Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Heute, Jürgen, darfst du mal vorstellen, wen wir zu Gast haben.
Speaker: Ich freue mich auf jeden Fall, ihn mal live sozusagen zu sehen, weil wir uns bisher immer nur auf LinkedIn begrüßt und hin und her geschrieben haben.
Speaker: Jürgen, wen haben wir heute zu Gast?
Speaker: Ja, heute mit bei uns, jetzt kann ich das endlich mal so sagen, Buchautor, Keynote-Speaker, Berater, ehemaliger CIO Thomas Pisa und ein ganz lieber Freund aus der Nähe von Wien.
Speaker: Mittlerweile verbinden uns schon ein paar Jahre Zusammenarbeit, aber auch Gedankenaustausch, den ich sehr schätze.
Speaker: Und mal zwei Österreicher hier, also sonst sind wir immer zwei Berliner oder so.
Speaker: Aber jetzt schauen wir mal, ob wir das österreichische Idiom in diesen Podcast hineintragen können und dem eine ganz neue Färbung geben können.
Speaker: Auch, Thomas, das darf ich schon sagen, eine stark humoristische Neigung, die auch davor kommt.
Speaker: Aber Thomas, wir lassen immer die Gäste sich selbst vorstellen.
Speaker: Bitte, herzlich willkommen.
Speaker: Ja, vielen herzlichen Dank für die Einladung, nachdem ich euren Podcast seit Anbeginn eurer Entstehung verfolge.
Speaker: Freut es mich umso mehr, auch eingeladen geworden zu sein.
Speaker: Was kann ich über mich sagen?
Speaker: Ich war jahrzehntelang jetzt in der Telekommunikationsbranche in unterschiedlichen Management-Positionen, habe die Hälfte der IT geleitet in der A1, habe auch eine kleine strategische Unit gehabt, die sich um Enterprise-Architektur und Transformation in der Technik gekümmert hat, um Portfolioplanung, Projektportfolioplanung, PMO.
Speaker: Organisationsentwicklung, sehr spannende Zeit, Telekommunikationsbranche, grundsätzlich eine spannende Zeit, aber auch jetzt für mich eine spannende Zeit, sich beruflich umzuorientieren und in die Freiheit quasi zu wandern, um dort als Kino-Speaker und Consultant hoffentlich zu reisieren.
Speaker: Und du bist Physiker auch noch, das kann ich noch sagen.
Speaker: Ja, ich bin Physiker, ja.
Speaker: Wenn ich jetzt sagen würde, ich war jung, ich brauchte das Geld, ist das genau falsch, weil mit Physik macht man nicht viel Geld und mit theoretischer Physik macht man noch weniger Geld.
Speaker: Das ist quasi schon ein starker Elfenbeinturm.
Speaker: Aber ja, ich habe Physik studiert und noch dazu theoretische Physik.
Speaker: Wie war denn das prägend für dein weiteres Leben?
Speaker: Was hat Physik mit dem, was du jetzt machst, zu tun?
Speaker: Rein inhaltlich natürlich genau gar nichts.
Speaker: Aber wenn man von der Denkweise eines Physikers kommt, dann neigt man halt eher dazu, die Dinge holistisch zu betrachten, ganzheitlich.
Speaker: in ihrem Wesen zu erfassen und die inneren Zusammenhänge herausfinden zu wollen, ohne das Ganze aus dem Auge zu verlieren.
Speaker: Und das hat mir schon geholfen, öfter einmal oder auch die eine oder andere Methodik aus der Mathematik eher als Denkmuster im Organisationskontext zu verwenden.
Speaker: In Kombination mit einem systemischen Denken, glaube ich, ist das durchaus gut ergänzend.
Speaker: Und das hilft, auch wenn man es gar nicht so selber bewusst merkt, erst durchs Reflektieren darüber jetzt, nämlich, wie bin ich die Dinge angegangen, kann ich schon sagen, dass das Physikstudium durchaus etwas gebracht hat.
Speaker: Du hast ja noch ein Talent, das kennst du, Karl, vielleicht noch nicht so.
Speaker: Das ist das des Schreiberli-Schriftstellers des kreativen, humoristischen.
Speaker: PISA-Studien sind ja in Österreich eindeutig konnotiert mit einer Leistungsgeschichte, aber es gibt jetzt neue PISA-Studien, Thomas.
Speaker: Wo findet man die und wovon handeln die?
Speaker: Ja.
Speaker: Ja, es gibt jetzt die PISA-Studien, die mit R, also so wie die PISA-Studien, die findet man in der Tageszeitung Die Presse im Online-Teil vor der P-Wall dankenswerterweise.
Speaker: Jeden Mittwoch gibt es eine neue Geschichte aus dem Bürokontext.
Speaker: unterschiedlichster Form über Zeremonien, Meetings, Ereignisse, die so im Büro stattfinden, durchaus mit einem ironischen Blick auf die Dinge und auch immer mit einem Learning daraus, was man vielleicht für sich selber auch mitnehmen kann aus den Gefühlen.
Speaker: Da sind jetzt einmal zwei draußen, vorigen Mittwoch und gestern und die Resonanz ist bis jetzt sehr, sehr gut.
Speaker: Das freut mich.
Speaker: Also ich habe nur 65 weitere Pfeile im Köcher, die es abzuschießen gilt.
Speaker: Und es würde mich freuen, wenn von diesen 65 auch alle abgeschossen werden können.
Speaker: Hängt natürlich auch von der Resonanz des Publikums ab, also von der Leserschaft.
Speaker: Aber bis jetzt lässt er sich ganz gut an.
Speaker: Im Online-Teil sagst du?
Speaker: Im Online-Teil, genau.
Speaker: Der Vorteil vom Online-Teil ist ganz klar für mich, die Geschichten sind unterschiedlich lang und ich muss mich nicht an ein Format halten und das ist halt viel leichter zugänglich für viele Leute, weil es frei zugänglich ist.
Speaker: Ich poste es immer schön brav auf LinkedIn.
Speaker: Das heißt, wenn man mir auf LinkedIn folgt, kann man eigentlich gar nichts versäumen.
Speaker: Und zum Nachlesen gibt es sie auch auf meiner Homepage www.thomas-bisa.com.
Speaker: Da werden sie auch, nachdem sie in der Presse veröffentlicht werden, auch nochmal einen Blogbeitrag hinterlegt.
Speaker: Dann haben wir den Werbeblock eigentlich auch schon fertig, Karl, oder?
Speaker: Jetzt kann ich langsam zum Inhalt kommen.
Speaker: Achso, okay.
Speaker: Na gut.
Speaker: Okay.
Speaker: Thomas, die PISA-Studien, wir haben viele Leute schon bei uns im Podcast gehabt, die aus Wissenschaft und Forschung kommen.
Speaker: Fundierte Studien, du machst PISA-Studien sozusagen auf der anekdotischen Ebene.
Speaker: Was sagen denn die PISA-Studien zum Thema Strategieentwicklung?
Speaker: Ja, also zum Thema Strategieentwicklung und Strategiegrundsätzlich und Wirksamkeit von Strategien wird es auch noch die eine oder andere Geschichte geben.
Speaker: Und eine meiner Leidenschaften und Steckenpferde ist genau dieser Gap, wie man diesen Gap von einer, ich entwickle eine Strategie auf einem schönen Papier,
Speaker: zur tatsächlichen Wirksamwerdung, was man alles tun muss in einem Change, sei es jetzt auf der technologischen Seite, aber insbesondere auf der menschlichen Seite, auf der soziologischen Seite, also im
Speaker: Im Gewirr der Organisation, wo Blutdruckbetriebene auf Kohlenstoff basierende Elemente ihre Intentionen ja durchsetzen wollen und wie wir die beeinflussen können, dass sie tatsächlich das tun, was in dem Strategiepapier drinnen steht.
Speaker: Das klingt auf jeden Fall nach etwas, was auch viele Menschen drumherum bewegt, auch wahrscheinlich viele Zuhörerinnen und Zuhörer.
Speaker: Gibt es da so Lieblingsanekdoten?
Speaker: Wenn wir über Wirksamkeit sprechen, interessiert natürlich viele, wie wird es denn jetzt gemacht, dieses Papier irgendwie in die Wirklichkeit überführen?
Speaker: Und wahrscheinlich hast du auch ein paar Anekdoten, wo es genau nach hinten losgegangen ist.
Speaker: Hast du da so Favoriten?
Speaker: Naja, der Klassiker, wie es nicht wirksam wird, ist, man definiert eine neue Strategie mit viel Aufwand, macht aus drei Säulen fünf, entwickelt ein schönes Governance-Konzept, führt dann alle Messungen, die zuerst auf drei Säulen gegangen sind, mühsam auf fünf über, in großen Excel-Sheets.
Speaker: Diese fünf neuen Säulen sollen natürlich dann maßgeblich auf das wirken, was tatsächlich in der Organisation passiert.
Speaker: In vielen Organisationen ist ja der Träger der Wirksamkeitswertung ein Projekt, also das Projektportfolio.
Speaker: Und Projektportfolien haben natürlich eine eigene, wie soll man sagen, Beharrlichkeit.
Speaker: Weil die Projekte und ihre Auftraggeber sind ja nicht blöd.
Speaker: Die haben innerhalb von zwei Nanosekunden geschnallt, wie sie ihre Projekte statt auf drei Säulen verknüpfen auf fünf Säulen verknüpfen, um zu dokumentieren, dass sie ja eh auf die Strategie einzahlen.
Speaker: Und tatsächlich ändert sich dann im Projektportfolio, also dort, wo sich eigentlich die Strategie manifestieren sollte, genau gar nichts.
Speaker: Da verschiebt sich vielleicht das Skop von einem Projekt aufs andere.
Speaker: Das kriegt gar keiner mit, weil es unter der Wahrnehmungsschwelle stattfindet und ist ja wurscht, weil er trotzdem gemacht wird.
Speaker: Und am Ende des Tages habe ich ein Megastrategieprojekt etabliert, dessen Wirksamkeit im homöopathischen Bereich angesiedelt ist.
Speaker: Das heißt, die Strategie formuliert einen Tag und darunter findet das statt, was immer schon stattgefunden hat.
Speaker: Das ist ein bisschen so wie der österreichische Spruch von Beamten.
Speaker: Unter mir haben schon viele Minister gedient, könnte man sagen.
Speaker: Unter meinem Projekt haben schon viele Strategien stattgefunden.
Speaker: Genau, eins zu eins übersetzt.
Speaker: Gibt es Konsequenzen, wenn das auffällt?
Speaker: In der Regel fällt es ja nicht auf, weil selbst die Projektnamen bleiben ja oft einmal gleich und was stetig fließt, ist der Scope.
Speaker: Also der Scope wabert ja dann vielleicht von einem Projekt zum anderen und das Projekt argumentiert ja durchaus treffend und richtig, ich zahle auf die Strategiesäule 2 ein.
Speaker: Aber die Frage ist ja, mit wie viel zahlst du auf die Strategiesäule 2 ein?
Speaker: Wenn ein Million dort investiert wird und dann rennen halt 200.000 tatsächlich in Maßnahmen, die auf die Strategiesäule 2 einzahlen, aber die anderen 800.000 sind das Bad Project von dem Auftraggeber, dann ist das schwer herausfindbar.
Speaker: Heißt das eigentlich, wenn ich dir zuhöre, als Stratege und in der strategischen Führung scheitere ich am existierenden Portfolio-Management?
Speaker: Da würde ich ja gleich den Pisa fragen, so, wie knacken wir das?
Speaker: Es kann ja nicht sein, dass ich mit der wichtigen Strategie, mit der Zukunft an der Beharrlichkeit eines Verteilungsmechanismus scheitere, der da von unten bespielt wird.
Speaker: Naja, die Portfolioplanung steuert den Prozess und de facto ist es die mühsame Aufgabe, in den Scope und der Projekte, zumindest der wesentlichen Projekte einzusteigen und tatsächlich zu challengen aus einer Portfolioplanungssicht, deren Aufgabe ist, das, was passiert, als Portfolio in Summe zu maximieren von der Effektivität.
Speaker: Und da kann ich nur reinschauen und den Projekten tatsächlich auf die Nerven gehen.
Speaker: Und ist das was, wir waren ja auch bei der Frage nach, wo hast du erlebt, dass es gar nicht funktioniert hat, auf der anderen Seite natürlich auch die Frage, wo hat es funktioniert, ist das dann so ein Beispiel, wo du sagst, okay, da geht man dann in die Projekte rein und führt den ganzen auf den Zahn?
Speaker: Ich war zeitlang für die Portfolioplanung veraccountable.
Speaker: Ich habe selber eine super Abteilungsleiterin gehabt und ein super Team darunter, die auch heute noch in der Firma wirken.
Speaker: Und die haben sich das zur Aufgabe gesetzt, die Projekte zu challengen und auf Herz und Hirn zu prüfen, ob das, was sie tun, wie weit das tatsächlich auch auf das einzahlt, was von oben geglaubt wird.
Speaker: Der Klassiker ist irgendein Regulatory Project.
Speaker: Das müssen wir machen, weil eine regulatorische Maßnahme das vorschreibt.
Speaker: Das müssen wir machen bis zum 23.
Speaker: November 2025, sonst geht die Welt unter.
Speaker: Die erste Frage ist einmal, geht die Welt wirklich unter, wie groß wird die Strafe, die wir zahlen müssen, wenn wir das nicht machen?
Speaker: Die Frage stellt dann meistens schon keiner mehr.
Speaker: Die kommt maximal aus dem Management, die auf Effektivität natürlich schauen, also von oben.
Speaker: Und die zweite Frage ist, wie viel kostet das wirklich in der Minimalausprägung, um das zu liefern, was geliefert werden muss?
Speaker: Und wie viele goldene Wasserhähne sind da schon wieder drinnen, die vielleicht aus einem anderen Projekt, das heißt
Speaker: Budget-Cut-Gründen, Budget-Streichungsgründen reduziert wurde, vielleicht drüber schwappen.
Speaker: Weil der gleiche Auftraggeber drauf sitzt und sagt, okay, das machen wir nicht da, das machen wir da.
Speaker: Da haben wir mehr Geld.
Speaker: Und das gilt zu challengen.
Speaker: Und dann auch mal was einzustampfen, oder?
Speaker: Ja, natürlich.
Speaker: Und auch transparent zu machen.
Speaker: Und das ist eine mühsame...
Speaker: Arbeit natürlich.
Speaker: Man muss ja dazu sagen, die wenigsten Firmen haben ein Portfolio, das tatsächlich ja auch in seiner Summe die Arbeit, die in den umsetzenden Organisationen stattfindet, auch abbildet.
Speaker: Erstens, weil das ist ja mein Ziel, ich will ja die Arbeit priorisieren, ich will ja quasi eine Guideline mitgeben, um die Strategie wirksam werden zu lassen, was die Leute tun und was sie nicht tun.
Speaker: Und die wenigsten Firmen haben einmal das.
Speaker: Viele Firmen decken mit einem Portfolio 20% der tatsächlichen Arbeit ab.
Speaker: Was machen die anderen 80%?
Speaker: Die machen irgendwas, so wie es sich gerade gefreut.
Speaker: Und noch weniger Firmen haben ein geranktes Portfolio.
Speaker: Also es gibt Portfolien, die heißen, wo es dann die Kategorie wichtig gibt, dann gibt es die Kategorie noch wichtiger, dann gibt es die Kategorie Vorstand und dann gibt es die Kategorie Geheimprojekt.
Speaker: Nicht alles, doppelt oder was auch immer.
Speaker: Aber ein Ranking, das ist mein Projekt mit der Prio 1, Prio 2, Prio 3, Prio 4, Prio 5, Prio 89.
Speaker: 1999 und so weiter, habe ich eigentlich nur in einer Organisation gefunden bis jetzt und das hat die Telekom.
Speaker: Sagen wir mal, ein bisschen so wie es klingt, ist das eigentlich das Portfolio-Management entweder der komplette Stronghold, also der Verhinderer von Strategieimplementierung sein kann oder im Gegenteil der Enabler.
Speaker: Also beide Funktionen klingen jetzt bei dir ein bisschen durch.
Speaker: Man spricht ja oft von der Implementierungslücke im Kontext von Strategie.
Speaker: Also toll gemacht, aufgesetzt, klug, die Guidance ist raus, das ist auch alles richtig.
Speaker: Und hinten raus gibt es eben die vielbeschriebene Implementierungslücke.
Speaker: Dann ist Portfolio-Management für dich quasi entweder Verhinderer oder Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung von Strategie.
Speaker: Genau, und idealerweise ist es ein Schlüssel.
Speaker: Reicht natürlich auch noch nicht, weil ich muss ja auch etwas in den umsetzenden Einheiten tun, dass die tatsächlich zum Prio 1 Projekt zuerst greifen und zum Prio 2 Projekt.
Speaker: Und da empfehle ich den Red Face Test.
Speaker: Der Red Face Test ist, du stehst in der Früh auf, ja,
Speaker: Magst das, was man heute so in der Früh macht, kratzt ein bisschen am Hintern, geht aufs Klo, putzt die Zähne und bleibt nach dem Zähneputzen aber bitte vor dem Spiegel stehen.
Speaker: Schaut in den Spiegel und beantwortet zwei Fragen.
Speaker: Die erste Frage ist, kenne ich die Prioritäten meines Unternehmens?
Speaker: Da sollte hoffentlich Ja kommen.
Speaker: Wenn Nein kommt, dann empfehle ich jedem, das ist die Aufgabe eines Erwachsenen, zu fragen, was ist denn eigentlich wichtig und was ist weniger wichtig.
Speaker: Also aus der Umsetzung heraus.
Speaker: Und die zweite Frage ist, was tue ich denn heute?
Speaker: Arbeite ich gemäß den Prioritäten des Unternehmens?
Speaker: Und wenn ich beide Fragen mit Ja beantworten kann und mir mein Antlitz im Spiegel anschaue und dabei nicht rot werde, dann ist alles gut.
Speaker: Okay, ich hoffe, alle haben mitgeschrieben.
Speaker: Das ist ja eine einfache Faustregel, oder?
Speaker: Ja, eine einfache Heuristik, ja.
Speaker: Der Redfish-Test, zwei Fragen beantworten.
Speaker: Genne die Prius, arbeite ich gemäß dem Prius?
Speaker: Oder mache ich ein Pet-Project von irgendjemandem, das einmal über den Zaun geworfen hat vor zwei Wochen und mit dem Typen arbeite ich schon seit 25 Jahren zusammen und anstatt, dass ich an der Sarpana-Migration arbeite, mache ich lieber irgendein
Speaker: goldenes Wasserhahn-Feature für meinen Freund im Fachbereich.
Speaker: Das ist eine Frage für ein Stand-up, oder Thomas?
Speaker: Was sind die Prioritäten?
Speaker: Erstes, schweigen.
Speaker: Zweitens, arbeitet jemand dran?
Speaker: Nein, auch nicht gut weitermachen.
Speaker: Das ist mir schon mal durchgefallen, würde mich jetzt an der Stelle interessieren.
Speaker: Ich fahre täglich durch, wenn ich den Test mache und mir überlege, was ich heute wieder tue.
Speaker: Außer jetzt, jetzt arbeite ich an meinen Prioritäten in einem Podcast.
Speaker: Der Red Face Test, sehr gut.
Speaker: Gibt es dazu einen Artikel?
Speaker: Auch dazu wird es einen Artikel geben, ja.
Speaker: Was wäre denn deine Empfehlung, ich schaue ein bisschen auf die Zeit, was wäre denn deine Empfehlung neben dem Red Face Test, dass ich es rauskriege, Red Face Test, genau an jene, die sich an das Strategieunterfangen machen, zu sagen, ich möchte das jetzt tatsächlich ins Leben bringen?
Speaker: Naja, es hängt ja tatsächlich auch von der inhaltlichen Strategie ab.
Speaker: Das eine ist quasi, also ich mache drei Säulen, fünf Säulen, ich schaue, dass ich, wenn Projekte, wie gesagt, der Träger der Umsetzung der Strategie sind, schaue in ein Portfolio, dass tatsächlich auch das passiert, so gut wie möglich.
Speaker: Natürlich, Schwarzarbeit kann ich nie verhindern, aber ich kann sie zumindest minimieren.
Speaker: dann habe ich schon recht viel gemacht.
Speaker: Auf der anderen Seite könnte ja auch die Strategie eine Transformation beinhalten, die wiederum sich in einer Organisationsveränderung manifestiert und die Leute tatsächlich verändert in dem, was sie heute tun.
Speaker: Wir wissen, wir können Kultur nicht direkt angreifen, wir können Kultur nur über das Verhalten verändern, wir können das Verhalten von Personen nicht verändern, wir sind in kein therapeutischen
Speaker: Setup, das ist anmaßend.
Speaker: Wir können das Verhalten wiederum nur über geänderten Strukturen beeinflussen und wir wissen, wir sind in einem komplexen Umfeld.
Speaker: Das ist ein bisschen ausprobieren und schauen, was passiert.
Speaker: Grundsätzlich wollen Leute nicht verändert werden.
Speaker: Aber sie sind alle bereit, also alle ist jetzt ein großes Wort, aber viele bereit, bei einer Veränderung mitzuwirken.
Speaker: Also je partizipativer der Veränderungsansatz in einem People-Change ist, desto höher wird die Wahrscheinlichkeit sein, dass es auch tatsächlich zum gewünschten Erfolg führt.
Speaker: Top-down abgesonderte Sprechperlen führen zu maximalen Abstoßungsreaktionen.
Speaker: Das berlt halt oft einmal ab wie Meiregen auf einer Gore-Tex-Jacke.
Speaker: Vielleicht da nochmal das Thema Strukturveränderung, um Kulturveränderung zu ermöglichen, das kommt ja auch immer wieder aufs Tablett.
Speaker: Hast du da eine Erfahrung, eine Anekdote, wo du gemerkt hast, hier haben wir wirklich was an der Struktur verändert und das hat tatsächlich auch gewirkt in der Art, wie es wirken sollte, wie wir uns das überlegt haben?
Speaker: Also ich habe ein Beispiel, wo uns das geglückt ist und ich sage geglückt, muss man fast schon sagen, es war auch tatsächlich Glück dabei, glaube ich, weil damals nach vorne geplant haben wir das auch nicht so kommen sehen.
Speaker: Das war in der IT, wo wir eine Struktureränderung vornehmen mussten aus unterschiedlichen Gründen, weil die Struktur nicht gepasst hat.
Speaker: Das waren Tribes und Squads und es waren ungefähr 100 interne Mitarbeiter davon betroffen und wir haben damals
Speaker: Der Jürgen war dankenswerterweise auch der Moderator und der Workshopleiter.
Speaker: Wir haben die betroffenen Tribeleads eingeladen, haben die Probleme mit ihnen diskutiert, haben gesagt, okay, das ist Problem 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
Speaker: Und der Jürgen ist dort geblieben als Moderator.
Speaker: Ich bin weggangen als Führungskraft und habe ihnen die Aufgabe hinterlassen, kommt es mit einer neuen Struktur.
Speaker: Mhm.
Speaker: Es hat natürlich am Anfang einmal eine Abstoßungsreaktion erzeugt, weil jeder gesagt hat, bei mir funktioniert es super.
Speaker: Ich habe gesagt, bei dir funktioniert es super, aber wenn es immer funktioniert es nicht.
Speaker: Also wenn es bei mir nicht funktioniert, funktioniert es bei dir auch nicht, gefälligst.
Speaker: Das ist halt dann der Druck, den man auch als Hierarch mal ausüben muss, um sozusagen das Problem zu vergemeinschaftlichen.
Speaker: Das hat relativ schnell funktioniert.
Speaker: Dann ist eine neue Struktur rausgekommen.
Speaker: Dann hat noch die Squad-Struktur drunter gefehlt.
Speaker: Und da haben wir alle Mitarbeiter eingeladen, diese Struktur mitzugestalten und dann haben wir die Mitarbeiter auch eingeladen, dass sie sich ihren Arbeitsplatz, also wo sie in der Struktur arbeiten wollen, auch tatsächlich selber aussuchen können.
Speaker: Also eine Self-Selection.
Speaker: Und das hat wunderbar funktioniert.
Speaker: Einen Tag, fünf, sechs Stunden maximal, glaube ich, wurde die Gesamtstruktur, die dann entwickelt worden ist, von allen vorgestellt.
Speaker: Also von den einzelnen Teilen dann für alle.
Speaker: Hat einmal den Effekt, dass alle alles kennen.
Speaker: Und am zweiten Tag sind die Leute mit einem Polarit-Foto, mit dem eigenen Polarit-Foto, zu den Ständen gelaufen und haben so hingehängt, wo sie gerne wirksam werden würden in der Zukunft.
Speaker: Und das klingt jetzt nach Anarchie, aber de facto gehen 90% der Leute ja eh dorthin, wo sie vorher waren.
Speaker: Aber ich habe 10%, also Hausnummer, 10%, die tatsächlich was Neues machen, was natürlich das Gefüge wieder stärkt, immens stärkt.
Speaker: Weil ich gehe vom Team A ins Team B und habe automatisch dadurch eine Beziehung vom Team A zum Team B in beide Richtungen.
Speaker: Und die Response Rate war auch super.
Speaker: Auf die Frage, ich freue mich auf den Job im neuen Setup von 10 möglichen Punkten, war 9,3 die mittlere Antwort von den Mitarbeitern.
Speaker: Vielleicht war aber auch ein Erfolgsgeheimnis, dass ich krank war und nicht dabei war.
Speaker: Ich hätte jetzt tatsächlich nach Erfolgsfaktoren als nächstes gefragt.
Speaker: Damit haben wir das schon abgehalten.
Speaker: Das war kein Erfolgsfaktor.
Speaker: Was ich in dem Prozess zum Beispiel schlecht gemacht habe, ich habe ein Change-Team gehabt und habe für die eigentlich...
Speaker: nicht die Rollen klar gemacht am Anfang.
Speaker: Und das hat zu Chaos geführt.
Speaker: Das hat zu viel Kommunikation geführt.
Speaker: Der positive Seiteneffekt von viel Kommunikation ist, viele Leute lernen sich kennen.
Speaker: Der negative Seiteneffekt ist natürlich die Ineffizienz.
Speaker: Durch die Klärung der Rollen dann in dem Change Team, das waren wirklich, also, das war
Speaker: Goldgriff, diese Leute in der operativen Change-Ausgestaltung gehabt zu haben, dann hat es ein bisschen besser geschnurrt.
Speaker: Das war für mich ein Learning.
Speaker: Mach klar, wer ist da drinnen für was verantwortlich.
Speaker: Und das ist sicherlich ein Erfolgsfaktor.
Speaker: Ein weiterer Erfolgsfaktor, den ich nicht beeinflussen konnte, ist das Backing meines Chefs.
Speaker: Ich bin eine Woche vorher draufgekommen, dass ich ihn vielleicht auch darüber informieren sollte, weil links und rechts außerhalb der IT natürlich auch Stimmen hochgekommen sind.
Speaker: Wie kann man sich jetzt im Ponyhof IT den Job selber aussuchen?
Speaker: Was ist denn das für ein Hornstall?
Speaker: Worauf man eigentlich nur sagen kann, seit der Abschaffung der Leibeigenschaft in Österreich kann sich jeder seinen Job selber aussuchen.
Speaker: Also so ungewöhnlich ist ja das nicht.
Speaker: Und ich habe das Backing von meinem Chef gehabt.
Speaker: Ich habe ihm gesagt, Alex, wir machen jetzt eine Self-Selection.
Speaker: Und er sagt, was ist denn das?
Speaker: Und er hat es ihm erklärt.
Speaker: Er sagt, das klingt geil.
Speaker: Sagen wir, was rausgekommen ist.
Speaker: Super.
Speaker: Schön.
Speaker: Mit Blick auf die Zeit, ja, jetzt wären wir eigentlich schon bereit, noch weiter zu gehen.
Speaker: Karl, ein erstes Fazit sozusagen jetzt aus der gemeinsamen Reise mit Thomas durch die letzten 20 Minuten.
Speaker: Mein erstes Fazit, es war glaube ich tatsächlich das erste Mal, dass wir im Kontext Strategie auf die
Speaker: Da unterliegenden Projektstrukturen geschaut haben und interessanterweise war genau gestern, glaube ich, auch ein Kommentar zu einer Folge mit Thorsten Roth und Tim Richter eine Frage nach den Projektstrukturen.
Speaker: Das fand ich ganz interessant, haben wir noch nie drüber gesprochen.
Speaker: Und da auch zwei systemische Phänomene wiederzufinden.
Speaker: Einmal das Phänomen der Unterwachung, dass eigentlich egal ist, was gesagt wird von oben.
Speaker: Wir machen das schon irgendwie.
Speaker: Und man weiß es irgendwie und kann sich dann entscheiden, ob man dann trotzdem als Vorgesetzter nochmal genau nachschaut und in diese Projekte reingeht und funktioniert.
Speaker: Guckt, welchen Bezug zur Strategie gibt es eigentlich.
Speaker: Und natürlich, dass die Reproduktion bestehender Muster, weil das einfach ein Reflex einer Organisation ist und ihre Mitglieder erstmal bestehende Identitäten und Interessen irgendwie zu schützen.
Speaker: Neue Strategie, das kriegen wir schon irgendwie verargumentiert.
Speaker: Hier ist ein bisschen was, da ist ein bisschen was.
Speaker: Ja, ja, wir sind dabei.
Speaker: Also das fand ich spannend.
Speaker: Und was ich tatsächlich erfrischend fand, ich glaube, das hat man gemerkt, war der Redface-Test.
Speaker: So einfach und gleichzeitig einfach wirksam und unterhaltsam.
Speaker: Ich sehe dich schon morgen vor dem Spiegel stehen, Karl.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Netzwerknoten, was sind unsere Prioritäten?
Speaker: Was mache ich heute?
Speaker: Podcasts machen und unterhalten werden von den Gästen.
Speaker: Was tue ich dafür?
Speaker: Leute einladen.
Speaker: Genau, Thomas hat die nächsten fünf Folgen.
Speaker: Genau, also Spaß beiseite.
Speaker: Das ist natürlich sowohl witzig als auch sehr hilfreich.
Speaker: Ich fand es erfrischend, dass du auch gesagt hast, dass auch Glück dabei ist, weil ich glaube, dass viele
Speaker: Vor allen Dingen in diesen Positionen das natürlich auch gerne ihrem eigenen Genie sozusagen zuschreiben.
Speaker: Es ist Glück dabei, man fällt auch auf die Schnauze, indem man beispielsweise nicht für klare Verhältnisse sorgt.
Speaker: Das fand ich gut und ist, ja,
Speaker: sozusagen No-Brainer fast, dass es die Umsetzung natürlich immer von der Strategie abhängt und die Verhältnisse, also dass man eher sozusagen schaut, wie muss ich Verhältnisse anpassen, um gewünschte Ergebnisse zu reproduzieren und nicht zu den Leuten geht und sagt, verändere dich, denn das ist unsere Strategie, dass das nicht funktioniert.
Speaker: Das, ja,
Speaker: War eine schöne Bestätigung einer Hypothese, die ja immer wieder gewälzt wird.
Speaker: Genau, das waren meine Punkte.
Speaker: Karl, vielen Dank für die Zusammenfassung.
Speaker: Thomas, vielen Dank für deinen Besuch bei uns hier im Podcast.
Speaker: Da bleibt uns nur zu sagen, alle, die zuhören, gerne Feedback, wenn es euch gefallen hat.
Speaker: Lasst uns das wissen, lasst andere wissen.
Speaker: Schreibt uns auch gerne in die Kommentare oder auch per Mail an podcast.bm-strategy.info.
Speaker: Wenn ihr einen Vorschlag habt, wen wir noch einladen sollen.
Speaker: Und ich freue mich auf ein weiteres Gespräch mit dir, Thomas, mal und Karl auf unsere nächste Folge, nächste Erkundungsreise in die Welt der Strategie.
Speaker: Und vielleicht sollten wir wirklich jetzt ein paar Folgen mal schauen, was es mit dieser Implementierungslücke und Umsetzung zu tun hat, also ein bisschen mehr unter der Oberfläche der Artefakte kratzen.
Speaker: Absolut.
Speaker: Vielen Dank euch.
Speaker: Dankeschön.
Speaker: Danke.
Speaker: Untertitelung des ZDF, 2020
