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#27 Strategie als Praxis. Unser Gast: Boris Gloger.
103 Plays1 month ago
"Strategiearbeit ist wichtiger als das Tagesgeschäft!"
Wer Boris Gloger kennt, wird von dieser Provokation nicht überrascht sein. Und auch nicht davon, dass diese natürlich einen ernstgemeinten Hintergrund hat: wer die Strategiearbeit nicht in das tägliche Handeln integriert und sie entsprechend priorisiert, trifft im entscheidenden Moment die falschen Entscheidungen und setzt die Zukunft der Organisation aufs Spiel.
In dieser Folge sprechen wir mit Boris über den Unterschied in der Bedeutung des Kurshaltens gegenüber der Zielerreichung und über das Zusammenspiel systemischer Modelle mit agilen Werkzeugen in der Strategiearbeit.
Wir reden außerdem über sein neues Buch, Namensgeber für diese Folge: Strategie als Praxis. Dieses ist seit dem 13. Juni im Handel.
Wer mehr über Boris und sein Wirken wissen möchte schaut einfach mal hier vorbei
www.borisgloger.com oder auf seinem blog www.insightsbyborisgloger.com/
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Transcript
Einleitung und Vorstellung von Boris Kloger
00:00:03
Speaker
No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Brennemeier.
00:00:11
Speaker
Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
00:00:19
Speaker
Jürgen, wen haben wir heute zu Gast?
00:00:22
Speaker
Ja, das ist die kürzeste oder längste Anmoderation.
00:00:26
Speaker
Die kürzeste, ich kenne ihn schon ewig.
00:00:29
Speaker
Du kennst ihn schon ewig.
00:00:31
Speaker
Die längere ist, eigentlich kennen ihn sonst auch schon fast alle, die ich kenne.
00:00:36
Speaker
Das sind sehr viele.
00:00:38
Speaker
Aber um das Geheimnis zu lüften, wie sagt man schön, er ist Buchautor, er ist Unternehmensberater, er ist Philosoph.
00:00:47
Speaker
Er ist Unternehmer und einer der provokantesten Menschen, die ich in meinem Leben kennengelernt habe und mit dem wir beide zusammengearbeitet haben.
Boris' Ansatz und persönliche Einblicke
00:00:55
Speaker
Seine Arbeitsweise ist systematisch, ein Thema finden, es in einem Buch beschreiben.
00:01:02
Speaker
dekonstruieren, dann neu zusammensetzen und eine Lösung zu bringen.
00:01:07
Speaker
Man könnte auch sagen, er ist das Mastermind der Agilität in Deutschland und Österreich.
00:01:12
Speaker
Jedenfalls ist er einer derjenigen, die dieses Thema wirklich ins Leben gebracht haben und uns auch auf den Trichter dorthin gebracht haben.
00:01:20
Speaker
Aber ganz klar, er ist auch jemand, der nicht stehen bleibt, sondern vorangeht.
00:01:24
Speaker
und mit jedem Buch, das er schreibt, das Thema ein Stück weit vorantreibt.
00:01:27
Speaker
Ich freue mich bei uns, Boris Kloger, Servus, ich freue mich, dass du bei uns
Agilität und Strategie in Organisationen
00:01:32
Speaker
im Podcast bist.
00:01:32
Speaker
Ja, ich weiß.
00:01:36
Speaker
Hallo Boris.
00:01:37
Speaker
Hallo Karl, hallo Jürgen, vielen Dank für diese wunderbare Anmoderation.
00:01:41
Speaker
Ich fühle mich sehr geehrt, Dankeschön.
00:01:44
Speaker
Das ist auf jeden Fall die längste Anmoderation von Jürgen bisher.
00:01:48
Speaker
Eigentlich wollen wir es ja immer unseren Gästen überlassen.
00:01:51
Speaker
Boris, erzähl doch mal.
00:01:54
Speaker
Erzähl doch mal den Menschen, die dich noch nicht kennen, wer bist du und was machst du?
00:01:58
Speaker
Ja, Jürgen hat es ja gesagt, also ich bin relativ bekannt aus der ganzen agilen Szene.
00:02:03
Speaker
Ich habe vor 25 Jahren mit dem Thema angefangen.
00:02:05
Speaker
Damals war es das große Thema agile Softwareentwicklung.
00:02:08
Speaker
Dann habe ich mittlerweile zehn Bücher geschrieben, immer wieder mit einem neuen Thema.
00:02:12
Speaker
Ich habe selber auch mal einige Unternehmen gegründet, unter anderem die Boruss-Loger Consulting, die das bekannteste Unternehmen ist.
00:02:20
Speaker
und habe damit versucht, auch das, was wir unseren Kunden zu erklären, selber ins Leben zu bringen.
00:02:26
Speaker
Und das ist ganz gut gelungen, dass wir die berufliche Seite haben.
00:02:30
Speaker
Und privat lebe ich halt in Moosbrunnen bei Wien.
00:02:34
Speaker
Ich habe zwei kleine Kinder und bin mittlerweile eigentlich auch schon gehört zu dieser alten weißen Mann-Riege.
00:02:41
Speaker
Und so wie der Jürgen versuchen wir das dadurch zu kassieren, dass wir sie abschneiden, die weißen Mann.
00:02:45
Speaker
Ja, da wachsen sie unten wieder nach.
00:02:49
Speaker
Genau.
00:02:51
Speaker
Im Bart.
00:02:51
Speaker
Genau.
00:02:53
Speaker
Das sparst du dir auch.
00:02:54
Speaker
Du bist zur Urform zurückgekehrt.
00:02:57
Speaker
So wie ich dich auch kennengelernt habe.
00:03:02
Speaker
Gut, dann weiß ich also, was ich vor mir habe, wenn ich euch jetzt sozusagen anschaue.
00:03:07
Speaker
Okay, sehr gut.
00:03:09
Speaker
Wir sind ja ein paar Jahre voraus auf diesem Weg.
Die Praxis der Strategie als kontinuierliche Anpassung
00:03:13
Speaker
Boris, ich sehe immer wieder die Frage Agilität und Strategie.
00:03:18
Speaker
So könnte man fragen, bist du jetzt mit dem Thema Agilität endlich auch in der Strategie angekommen?
00:03:24
Speaker
Ist das sozusagen...
00:03:26
Speaker
Wir hatten es an anderen Stellen hier schon mal pro und kon mit Gästen diskutiert gehabt.
00:03:30
Speaker
Gibt es sowas wie agile Strategieentwicklung überhaupt?
00:03:33
Speaker
Braucht man das überhaupt?
00:03:34
Speaker
Ist das das nächste Ding?
00:03:36
Speaker
Wie ist denn deine Sicht und mit welcher Position möchtest du denn du ins Gespräch gehen?
00:03:43
Speaker
Vielleicht fangen wir es mal so an.
00:03:46
Speaker
Mir geht es nicht so sehr darum, in dem Buch, das ich jetzt geschrieben habe und wo ich darüber nachgedacht habe, was Strategie ist, wie das wirklich funktioniert, über agile Strategie nachzudenken.
00:03:55
Speaker
Darum geht es eigentlich nicht, sondern es geht eher darum, Strategie neu zu verorten.
00:03:58
Speaker
Deswegen habe ich den Titel auch gewählt, Strategie als Praxis.
00:04:02
Speaker
Ja, das hat viel mit mir zu tun, weil ich ursprünglich mal losgezogen bin und habe diesen Slogan Doing as a way of thinking relativ breit vor mir hergetragen.
00:04:10
Speaker
Also immer diese Überlegung, das eigentliche Tun ist ja schon der Wandel, wenn man ihn in die Richtung, also das, was du tust, ist auch schon immer Teil des Ziels.
00:04:21
Speaker
Und damit will eigentlich das Handeln zum Teil der Strategie.
00:04:25
Speaker
Und das kann man dann natürlich, und dann würde ich jetzt verleugnen, wenn das nicht so wäre, mit agilen Management-Framebooks darüber nachdenken, ob man das gut durchmanagen kann.
Herausforderungen in der Strategieumsetzung
00:04:36
Speaker
Und da helfen dann wieder agile Tools.
00:04:37
Speaker
Aber es geht nicht um agile Strategieentwicklung, sondern es geht eigentlich darum, wie kann ich Unternehmen zukunftsfähig machen in einer Welt, die sich ständig verändert und wo die Änderungsraten draußen so hoch sind, dass die klassischen Ansätze, die wir zum Thema Strategie erkennen, in der Regel versagen, behaupte ich jetzt.
00:04:55
Speaker
Was hat dich denn dazu geführt, über das Thema sozusagen oder Zukunftsfähigkeit über den Weg der Strategie nachzudenken?
00:05:02
Speaker
Es gäbe ja viele Ansätze, so wie du gesagt hast, doing as a way of thinking.
00:05:07
Speaker
Was hat dich dorthin geführt, an der Ecke nachzudenken, nachzuschauen und zu schreiben am Ende des Tages?
00:05:15
Speaker
Nämlich hat, du hast es vorhin ja wunderschön in der Anmoderation gesagt, es geht so ein bisschen darum, immer wieder darüber nachzudenken, warum funktionieren die Dinge eigentlich nicht?
00:05:24
Speaker
Weil über Strategie wird immer wieder gesprochen, es gibt große Strategieprogramme, die werden dann implementiert, dann gibt es ganz viel Jammerei, entweder bei den Mitarbeitern oder selbst bei Beratern draußen rum, dass das doch alles nicht so funktioniert, sie sind teuer.
00:05:38
Speaker
Ich habe in einem eurer Podcasts, habe den Stefan B. Luder gehabt, der hat dann auch gesagt, naja, eigentlich wird es sich viel zu fair mit Strategie beschäftigt, das dürfte maximal 5% sein und damit wird es wieder mit so einem Fass aufgemacht, das macht man jetzt Strategie oder macht man keine Strategie.
00:05:55
Speaker
Und gleichzeitig müssen aber Unternehmen zukunftsfähig bleiben und das Mittel dazu kann ja nur Strategie sein.
00:06:01
Speaker
Strategie war immer eine Geheimwissenschaft.
00:06:03
Speaker
Es haben immer die Offiziere gekonnt, das waren die Priester, die wussten das, die Könige, die haben über Strategie nachgedacht.
00:06:09
Speaker
Und das Fußball hat das ja gar nicht gekannt.
00:06:11
Speaker
Also wo soll die Reise eigentlich hingehen?
00:06:14
Speaker
Und in einem Kosmos oder in einem Business-Umfeld, in dem sich ständig alles ändert, und wir leben gerade vielleicht in den Änderungs- und verrücktesten Zeiten da draußen, die man sich so vorstellen kann,
00:06:29
Speaker
Neue Technologien, neue politische Strömungen, Klimawandel etc.
00:06:33
Speaker
pp.
00:06:33
Speaker
Auf der einen Seite aber auch tatsächlich neue Technologien intern, neue Demografien, über die wir uns beschäftigen müssen, Unternehmen darauf reagieren.
00:06:42
Speaker
Und ich glaube, da sind sie nicht gut mit klassischen Werkzeugen gewappnet.
00:06:46
Speaker
Dann habe ich halt überlegt, wie kann man es lösen?
00:06:50
Speaker
Wie kann man diese Kluft zwischen, wo will ich eigentlich hin und wie manage ich das in einer Organisation, wie kann man das gut lösen?
00:06:58
Speaker
umsetzen.
00:07:00
Speaker
Darum ging es eigentlich.
00:07:01
Speaker
Und ich glaube, dass wenn man wegkommt von dieser Idee, Strategie wäre ein Planungsprozess und sagt, nein, das ist eigentlich ein Konversationsprozess, der schon auch ein Stück, wo möchte ich hin, also Richtung und Orientierung beinhaltet, vollkommen klar ist.
00:07:21
Speaker
Wo es aber eigentlich eher darum geht, sich zu überlegen, wie kann ich ununterbrochen
00:07:27
Speaker
die die Einflüsse von außen, aber auch die Einflüsse von innen, also die Einflüsse von den Kunden, die Einflüsse von Neutechnologie etc.
00:07:35
Speaker
in das Unternehmen hineinbringen und darauf wieder reagieren, dann braucht es eine andere Art von Nachdenken über Strategie.
Boris' Unternehmensstrategie und agile Praktiken
00:07:44
Speaker
Und das ist die Idee gewesen.
00:07:46
Speaker
Jetzt bist du ja selbst, sagst du auch Unternehmer, auch Beratungsunternehmen.
00:07:50
Speaker
Wie sieht denn die Strategiearbeit bei dir, bei Boris Kloger oder in deinen Firmen aus?
00:07:56
Speaker
Hast du da auch schon sozusagen, ich sage mal, Klassisches probiert und jetzt Neues entwickelt?
00:08:02
Speaker
Weil ich habe dich schon kennengelernt, so eat your own dog food, probierst du auch gerne das, was du den Kunden vermittelst, selber aus.
00:08:08
Speaker
Wie sieht denn Strategiearbeit im eigenen Unternehmen aus?
00:08:12
Speaker
Je nachdem, wie man es jetzt betrachtet.
00:08:13
Speaker
Auf der einen Seite, der Visionsprozess bei uns, der war für mich nie so wirklich kompliziert.
00:08:19
Speaker
Also das ist so ein Talent, das habe ich.
00:08:21
Speaker
Wo möchte ich gerne hin, drüber nachzudenken, wie es gehen kann, was passiert.
00:08:24
Speaker
Also Ziele finde ich schnell.
00:08:27
Speaker
Das war nie mein großes Problem.
00:08:30
Speaker
Das Zweite ist auch nicht zu wissen, was man dann macht.
00:08:36
Speaker
Die Schwierigkeit ist immer, die Organisation mitzunehmen.
00:08:38
Speaker
Also wie schaffe ich das, dass die gesamte Organisation sich in diese Richtung bewegt?
00:08:42
Speaker
Und das heißt nicht, dass man jedem sagt, was er zu tun hat, sondern muss ja eigentlich selbst organisatorisch arbeiten.
00:08:48
Speaker
Das heißt, man muss die Organisation selbst, also die Menschen in der Organisation durch reflexive Prozesse dazu bringen, auch in diese Richtung zu gehen.
00:08:56
Speaker
Dazu musst du einmal natürlich kommunizieren, wohin soll es gehen, klar.
00:08:59
Speaker
Und dann muss man eine Einladung aussprechen,
00:09:02
Speaker
dass Menschen Lust haben, daran mitzumachen.
00:09:05
Speaker
Dafür gibt es Tools.
00:09:06
Speaker
Da kann man sich dann zum Beispiel, den habe ich auch im Buch beschrieben, den V2Mum-Prozess überlegen und den benutzen.
00:09:12
Speaker
Visionen, Values, Measurements, Obstacles und das letzte gerade wieder nicht ein, aber es kommt auch wieder.
00:09:21
Speaker
Also das wäre so der erste Teil.
00:09:24
Speaker
Im Buch nachzulesen.
00:09:25
Speaker
Aber das ist nicht die, ich meine, für mich war das immer der einfache Teil.
00:09:31
Speaker
Der schwierigere Teil ist tatsächlich, wie kann man das systematisch kommunizieren, wo man hin will und wie kann man dranbleiben.
00:09:39
Speaker
Und das war, gebe ich zu, ist auch in den eigenen Organisationen, auch bei Bruce Kloge, ist das jetzt nicht die simpelste Variante, das hinzubekommen.
00:09:47
Speaker
Wie kann ich iterativ und inkrementell immer wieder dafür sorgen, dass man zum Beispiel einmal im Quartal mit allen darüber nachdenkt, wo soll es jetzt wieder hingehen.
00:09:56
Speaker
Oder wie schafft man es als Organisation, tatsächlich alle Zahlen so zu präsentieren, dass sich die Menschen basierend auf den notwendigen Zahlen im Unternehmen ausrichten können und sie dann auch richtig verstehen?
00:10:07
Speaker
Also es ist auch das eine Thema, zu sagen, hey, das sind die Finanzzahlen und das andere Thema, dass auch wieder das versteht, was heißt denn das jetzt eigentlich?
00:10:15
Speaker
Und das ist natürlich...
00:10:17
Speaker
Entschuldigung.
00:10:18
Speaker
Sind das Gedanken, die du dir dann alleine gemacht hast oder hast du dir da Unterstützung geholt, also um genau das rauszufinden, was gute Möglichkeiten sind, das zu präsentieren und zu erarbeiten?
00:10:30
Speaker
Ja, im eigenen Unternehmen war es schon so, dass wir das natürlich experimentell herausgefunden haben.
00:10:34
Speaker
Wir haben ja, BG existiert jetzt im 15.
00:10:37
Speaker
Jahr und da sind viele Versuche, haben wir ausprobiert.
00:10:42
Speaker
Aber es geht, glaube ich, nur durch Experimente, weil wir hatten ja noch das
00:10:47
Speaker
Das habt ihr auch damals miterlebt.
00:10:49
Speaker
Das Problem, wir haben ja etwas Neues kreiert.
00:10:51
Speaker
Also wir hatten ja das völlige irre Phänomene, wir wussten zwar, dass wir grundsätzlich das gleiche Businessmodell hatten wie eine klassische Organisationsentwicklungsberatung oder auch Unternehmensberatung.
00:11:02
Speaker
Also man verkauft die Zeit beim Kunden.
00:11:05
Speaker
Das ist jetzt das Businessmodell.
00:11:08
Speaker
Das ändert sich jetzt nicht.
00:11:10
Speaker
Aber wie organisiere ich das?
00:11:11
Speaker
Wie steuere ich die Teams?
00:11:13
Speaker
Habe ich überhaupt Teams?
00:11:14
Speaker
Will ich Teams haben?
00:11:16
Speaker
Wie mache ich die so unabhängig wie möglich?
00:11:19
Speaker
Und über die Jahre haben wir dann es tatsächlich auch geschafft, diese Idee umzusetzen, dass die Teams so selbst gemanagt wie möglich sind.
00:11:28
Speaker
Sie können selber ihre Rechnung schreiben, können selber ihre Ziele bestimmen, können selber ihre Mitarbeiter einstellen, können selber diesen reflexiven Prozess gehen.
00:11:36
Speaker
Am Anfang
00:11:39
Speaker
mehr gesteuert, indem er gesagt hat, wir machen jetzt zum Beispiel OKRs, um das in Gang zu bringen und später hat es dann herausgestellt, die Teams machen das eben, wie sie denken.
00:11:47
Speaker
Ob sie das alle zwei Wochen machen oder alle acht Wochen machen, das ist ja dann deren Thema eigentlich.
00:11:52
Speaker
Muss man wieder anstoßen, weil Menschen kommen dazu, die wissen gar nicht, wie es geht, das heißt, man muss sie wieder beibringen, dann werden Sachen wieder vergessen.
00:12:03
Speaker
Also das ist so dieser operative Aspekt, der dazu gehört.
00:12:09
Speaker
Jetzt hast du das Buch, das kann man ja vielleicht für die Neugierigen unter den Zuhörerinnen und Zuhörern schon mal sagen, das wird es Ende Juni geben, Strategie als Praxis.
00:12:19
Speaker
Man kann aber schon sich anschauen, mit welchen Fragestellungen du dich da beschäftigst.
00:12:25
Speaker
Und eine davon ist eine Verbindung von systemischer und agiler Strategiearbeit.
00:12:32
Speaker
Was würdest du sagen, sind für dich die Kernpunkte in dieser Verbindung?
Integration von systemischem Denken und agiler Methodologie
00:12:40
Speaker
Naja, also was haben wir über Agilität gesehen?
00:12:43
Speaker
Agilität ist ja sehr systematisch im iterativen Arbeiten.
00:12:51
Speaker
Man kann ja versuchen, Agilität in tausend Varianten zu erklären.
00:12:54
Speaker
Aber einen integralen Aspekt, der nicht wegzudenken ist, ist das Iterative.
00:12:59
Speaker
Also ich nehme mir etwas vor.
00:13:01
Speaker
und mache es in Zyklen bewege ich mich quasi durch die Zeit.
00:13:05
Speaker
Ob ich das jetzt nach zwei Wochen mache oder nach sechs Wochen mache oder nach drei Monaten oder nach einem Jahr ist eigentlich egal, aber ich habe einen gewissen Zeitraum und jetzt versuche ich innerhalb dieses Zeitraums etwas zu erreichen.
00:13:14
Speaker
Das ist der eine wichtige Aspekt.
00:13:16
Speaker
Und das Systemische ist ja die Idee, wie bekomme ich ein System in die Emergenz?
00:13:22
Speaker
Also wie schaffe ich das, dass sich ein System selbst reflektiert?
00:13:25
Speaker
Also wie macht man das eigentlich?
00:13:28
Speaker
Systeme sollen sich entwickeln, dazu müssen sie sich selbst gewahr werden, also um es jetzt mal ganz philosophisch auszudrücken, und dann muss sich ein Mechanismus entwickeln, dass das System auf die Einflüsse von außen reagieren kann.
00:13:40
Speaker
Und das Verrückte ist, klassische Systemtheorie geht dann hin und sagt, naja, eigentlich kann ein System gar nicht nach außen gucken, sondern nur die Irrisation im eigenen System feststellen, das heißt, die Business-Prozesse im Inneren werden so kompliziert, dass ich
00:13:56
Speaker
mich anders verhalten muss.
00:13:57
Speaker
Ein Aspekt könnte man machen.
00:14:01
Speaker
Die Faszination ist aber, dass ja die Menschen doch Teil des Systems sind.
00:14:06
Speaker
Der Luhmann sieht das anders, das ist mir völlig klar, aber irgendwie stimmt da irgendwas nicht dran, weil das Know-how der Menschen, also das, was sie sagen können, was sie beitragen können, taucht ja durch ihre Konversation oder ihre Kommunikationsleistung im System auf.
00:14:19
Speaker
Man könnte das als Skill oder Know-how oder Wissen bezeichnen, das die Leute ja mitbringen.
00:14:26
Speaker
Und jetzt ist es dann doch möglich, von außen Informationen zuzuführen in das System.
00:14:32
Speaker
Und das muss man auch machen.
00:14:32
Speaker
Das heißt, ich brauche eigentlich drei Aspekte in einer Organisation.
00:14:36
Speaker
Ich brauche eigentlich einfach die Ebene, die sagt, wo soll es hingehen?
00:14:39
Speaker
Klar.
00:14:41
Speaker
Ich brauche die Ebene, die den iterativen, inkrementellen Prozess leitet.
00:14:44
Speaker
Und ich brauche eine Ebene, die wieder iterativ darüber nachdenkt, wie ist eigentlich das Außen?
00:14:50
Speaker
Das heißt, ich muss das Außen mit reinnehmen.
00:14:54
Speaker
Und
00:14:56
Speaker
Das ist die Schwierigkeit, weil agiles Denken denkt ganz häufig nur über die Organisation selber nach.
00:15:06
Speaker
Also alle agilen Prozesse, die ich kenne, denken am Ende des Tages darüber nach, wie organisiere ich mich als Organisation intern, wie organisiere ich intern die Abläufe, wie mache ich das?
00:15:19
Speaker
Man kann jetzt...
00:15:21
Speaker
der eine oder andere wird mich jetzt schlagen und sagen, ja, da gibt es aber nur zum Beispiel Design Thinking und bei Design Thinking ist es so, da gucke ich schon nach außen, was will das außen, das stimmt, ist aber trotzdem noch ein innengerichteter Prozess.
00:15:34
Speaker
Und die Schwierigkeit ist jetzt, sich zu überlegen und es ist nur, in Anführungszeichen, nur auf dem Produktaspekt.
00:15:42
Speaker
Ich habe noch keine Trends, ich habe noch keine Zukunftserwartungen, ich habe noch keine gesellschaftlichen Komponenten drin.
00:15:47
Speaker
Und dafür gibt es aber auch Prozesse, zum Beispiel Future Thinking.
00:15:50
Speaker
Also man kann auch
00:15:52
Speaker
mit Hilfe von solchen Methoden drüber nachdenken, wie entwickelt sich der Trend.
00:15:58
Speaker
Das muss ich aber auch wieder iterativ und inkrementell machen.
00:16:00
Speaker
Es nützt nichts, einmal alle zehn Jahre einen Future-Thinking-Workshop zu machen für zwei Wochen oder zwei Tage und dann sagen, jetzt weiß ich, wie die Welt sich verändert.
00:16:07
Speaker
Ist ja Quatsch.
00:16:08
Speaker
Auch das muss man wieder iterativ und inkrementell machen.
00:16:10
Speaker
Das heißt, du holst von außen das Know-how.
00:16:13
Speaker
So gut es geht, antizipierst du das Verhalten.
00:16:16
Speaker
Und jetzt wird es aber wieder spannend.
Zukunftstrends und strategische Planung
00:16:19
Speaker
Und deswegen ist es
00:16:20
Speaker
Für mich Strategiearbeit, immer Arbeit an der Zukunft, das ist aber eine gestaltende Zukunft.
00:16:25
Speaker
Also du versuchst nicht die Glaskugel und ruckst jetzt rein und weißt dann, was du machen willst.
00:16:32
Speaker
Also der klassische Managementansatz, wenn ich weiß, was wäre, dann könnte ich handeln.
00:16:38
Speaker
Also das ist so dieses Urinstinkt von uns Menschen.
00:16:41
Speaker
Wir wollen wissen, was passiert morgen.
00:16:46
Speaker
Und ein
00:16:48
Speaker
Kreativerer Zugang oder gestalterischer Zugang ist zu sagen, ich gestalte Zukunft.
00:16:53
Speaker
Was nicht heißt, dass ich nicht wissen muss oder nicht antizipieren möchte, was könnte in der Zukunft passieren.
00:17:04
Speaker
Also wenn du zum Beispiel Schulentwicklung machst, zu wissen, wie viele Kinder in deiner Schule vielleicht in fünf Jahren da sein werden, das macht Sinn.
00:17:11
Speaker
Also guckst du dir an die Bevölkerungsentwicklung deines Ortes an.
00:17:15
Speaker
Das ist schon okay.
00:17:16
Speaker
Das heißt aber nicht, dass du jetzt genau weißt, wie viele Kinder dann später da sind.
00:17:19
Speaker
Aber du wirst versuchen, das so ein Stück weit zu antizipieren.
00:17:22
Speaker
Du könntest aber auch hingehen, könntest sagen, ich will mehr Kinder haben.
00:17:27
Speaker
Also was muss ich machen?
00:17:29
Speaker
Wie muss ich mit der Gemeinde reden?
00:17:31
Speaker
Was müssen wir tun, damit wir in von mir aus 10 oder 15 Jahren so viele Kinder haben, dass aus meiner Grundschule, Volksschule vielleicht sogar ein Gymnasium wird?
00:17:40
Speaker
Das muss ich nur machen.
00:17:41
Speaker
Und dann fängst du an zu gestalten.
00:17:44
Speaker
Das heißt, Strategiearbeit ist nicht nur antizipieren, sondern antizipieren und gestalten.
00:17:53
Speaker
Und ich behaupte halt, ich bin eher auf der gestalterischen Seite.
00:17:56
Speaker
Also ich nicht der Zukunft ausliefern, sondern die Zukunft gestalten.
00:18:00
Speaker
Und das geht mit den entsprechenden Tools.
00:18:03
Speaker
Zukunft ist ein schönes Stichwort.
00:18:05
Speaker
Entschuldige, Karl.
00:18:08
Speaker
Es gibt ja verschiedene strategische Zeithorizonte.
00:18:11
Speaker
Man sagt, Kino operiert mit 50 plus Jahren.
00:18:14
Speaker
Vollkommen.
00:18:15
Speaker
Es gibt andere, die sagen, Strategie muss jetzt gedacht werden in Scheiben von ein bis zwei Jahren.
00:18:20
Speaker
Mehr lohnt nicht.
00:18:22
Speaker
Wie ist denn deine Sicht auf sozusagen wie viel strategischen Vorlauf oder welche Zeit,
00:18:29
Speaker
Leiste nach vorne sollte man legen.
00:18:32
Speaker
Oder legst du auch.
Strategische Flexibilität und Priorisierung
00:18:34
Speaker
Ich glaube, es hat was mit... Und da finde ich, da fand ich den Gedanken von Simon Sinek extrem spannend.
00:18:43
Speaker
Er hat gesagt, es gibt einen Just Cause.
00:18:45
Speaker
Wir reden immer alle über Visionen, wir reden immer alle über dieses Purpose-Zeugs und sowas.
00:18:50
Speaker
Aber es gibt einen interessanteren Gedanken, darüber nachzudenken, was ist nicht der Zweck, sondern...
00:18:57
Speaker
Was ist denn das innere Ideal, das ich habe?
00:19:01
Speaker
Was ist denn das, was mich selbst noch antreiben würde, selbst wenn die Organisation gar nicht mehr da ist?
00:19:09
Speaker
Also was ist das, was wirklich mich bewegt?
00:19:14
Speaker
Die Vision ist ja dann die Umsetzung, aber der Just-Cross zum Beispiel für Gerechtigkeit zu sorgen oder für eine gute Bildung zu sorgen oder dafür, dass Menschen nicht Hunger leiden müssen oder was auch immer es ist.
00:19:24
Speaker
Oder dass ich dafür sorgen, wie Krankenhäuser, dass ich dafür sorgen muss, dass die gesunden, dass Leute wieder gesund werden oder ich Notfall lande.
00:19:31
Speaker
Du hast irgendwie einen inneren Zweck, der sogar über die eigene Organisation hinausgeht.
00:19:39
Speaker
Und das ermöglicht dann zu sagen,
00:19:42
Speaker
ich darf mich auch verändern.
00:19:43
Speaker
Also ich verändere die Art und Weise, wie ich mich strukturiere vielleicht.
00:19:48
Speaker
Also vielleicht wird aus der Notfallaufnahme ein großes Krankenhaus.
00:19:53
Speaker
Aber der Just-Call, Just-Course bleibt bestehen.
00:19:56
Speaker
Oder ich verkleinere das Krankenhaus wieder zu, wir sind zu groß, wir müssen uns kleiner werden, die Umwelt hat sich verändert.
00:20:05
Speaker
Keine Ahnung, noch 300 Wettbewerber haben es gegeben.
00:20:08
Speaker
Wie kann ich jetzt meinen Just-Course noch weiter umsetzen?
00:20:11
Speaker
Also insofern gibt es, würde ich sagen, also locker mal 50, keine Ahnung, ob das 50 Jahre, aber es ist einfach eine Unendlichkeitsidee da drin.
00:20:20
Speaker
Ja, das ist das Infinite Game.
00:20:22
Speaker
Genau.
00:20:23
Speaker
Eine Sicht darauf.
00:20:26
Speaker
Und dann gibt es den Umsetzungsaspekt, und der ist viel wichtiger, weil der Just Cause, der ist ja da.
00:20:35
Speaker
Den mache ich mir klar, da will ich dann hin.
00:20:37
Speaker
Und der muss schon meine Entscheidung... Das ist aber nur die Orientierungsebene.
00:20:42
Speaker
Ich weiß, warum ich mache, was ich mache.
00:20:44
Speaker
Das ist nur Orientierung.
00:20:48
Speaker
Und jetzt gibt es sicherlich Aspekte, wo ich sage, ich brauche, je nach Themen, die ich jetzt zu managen habe oder zu bewältigen, gibt es wahrscheinlich längere Zeithorizonte.
00:21:02
Speaker
Also wenn ich zum Beispiel sage, ich will jetzt...
00:21:07
Speaker
größer werden, weil ich, was weiß ich, um der Just-Code, bei dem Krankenhaus, um die Gemeinden besser zu versorgen, brauche ich mehr Krankenwagen oder ich brauche mehr Betten oder sowas, dann bedeutet das, ich brauche vielleicht ein anderes Gebäude.
00:21:19
Speaker
Könnte sein.
00:21:21
Speaker
Und das ist eine längerfristige Betrachtung, als jetzt zu überlegen, ob ich mehr Ärzte brauche, um jetzt den akuten Notstand in den Griff zu kriegen.
00:21:30
Speaker
Das heißt, es gibt innerhalb von Organisationen unterschiedliche Zeitabläufe, je nach Ebene, auf der ich agiere, ja.
00:21:37
Speaker
Und das darf aber sein.
00:21:41
Speaker
Also diese gleichzeitig darf sein.
00:21:47
Speaker
Je länger man darüber nachdenkt, merkt man aber, gleichzeitig heißt nicht, dass man gleichzeitig alles macht.
00:21:55
Speaker
Weil das funktioniert auch nicht.
00:21:57
Speaker
Also ich glaube, da muss man sich dann auch wieder fokussieren.
00:21:59
Speaker
Und da helfen dann wieder Management Tools wie zum Beispiel Objectives und Key Results, die sagen,
00:22:05
Speaker
Naja, wenn du etwas verändern willst und Objectives und Key Results sind in meiner Wahrnehmung ein sehr gutes Tool, um das zu machen, weil sie zwingen dich darauf zu fokussieren und Fokus heißt, ein oder zwei Sachen zu machen.
00:22:18
Speaker
Also Fokus heißt ja nicht, 20 Sachen machen.
00:22:22
Speaker
Und wenn ich dann sage, und das ist vielleicht eine der wichtigsten Thesen, die, wenn ich das Kunden erzähle, da schmeißen sie mich am liebsten immer sofort aus dem Pitch raus.
00:22:33
Speaker
Ich sage immer,
00:22:35
Speaker
Die Strategie ist wichtiger als das Tagesgeschäft.
00:22:42
Speaker
Und zwar taktisch.
00:22:43
Speaker
Also nicht nur im Sinne von für die Zukunft, sondern auch im Jetzt.
00:22:49
Speaker
Weil im Jetzt muss ich entscheiden, ob ich den Kunden bediene oder ihn doch liegen lasse, weil ich jetzt zum Beispiel mein Krankenhaus größer machen muss.
00:22:58
Speaker
Heißt das, die Strategie, sozusagen das Leben der Strategie ist wichtiger als das Operative?
00:23:04
Speaker
Weil das, was du jetzt gerade beschrieben hast, ist eine klare Ausrichtung an meiner Strategie.
00:23:09
Speaker
Also ich treffe die Entscheidungen in Bezug auf, dass ich nehme Opportunitätskosten und sage, vielleicht könnte ich den jetzt gut haben, den Kunden, aber ich entscheide mich gegen den Kunden im Sinne meiner Strategie.
00:23:20
Speaker
Oder so hätte ich die Entscheidung gemacht.
00:23:23
Speaker
Ich finde das Beste, und das ist zwar ein triviales Beispiel, aber es illustriert wirklich das absolut, wenn du aus irgendeinem Grund, völlig egal, für dich entscheidest, du möchtest fit werden.
00:23:36
Speaker
Du bist der Meinung, du willst jetzt aus irgendeinem Grund, das ist ja gesundheitsmäßig, du lange leben, das ist ja völlig egal, oder einfach nur, weil du besser bist, das ist völlig wurscht.
00:23:42
Speaker
Aber du sagst, du möchtest gerne, weiß ich nicht, zwei Kilo Muskelmasse mehr haben und du möchtest gerne,
00:23:49
Speaker
nicht mehr, wenn du die Treppe rauf gehst, oben atemnotmäßig ankommen.
00:23:56
Speaker
Dann heißt das, dass jetzt die Entscheidung sein muss, ich muss jetzt Zeit für, weiß ich nicht, den Spaziergang am Nachmittag investieren.
00:24:06
Speaker
Das heißt, ich entscheide mich jetzt gegen, dagegen zum Beispiel den Anruf zu nehmen oder mit meinen Kindern zu spielen oder mit...
00:24:13
Speaker
weiß ich nicht, oder aus Jux und Dollerei den, was auch immer, oder den Business Call jetzt doch noch anzunehmen.
00:24:21
Speaker
Was ja nicht heißt, dass man vielleicht in der Notlage es doch machen muss, das ist was anderes.
00:24:27
Speaker
Aber ich muss tendenziell, und mit tendenziell meine ich jetzt wirklich Hardcore-Tendenziell, also 99,9% der Zeit, dann wirklich mein Ziel, also mein strategisches Ziel, fit sein, höher bewerten als alles andere.
00:24:45
Speaker
Weil sonst geht es ja nicht.
00:24:46
Speaker
Es ist ja Wandel.
00:24:47
Speaker
Weil du willst ja immer den Wandel managen.
00:24:49
Speaker
Und der Wandel kann nur ins Leben kommen, wenn ich heute was mache.
Effizienz von Selbstmanagement-Systemen
00:24:54
Speaker
Also muss heute das, was auf meinen Wandel einzahlt, höher priorisiert werden, als das Taktische, was ich vielleicht tagesgeschäftsmäßig jetzt vorgehabt habe.
00:25:04
Speaker
Und da kommen wir jetzt an den Anfang unseres Gesprächs zurück.
00:25:07
Speaker
Dafür muss die Leute mitnehmen, weil das geht ja sozusagen gegen den Status Quo, das geht gegen die Routine, das geht gegen eigentlich die Systemruhe, das, was ihr System sucht, den Ruhezustand.
00:25:19
Speaker
Hast du da in deinem Buch auch sozusagen, bei den ersten Teil hätte ich verstanden, also angenommen, ich sage, ich nehme die Provokation und kaufe das Strategie wichtiger als operativ.
00:25:28
Speaker
Okay, mag ich jetzt nicht, aber nehme ich, dann nehme ich noch die anderen Teile, wie ich da hinkomme, dann habe ich eine Strategie.
00:25:34
Speaker
Dann habe ich mein Infinite Game geplant und jetzt stehe ich vor der Geschichte.
00:25:37
Speaker
Was mache ich jetzt mit dem Rest der Organisation?
00:25:41
Speaker
Das Mitnahmeproblem oder Implementierungsproblem.
00:25:45
Speaker
Das klingt immer so schön klinisch, aber es ist ja ein Aktivierungsproblem.
00:25:50
Speaker
Also es gibt zwei Antworten darauf.
00:25:52
Speaker
Also die klassische hierarchische Organisation ist jetzt theoretisch überlegen.
00:25:58
Speaker
Warum?
00:25:58
Speaker
Weil sie kann schneller durchmanagen die Priorität, wenn sie es tut.
00:26:03
Speaker
Also angenommen, ich habe Führungskräfte, die verstehen das und die managen den Wandel durch und sagen jedes Mal bei irgendeiner Entscheidung, nein, wir machen nicht das Kundenprojekt, nein, wir machen jetzt nicht das, was du normalerweise machst, du rennst jetzt nach links anstatt nach rechts.
00:26:17
Speaker
Command & Control ist in der Sekunde schneller, definitiv.
00:26:20
Speaker
Weil der andere Aspekt bedeutet, ich muss erst ein Verständnis in der Organisation erzeugen, warum der Wandel wichtiger ist.
00:26:29
Speaker
Also müssen alle verstehen,
00:26:31
Speaker
Und dann müssen sie eigenständig das Habituelle managen.
00:26:35
Speaker
Also sie müssen für sich jedes Mal entscheiden können, Moment, wir hatten das Ziel X, da wollen wir hin.
00:26:42
Speaker
Das heißt für mich konkret in der Umsetzung, ich bleibe mal bei meinem blödsinn Beispiel, 15 Minuten am Tag Liegestütze machen oder was?
00:26:50
Speaker
Die muss ich jetzt machen und ich muss dann das vielleicht auch selber hinkriegen.
00:26:54
Speaker
Das ist intellektuell,
00:26:59
Speaker
An sich trivial, das ist habituell aber sehr schwierig, das wegzukriegen.
00:27:05
Speaker
Das dauert länger.
00:27:06
Speaker
Also hier brauchen selbstorganisierte Systeme länger.
00:27:09
Speaker
Die sind in der Wirkung hinten raus vielleicht effektiver später.
00:27:12
Speaker
Das kann schon sein, wenn das mal gelernt ist.
OKRs und KPIs in der strategischen Ausrichtung
00:27:16
Speaker
Und dafür braucht es dann wieder...
00:27:18
Speaker
um das einzuüben, braucht es dann wieder, bleiben wir wieder, jetzt haben wir wieder unsere Agile Management Frameworks, da nimmt man zum Beispiel OKRs und sagt, naja, wir hatten doch das Ziel, fit werden, das ist das Ziel, das wollten wir messen in Y und jetzt messen wir das, haben wir es erreicht oder haben wir es nicht erreicht?
00:27:33
Speaker
Wenn wir es nicht erreicht haben, dann ist es nicht weiter schlimm, dann müssen wir halt nochmal lernen, wir holen uns nochmal einen Coach und der hilft uns nochmal zu verstehen, warum jetzt die Geschütze doch besser sind, als auf der Couch zu sitzen.
00:27:42
Speaker
Okay, kann man machen.
00:27:44
Speaker
Das Entscheidende ist jetzt aber tatsächlich zu sagen,
00:27:50
Speaker
Und das ist etwas, was jetzt in der agilen Szene und hoffentlich nur in der agilen Szene komplett falsch verstanden worden ist.
00:27:56
Speaker
Also OKRs waren in meiner Beobachtung ein geniales Tool, wenn verstanden worden wäre, es geht darum, den Wandel zu managen und nicht die Taktik, die taktische Ebene.
00:28:07
Speaker
Für die taktische Ebene habe ich die existierenden KPIs.
00:28:13
Speaker
Die ändern sich nicht.
00:28:16
Speaker
Und dieses
00:28:17
Speaker
sinnlose Diskussion, die viele agile Coaches da losgetreten haben, gesagt, wir brauchen keine KPI, wir haben ja jetzt OKRs, das ist natürlich schwachsinnig, weil die klassischen KPIs in der Organisation sind ja immer die gleichen, Kosten, wie auch immer man jetzt Kosten rechnet und Investitionen und von mir aus noch Krankenstände, also es gibt die klassischen KPIs, die sind notwendig.
00:28:38
Speaker
und ich vergleiche das immer.
00:28:40
Speaker
Das hätte man auch verstanden, wenn man OKRs richtig gelernt hätte, dann wäre es gleich zum Leading Indicators, KBS in die Lagging, fertig, Ende der Diskussion.
00:28:49
Speaker
So mechanisch hätte man das verstehen können, ja, richtig?
00:28:53
Speaker
Eigentlich.
00:28:54
Speaker
Wobei die Leading, ja, aber weißt du, selbst wenn ich das mit Leading in Lagging Indicators mache, das war ja der erste Schritt und ich glaube, der hat in die falsche Richtung geführt.
00:29:05
Speaker
Mein bestes Beispiel, das ich dafür habe, ist, wir bleiben wieder bei Krankenhäusern, kommt daher, dass ich mal Krankenpfleger war.
00:29:12
Speaker
Also man misst in einem Krankenhaus, also als ich das noch gemacht habe, vor etlichen Jahrzehnten, da misst du jeden Tag den Fieber, die Temperatur der Kids.
00:29:23
Speaker
Jeden Tag, also jeden Morgen, wird da morgens Fieber gemessen.
00:29:26
Speaker
Ob die jetzt krank sind oder nicht, spielt überhaupt keine Rolle.
00:29:29
Speaker
also manchmal man misst es warum ist man das weil man herr weil man das ist ja das ist quasi das kpi der grad der gesundheit wird daran gemessen ob fieber rauf oder runter so genau aber die behandlung das ist das ok ja müssen jetzt die wandeln rausgenommen werden oder nicht muss ich jetzt den blindern behandeln oder nicht muss ich jetzt den arm behandeln ich habe ich habe ich die verbände gewechselt oder nein habe ich
00:29:56
Speaker
Das ist der Wandel.
00:29:57
Speaker
Das ändert aber nichts an deinem, das ist auch kein Leading-Nedicator.
00:30:01
Speaker
Das ist, du misst die Tätigkeit, die du machen musst, um da hinzukommen.
00:30:08
Speaker
Genau, das meint ja Leading auch.
00:30:10
Speaker
Leading kann ja nur wohin führen.
00:30:12
Speaker
Und ich glaube, das ist bei den OKRs auch oft wirklich schiefgegangen, dass sie nirgendwo hingeführt haben.
00:30:17
Speaker
Aber das ist ja eine andere Diskussion schon fast.
00:30:20
Speaker
Ich habe ja auch noch drei Stunden unterhalten, definitiv.
00:30:24
Speaker
Ich habe tatsächlich nochmal eine Frage, Boris, wenn ich dich vorhin richtig verstanden habe, ist die Strategie Arbeit aufgeteilt in die Frage, wo soll es hingehen in die Umsetzung, also in die inkrementellen Prozesse der Umsetzung und in das Beobachten des Außens?
00:30:42
Speaker
Sind das für dich
00:30:44
Speaker
auch drei verschiedene Personenkreise oder Rollenkreise in der Organisation?
00:30:48
Speaker
Oder wer macht Strategiearbeit aus deiner Sicht?
00:30:55
Speaker
Alle machen ständig Strategiearbeit, aber in unterschiedlichen Verantwortungen.
00:31:00
Speaker
Allerdings muss man ja nicht, also man muss nicht, weiß ich nicht, jede Woche wieder darüber nachdenken, welchen Kurs wir haben.
00:31:09
Speaker
Man muss nur jede Woche messen, ob wir noch auf Kurs sind.
Die kontinuierliche Natur der Strategiearbeit
00:31:13
Speaker
Also irgendeiner im Unternehmen, in der Regel sind es wahrscheinlich die oberen Führungskräfte, ob es jetzt die CEOs sind oder von kleineren Organisationen Geschäftsführer oder ob es bei Teilen der Abteilungsleiter ist, ist erstmal egal, aber entscheidend ist, irgendeiner sagt, das ist die grundsätzliche Richtung.
00:31:33
Speaker
Die kann man entweder...
00:31:35
Speaker
bestimmen von oben oder ich mache es partizipatorisch.
00:31:38
Speaker
Das kann man ja auch machen.
00:31:38
Speaker
Ich kann ja mit all meinen Mitarbeitern, wenn ich das möchte, darüber reden, wo man hingeht.
00:31:42
Speaker
Aber wenn der Prozess mal durchgeführt worden ist, dann ist das passiert.
00:31:45
Speaker
Dann wissen wir, da wollen wir grundsätzlich hin.
00:31:49
Speaker
Und die eigentliche Arbeit besteht ja nicht darin, diesen Zwei-Tages-Visions-Workshop zu machen.
00:31:56
Speaker
Die eigentliche Arbeit besteht jetzt darüber nachzudenken, welche Aspekte meiner Organisation muss ich mithilfe von mir als OKRs verändern,
00:32:03
Speaker
damit ich auf Kurs komme.
00:32:11
Speaker
Und auf Kurs bleiben ist wichtiger, als das Ziel zu erreichen.
00:32:16
Speaker
Jetzt komme ich wieder mit meinem blöden Fitnessbeispiel.
00:32:21
Speaker
Klar ist es cool, vielleicht dicke Muskeln zu haben, aber es ist wichtiger, jeden Tag die 15 Liegestütze zu machen, als einmal in der Woche zu messen, ob ich jetzt einen Zentimeter mehr Bizex-Umfang habe.
00:32:34
Speaker
Irgendwann wisselt ein Bizex-Umfang.
00:32:37
Speaker
Es kann aber auch sein, dass sich das Ziel verändert.
00:32:40
Speaker
Vielleicht war es am Anfang...
00:32:41
Speaker
Das Beispiel ist schon genial.
00:32:45
Speaker
Ich bin der schöne Jüngling mit meinem Bizeps oder heißt es vielleicht nach 20 Jahren mit 60, alter weißer Mann, länger leben, fitter sein, also im Sinne, ich komme noch aus dem Bett raus.
00:32:56
Speaker
Also das Ziel hat sich verändert, aber der Kurs ist ja identisch.
00:32:59
Speaker
Also die Praxis ist wichtiger als der Just Cause.
00:33:02
Speaker
Es bleibt wichtig, aber vielleicht hat sich der Hafen sogar verändert.
00:33:08
Speaker
Das ist fast schon eine perfekte Überleitung zu einem Fazit.
00:33:12
Speaker
Das war eine Selbstzusammenfassung von Boris.
00:33:16
Speaker
Ja.
00:33:21
Speaker
War das schon die Übergabe an mich, Jürgen?
00:33:24
Speaker
Ein sanfter Hinweis.
00:33:26
Speaker
Es war einfach so eine Rampe gebaut.
00:33:28
Speaker
Der Boris hat so eine Rampe gebaut, es zusammenzufassen, den Claim auch gleich mitzuliefern.
00:33:34
Speaker
Es passt gut zum Buch auch eigentlich.
00:33:37
Speaker
Wir werden das Buch auch kosten, oder?
00:33:39
Speaker
Gibt es da schon eine Ankündigung, Boris?
00:33:41
Speaker
Kann man schon was unten in die Schuhe einkippen?
00:33:45
Speaker
Sehr gut.
00:33:46
Speaker
Am 13.06. kommt es raus, beim Hansa Verlag, aber überall auch zu bestellen.
00:33:53
Speaker
Wer mir auf LinkedIn beispielsweise folgt, der wird gerade zugespemmt von meinen Anknüpfung.
00:33:59
Speaker
Aber ja, das gibt es.
00:34:01
Speaker
13.
00:34:02
Speaker
Juni.
00:34:02
Speaker
Das war ein bisschen viel.
00:34:06
Speaker
Genau, herzhaft.
00:34:06
Speaker
Entschuldigung.
00:34:08
Speaker
Du bist ja auch ein Marketing-Profi.
00:34:10
Speaker
Alles gut.
00:34:12
Speaker
Auf dem Weg erfahre ich das hier.
00:34:16
Speaker
Also Strategie als Praxis, 13.
00:34:18
Speaker
Juni erscheint es im Hansa Verlag.
00:34:22
Speaker
Was ich mitnehme, damit hattest du auch angefangen, Boris, Handeln als Teil der Strategie.
00:34:27
Speaker
Ich finde, das passt ganz gut zu der Frage, die wir immer wieder stellen.
00:34:33
Speaker
Wie schließen wir die Lücke zwischen Strategieentwicklung und Strategieentwicklung?
00:34:37
Speaker
Umsetzung und das klingt für mich schon fast so als wie so eine Art Leitsatz oder Glaubenssatz, dass man das Handeln immer mitdenkt und auch mitmacht.
00:34:50
Speaker
Ich habe dich jetzt trotzdem auch so verstanden, dass man nicht umhinkommt, natürlich solche Strategien und auch Zielbilder zu entwickeln, ohne dass du dich da jetzt auf
00:35:02
Speaker
ideale Prozesse und Prozesszusammensetzungen festlegen willst.
00:35:10
Speaker
Das habe ich mir mitgenommen.
00:35:12
Speaker
Ich fand diese... Darf ich den ganz kurz mal aufreden?
00:35:18
Speaker
So wie du es jetzt anmoderierst oder abmoderierst, könnte es passieren, dass Menschen wieder glauben, es geht um dieses Zielbild und Visionsbild.
00:35:27
Speaker
Ich habe nur gesagt, es braucht den Kurs.
00:35:29
Speaker
Es braucht schon eine Idee.
00:35:32
Speaker
Aber der Versuch, das Bild perfekt zu machen, ist schon der Fehler.
00:35:37
Speaker
Ich muss wissen, ich möchte zum Beispiel fit werden.
00:35:40
Speaker
Ich muss wissen, ich will den Markt erobern.
00:35:42
Speaker
Das ist doch klar.
00:35:42
Speaker
Ich muss wissen, ich möchte vielleicht ein Produkt irgendwo hinbringen.
00:35:47
Speaker
Da muss ja was wollen.
00:35:48
Speaker
Das muss schon da sein.
00:35:50
Speaker
Aber die Praxis, dahin zu kommen, die verändert im Tun ja schon wieder deine Vision.
00:35:57
Speaker
Also die konkrete Ausgestaltung.
00:35:59
Speaker
Mhm.
00:36:03
Speaker
Also das wäre jetzt sozusagen das andere, was ich ganz cool fand, mitzunehmen, diese Dreiteilung von Strategiearbeit mit diesem Zielbild, mit der Umsetzung, also mit der tatsächlichen Praxis, gerne auch wieder iterativ.
00:36:22
Speaker
um sich sozusagen ständig wieder selbst in die Beobachtung zu bringen und zu hinterfragen.
00:36:28
Speaker
Und die Beobachtung des Außens, also das sozusagen nochmal auseinanderzuziehen, fand ich cool mitzunehmen.
00:36:39
Speaker
Was ich auch spannend fand, weil sozusagen unerwartet zu sagen, dass es Momente gibt, oder das aus deinem Mund mal zu hören, dass es Momente gibt, in denen hierarchische Organisationen tatsächlich im Vorteil sind,
00:36:52
Speaker
Das im Durchregieren von bestimmten strategischen Festlegungen und der Entscheidung, dass Strategie wichtiger ist oder Umsetzung von Strategie wichtiger ist als operative Tagesgeschäft, wenn ich das jetzt richtig wiedergegeben habe.
00:37:14
Speaker
Genau, das Zitat, auf Kurs bleiben ist wichtiger als das Ziel zu erreichen.
00:37:20
Speaker
Ich glaube, das kann
Abschluss und Buchveröffentlichung
00:37:21
Speaker
man sich auch ganz gut mitnehmen.
00:37:25
Speaker
Jürgen, habe ich da was vergessen, was du jetzt noch unbedingt ergänzen würdest?
00:37:30
Speaker
Nein, gut zugehört.
00:37:34
Speaker
Gott sei Dank, Ari, ich habe mir gesagt, am Anfang war er ein bisschen sanfter, Boris, für seine Verhältnisse.
00:37:40
Speaker
Das ist die Altersmilde, glaube ich, die er jetzt durchkommt.
00:37:44
Speaker
Aber sie sind dann doch gekommen.
00:37:45
Speaker
Und ich glaube, also den Punkt, den ich nochmal aus der Praxis highlighten möchte, und das spielt schon, glaube ich, mit einem tiefen, agilen Verständnis auch,
00:37:53
Speaker
Der Organisation als lernendes System zusammen ist nicht versuchen, die fixe Zielidee zu haben, sondern sie als Startpunkt zu nutzen und in dem wagen Zustand auch zu ertragen und ihm werden lassen.
00:38:05
Speaker
Da sehe ich auch die größten Herausforderungen mit der
00:38:09
Speaker
ich sage mal, mit Mannschaften, mit Organisationen, die ja gerne schon einmal auch vorher, du hast auch gesagt, wir würden gerne wissen, wie es morgen ist.
00:38:17
Speaker
Und ich höre schon oft in der Frage auch Strategie sozusagen, neben dem kann ich morgen machen, was ich heute mache, auch die Frage, was ist es jetzt genau, was wird für mich genau anders sein?
00:38:27
Speaker
Also man hätte schon gerne den ganz genauen Fahrplan und Zugfahrplan, um dann zu sagen, dass man nicht auf der Strecke unterwegs sein will.
00:38:35
Speaker
Aber das ist jetzt fast polemisch.
00:38:37
Speaker
Aber das ist
00:38:39
Speaker
ist schon eine Herausforderung und gleichzeitig glaube ich, wie du es auch beschreibst, dass das eine wichtige Voraussetzung ist, mit dieser Unschärfe zu operieren, damit Kurs gehalten werden kann und das Zielbild nicht in die Irre führt.
00:38:54
Speaker
Das weiß ich vielleicht da jetzt, wo ich auch noch resümiert habe.
00:38:58
Speaker
Ja, wie gesagt, nochmal vielen Dank.
00:39:00
Speaker
Ich konnte jetzt noch tausendmal anfangen, aber dafür gibt es ja das Buch oder beziehungsweise kann man mich auch gerne...
00:39:05
Speaker
anpingen und dann kann man über das Thema ja nochmal weiter philosophieren.
00:39:10
Speaker
Man kann dich ja einladen, du bist ja auch ein begeisterter Vielsprecher und Provokateur, das sozusagen, glaube ich, der solche Gespräche auch in Gang bringt.
00:39:19
Speaker
Danke für deinen Besuch, also viel Erfolg mit dem Start des Buches, so wie ich dich kenne, ist das nächste im Kopf schon geplant.
00:39:28
Speaker
Nächstes, übernächstes Jahr werden wir die Fortsetzung machen zum nächsten Buch.
00:39:31
Speaker
Strategie, jetzt wirklich Praxis.
00:39:34
Speaker
Mit Kundenbeispielen.
00:39:40
Speaker
Teil 2.
00:39:41
Speaker
Teil 2.
00:39:41
Speaker
Alle guten Filme haben dann immer zwei Fortsetzungen.
00:39:44
Speaker
Matrix habe ich jetzt unlängst den dritten Teil gesehen mit meinen Kindern.
00:39:48
Speaker
Ja, was ist das?
00:39:49
Speaker
Wir müssen alle drei Teile anschauen, dann habt ihr es verstanden.
00:39:52
Speaker
Also insofern erwarte ich jetzt noch mindestens zwei Bücher in dem Thema.
00:39:57
Speaker
Super.
00:39:57
Speaker
Machen wir noch zwei Auskoppelungen und eine Sequel.
00:40:00
Speaker
Ja, eine Sequel und Pre-Sequel.
00:40:02
Speaker
Ja, bevor Agile und after strategy oder sowas.
00:40:06
Speaker
Ich sehe schon, wir haben ein gutes Fundament.
00:40:11
Speaker
Gut, in diesem Sinne vielen Dank, Karl, vielen Dank, Boris, für unsere Zuhörer.
00:40:16
Speaker
Ich hoffe, es hat euch gefallen.
00:40:18
Speaker
Wenn ihr einen Vorschlag habt, wen wir hier interviewen und zu Gast haben sollen, gerne schreiben.
00:40:22
Speaker
Feedback auch an die wohlbekannte Adresse, Karl, die E-Mail-Adresse, dass ich sie richtig... Podcast.
00:40:29
Speaker
Podcast.
00:40:31
Speaker
Podcast at bm-strategy.info Ich habe eine Idee für euch.
00:40:37
Speaker
Die Diana Larsen ist in drei Wochen in Wien.
00:40:40
Speaker
Vielleicht sprach dir die.
00:40:42
Speaker
Sehr cool.
00:40:44
Speaker
Karl, auf die Liste.
00:40:45
Speaker
Da musst du doch nach Wien kommen jetzt.
00:40:47
Speaker
Das nächste Meeting.
00:40:50
Speaker
Das ist ein Ding, das ich sowieso machen wollte.
00:40:53
Speaker
Ist mal eine Live-Geschichte.
00:40:56
Speaker
Vielleicht kann man das mit einer Buchpräsentation machen.
00:41:01
Speaker
Das finde ich cool.
00:41:03
Speaker
In dem Sinne, danke fürs Zuhören.
00:41:04
Speaker
Viel Spaß.
00:41:05
Speaker
Vielen Dank.
00:41:08
Speaker
Ciao.
00:41:11
Speaker
Untertitelung des ZDF, 2020