch macht das alles Sinn, dass dieser Ansatz vielleicht der richtige sein könnte, aber wollen wir jetzt wirklich in die Umsetzung gehen, ohne mal durchgerechnet zu haben, ob das wirklich funktionieren kann an dieser Stelle?
00:26:50
Speaker
Das heißt, davon würde ich abraten und deswegen würde ich ganz klar auch für eine Integration der verschiedenen Ansätze plädieren.
00:26:58
Speaker
Natürlich nicht zu sagen, wir machen die Analyse, wir entwickeln die Strategie und dann präsentieren wir sie und hoffen, das bei uns zu kriegen.
00:27:03
Speaker
Ich möchte aber auch gleichzeitig vermeiden zu sagen, wir machen das ja alles partizipativ, wir sprechen darüber, wir einigen uns und dann geht's los und Business Cases, Marktanalysen und alles, das brauchen wir nicht.
00:27:15
Speaker
Das wäre auch dann deutlich der Schritt zu weit in eine
00:27:21
Speaker
Ich meine, eine andere Richtung, in eine Nicht-Alternative nenne ich das mal.
00:27:26
Speaker
Deswegen, da müssen ganz klar diese Ansätze kombiniert werden und am Ende brauchst du auch eine gute Präsentation deiner Strategie, die du dann vielleicht nicht mehr der Geschäftsführung vorstellst, weil sie die mitentwickelt hat, sondern die die Geschäftsführung dann...
00:27:40
Speaker
dem erweiterten Management der Organisation und den Mitarbeitenden vorstellt.
00:27:45
Speaker
Also das klassische Handwerk ist weiter super relevant.
00:27:49
Speaker
Es gilt nur manchmal, das in einen anderen Kontext zu setzen und glaube ich, das ist einfach der Unterschied, die Entscheidung
Integration von Analyse und partizipativer Entwicklung
00:27:55
Speaker
über die Strategie der Organisation zu überlassen und dann von dort aus weiterzuarbeiten, anstatt so eine Vorentscheidung zu treffen und dann die Organisation von dieser Strategie zu überzeugen.
00:28:06
Speaker
Sprich auch nichts dagegen, Experten mit dazuzuladen.
00:28:11
Speaker
Man kann ja sagen, in diesem Teil des Prozesses holen wir uns jemanden von außen rein, der die Branche besonders gut kennt oder wie auch immer sich dann da noch fachlich einbringen kann.
00:28:22
Speaker
Ja.
00:28:23
Speaker
Ja, und das ist eigentlich ein schönes Thema nochmal, weil da stehen wir, und das ist, glaube ich, auch wichtig, dass wir das als Berater nicht tun, dass wir uns gegenseitig im Wege stehen.
00:28:34
Speaker
Und dadurch war es zum Beispiel in einem meiner letzten Projekte auch gar kein Problem.
00:28:38
Speaker
Die Lloyd hat an dieser Stelle eine große Vorarbeit gemacht und hat dort Analysen gefahren, sehr gute Marktberichte erstellt, auf die wir dann sehr, sehr gut aufsetzen konnten und haben auch immer nochmal Experten bereitgestellt,
00:28:50
Speaker
um zu sagen, habt ihr hier nochmal Fragen oder können wir euch hier nochmal Dinge über den Markt erläutern?
00:28:55
Speaker
Weil das ist natürlich das, was die klassischen Beratungen auch einer kleinen Beratung wie Zero360 voraus haben, die sind nach Branchen aufgestellt.
00:29:03
Speaker
Die haben Leute, die haben sich in der Tiefe mit bestimmten Marktdynamiken auseinandergesetzt, deutlich tiefer als wir das jetzt persönlich könnten, aber auch zum Beispiel als unsere Kunden das können, weil die natürlich immer nur die Perspektive ihres individuellen Unternehmens haben.
00:29:18
Speaker
Und so war es im Endeffekt am Ende eine gute Zusammenarbeit, auch zwischen, sagen wir mal, diesen beiden Ansätzen, dem klassischen Ansatz und diesem partizipativ-ko-kreativen Ansatz, alles zusammengebracht und hat am Ende, glaube ich, zu sehr soliden Ergebnissen geführt, fundiert auf den Analysen des Marktes, basierend auf einer Entscheidung der Organisation.
00:29:38
Speaker
Jetzt sind wir ja immer noch in unserem Gespräch auf der Papierebene.
00:29:43
Speaker
Ja.
00:29:44
Speaker
Also, das Papier entsteht jetzt in Co-Creation, nicht mehr per Analyse extern und dann vorgetischt.
00:29:54
Speaker
Aber wir stehen immer noch auf dem Thema, hier ist ein Papier, ist die Strategie, das Papier, die PowerPoint-Papier,
00:30:00
Speaker
digital, das ist noch nicht die Umsetzung.
00:30:05
Speaker
Eines unserer Themen, das wir auch miteinander angeträgert haben, war, wie kommen wir von der Erkenntnis in das Tun?
00:30:14
Speaker
Okay, wir haben jetzt mehr Leute eingebunden.
00:30:16
Speaker
Die Chancen, dass jemand das mitnimmt, sind größer geworden.
00:30:20
Speaker
Unterstellterweise.
00:30:23
Speaker
Wie weiter?
00:30:24
Speaker
Schaut ihr noch weiter und sagt, hey, wir haben das beste Papier mit den besten Chancen fürs Leben.
00:30:30
Speaker
Go, toi, toi, toi, das wird schon klappen.
00:30:32
Speaker
Oder hast du für den nächsten Schritt auch noch ein bisschen was in deiner Toolkiste, Erfahrungsbox, was du da gerne teilen möchtest?
00:30:40
Speaker
Also ich glaube, da sollte man auch nicht sagen, okay, man hat jetzt partizipativ eine Strategie entwickelt, die zentralen Stakeholder stehen dahinter und danach wird es ein Selbstläufer.
00:30:49
Speaker
Mir kam da eher gerade so ein bisschen das Bild, wenn man eine Lok anschieben möchte, dann ist sie überhaupt in Bewegung zu kriegen, ist das Allerschwerste.
00:30:59
Speaker
Und so ein bisschen ist die Strategie auch.
00:31:00
Speaker
Man kriegt diese Lok überhaupt in Bewegung.
00:31:03
Speaker
Aber das heißt noch nicht, dass sie auf Betriebsgeschwindigkeit ansatzweise läuft, sondern sie bewegt sich einfach nur gerade ein bisschen.
00:31:10
Speaker
Und das heißt, dieser gesamte nachgelagerte Prozess ist natürlich dann das, worauf es ankommt.
00:31:15
Speaker
Und da ist die zentrale Frage, hat die Organisation im Endeffekt Erfahrung damit, eine Strategie kohärent umzusetzen und in die Organisation zu bringen?
00:31:25
Speaker
Hat sie die Mechanismen und Prozesse dafür?
00:31:28
Speaker
Oder hat sie die eventuell noch gar nicht?
00:31:30
Speaker
Und das ist dann natürlich ganz schnell, wo auch dann Anschlussthemen entstehen, zu fragen,
00:31:37
Speaker
wie orchestriert ihr denn das jetzt?
00:31:38
Speaker
Habt ihr ein richtiges Portfolio-Management an dieser Stelle?
00:31:41
Speaker
Habt ihr beispielsweise ein Transformation-Office oder ein Strategy-Office oder ähnliches, was sagt, ich verantworte jetzt nicht inhaltlich die Umsetzung der Strategie, aber dafür zu sorgen, dass wir als Organisation kontinuierlich an dieser Strategie dran sind.
00:31:56
Speaker
Dass wir immer wieder drüber sprechen.
00:31:57
Speaker
Es reicht nicht einmal Strategie zu machen und es reicht dann auch nicht in der jährlichen Management-Off-Site einmal da drauf zu schauen und zu sagen, passt, passt nicht, sondern
00:32:05
Speaker
Wir müssen dieses Thema der Strategie und unsere Strategie kontinuierlich in alle unsere Entscheidungspunkte einlaufen, fließen
Fortlaufende strategische Diskussionen
00:32:12
Speaker
lassen.
00:32:12
Speaker
Und dazu ist es wichtig, diese Entscheidungs- und auch Gesprächspunkte überhaupt zu erschaffen.
00:32:17
Speaker
Weil ganz viele Organisationen leben noch ganz stark auf so einem bilateralen Ansatz.
00:32:22
Speaker
Die entsprechenden Verantwortlichen für die Geschäftsbereiche gehen dann zu ihren Leuten, sagen denen, was sie zu tun haben.
00:32:28
Speaker
Die gehen dann zu ihrem Team, sprechen darüber, was diese zu tun haben.
00:32:32
Speaker
Wir sind aber wieder nicht in diesem Co-Kreativen, wo wir gemeinsam über die Strategie sprechen, wo wir merken, okay, dieser Bereich kann das gerade nicht leisten, weil ein anderer Bereich etwas nicht leistet oder es Unterstützung braucht an dieser Stelle.
00:32:45
Speaker
Und deswegen ist es für mich eigentlich dann in vielen Organisationen ein wichtiger nächster Schritt,
00:32:50
Speaker
zu sagen, was sind die Formate, in denen wir regelmäßig über diese Strategie sprechen werden.
00:32:54
Speaker
Und das sind dann natürlich auch so ganz klassische Methoden, die man wieder rausholt an dieser Stelle, wie Big Room Planings aus dem agilen Arbeiten.
00:33:03
Speaker
Bringt alle Leute zusammen in einen Raum und lasst die mal herausfinden, was funktioniert.
00:33:08
Speaker
Und am Anfang, keine Frage, ist das auch mega messy und die Pläne sind dann noch nicht wirklich mit all ihren Abhängigkeiten gemanagt und es wird weiterhin zu Problemen kommen.
00:33:19
Speaker
Aber die Unternehmen und die Organisationen werden besser darin, über das Thema zu sprechen, über Strategie, die Strategie herunterzubrechen in die Umsetzung.
00:33:27
Speaker
Und ein zweiter Faktor, der für mich unglaublich wichtig ist, ist, wie häufig spricht denn eigentlich jetzt zum Beispiel die Geschäftsführung miteinander?
00:33:35
Speaker
Gibt es auch häufig, ja, man trifft sich dann einmal irgendwie alle eine Woche oder zwei Wochen und dann hat man ein Meeting, spricht über ein paar Themen.
00:33:42
Speaker
Das sind dann auf einmal ganz häufig super operative Themen, in die man irgendwie einen Deep Dive reinmacht und betrachtet nicht die Strategie.
00:33:49
Speaker
Schaut sich an, welche KPIs haben wir in der Strategie definiert?
00:33:53
Speaker
Wie entwickeln die sich?
00:33:55
Speaker
Gab es Hypothesen?
00:33:56
Speaker
Was wir immer machen, sind Markthypothesen.
00:33:58
Speaker
Wir erwarten, dass folgender Player in den nächsten drei Jahren x Prozent mehr im Bereich so und so macht.
00:34:04
Speaker
Passiert das?
00:34:04
Speaker
Tritt das ein?
00:34:05
Speaker
Gab es eine regulatorische Änderung, die wir erwartet haben?
00:34:08
Speaker
Und da immer wieder diesen Abgleich zu machen, weil sonst, und ich glaube, das war ja auch so ein Theme verschiedener Gespräche, die ihr mit anderen Kolleginnen und Kollegen hattet im Vorfeld,
00:34:20
Speaker
dass es ganz schnell ist, dass Management wieder auf einer super operativen Ebene und eigentlich dieses an der Strategie dranbleiben ist, was schwerfällt, was immer wieder geübt werden muss und wo am Ende natürlich auch meine Rolle als Prozessbegleiter wieder reinkommt, zu sagen, hey, jetzt ist nochmal Zeit für die großen Themen.
00:34:37
Speaker
Wo stehen wir gerade?
00:34:39
Speaker
Was machen wir?
00:34:39
Speaker
Was funktioniert?
00:34:40
Speaker
Was nicht?
00:34:41
Speaker
Das ist ein guter Punkt.
00:34:42
Speaker
Also sprechen wir operativ oder strategisch.
00:34:45
Speaker
Heute lustigerweise im Morningbrief vom Handelsblatt war das drinnen, womit beschäftigt sich C-Level gerade.
00:34:51
Speaker
Und es wird immer kurzatmiger, immer operativer getrieben aus den Veränderungen, Dynamiken in den Märkten, die globalen Veränderungen.
00:35:00
Speaker
Also diese Zeit für strategischen Diskurs, die scheint noch mehr unter Druck zu geraten, als das in der Vergangenheit war.
00:35:09
Speaker
Ja, und falls ich da kurz einhaken darf, das ist natürlich dann ein bisschen der Punkt, wo dann auch so ein ganz klassischer Strategieansatz vielleicht auch wieder naheliegend und auch sehr willkommen ist, weil man ist gar nicht in den strategischen Themen so weit drin.
00:35:22
Speaker
Man ist im Endeffekt ein Mittel zur Umsetzung von auch operativeren Themen als Geschäftsführung.
00:35:27
Speaker
Und dann ist es ja vielleicht doch bei einigen Unternehmen auch wieder eine Erleichterung, dass jemand extern kommt und sagt, guck mal, Freunde, da geht der Weg lang.
00:35:35
Speaker
Und ich sage, okay, verstehe ich, nehme ich so, wie ich es gesehen habe und sorge dafür jetzt, dass das umgesetzt wird, indem ich mich da reinbringe und meine Macht dahinter bringe.
00:35:43
Speaker
Eine Frage, die jetzt gerade aufpoppt.
00:35:45
Speaker
Wir waren bei zwei Themen noch nicht.
00:35:47
Speaker
KI haben wir nicht angesprochen.
00:35:48
Speaker
Das ist eigentlich ein vollkommenes Versagen.
00:35:50
Speaker
Aber so Strategy as a Service.
00:35:53
Speaker
Sie haben keine Zeit als CEO für Strategie.
00:35:56
Speaker
Hier kommt Strategy as a Service mit KegiBot.
00:35:58
Speaker
Macht ihr sowas?
00:36:00
Speaker
Oder müssen wir eigentlich viel analoger werden, um es ganz polemisch auszudrücken?
00:36:05
Speaker
Strategy as a Service, mal so als Idee.
00:36:08
Speaker
Kam jetzt gerade.
00:36:10
Speaker
Ja, da möchte ich auch wieder einen ganz alten Klassiker rausholen, Strategy as a Service.
00:36:15
Speaker
Wenn wir uns Porter angucken, was sagt der denn eigentlich, was eine Strategie ist?
00:36:19
Speaker
Und da sagt er, es ist im Endeffekt eine einzigartige, wertvolle Position im Markt.
Grenzen standardisierter Strategielösungen
00:36:24
Speaker
Und das ist natürlich die Problematik, wenn du Strategy as a Service machst, wie einzigartig ist die Strategie, die du dann wirklich aus meinem Katalog hier bekommst.
00:36:32
Speaker
Da sorge ich natürlich dann auch für die Effizienz und die Skaleneffekte.
00:36:36
Speaker
Und
00:36:38
Speaker
Ich glaube, an dieser Stelle ist es dann, man sieht es ja auch bei einigen Unternehmen, dass es keine strategische Differenzierung geht.
00:36:44
Speaker
Alle gehen auf den gleichen Punkt und da sind wir dann so ein bisschen in dem Red Ocean Bereich, weil alle sich um eine bestimmte Position im Markt kloppen, anstatt zu sagen,
00:36:54
Speaker
das ist nicht ganz so attraktiv da hinten wie jetzt das, wo alle anderen, aber da ist kein anderer.
00:37:01
Speaker
Und das ist unsere Position.
00:37:02
Speaker
Und wenn wir uns dort erstmal breit gemacht haben, dann fällt es den anderen auch recht schwer, dort hinzukommen.
00:37:07
Speaker
Deswegen, ja, ich glaube, am Ende, die Organisation, die kennen auch ihre Eigenheiten und die können dadurch auch ihre einzigartige Strategie für sich am besten definieren.
00:37:17
Speaker
Und ja, Strategy as a Service, ja, kriegt man an einigen Stellen, ähm,
00:37:23
Speaker
ist dann auch, glaube ich, ohne den individuellen Twist mittelmäßig erfolgreich.
00:37:30
Speaker
Vielen Dank, Karl.
00:37:32
Speaker
An der Stelle die Frage an dich.
00:37:35
Speaker
Du kennst sie schon.
00:37:36
Speaker
Was ist denn dein Fazit aus unserem Gespräch bisher von dem, was Jonas so mitgebracht hat?
00:37:42
Speaker
Ja, da denke ich jetzt schon ein bisschen drüber nach, weil es unglaublich dicht war.
00:37:47
Speaker
Also da war jetzt viel dabei und ich habe, kurz davor das ganze Gespräch jetzt nochmal wieder zu geben, das möchte ich den Zuhörerinnen und Zuhörern ersparen.
00:37:59
Speaker
Wir sind ja von der Frage gekommen, warum scheitern gute Strategien eigentlich so häufig?
00:38:06
Speaker
Es ist ja nicht so, dass sie immer scheitern.
00:38:09
Speaker
Und was mir hängen geblieben ist, sind so zwei unterschiedliche Fragestellungen, mit denen Strategiearbeit begleitet wird.
00:38:16
Speaker
Das eine ist, das hattest du am Anfang gesagt, Jonas,
00:38:20
Speaker
Eine klassische Strategieberatung geht sozusagen in eine Unternehmung und fragt, was könnten wir Kluges daraus machen?
00:38:27
Speaker
Also das ist so das Selbstverständnis, dass das Vorhandene in irgendwas besonders Gutes und Kluges umgesetzt wird.
00:38:35
Speaker
Die Frage danach, wie das umgesetzt werden kann, am Ende von der Organisation, spielt dabei nicht so eine große Rolle.
00:38:41
Speaker
Und dem steht gegenüber die Frage, was könnten wir denn machen, was eine hohe Wahrscheinlichkeit hat, auch umgesetzt zu werden, auch wenn es vielleicht nicht perfekt ist.
00:38:51
Speaker
Das beantwortet zwar nicht die Frage direkt, warum jetzt gute Strategien so häufig scheitern, aber ich finde, sie stellt halt dieses Gegenüberstellen, dieses Spannungsfeld, zeigt halt sehr deutlich, warum es einfach immer wieder zu diesen Problemen, zu diesen Schwierigkeiten kommt, weil es diese beiden Ansätze gibt.
00:39:13
Speaker
Und das Beste aus beiden Welten, wie du es vorhin gesagt hast, zu machen, das muss man sich auch erst mal trauen und man muss es können.
00:39:21
Speaker
Also man muss als Berater, als Beraterin es schaffen, gleichzeitig einen Raum aufzumachen und auch, ich sage jetzt mal, so ein bisschen das Berater-Ego beiseite legen zu können, um dann zu sagen, hier an der Stelle,
00:39:34
Speaker
holen wir uns mal einen Experten dazu, der dann zu dem Thema vielleicht dann doch eher klassisch berät.
00:39:39
Speaker
Etwas, was wir als ursprüngliche Prozessbegleiter und Begleiterinnen vielleicht nicht so gut können und
00:39:48
Speaker
Da auch partizipativ zu sein, auch als Beratungssystem partizipativ zu arbeiten und den Kreis derjenigen zu öffnen, die da mitmachen.
00:40:00
Speaker
Das habe ich mir mitgenommen.
00:40:02
Speaker
Ich finde, dass die Rolle des Beraters oder der Beratenden schon...
00:40:08
Speaker
einen großen Unterschied macht.
00:40:10
Speaker
Und so wie ich dich verstanden habe, bist du natürlich in der Fachberatung nicht unbedingt für den Raum verantwortlich, in dem über Strategie gesprochen wird, sondern da wird man halt sozusagen eingeladen und dann setzt man sich hin und macht das und
00:40:27
Speaker
ist aber nicht dafür verantwortlich, die richtigen Leute zusammenzubringen, die richtigen Zeitpunkte zu bestimmen und so weiter.
00:40:32
Speaker
Und diese Rolle ist eine ganz andere in der partizipativen Strategie, weil da ist das genau deine Verantwortung.
00:40:41
Speaker
genau dann die Fragen zu stellen, die sich jetzt vielleicht entweder keiner traut oder auf die keiner kommt, die Leute irgendwie regelmäßig zusammenzubringen.
00:40:49
Speaker
Ich habe viele Fragen gehört, die mir auch, wo ich wieder an die Zeit mit dir, Jürgen, denken musste, als wir über Räume gesprochen haben, sich auch die Frage zu stellen, wie arbeiten wir eigentlich bisher an Strategie?
00:41:04
Speaker
Also es ist nicht so dieser Modus, wir brauchen eine Strategie und wir legen los, sondern
00:41:08
Speaker
Wir sprechen auch darüber, warum hat es denn vielleicht bisher nicht geklappt?
00:41:12
Speaker
Wen holen wir denn dazu?
00:41:14
Speaker
Wer unterstützt uns dabei?
00:41:15
Speaker
Wer steht uns vielleicht im Weg?
00:41:16
Speaker
Das sind ja alles reflexive Momente, die auch wieder für Unsicherheit sorgen können, aber die auf jeden Fall den Raum wieder aufmachen.
00:41:27
Speaker
kam viel wieder hoch und ja, da habe ich einfach gedacht, das ist schon cool, beide Welten mal gesehen zu haben.
00:41:37
Speaker
Das war ja auch am Ende der Grund, warum ich so gerne mit dir sprechen wollte in der Folge.
00:41:43
Speaker
Es ist einfach cool, dass du beides tatsächlich sehr intensiv erlebt hast.
00:41:50
Speaker
Was habe ich mir noch notiert?
00:41:52
Speaker
Ich habe
00:41:54
Speaker
Ja, ich glaube, das waren so die wichtigsten Punkte.
00:41:58
Speaker
Harte Entscheidungen treffen, das hatte ich mir auch noch irgendwie dreimal dick unterschätzt.
00:42:02
Speaker
Ja, wir können wieder vorbei.
00:42:06
Speaker
In beiden Modellen super, super wichtig und super schwer.
00:42:10
Speaker
Man würde der partizipativen Entwicklung vielleicht unterstellen, dass es da nicht möglich ist, harte Entscheidungen zu treffen.
00:42:18
Speaker
Und das, finde ich, hast du ganz gut widerlegt und gleichzeitig aufgezeigt, dass es auch in dem anderen Modell häufig vorkommt, dass man dann eben versucht,
00:42:29
Speaker
es allen irgendwie recht zu machen und dieser harten Entscheidung vielleicht nicht zustande kommen.
00:42:32
Speaker
Also da war für mich auf jeden Fall sehr, sehr viel dabei.
00:42:35
Speaker
Vielen, vielen Dank, Jonas.
00:42:37
Speaker
Ich glaube nicht, dass ich das jetzt alles richtig genügend und hinreichend zusammengefasst habe.
00:42:44
Speaker
Insofern hört sie euch im Zweifelsfall zweimal an, die Folge.
00:42:49
Speaker
Ich fand es eine ganz wunderbare Zusammenfassung dessen, was ich gerade hier so locker irgendwie ins Mikrofon gesprochen habe.
00:42:56
Speaker
Deswegen danke, Karl.
00:42:58
Speaker
Das war für mich gerade auch nochmal ganz wunderbar.
00:43:01
Speaker
Vielen Dank, Karl.
00:43:03
Speaker
Wir haben über eine Neuerung gesprochen am Anfang des Podcasts und gesagt, wir laden unsere Gäste jetzt ein, uns eine Aufgabe mitzubringen in Form eines Buches, eines Podcasts, mit dem wir uns dann beschäftigen, bis wir die nächste Folge aufnehmen.
00:43:18
Speaker
Wofür hast du dich entschieden?
Buchempfehlungen für strategisches Denken
00:43:20
Speaker
Ja, ich habe ein Buch mitgebracht, das haben sicherlich der ein oder die andere von euch schon gelesen, von Richard Rommelt.
00:43:29
Speaker
Das Buch Good Strategy, Bad Strategy.
00:43:33
Speaker
Und es beginnt so ein bisschen damit, dass er erstmal schaut, was ist denn eigentlich Nicht-Strategie?
00:43:38
Speaker
Und das ist etwas, was bei mir natürlich auch immer wieder resonierte, weil wenn wir in Organisationen kommen, bekommen wir meist die letzte Strategie vorgelegt.
00:43:46
Speaker
Und an vielen Stellen ist es dann auch eine Kombination einfach aus Stichworten, operative Effizienz, Digitalisierung, all solchen Dingen.
00:43:56
Speaker
Und da beginnt dann meist auch die Diskussion darum, ist denn das eine Strategie und hat die euch bereits geholfen an dieser Stelle?
00:44:02
Speaker
Deswegen, das fand ich spannend, in diesem Buch nochmal aufgearbeitet, auch zu unterstreichen, wir brauchen nicht immer eine Mission, Vision, all dieses große Drumherum am Ende.
00:44:10
Speaker
Und da finde ich die Perspektive auf jeden Fall ganz spannend und kommt auch immer wieder bei mir rein, fragt Richard Ruhmelt,
00:44:17
Speaker
Wo ist denn auf dem Markt ein echtes Problem, was schwierig, aber möglicherweise zu lösen ist, was aber noch keiner der Wettbewerber gelöst hat?
00:44:27
Speaker
Und wenn wir als Organisation in der Lage sind, eine Lösung für dieses Problem anzubieten, haben wir im Endeffekt schon einen strategischen Vorteil.
00:44:35
Speaker
Und das finde ich manchmal auch eine ganz erfrischend einfache Betrachtung dessen.
00:44:39
Speaker
Dann kommt natürlich noch eine Menge dahinter, eine Guiding Policy, die daraus abgeleitet werden müssen, sind konkrete Action Plans, um das zu erreichen.
00:44:47
Speaker
Aber auf jeden Fall ein schön zu lesendes Buch, kann man, glaube ich, auch an einem schönen Nachmittag durchlesen und ist sehr erfrischend, kann ich sehr empfehlen.
00:44:56
Speaker
Was ich auch mitgebracht habe, ist einfach nochmal ein Klassiker, weil er mir immer wieder hilft, auch in der Frage, was ist denn eigentlich Strategie, den vorhin schon erwähnten Porter nochmal heranzuziehen und das Paper Water Strategy, wo einfach, finde ich, nochmal schön unterstreicht, dass es um diese Kombination geht, Fähigkeiten zusammenzubringen, um eine einzigartige Position im Markt einzunehmen.
00:45:18
Speaker
Nicht die perfekte Position, sondern eine einzigartige Position, die wertvoll ist für die Organisationen.
00:45:24
Speaker
Ja, und dann auch, wie sich die verschiedenen Komponenten dahinten zu einem kohärenten Bild zusammenführen, um diese Position zu erhalten und zu verteidigen.
00:45:33
Speaker
Ist ein Klassiker, aber immer mal wieder schön, ihn zu lesen, alle paar Jahre.
00:45:38
Speaker
Super, cool, danke sehr.
00:45:39
Speaker
Vielen, vielen Dank.
00:45:44
Speaker
Bei mir geht es schon ein Wecker los.
00:45:48
Speaker
Die nächste Aufgabe wartet, so ist es, wenn man vom Denken, Reden ins Tun kommt.
00:45:51
Speaker
Irgendwer läutet dann an und sagt, komm, jetzt mach mal.
00:45:55
Speaker
Jonas, vielen, vielen Dank für deinen Besuch bei uns im Podcast.
00:45:59
Speaker
Danke auch für die Aufgaben mit Buch und dem Paper.
00:46:04
Speaker
Wir werden das in den Show Notes, glaube ich, verlinken.
00:46:06
Speaker
Ja, auf jeden Fall.
00:46:08
Speaker
Vielen Dank.
00:46:10
Speaker
Dir einen guten Start in das restliche Jahr.
00:46:12
Speaker
Viel Erfolg mit deinen Co-Creation der Strategien.
00:46:17
Speaker
Ich nehme den Begriff mit, das gefällt mir jetzt besser als Partizipation.
00:46:21
Speaker
Und da geht es mehr in Richtung einer Ergebnisorientierung und weniger einer Prozessorientierung.
00:46:27
Speaker
Karl, danke für unser Debüt im neuen Jahr.
00:46:31
Speaker
Es war mir eine Freude.
00:46:32
Speaker
Danke dir, Jonas.
00:46:33
Speaker
Hat mir viel Spaß gemacht.
00:46:35
Speaker
Danke euch.
00:46:36
Speaker
Danke, Jürgen.
00:46:37
Speaker
Bis zum nächsten Mal.
00:46:39
Speaker
Bis zum nächsten Mal.
00:46:40
Speaker
Ciao.