Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Brennemeier.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Jürgen, wen haben wir heute zu Gast?
Speaker: Ja, das ist die kürzeste oder längste Anmoderation.
Speaker: Die kürzeste, ich kenne ihn schon ewig.
Speaker: Du kennst ihn schon ewig.
Speaker: Die längere ist, eigentlich kennen ihn sonst auch schon fast alle, die ich kenne.
Speaker: Das sind sehr viele.
Speaker: Aber um das Geheimnis zu lüften, wie sagt man schön, er ist Buchautor, er ist Unternehmensberater, er ist Philosoph.
Speaker: Er ist Unternehmer und einer der provokantesten Menschen, die ich in meinem Leben kennengelernt habe und mit dem wir beide zusammengearbeitet haben.
Speaker: Seine Arbeitsweise ist systematisch, ein Thema finden, es in einem Buch beschreiben.
Speaker: dekonstruieren, dann neu zusammensetzen und eine Lösung zu bringen.
Speaker: Man könnte auch sagen, er ist das Mastermind der Agilität in Deutschland und Österreich.
Speaker: Jedenfalls ist er einer derjenigen, die dieses Thema wirklich ins Leben gebracht haben und uns auch auf den Trichter dorthin gebracht haben.
Speaker: Aber ganz klar, er ist auch jemand, der nicht stehen bleibt, sondern vorangeht.
Speaker: und mit jedem Buch, das er schreibt, das Thema ein Stück weit vorantreibt.
Speaker: Ich freue mich bei uns, Boris Kloger, Servus, ich freue mich, dass du bei uns im Podcast bist.
Speaker: Ja, ich weiß.
Speaker: Hallo Boris.
Speaker: Hallo Karl, hallo Jürgen, vielen Dank für diese wunderbare Anmoderation.
Speaker: Ich fühle mich sehr geehrt, Dankeschön.
Speaker: Das ist auf jeden Fall die längste Anmoderation von Jürgen bisher.
Speaker: Eigentlich wollen wir es ja immer unseren Gästen überlassen.
Speaker: Boris, erzähl doch mal.
Speaker: Erzähl doch mal den Menschen, die dich noch nicht kennen, wer bist du und was machst du?
Speaker: Ja, Jürgen hat es ja gesagt, also ich bin relativ bekannt aus der ganzen agilen Szene.
Speaker: Ich habe vor 25 Jahren mit dem Thema angefangen.
Speaker: Damals war es das große Thema agile Softwareentwicklung.
Speaker: Dann habe ich mittlerweile zehn Bücher geschrieben, immer wieder mit einem neuen Thema.
Speaker: Ich habe selber auch mal einige Unternehmen gegründet, unter anderem die Boruss-Loger Consulting, die das bekannteste Unternehmen ist.
Speaker: und habe damit versucht, auch das, was wir unseren Kunden zu erklären, selber ins Leben zu bringen.
Speaker: Und das ist ganz gut gelungen, dass wir die berufliche Seite haben.
Speaker: Und privat lebe ich halt in Moosbrunnen bei Wien.
Speaker: Ich habe zwei kleine Kinder und bin mittlerweile eigentlich auch schon gehört zu dieser alten weißen Mann-Riege.
Speaker: Und so wie der Jürgen versuchen wir das dadurch zu kassieren, dass wir sie abschneiden, die weißen Mann.
Speaker: Ja, da wachsen sie unten wieder nach.
Speaker: Genau.
Speaker: Im Bart.
Speaker: Genau.
Speaker: Das sparst du dir auch.
Speaker: Du bist zur Urform zurückgekehrt.
Speaker: So wie ich dich auch kennengelernt habe.
Speaker: Gut, dann weiß ich also, was ich vor mir habe, wenn ich euch jetzt sozusagen anschaue.
Speaker: Okay, sehr gut.
Speaker: Wir sind ja ein paar Jahre voraus auf diesem Weg.
Speaker: Boris, ich sehe immer wieder die Frage Agilität und Strategie.
Speaker: So könnte man fragen, bist du jetzt mit dem Thema Agilität endlich auch in der Strategie angekommen?
Speaker: Ist das sozusagen...
Speaker: Wir hatten es an anderen Stellen hier schon mal pro und kon mit Gästen diskutiert gehabt.
Speaker: Gibt es sowas wie agile Strategieentwicklung überhaupt?
Speaker: Braucht man das überhaupt?
Speaker: Ist das das nächste Ding?
Speaker: Wie ist denn deine Sicht und mit welcher Position möchtest du denn du ins Gespräch gehen?
Speaker: Vielleicht fangen wir es mal so an.
Speaker: Mir geht es nicht so sehr darum, in dem Buch, das ich jetzt geschrieben habe und wo ich darüber nachgedacht habe, was Strategie ist, wie das wirklich funktioniert, über agile Strategie nachzudenken.
Speaker: Darum geht es eigentlich nicht, sondern es geht eher darum, Strategie neu zu verorten.
Speaker: Deswegen habe ich den Titel auch gewählt, Strategie als Praxis.
Speaker: Ja, das hat viel mit mir zu tun, weil ich ursprünglich mal losgezogen bin und habe diesen Slogan Doing as a way of thinking relativ breit vor mir hergetragen.
Speaker: Also immer diese Überlegung, das eigentliche Tun ist ja schon der Wandel, wenn man ihn in die Richtung, also das, was du tust, ist auch schon immer Teil des Ziels.
Speaker: Und damit will eigentlich das Handeln zum Teil der Strategie.
Speaker: Und das kann man dann natürlich, und dann würde ich jetzt verleugnen, wenn das nicht so wäre, mit agilen Management-Framebooks darüber nachdenken, ob man das gut durchmanagen kann.
Speaker: Und da helfen dann wieder agile Tools.
Speaker: Aber es geht nicht um agile Strategieentwicklung, sondern es geht eigentlich darum, wie kann ich Unternehmen zukunftsfähig machen in einer Welt, die sich ständig verändert und wo die Änderungsraten draußen so hoch sind, dass die klassischen Ansätze, die wir zum Thema Strategie erkennen, in der Regel versagen, behaupte ich jetzt.
Speaker: Was hat dich denn dazu geführt, über das Thema sozusagen oder Zukunftsfähigkeit über den Weg der Strategie nachzudenken?
Speaker: Es gäbe ja viele Ansätze, so wie du gesagt hast, doing as a way of thinking.
Speaker: Was hat dich dorthin geführt, an der Ecke nachzudenken, nachzuschauen und zu schreiben am Ende des Tages?
Speaker: Nämlich hat, du hast es vorhin ja wunderschön in der Anmoderation gesagt, es geht so ein bisschen darum, immer wieder darüber nachzudenken, warum funktionieren die Dinge eigentlich nicht?
Speaker: Weil über Strategie wird immer wieder gesprochen, es gibt große Strategieprogramme, die werden dann implementiert, dann gibt es ganz viel Jammerei, entweder bei den Mitarbeitern oder selbst bei Beratern draußen rum, dass das doch alles nicht so funktioniert, sie sind teuer.
Speaker: Ich habe in einem eurer Podcasts, habe den Stefan B. Luder gehabt, der hat dann auch gesagt, naja, eigentlich wird es sich viel zu fair mit Strategie beschäftigt, das dürfte maximal 5% sein und damit wird es wieder mit so einem Fass aufgemacht, das macht man jetzt Strategie oder macht man keine Strategie.
Speaker: Und gleichzeitig müssen aber Unternehmen zukunftsfähig bleiben und das Mittel dazu kann ja nur Strategie sein.
Speaker: Strategie war immer eine Geheimwissenschaft.
Speaker: Es haben immer die Offiziere gekonnt, das waren die Priester, die wussten das, die Könige, die haben über Strategie nachgedacht.
Speaker: Und das Fußball hat das ja gar nicht gekannt.
Speaker: Also wo soll die Reise eigentlich hingehen?
Speaker: Und in einem Kosmos oder in einem Business-Umfeld, in dem sich ständig alles ändert, und wir leben gerade vielleicht in den Änderungs- und verrücktesten Zeiten da draußen, die man sich so vorstellen kann,
Speaker: Neue Technologien, neue politische Strömungen, Klimawandel etc.
Speaker: pp.
Speaker: Auf der einen Seite aber auch tatsächlich neue Technologien intern, neue Demografien, über die wir uns beschäftigen müssen, Unternehmen darauf reagieren.
Speaker: Und ich glaube, da sind sie nicht gut mit klassischen Werkzeugen gewappnet.
Speaker: Dann habe ich halt überlegt, wie kann man es lösen?
Speaker: Wie kann man diese Kluft zwischen, wo will ich eigentlich hin und wie manage ich das in einer Organisation, wie kann man das gut lösen?
Speaker: umsetzen.
Speaker: Darum ging es eigentlich.
Speaker: Und ich glaube, dass wenn man wegkommt von dieser Idee, Strategie wäre ein Planungsprozess und sagt, nein, das ist eigentlich ein Konversationsprozess, der schon auch ein Stück, wo möchte ich hin, also Richtung und Orientierung beinhaltet, vollkommen klar ist.
Speaker: Wo es aber eigentlich eher darum geht, sich zu überlegen, wie kann ich ununterbrochen
Speaker: die die Einflüsse von außen, aber auch die Einflüsse von innen, also die Einflüsse von den Kunden, die Einflüsse von Neutechnologie etc.
Speaker: in das Unternehmen hineinbringen und darauf wieder reagieren, dann braucht es eine andere Art von Nachdenken über Strategie.
Speaker: Und das ist die Idee gewesen.
Speaker: Jetzt bist du ja selbst, sagst du auch Unternehmer, auch Beratungsunternehmen.
Speaker: Wie sieht denn die Strategiearbeit bei dir, bei Boris Kloger oder in deinen Firmen aus?
Speaker: Hast du da auch schon sozusagen, ich sage mal, Klassisches probiert und jetzt Neues entwickelt?
Speaker: Weil ich habe dich schon kennengelernt, so eat your own dog food, probierst du auch gerne das, was du den Kunden vermittelst, selber aus.
Speaker: Wie sieht denn Strategiearbeit im eigenen Unternehmen aus?
Speaker: Je nachdem, wie man es jetzt betrachtet.
Speaker: Auf der einen Seite, der Visionsprozess bei uns, der war für mich nie so wirklich kompliziert.
Speaker: Also das ist so ein Talent, das habe ich.
Speaker: Wo möchte ich gerne hin, drüber nachzudenken, wie es gehen kann, was passiert.
Speaker: Also Ziele finde ich schnell.
Speaker: Das war nie mein großes Problem.
Speaker: Das Zweite ist auch nicht zu wissen, was man dann macht.
Speaker: Die Schwierigkeit ist immer, die Organisation mitzunehmen.
Speaker: Also wie schaffe ich das, dass die gesamte Organisation sich in diese Richtung bewegt?
Speaker: Und das heißt nicht, dass man jedem sagt, was er zu tun hat, sondern muss ja eigentlich selbst organisatorisch arbeiten.
Speaker: Das heißt, man muss die Organisation selbst, also die Menschen in der Organisation durch reflexive Prozesse dazu bringen, auch in diese Richtung zu gehen.
Speaker: Dazu musst du einmal natürlich kommunizieren, wohin soll es gehen, klar.
Speaker: Und dann muss man eine Einladung aussprechen,
Speaker: dass Menschen Lust haben, daran mitzumachen.
Speaker: Dafür gibt es Tools.
Speaker: Da kann man sich dann zum Beispiel, den habe ich auch im Buch beschrieben, den V2Mum-Prozess überlegen und den benutzen.
Speaker: Visionen, Values, Measurements, Obstacles und das letzte gerade wieder nicht ein, aber es kommt auch wieder.
Speaker: Also das wäre so der erste Teil.
Speaker: Im Buch nachzulesen.
Speaker: Aber das ist nicht die, ich meine, für mich war das immer der einfache Teil.
Speaker: Der schwierigere Teil ist tatsächlich, wie kann man das systematisch kommunizieren, wo man hin will und wie kann man dranbleiben.
Speaker: Und das war, gebe ich zu, ist auch in den eigenen Organisationen, auch bei Bruce Kloge, ist das jetzt nicht die simpelste Variante, das hinzubekommen.
Speaker: Wie kann ich iterativ und inkrementell immer wieder dafür sorgen, dass man zum Beispiel einmal im Quartal mit allen darüber nachdenkt, wo soll es jetzt wieder hingehen.
Speaker: Oder wie schafft man es als Organisation, tatsächlich alle Zahlen so zu präsentieren, dass sich die Menschen basierend auf den notwendigen Zahlen im Unternehmen ausrichten können und sie dann auch richtig verstehen?
Speaker: Also es ist auch das eine Thema, zu sagen, hey, das sind die Finanzzahlen und das andere Thema, dass auch wieder das versteht, was heißt denn das jetzt eigentlich?
Speaker: Und das ist natürlich...
Speaker: Entschuldigung.
Speaker: Sind das Gedanken, die du dir dann alleine gemacht hast oder hast du dir da Unterstützung geholt, also um genau das rauszufinden, was gute Möglichkeiten sind, das zu präsentieren und zu erarbeiten?
Speaker: Ja, im eigenen Unternehmen war es schon so, dass wir das natürlich experimentell herausgefunden haben.
Speaker: Wir haben ja, BG existiert jetzt im 15.
Speaker: Jahr und da sind viele Versuche, haben wir ausprobiert.
Speaker: Aber es geht, glaube ich, nur durch Experimente, weil wir hatten ja noch das
Speaker: Das habt ihr auch damals miterlebt.
Speaker: Das Problem, wir haben ja etwas Neues kreiert.
Speaker: Also wir hatten ja das völlige irre Phänomene, wir wussten zwar, dass wir grundsätzlich das gleiche Businessmodell hatten wie eine klassische Organisationsentwicklungsberatung oder auch Unternehmensberatung.
Speaker: Also man verkauft die Zeit beim Kunden.
Speaker: Das ist jetzt das Businessmodell.
Speaker: Das ändert sich jetzt nicht.
Speaker: Aber wie organisiere ich das?
Speaker: Wie steuere ich die Teams?
Speaker: Habe ich überhaupt Teams?
Speaker: Will ich Teams haben?
Speaker: Wie mache ich die so unabhängig wie möglich?
Speaker: Und über die Jahre haben wir dann es tatsächlich auch geschafft, diese Idee umzusetzen, dass die Teams so selbst gemanagt wie möglich sind.
Speaker: Sie können selber ihre Rechnung schreiben, können selber ihre Ziele bestimmen, können selber ihre Mitarbeiter einstellen, können selber diesen reflexiven Prozess gehen.
Speaker: Am Anfang
Speaker: mehr gesteuert, indem er gesagt hat, wir machen jetzt zum Beispiel OKRs, um das in Gang zu bringen und später hat es dann herausgestellt, die Teams machen das eben, wie sie denken.
Speaker: Ob sie das alle zwei Wochen machen oder alle acht Wochen machen, das ist ja dann deren Thema eigentlich.
Speaker: Muss man wieder anstoßen, weil Menschen kommen dazu, die wissen gar nicht, wie es geht, das heißt, man muss sie wieder beibringen, dann werden Sachen wieder vergessen.
Speaker: Also das ist so dieser operative Aspekt, der dazu gehört.
Speaker: Jetzt hast du das Buch, das kann man ja vielleicht für die Neugierigen unter den Zuhörerinnen und Zuhörern schon mal sagen, das wird es Ende Juni geben, Strategie als Praxis.
Speaker: Man kann aber schon sich anschauen, mit welchen Fragestellungen du dich da beschäftigst.
Speaker: Und eine davon ist eine Verbindung von systemischer und agiler Strategiearbeit.
Speaker: Was würdest du sagen, sind für dich die Kernpunkte in dieser Verbindung?
Speaker: Naja, also was haben wir über Agilität gesehen?
Speaker: Agilität ist ja sehr systematisch im iterativen Arbeiten.
Speaker: Man kann ja versuchen, Agilität in tausend Varianten zu erklären.
Speaker: Aber einen integralen Aspekt, der nicht wegzudenken ist, ist das Iterative.
Speaker: Also ich nehme mir etwas vor.
Speaker: und mache es in Zyklen bewege ich mich quasi durch die Zeit.
Speaker: Ob ich das jetzt nach zwei Wochen mache oder nach sechs Wochen mache oder nach drei Monaten oder nach einem Jahr ist eigentlich egal, aber ich habe einen gewissen Zeitraum und jetzt versuche ich innerhalb dieses Zeitraums etwas zu erreichen.
Speaker: Das ist der eine wichtige Aspekt.
Speaker: Und das Systemische ist ja die Idee, wie bekomme ich ein System in die Emergenz?
Speaker: Also wie schaffe ich das, dass sich ein System selbst reflektiert?
Speaker: Also wie macht man das eigentlich?
Speaker: Systeme sollen sich entwickeln, dazu müssen sie sich selbst gewahr werden, also um es jetzt mal ganz philosophisch auszudrücken, und dann muss sich ein Mechanismus entwickeln, dass das System auf die Einflüsse von außen reagieren kann.
Speaker: Und das Verrückte ist, klassische Systemtheorie geht dann hin und sagt, naja, eigentlich kann ein System gar nicht nach außen gucken, sondern nur die Irrisation im eigenen System feststellen, das heißt, die Business-Prozesse im Inneren werden so kompliziert, dass ich
Speaker: mich anders verhalten muss.
Speaker: Ein Aspekt könnte man machen.
Speaker: Die Faszination ist aber, dass ja die Menschen doch Teil des Systems sind.
Speaker: Der Luhmann sieht das anders, das ist mir völlig klar, aber irgendwie stimmt da irgendwas nicht dran, weil das Know-how der Menschen, also das, was sie sagen können, was sie beitragen können, taucht ja durch ihre Konversation oder ihre Kommunikationsleistung im System auf.
Speaker: Man könnte das als Skill oder Know-how oder Wissen bezeichnen, das die Leute ja mitbringen.
Speaker: Und jetzt ist es dann doch möglich, von außen Informationen zuzuführen in das System.
Speaker: Und das muss man auch machen.
Speaker: Das heißt, ich brauche eigentlich drei Aspekte in einer Organisation.
Speaker: Ich brauche eigentlich einfach die Ebene, die sagt, wo soll es hingehen?
Speaker: Klar.
Speaker: Ich brauche die Ebene, die den iterativen, inkrementellen Prozess leitet.
Speaker: Und ich brauche eine Ebene, die wieder iterativ darüber nachdenkt, wie ist eigentlich das Außen?
Speaker: Das heißt, ich muss das Außen mit reinnehmen.
Speaker: Und
Speaker: Das ist die Schwierigkeit, weil agiles Denken denkt ganz häufig nur über die Organisation selber nach.
Speaker: Also alle agilen Prozesse, die ich kenne, denken am Ende des Tages darüber nach, wie organisiere ich mich als Organisation intern, wie organisiere ich intern die Abläufe, wie mache ich das?
Speaker: Man kann jetzt...
Speaker: der eine oder andere wird mich jetzt schlagen und sagen, ja, da gibt es aber nur zum Beispiel Design Thinking und bei Design Thinking ist es so, da gucke ich schon nach außen, was will das außen, das stimmt, ist aber trotzdem noch ein innengerichteter Prozess.
Speaker: Und die Schwierigkeit ist jetzt, sich zu überlegen und es ist nur, in Anführungszeichen, nur auf dem Produktaspekt.
Speaker: Ich habe noch keine Trends, ich habe noch keine Zukunftserwartungen, ich habe noch keine gesellschaftlichen Komponenten drin.
Speaker: Und dafür gibt es aber auch Prozesse, zum Beispiel Future Thinking.
Speaker: Also man kann auch
Speaker: mit Hilfe von solchen Methoden drüber nachdenken, wie entwickelt sich der Trend.
Speaker: Das muss ich aber auch wieder iterativ und inkrementell machen.
Speaker: Es nützt nichts, einmal alle zehn Jahre einen Future-Thinking-Workshop zu machen für zwei Wochen oder zwei Tage und dann sagen, jetzt weiß ich, wie die Welt sich verändert.
Speaker: Ist ja Quatsch.
Speaker: Auch das muss man wieder iterativ und inkrementell machen.
Speaker: Das heißt, du holst von außen das Know-how.
Speaker: So gut es geht, antizipierst du das Verhalten.
Speaker: Und jetzt wird es aber wieder spannend.
Speaker: Und deswegen ist es
Speaker: Für mich Strategiearbeit, immer Arbeit an der Zukunft, das ist aber eine gestaltende Zukunft.
Speaker: Also du versuchst nicht die Glaskugel und ruckst jetzt rein und weißt dann, was du machen willst.
Speaker: Also der klassische Managementansatz, wenn ich weiß, was wäre, dann könnte ich handeln.
Speaker: Also das ist so dieses Urinstinkt von uns Menschen.
Speaker: Wir wollen wissen, was passiert morgen.
Speaker: Und ein
Speaker: Kreativerer Zugang oder gestalterischer Zugang ist zu sagen, ich gestalte Zukunft.
Speaker: Was nicht heißt, dass ich nicht wissen muss oder nicht antizipieren möchte, was könnte in der Zukunft passieren.
Speaker: Also wenn du zum Beispiel Schulentwicklung machst, zu wissen, wie viele Kinder in deiner Schule vielleicht in fünf Jahren da sein werden, das macht Sinn.
Speaker: Also guckst du dir an die Bevölkerungsentwicklung deines Ortes an.
Speaker: Das ist schon okay.
Speaker: Das heißt aber nicht, dass du jetzt genau weißt, wie viele Kinder dann später da sind.
Speaker: Aber du wirst versuchen, das so ein Stück weit zu antizipieren.
Speaker: Du könntest aber auch hingehen, könntest sagen, ich will mehr Kinder haben.
Speaker: Also was muss ich machen?
Speaker: Wie muss ich mit der Gemeinde reden?
Speaker: Was müssen wir tun, damit wir in von mir aus 10 oder 15 Jahren so viele Kinder haben, dass aus meiner Grundschule, Volksschule vielleicht sogar ein Gymnasium wird?
Speaker: Das muss ich nur machen.
Speaker: Und dann fängst du an zu gestalten.
Speaker: Das heißt, Strategiearbeit ist nicht nur antizipieren, sondern antizipieren und gestalten.
Speaker: Und ich behaupte halt, ich bin eher auf der gestalterischen Seite.
Speaker: Also ich nicht der Zukunft ausliefern, sondern die Zukunft gestalten.
Speaker: Und das geht mit den entsprechenden Tools.
Speaker: Zukunft ist ein schönes Stichwort.
Speaker: Entschuldige, Karl.
Speaker: Es gibt ja verschiedene strategische Zeithorizonte.
Speaker: Man sagt, Kino operiert mit 50 plus Jahren.
Speaker: Vollkommen.
Speaker: Es gibt andere, die sagen, Strategie muss jetzt gedacht werden in Scheiben von ein bis zwei Jahren.
Speaker: Mehr lohnt nicht.
Speaker: Wie ist denn deine Sicht auf sozusagen wie viel strategischen Vorlauf oder welche Zeit,
Speaker: Leiste nach vorne sollte man legen.
Speaker: Oder legst du auch.
Speaker: Ich glaube, es hat was mit... Und da finde ich, da fand ich den Gedanken von Simon Sinek extrem spannend.
Speaker: Er hat gesagt, es gibt einen Just Cause.
Speaker: Wir reden immer alle über Visionen, wir reden immer alle über dieses Purpose-Zeugs und sowas.
Speaker: Aber es gibt einen interessanteren Gedanken, darüber nachzudenken, was ist nicht der Zweck, sondern...
Speaker: Was ist denn das innere Ideal, das ich habe?
Speaker: Was ist denn das, was mich selbst noch antreiben würde, selbst wenn die Organisation gar nicht mehr da ist?
Speaker: Also was ist das, was wirklich mich bewegt?
Speaker: Die Vision ist ja dann die Umsetzung, aber der Just-Cross zum Beispiel für Gerechtigkeit zu sorgen oder für eine gute Bildung zu sorgen oder dafür, dass Menschen nicht Hunger leiden müssen oder was auch immer es ist.
Speaker: Oder dass ich dafür sorgen, wie Krankenhäuser, dass ich dafür sorgen muss, dass die gesunden, dass Leute wieder gesund werden oder ich Notfall lande.
Speaker: Du hast irgendwie einen inneren Zweck, der sogar über die eigene Organisation hinausgeht.
Speaker: Und das ermöglicht dann zu sagen,
Speaker: ich darf mich auch verändern.
Speaker: Also ich verändere die Art und Weise, wie ich mich strukturiere vielleicht.
Speaker: Also vielleicht wird aus der Notfallaufnahme ein großes Krankenhaus.
Speaker: Aber der Just-Call, Just-Course bleibt bestehen.
Speaker: Oder ich verkleinere das Krankenhaus wieder zu, wir sind zu groß, wir müssen uns kleiner werden, die Umwelt hat sich verändert.
Speaker: Keine Ahnung, noch 300 Wettbewerber haben es gegeben.
Speaker: Wie kann ich jetzt meinen Just-Course noch weiter umsetzen?
Speaker: Also insofern gibt es, würde ich sagen, also locker mal 50, keine Ahnung, ob das 50 Jahre, aber es ist einfach eine Unendlichkeitsidee da drin.
Speaker: Ja, das ist das Infinite Game.
Speaker: Genau.
Speaker: Eine Sicht darauf.
Speaker: Und dann gibt es den Umsetzungsaspekt, und der ist viel wichtiger, weil der Just Cause, der ist ja da.
Speaker: Den mache ich mir klar, da will ich dann hin.
Speaker: Und der muss schon meine Entscheidung... Das ist aber nur die Orientierungsebene.
Speaker: Ich weiß, warum ich mache, was ich mache.
Speaker: Das ist nur Orientierung.
Speaker: Und jetzt gibt es sicherlich Aspekte, wo ich sage, ich brauche, je nach Themen, die ich jetzt zu managen habe oder zu bewältigen, gibt es wahrscheinlich längere Zeithorizonte.
Speaker: Also wenn ich zum Beispiel sage, ich will jetzt...
Speaker: größer werden, weil ich, was weiß ich, um der Just-Code, bei dem Krankenhaus, um die Gemeinden besser zu versorgen, brauche ich mehr Krankenwagen oder ich brauche mehr Betten oder sowas, dann bedeutet das, ich brauche vielleicht ein anderes Gebäude.
Speaker: Könnte sein.
Speaker: Und das ist eine längerfristige Betrachtung, als jetzt zu überlegen, ob ich mehr Ärzte brauche, um jetzt den akuten Notstand in den Griff zu kriegen.
Speaker: Das heißt, es gibt innerhalb von Organisationen unterschiedliche Zeitabläufe, je nach Ebene, auf der ich agiere, ja.
Speaker: Und das darf aber sein.
Speaker: Also diese gleichzeitig darf sein.
Speaker: Je länger man darüber nachdenkt, merkt man aber, gleichzeitig heißt nicht, dass man gleichzeitig alles macht.
Speaker: Weil das funktioniert auch nicht.
Speaker: Also ich glaube, da muss man sich dann auch wieder fokussieren.
Speaker: Und da helfen dann wieder Management Tools wie zum Beispiel Objectives und Key Results, die sagen,
Speaker: Naja, wenn du etwas verändern willst und Objectives und Key Results sind in meiner Wahrnehmung ein sehr gutes Tool, um das zu machen, weil sie zwingen dich darauf zu fokussieren und Fokus heißt, ein oder zwei Sachen zu machen.
Speaker: Also Fokus heißt ja nicht, 20 Sachen machen.
Speaker: Und wenn ich dann sage, und das ist vielleicht eine der wichtigsten Thesen, die, wenn ich das Kunden erzähle, da schmeißen sie mich am liebsten immer sofort aus dem Pitch raus.
Speaker: Ich sage immer,
Speaker: Die Strategie ist wichtiger als das Tagesgeschäft.
Speaker: Und zwar taktisch.
Speaker: Also nicht nur im Sinne von für die Zukunft, sondern auch im Jetzt.
Speaker: Weil im Jetzt muss ich entscheiden, ob ich den Kunden bediene oder ihn doch liegen lasse, weil ich jetzt zum Beispiel mein Krankenhaus größer machen muss.
Speaker: Heißt das, die Strategie, sozusagen das Leben der Strategie ist wichtiger als das Operative?
Speaker: Weil das, was du jetzt gerade beschrieben hast, ist eine klare Ausrichtung an meiner Strategie.
Speaker: Also ich treffe die Entscheidungen in Bezug auf, dass ich nehme Opportunitätskosten und sage, vielleicht könnte ich den jetzt gut haben, den Kunden, aber ich entscheide mich gegen den Kunden im Sinne meiner Strategie.
Speaker: Oder so hätte ich die Entscheidung gemacht.
Speaker: Ich finde das Beste, und das ist zwar ein triviales Beispiel, aber es illustriert wirklich das absolut, wenn du aus irgendeinem Grund, völlig egal, für dich entscheidest, du möchtest fit werden.
Speaker: Du bist der Meinung, du willst jetzt aus irgendeinem Grund, das ist ja gesundheitsmäßig, du lange leben, das ist ja völlig egal, oder einfach nur, weil du besser bist, das ist völlig wurscht.
Speaker: Aber du sagst, du möchtest gerne, weiß ich nicht, zwei Kilo Muskelmasse mehr haben und du möchtest gerne,
Speaker: nicht mehr, wenn du die Treppe rauf gehst, oben atemnotmäßig ankommen.
Speaker: Dann heißt das, dass jetzt die Entscheidung sein muss, ich muss jetzt Zeit für, weiß ich nicht, den Spaziergang am Nachmittag investieren.
Speaker: Das heißt, ich entscheide mich jetzt gegen, dagegen zum Beispiel den Anruf zu nehmen oder mit meinen Kindern zu spielen oder mit...
Speaker: weiß ich nicht, oder aus Jux und Dollerei den, was auch immer, oder den Business Call jetzt doch noch anzunehmen.
Speaker: Was ja nicht heißt, dass man vielleicht in der Notlage es doch machen muss, das ist was anderes.
Speaker: Aber ich muss tendenziell, und mit tendenziell meine ich jetzt wirklich Hardcore-Tendenziell, also 99,9% der Zeit, dann wirklich mein Ziel, also mein strategisches Ziel, fit sein, höher bewerten als alles andere.
Speaker: Weil sonst geht es ja nicht.
Speaker: Es ist ja Wandel.
Speaker: Weil du willst ja immer den Wandel managen.
Speaker: Und der Wandel kann nur ins Leben kommen, wenn ich heute was mache.
Speaker: Also muss heute das, was auf meinen Wandel einzahlt, höher priorisiert werden, als das Taktische, was ich vielleicht tagesgeschäftsmäßig jetzt vorgehabt habe.
Speaker: Und da kommen wir jetzt an den Anfang unseres Gesprächs zurück.
Speaker: Dafür muss die Leute mitnehmen, weil das geht ja sozusagen gegen den Status Quo, das geht gegen die Routine, das geht gegen eigentlich die Systemruhe, das, was ihr System sucht, den Ruhezustand.
Speaker: Hast du da in deinem Buch auch sozusagen, bei den ersten Teil hätte ich verstanden, also angenommen, ich sage, ich nehme die Provokation und kaufe das Strategie wichtiger als operativ.
Speaker: Okay, mag ich jetzt nicht, aber nehme ich, dann nehme ich noch die anderen Teile, wie ich da hinkomme, dann habe ich eine Strategie.
Speaker: Dann habe ich mein Infinite Game geplant und jetzt stehe ich vor der Geschichte.
Speaker: Was mache ich jetzt mit dem Rest der Organisation?
Speaker: Das Mitnahmeproblem oder Implementierungsproblem.
Speaker: Das klingt immer so schön klinisch, aber es ist ja ein Aktivierungsproblem.
Speaker: Also es gibt zwei Antworten darauf.
Speaker: Also die klassische hierarchische Organisation ist jetzt theoretisch überlegen.
Speaker: Warum?
Speaker: Weil sie kann schneller durchmanagen die Priorität, wenn sie es tut.
Speaker: Also angenommen, ich habe Führungskräfte, die verstehen das und die managen den Wandel durch und sagen jedes Mal bei irgendeiner Entscheidung, nein, wir machen nicht das Kundenprojekt, nein, wir machen jetzt nicht das, was du normalerweise machst, du rennst jetzt nach links anstatt nach rechts.
Speaker: Command & Control ist in der Sekunde schneller, definitiv.
Speaker: Weil der andere Aspekt bedeutet, ich muss erst ein Verständnis in der Organisation erzeugen, warum der Wandel wichtiger ist.
Speaker: Also müssen alle verstehen,
Speaker: Und dann müssen sie eigenständig das Habituelle managen.
Speaker: Also sie müssen für sich jedes Mal entscheiden können, Moment, wir hatten das Ziel X, da wollen wir hin.
Speaker: Das heißt für mich konkret in der Umsetzung, ich bleibe mal bei meinem blödsinn Beispiel, 15 Minuten am Tag Liegestütze machen oder was?
Speaker: Die muss ich jetzt machen und ich muss dann das vielleicht auch selber hinkriegen.
Speaker: Das ist intellektuell,
Speaker: An sich trivial, das ist habituell aber sehr schwierig, das wegzukriegen.
Speaker: Das dauert länger.
Speaker: Also hier brauchen selbstorganisierte Systeme länger.
Speaker: Die sind in der Wirkung hinten raus vielleicht effektiver später.
Speaker: Das kann schon sein, wenn das mal gelernt ist.
Speaker: Und dafür braucht es dann wieder...
Speaker: um das einzuüben, braucht es dann wieder, bleiben wir wieder, jetzt haben wir wieder unsere Agile Management Frameworks, da nimmt man zum Beispiel OKRs und sagt, naja, wir hatten doch das Ziel, fit werden, das ist das Ziel, das wollten wir messen in Y und jetzt messen wir das, haben wir es erreicht oder haben wir es nicht erreicht?
Speaker: Wenn wir es nicht erreicht haben, dann ist es nicht weiter schlimm, dann müssen wir halt nochmal lernen, wir holen uns nochmal einen Coach und der hilft uns nochmal zu verstehen, warum jetzt die Geschütze doch besser sind, als auf der Couch zu sitzen.
Speaker: Okay, kann man machen.
Speaker: Das Entscheidende ist jetzt aber tatsächlich zu sagen,
Speaker: Und das ist etwas, was jetzt in der agilen Szene und hoffentlich nur in der agilen Szene komplett falsch verstanden worden ist.
Speaker: Also OKRs waren in meiner Beobachtung ein geniales Tool, wenn verstanden worden wäre, es geht darum, den Wandel zu managen und nicht die Taktik, die taktische Ebene.
Speaker: Für die taktische Ebene habe ich die existierenden KPIs.
Speaker: Die ändern sich nicht.
Speaker: Und dieses
Speaker: sinnlose Diskussion, die viele agile Coaches da losgetreten haben, gesagt, wir brauchen keine KPI, wir haben ja jetzt OKRs, das ist natürlich schwachsinnig, weil die klassischen KPIs in der Organisation sind ja immer die gleichen, Kosten, wie auch immer man jetzt Kosten rechnet und Investitionen und von mir aus noch Krankenstände, also es gibt die klassischen KPIs, die sind notwendig.
Speaker: und ich vergleiche das immer.
Speaker: Das hätte man auch verstanden, wenn man OKRs richtig gelernt hätte, dann wäre es gleich zum Leading Indicators, KBS in die Lagging, fertig, Ende der Diskussion.
Speaker: So mechanisch hätte man das verstehen können, ja, richtig?
Speaker: Eigentlich.
Speaker: Wobei die Leading, ja, aber weißt du, selbst wenn ich das mit Leading in Lagging Indicators mache, das war ja der erste Schritt und ich glaube, der hat in die falsche Richtung geführt.
Speaker: Mein bestes Beispiel, das ich dafür habe, ist, wir bleiben wieder bei Krankenhäusern, kommt daher, dass ich mal Krankenpfleger war.
Speaker: Also man misst in einem Krankenhaus, also als ich das noch gemacht habe, vor etlichen Jahrzehnten, da misst du jeden Tag den Fieber, die Temperatur der Kids.
Speaker: Jeden Tag, also jeden Morgen, wird da morgens Fieber gemessen.
Speaker: Ob die jetzt krank sind oder nicht, spielt überhaupt keine Rolle.
Speaker: also manchmal man misst es warum ist man das weil man herr weil man das ist ja das ist quasi das kpi der grad der gesundheit wird daran gemessen ob fieber rauf oder runter so genau aber die behandlung das ist das ok ja müssen jetzt die wandeln rausgenommen werden oder nicht muss ich jetzt den blindern behandeln oder nicht muss ich jetzt den arm behandeln ich habe ich habe ich die verbände gewechselt oder nein habe ich
Speaker: Das ist der Wandel.
Speaker: Das ändert aber nichts an deinem, das ist auch kein Leading-Nedicator.
Speaker: Das ist, du misst die Tätigkeit, die du machen musst, um da hinzukommen.
Speaker: Genau, das meint ja Leading auch.
Speaker: Leading kann ja nur wohin führen.
Speaker: Und ich glaube, das ist bei den OKRs auch oft wirklich schiefgegangen, dass sie nirgendwo hingeführt haben.
Speaker: Aber das ist ja eine andere Diskussion schon fast.
Speaker: Ich habe ja auch noch drei Stunden unterhalten, definitiv.
Speaker: Ich habe tatsächlich nochmal eine Frage, Boris, wenn ich dich vorhin richtig verstanden habe, ist die Strategie Arbeit aufgeteilt in die Frage, wo soll es hingehen in die Umsetzung, also in die inkrementellen Prozesse der Umsetzung und in das Beobachten des Außens?
Speaker: Sind das für dich
Speaker: auch drei verschiedene Personenkreise oder Rollenkreise in der Organisation?
Speaker: Oder wer macht Strategiearbeit aus deiner Sicht?
Speaker: Alle machen ständig Strategiearbeit, aber in unterschiedlichen Verantwortungen.
Speaker: Allerdings muss man ja nicht, also man muss nicht, weiß ich nicht, jede Woche wieder darüber nachdenken, welchen Kurs wir haben.
Speaker: Man muss nur jede Woche messen, ob wir noch auf Kurs sind.
Speaker: Also irgendeiner im Unternehmen, in der Regel sind es wahrscheinlich die oberen Führungskräfte, ob es jetzt die CEOs sind oder von kleineren Organisationen Geschäftsführer oder ob es bei Teilen der Abteilungsleiter ist, ist erstmal egal, aber entscheidend ist, irgendeiner sagt, das ist die grundsätzliche Richtung.
Speaker: Die kann man entweder...
Speaker: bestimmen von oben oder ich mache es partizipatorisch.
Speaker: Das kann man ja auch machen.
Speaker: Ich kann ja mit all meinen Mitarbeitern, wenn ich das möchte, darüber reden, wo man hingeht.
Speaker: Aber wenn der Prozess mal durchgeführt worden ist, dann ist das passiert.
Speaker: Dann wissen wir, da wollen wir grundsätzlich hin.
Speaker: Und die eigentliche Arbeit besteht ja nicht darin, diesen Zwei-Tages-Visions-Workshop zu machen.
Speaker: Die eigentliche Arbeit besteht jetzt darüber nachzudenken, welche Aspekte meiner Organisation muss ich mithilfe von mir als OKRs verändern,
Speaker: damit ich auf Kurs komme.
Speaker: Und auf Kurs bleiben ist wichtiger, als das Ziel zu erreichen.
Speaker: Jetzt komme ich wieder mit meinem blöden Fitnessbeispiel.
Speaker: Klar ist es cool, vielleicht dicke Muskeln zu haben, aber es ist wichtiger, jeden Tag die 15 Liegestütze zu machen, als einmal in der Woche zu messen, ob ich jetzt einen Zentimeter mehr Bizex-Umfang habe.
Speaker: Irgendwann wisselt ein Bizex-Umfang.
Speaker: Es kann aber auch sein, dass sich das Ziel verändert.
Speaker: Vielleicht war es am Anfang...
Speaker: Das Beispiel ist schon genial.
Speaker: Ich bin der schöne Jüngling mit meinem Bizeps oder heißt es vielleicht nach 20 Jahren mit 60, alter weißer Mann, länger leben, fitter sein, also im Sinne, ich komme noch aus dem Bett raus.
Speaker: Also das Ziel hat sich verändert, aber der Kurs ist ja identisch.
Speaker: Also die Praxis ist wichtiger als der Just Cause.
Speaker: Es bleibt wichtig, aber vielleicht hat sich der Hafen sogar verändert.
Speaker: Das ist fast schon eine perfekte Überleitung zu einem Fazit.
Speaker: Das war eine Selbstzusammenfassung von Boris.
Speaker: Ja.
Speaker: War das schon die Übergabe an mich, Jürgen?
Speaker: Ein sanfter Hinweis.
Speaker: Es war einfach so eine Rampe gebaut.
Speaker: Der Boris hat so eine Rampe gebaut, es zusammenzufassen, den Claim auch gleich mitzuliefern.
Speaker: Es passt gut zum Buch auch eigentlich.
Speaker: Wir werden das Buch auch kosten, oder?
Speaker: Gibt es da schon eine Ankündigung, Boris?
Speaker: Kann man schon was unten in die Schuhe einkippen?
Speaker: Sehr gut.
Speaker: Am 13.06. kommt es raus, beim Hansa Verlag, aber überall auch zu bestellen.
Speaker: Wer mir auf LinkedIn beispielsweise folgt, der wird gerade zugespemmt von meinen Anknüpfung.
Speaker: Aber ja, das gibt es.
Speaker: 13.
Speaker: Juni.
Speaker: Das war ein bisschen viel.
Speaker: Genau, herzhaft.
Speaker: Entschuldigung.
Speaker: Du bist ja auch ein Marketing-Profi.
Speaker: Alles gut.
Speaker: Auf dem Weg erfahre ich das hier.
Speaker: Also Strategie als Praxis, 13.
Speaker: Juni erscheint es im Hansa Verlag.
Speaker: Was ich mitnehme, damit hattest du auch angefangen, Boris, Handeln als Teil der Strategie.
Speaker: Ich finde, das passt ganz gut zu der Frage, die wir immer wieder stellen.
Speaker: Wie schließen wir die Lücke zwischen Strategieentwicklung und Strategieentwicklung?
Speaker: Umsetzung und das klingt für mich schon fast so als wie so eine Art Leitsatz oder Glaubenssatz, dass man das Handeln immer mitdenkt und auch mitmacht.
Speaker: Ich habe dich jetzt trotzdem auch so verstanden, dass man nicht umhinkommt, natürlich solche Strategien und auch Zielbilder zu entwickeln, ohne dass du dich da jetzt auf
Speaker: ideale Prozesse und Prozesszusammensetzungen festlegen willst.
Speaker: Das habe ich mir mitgenommen.
Speaker: Ich fand diese... Darf ich den ganz kurz mal aufreden?
Speaker: So wie du es jetzt anmoderierst oder abmoderierst, könnte es passieren, dass Menschen wieder glauben, es geht um dieses Zielbild und Visionsbild.
Speaker: Ich habe nur gesagt, es braucht den Kurs.
Speaker: Es braucht schon eine Idee.
Speaker: Aber der Versuch, das Bild perfekt zu machen, ist schon der Fehler.
Speaker: Ich muss wissen, ich möchte zum Beispiel fit werden.
Speaker: Ich muss wissen, ich will den Markt erobern.
Speaker: Das ist doch klar.
Speaker: Ich muss wissen, ich möchte vielleicht ein Produkt irgendwo hinbringen.
Speaker: Da muss ja was wollen.
Speaker: Das muss schon da sein.
Speaker: Aber die Praxis, dahin zu kommen, die verändert im Tun ja schon wieder deine Vision.
Speaker: Also die konkrete Ausgestaltung.
Speaker: Mhm.
Speaker: Also das wäre jetzt sozusagen das andere, was ich ganz cool fand, mitzunehmen, diese Dreiteilung von Strategiearbeit mit diesem Zielbild, mit der Umsetzung, also mit der tatsächlichen Praxis, gerne auch wieder iterativ.
Speaker: um sich sozusagen ständig wieder selbst in die Beobachtung zu bringen und zu hinterfragen.
Speaker: Und die Beobachtung des Außens, also das sozusagen nochmal auseinanderzuziehen, fand ich cool mitzunehmen.
Speaker: Was ich auch spannend fand, weil sozusagen unerwartet zu sagen, dass es Momente gibt, oder das aus deinem Mund mal zu hören, dass es Momente gibt, in denen hierarchische Organisationen tatsächlich im Vorteil sind,
Speaker: Das im Durchregieren von bestimmten strategischen Festlegungen und der Entscheidung, dass Strategie wichtiger ist oder Umsetzung von Strategie wichtiger ist als operative Tagesgeschäft, wenn ich das jetzt richtig wiedergegeben habe.
Speaker: Genau, das Zitat, auf Kurs bleiben ist wichtiger als das Ziel zu erreichen.
Speaker: Ich glaube, das kann man sich auch ganz gut mitnehmen.
Speaker: Jürgen, habe ich da was vergessen, was du jetzt noch unbedingt ergänzen würdest?
Speaker: Nein, gut zugehört.
Speaker: Gott sei Dank, Ari, ich habe mir gesagt, am Anfang war er ein bisschen sanfter, Boris, für seine Verhältnisse.
Speaker: Das ist die Altersmilde, glaube ich, die er jetzt durchkommt.
Speaker: Aber sie sind dann doch gekommen.
Speaker: Und ich glaube, also den Punkt, den ich nochmal aus der Praxis highlighten möchte, und das spielt schon, glaube ich, mit einem tiefen, agilen Verständnis auch,
Speaker: Der Organisation als lernendes System zusammen ist nicht versuchen, die fixe Zielidee zu haben, sondern sie als Startpunkt zu nutzen und in dem wagen Zustand auch zu ertragen und ihm werden lassen.
Speaker: Da sehe ich auch die größten Herausforderungen mit der
Speaker: ich sage mal, mit Mannschaften, mit Organisationen, die ja gerne schon einmal auch vorher, du hast auch gesagt, wir würden gerne wissen, wie es morgen ist.
Speaker: Und ich höre schon oft in der Frage auch Strategie sozusagen, neben dem kann ich morgen machen, was ich heute mache, auch die Frage, was ist es jetzt genau, was wird für mich genau anders sein?
Speaker: Also man hätte schon gerne den ganz genauen Fahrplan und Zugfahrplan, um dann zu sagen, dass man nicht auf der Strecke unterwegs sein will.
Speaker: Aber das ist jetzt fast polemisch.
Speaker: Aber das ist
Speaker: ist schon eine Herausforderung und gleichzeitig glaube ich, wie du es auch beschreibst, dass das eine wichtige Voraussetzung ist, mit dieser Unschärfe zu operieren, damit Kurs gehalten werden kann und das Zielbild nicht in die Irre führt.
Speaker: Das weiß ich vielleicht da jetzt, wo ich auch noch resümiert habe.
Speaker: Ja, wie gesagt, nochmal vielen Dank.
Speaker: Ich konnte jetzt noch tausendmal anfangen, aber dafür gibt es ja das Buch oder beziehungsweise kann man mich auch gerne...
Speaker: anpingen und dann kann man über das Thema ja nochmal weiter philosophieren.
Speaker: Man kann dich ja einladen, du bist ja auch ein begeisterter Vielsprecher und Provokateur, das sozusagen, glaube ich, der solche Gespräche auch in Gang bringt.
Speaker: Danke für deinen Besuch, also viel Erfolg mit dem Start des Buches, so wie ich dich kenne, ist das nächste im Kopf schon geplant.
Speaker: Nächstes, übernächstes Jahr werden wir die Fortsetzung machen zum nächsten Buch.
Speaker: Strategie, jetzt wirklich Praxis.
Speaker: Mit Kundenbeispielen.
Speaker: Teil 2.
Speaker: Teil 2.
Speaker: Alle guten Filme haben dann immer zwei Fortsetzungen.
Speaker: Matrix habe ich jetzt unlängst den dritten Teil gesehen mit meinen Kindern.
Speaker: Ja, was ist das?
Speaker: Wir müssen alle drei Teile anschauen, dann habt ihr es verstanden.
Speaker: Also insofern erwarte ich jetzt noch mindestens zwei Bücher in dem Thema.
Speaker: Super.
Speaker: Machen wir noch zwei Auskoppelungen und eine Sequel.
Speaker: Ja, eine Sequel und Pre-Sequel.
Speaker: Ja, bevor Agile und after strategy oder sowas.
Speaker: Ich sehe schon, wir haben ein gutes Fundament.
Speaker: Gut, in diesem Sinne vielen Dank, Karl, vielen Dank, Boris, für unsere Zuhörer.
Speaker: Ich hoffe, es hat euch gefallen.
Speaker: Wenn ihr einen Vorschlag habt, wen wir hier interviewen und zu Gast haben sollen, gerne schreiben.
Speaker: Feedback auch an die wohlbekannte Adresse, Karl, die E-Mail-Adresse, dass ich sie richtig... Podcast.
Speaker: Podcast.
Speaker: Podcast at bm-strategy.info Ich habe eine Idee für euch.
Speaker: Die Diana Larsen ist in drei Wochen in Wien.
Speaker: Vielleicht sprach dir die.
Speaker: Sehr cool.
Speaker: Karl, auf die Liste.
Speaker: Da musst du doch nach Wien kommen jetzt.
Speaker: Das nächste Meeting.
Speaker: Das ist ein Ding, das ich sowieso machen wollte.
Speaker: Ist mal eine Live-Geschichte.
Speaker: Vielleicht kann man das mit einer Buchpräsentation machen.
Speaker: Das finde ich cool.
Speaker: In dem Sinne, danke fürs Zuhören.
Speaker: Viel Spaß.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: Ciao.
Speaker: Untertitelung des ZDF, 2020
