Become a Creator today!Start creating today - Share your story with the world!
Start for free
00:00:00
00:00:01
#25 Pisa(r) Studien zu Strategie mit dem Physiker und Ex-IT Director Dr. Thomas Pisar
39 Plays15 days ago
Die Pisa Studien der OECD untersuchen Schulleistungen international.
Dr. Thomas Pisar, seines Zeichens Physiker, Keynotespeaker und angehender Wirtschaftsdramaturg veröffentlicht regelmäßig seine „Pisar Studien“ im Online Teil der österreichischen Tageszeitung „DiePresse“ – humoristische Reflexionen zum Corporate Life die er während seiner aktiven Managementkarriere und im Austausch mit anderen Manager*innnen zusammengetragen hat.
Und natürlich darf da auch das Kapitel Strategie nicht fehlen. Im Gespräch mit uns zeigt er die gängigen Verhinderungsstrategien in Unternehmen auf. In Bezug auf die Umsetzung betont Thomas Pisar die Bedeutung von Portfoliomanagement. Für die Entwicklung empfiehlt er partizipative Prozesse.
Wer gerne nach Wien reist, schließt am Besten die Augen, denkt sich in ein Wiener Kaffeehaus und genießt die Ausführungen von Thomas.
Mehr über Thomas findet ihr hier: www.thomas-pisar.com
Recommended
Transcript
Vorstellung des Podcasts
00:00:03
Speaker
No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
00:00:11
Speaker
Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Einführung des Gastes Thomas Pisa
00:00:20
Speaker
Heute, Jürgen, darfst du mal vorstellen, wen wir zu Gast haben.
00:00:24
Speaker
Ich freue mich auf jeden Fall, ihn mal live sozusagen zu sehen, weil wir uns bisher immer nur auf LinkedIn begrüßt und hin und her geschrieben haben.
00:00:34
Speaker
Jürgen, wen haben wir heute zu Gast?
00:00:36
Speaker
Ja, heute mit bei uns, jetzt kann ich das endlich mal so sagen, Buchautor, Keynote-Speaker, Berater, ehemaliger CIO Thomas Pisa und ein ganz lieber Freund aus der Nähe von Wien.
Karriere und Hintergrund von Thomas
00:00:48
Speaker
Mittlerweile verbinden uns schon ein paar Jahre Zusammenarbeit, aber auch Gedankenaustausch, den ich sehr schätze.
00:00:55
Speaker
Und mal zwei Österreicher hier, also sonst sind wir immer zwei Berliner oder so.
00:00:59
Speaker
Aber jetzt schauen wir mal, ob wir das österreichische Idiom in diesen Podcast hineintragen können und dem eine ganz neue Färbung geben können.
00:01:07
Speaker
Auch, Thomas, das darf ich schon sagen, eine stark humoristische Neigung, die auch davor kommt.
00:01:12
Speaker
Aber Thomas, wir lassen immer die Gäste sich selbst vorstellen.
00:01:15
Speaker
Bitte, herzlich willkommen.
00:01:17
Speaker
Ja, vielen herzlichen Dank für die Einladung, nachdem ich euren Podcast seit Anbeginn eurer Entstehung verfolge.
00:01:25
Speaker
Freut es mich umso mehr, auch eingeladen geworden zu sein.
00:01:30
Speaker
Was kann ich über mich sagen?
00:01:31
Speaker
Ich war jahrzehntelang jetzt in der Telekommunikationsbranche in unterschiedlichen Management-Positionen, habe die Hälfte der IT geleitet in der A1, habe auch eine kleine strategische Unit gehabt, die sich um Enterprise-Architektur und Transformation in der Technik gekümmert hat, um Portfolioplanung, Projektportfolioplanung, PMO.
00:01:53
Speaker
Organisationsentwicklung, sehr spannende Zeit, Telekommunikationsbranche, grundsätzlich eine spannende Zeit, aber auch jetzt für mich eine spannende Zeit, sich beruflich umzuorientieren und in die Freiheit quasi zu wandern, um dort als Kino-Speaker und Consultant hoffentlich zu reisieren.
00:02:13
Speaker
Und du bist Physiker auch noch, das kann ich noch sagen.
00:02:17
Speaker
Ja, ich bin Physiker, ja.
00:02:19
Speaker
Wenn ich jetzt sagen würde, ich war jung, ich brauchte das Geld, ist das genau falsch, weil mit Physik macht man nicht viel Geld und mit theoretischer Physik macht man noch weniger Geld.
00:02:27
Speaker
Das ist quasi schon ein starker Elfenbeinturm.
00:02:31
Speaker
Aber ja, ich habe Physik studiert und noch dazu theoretische Physik.
00:02:38
Speaker
Wie war denn das prägend für dein weiteres
Thomas' PISA-Studien in der Presse
00:02:40
Speaker
Leben?
00:02:40
Speaker
Was hat Physik mit dem, was du jetzt machst, zu tun?
00:02:45
Speaker
Rein inhaltlich natürlich genau gar nichts.
00:02:48
Speaker
Aber wenn man von der Denkweise eines Physikers kommt, dann neigt man halt eher dazu, die Dinge holistisch zu betrachten, ganzheitlich.
00:03:00
Speaker
in ihrem Wesen zu erfassen und die inneren Zusammenhänge herausfinden zu wollen, ohne das Ganze aus dem Auge zu verlieren.
00:03:09
Speaker
Und das hat mir schon geholfen, öfter einmal oder auch die eine oder andere Methodik aus der Mathematik eher als Denkmuster im Organisationskontext zu verwenden.
00:03:18
Speaker
In Kombination mit einem systemischen Denken, glaube ich, ist das durchaus gut ergänzend.
00:03:23
Speaker
Und das hilft, auch wenn man es gar nicht so selber bewusst merkt, erst durchs Reflektieren darüber jetzt, nämlich, wie bin ich die Dinge angegangen, kann ich schon sagen, dass das Physikstudium durchaus etwas gebracht hat.
00:03:39
Speaker
Du hast ja noch ein Talent, das kennst du, Karl, vielleicht noch nicht so.
00:03:42
Speaker
Das ist das des Schreiberli-Schriftstellers des kreativen, humoristischen.
00:03:48
Speaker
PISA-Studien sind ja in Österreich eindeutig konnotiert mit einer Leistungsgeschichte, aber es gibt jetzt neue PISA-Studien, Thomas.
00:03:57
Speaker
Wo findet man die und wovon handeln die?
00:03:58
Speaker
Ja.
00:03:59
Speaker
Ja, es gibt jetzt die PISA-Studien, die mit R, also so wie die PISA-Studien, die findet man in der Tageszeitung Die Presse im Online-Teil vor der P-Wall dankenswerterweise.
00:04:13
Speaker
Jeden Mittwoch gibt es eine neue Geschichte aus dem Bürokontext.
00:04:19
Speaker
unterschiedlichster Form über Zeremonien, Meetings, Ereignisse, die so im Büro stattfinden, durchaus mit einem ironischen Blick auf die Dinge und auch immer mit einem Learning daraus, was man vielleicht für sich selber auch mitnehmen kann aus den Gefühlen.
00:04:40
Speaker
Da sind jetzt einmal zwei draußen, vorigen Mittwoch und gestern und die Resonanz ist bis jetzt sehr, sehr gut.
00:04:47
Speaker
Das freut mich.
00:04:47
Speaker
Also ich habe nur 65 weitere Pfeile im Köcher, die es abzuschießen gilt.
00:04:53
Speaker
Und es würde mich freuen, wenn von diesen 65 auch alle abgeschossen werden können.
00:04:59
Speaker
Hängt natürlich auch von der Resonanz des Publikums ab, also von der Leserschaft.
00:05:03
Speaker
Aber bis jetzt lässt er sich ganz gut an.
00:05:09
Speaker
Im Online-Teil sagst du?
00:05:10
Speaker
Im Online-Teil, genau.
00:05:13
Speaker
Der Vorteil vom Online-Teil ist ganz klar für mich, die Geschichten sind unterschiedlich lang und ich muss mich nicht an ein Format halten und das ist halt viel leichter zugänglich für viele Leute, weil es frei zugänglich ist.
Herausforderungen bei der Strategieumsetzung
00:05:26
Speaker
Ich poste es immer schön brav auf LinkedIn.
00:05:28
Speaker
Das heißt, wenn man mir auf LinkedIn folgt, kann man eigentlich gar nichts versäumen.
00:05:32
Speaker
Und zum Nachlesen gibt es sie auch auf meiner Homepage www.thomas-bisa.com.
00:05:39
Speaker
Da werden sie auch, nachdem sie in der Presse veröffentlicht werden, auch nochmal einen Blogbeitrag hinterlegt.
00:05:45
Speaker
Dann haben wir den Werbeblock eigentlich auch schon fertig, Karl, oder?
00:05:47
Speaker
Jetzt kann ich langsam zum Inhalt kommen.
00:05:49
Speaker
Achso, okay.
00:05:53
Speaker
Na gut.
00:05:53
Speaker
Okay.
00:05:54
Speaker
Thomas, die PISA-Studien, wir haben viele Leute schon bei uns im Podcast gehabt, die aus Wissenschaft und Forschung kommen.
00:06:01
Speaker
Fundierte Studien, du machst PISA-Studien sozusagen auf der anekdotischen Ebene.
00:06:07
Speaker
Was sagen denn die PISA-Studien zum Thema Strategieentwicklung?
00:06:12
Speaker
Ja, also zum Thema Strategieentwicklung und Strategiegrundsätzlich und Wirksamkeit von Strategien wird es auch noch die eine oder andere Geschichte geben.
00:06:23
Speaker
Und eine meiner Leidenschaften und Steckenpferde ist genau dieser Gap, wie man diesen Gap von einer, ich entwickle eine Strategie auf einem schönen Papier,
00:06:34
Speaker
zur tatsächlichen Wirksamwerdung, was man alles tun muss in einem Change, sei es jetzt auf der technologischen Seite, aber insbesondere auf der menschlichen Seite, auf der soziologischen Seite, also im
00:06:51
Speaker
Im Gewirr der Organisation, wo Blutdruckbetriebene auf Kohlenstoff basierende Elemente ihre Intentionen ja durchsetzen wollen und wie wir die beeinflussen können, dass sie tatsächlich das tun, was in dem Strategiepapier drinnen steht.
00:07:07
Speaker
Das klingt auf jeden Fall nach etwas, was auch viele Menschen drumherum bewegt, auch wahrscheinlich viele Zuhörerinnen und Zuhörer.
00:07:17
Speaker
Gibt es da so Lieblingsanekdoten?
00:07:21
Speaker
Wenn wir über Wirksamkeit sprechen, interessiert natürlich viele, wie wird es denn jetzt gemacht, dieses Papier irgendwie in die Wirklichkeit überführen?
00:07:32
Speaker
Und wahrscheinlich hast du auch ein paar Anekdoten, wo es genau nach hinten losgegangen ist.
00:07:35
Speaker
Hast du da so Favoriten?
00:07:37
Speaker
Naja, der Klassiker, wie es nicht wirksam wird, ist, man definiert eine neue Strategie mit viel Aufwand, macht aus drei Säulen fünf, entwickelt ein schönes Governance-Konzept, führt dann alle Messungen, die zuerst auf drei Säulen gegangen sind, mühsam auf fünf über, in großen Excel-Sheets.
00:08:03
Speaker
Diese fünf neuen Säulen sollen natürlich dann maßgeblich auf das wirken, was tatsächlich in der Organisation passiert.
00:08:11
Speaker
In vielen Organisationen ist ja der Träger der Wirksamkeitswertung ein Projekt, also das Projektportfolio.
00:08:19
Speaker
Und Projektportfolien haben natürlich eine eigene, wie soll man sagen, Beharrlichkeit.
00:08:25
Speaker
Weil die Projekte und ihre Auftraggeber sind ja nicht blöd.
00:08:29
Speaker
Die haben innerhalb von zwei Nanosekunden geschnallt, wie sie ihre Projekte statt auf drei Säulen verknüpfen auf fünf Säulen verknüpfen, um zu dokumentieren, dass sie ja eh auf die Strategie einzahlen.
00:08:44
Speaker
Und tatsächlich ändert sich dann im Projektportfolio, also dort, wo sich eigentlich die Strategie manifestieren sollte, genau gar nichts.
00:08:54
Speaker
Da verschiebt sich vielleicht das Skop von einem Projekt aufs andere.
00:08:57
Speaker
Das kriegt gar keiner mit, weil es unter der Wahrnehmungsschwelle stattfindet und ist ja wurscht, weil er trotzdem gemacht wird.
00:09:04
Speaker
Und am Ende des Tages habe ich ein Megastrategieprojekt etabliert, dessen Wirksamkeit im homöopathischen Bereich angesiedelt ist.
00:09:14
Speaker
Das heißt, die Strategie formuliert einen Tag und darunter findet das statt, was immer schon stattgefunden hat.
Lösungen für Portfoliomanagement-Probleme
00:09:20
Speaker
Das ist ein bisschen so wie der österreichische Spruch von Beamten.
00:09:23
Speaker
Unter mir haben schon viele Minister gedient, könnte man sagen.
00:09:27
Speaker
Unter meinem Projekt haben schon viele Strategien stattgefunden.
00:09:30
Speaker
Genau, eins zu eins übersetzt.
00:09:33
Speaker
Gibt es Konsequenzen, wenn das auffällt?
00:09:36
Speaker
In der Regel fällt es ja nicht auf, weil selbst die Projektnamen bleiben ja oft einmal gleich und was stetig fließt, ist der Scope.
00:09:53
Speaker
Also der Scope wabert ja dann vielleicht von einem Projekt zum anderen und das Projekt argumentiert ja durchaus treffend und richtig, ich zahle auf die Strategiesäule 2 ein.
00:10:04
Speaker
Aber die Frage ist ja, mit wie viel zahlst du auf die Strategiesäule 2 ein?
00:10:10
Speaker
Wenn ein Million dort investiert wird und dann rennen halt 200.000 tatsächlich in Maßnahmen, die auf die Strategiesäule 2 einzahlen, aber die anderen 800.000 sind das Bad Project von dem Auftraggeber, dann ist das schwer herausfindbar.
00:10:25
Speaker
Heißt das eigentlich, wenn ich dir zuhöre, als Stratege und in der strategischen Führung scheitere ich am existierenden Portfolio-Management?
00:10:33
Speaker
Da würde ich ja gleich den Pisa fragen, so, wie knacken wir das?
00:10:36
Speaker
Es kann ja nicht sein, dass ich mit der wichtigen Strategie, mit der Zukunft an der Beharrlichkeit eines Verteilungsmechanismus scheitere, der da von unten bespielt wird.
00:10:48
Speaker
Naja, die Portfolioplanung steuert den Prozess und de facto ist es die mühsame Aufgabe, in den Scope und der Projekte, zumindest der wesentlichen Projekte einzusteigen und tatsächlich zu challengen aus einer Portfolioplanungssicht, deren Aufgabe ist, das, was passiert, als Portfolio in Summe zu maximieren von der Effektivität.
00:11:12
Speaker
Und da kann ich nur reinschauen und den Projekten tatsächlich auf die Nerven gehen.
00:11:18
Speaker
Und ist das was, wir waren ja auch bei der Frage nach, wo hast du erlebt, dass es gar nicht funktioniert hat, auf der anderen Seite natürlich auch die Frage, wo hat es funktioniert, ist das dann so ein Beispiel, wo du sagst, okay, da geht man dann in die Projekte rein und führt den ganzen auf den Zahn?
00:11:38
Speaker
Ich war zeitlang für die Portfolioplanung veraccountable.
00:11:42
Speaker
Ich habe selber eine super Abteilungsleiterin gehabt und ein super Team darunter, die auch heute noch in der Firma wirken.
00:11:51
Speaker
Und die haben sich das zur Aufgabe gesetzt, die Projekte zu challengen und auf Herz und Hirn zu prüfen, ob das, was sie tun, wie weit das tatsächlich auch auf das einzahlt, was von oben geglaubt wird.
00:12:04
Speaker
Der Klassiker ist irgendein Regulatory Project.
00:12:09
Speaker
Das müssen wir machen, weil eine regulatorische Maßnahme das vorschreibt.
00:12:14
Speaker
Das müssen wir machen bis zum 23.
00:12:15
Speaker
November 2025, sonst geht die Welt unter.
00:12:21
Speaker
Die erste Frage ist einmal, geht die Welt wirklich unter, wie groß wird die Strafe, die wir zahlen müssen, wenn wir das nicht machen?
00:12:26
Speaker
Die Frage stellt dann meistens schon keiner mehr.
00:12:30
Speaker
Die kommt maximal aus dem Management, die auf Effektivität natürlich schauen, also von oben.
00:12:34
Speaker
Und die zweite Frage ist, wie viel kostet das wirklich in der Minimalausprägung, um das zu liefern, was geliefert werden muss?
00:12:42
Speaker
Und wie viele goldene Wasserhähne sind da schon wieder drinnen, die vielleicht aus einem anderen Projekt, das heißt
00:12:51
Speaker
Budget-Cut-Gründen, Budget-Streichungsgründen reduziert wurde, vielleicht drüber schwappen.
00:12:57
Speaker
Weil der gleiche Auftraggeber drauf sitzt und sagt, okay, das machen wir nicht da, das machen wir da.
00:13:01
Speaker
Da haben wir mehr Geld.
00:13:04
Speaker
Und das gilt zu challengen.
00:13:07
Speaker
Und dann auch mal was einzustampfen, oder?
00:13:09
Speaker
Ja, natürlich.
00:13:11
Speaker
Und auch transparent zu machen.
00:13:13
Speaker
Und das ist eine mühsame...
00:13:16
Speaker
Arbeit natürlich.
00:13:17
Speaker
Man muss ja dazu sagen, die wenigsten Firmen haben ein Portfolio, das tatsächlich ja auch in seiner Summe die Arbeit, die in den umsetzenden Organisationen stattfindet, auch abbildet.
00:13:32
Speaker
Erstens, weil das ist ja mein Ziel, ich will ja die Arbeit priorisieren, ich will ja quasi eine Guideline mitgeben, um die Strategie wirksam werden zu lassen, was die Leute tun und was sie nicht tun.
00:13:45
Speaker
Und die wenigsten Firmen haben einmal das.
00:13:50
Speaker
Viele Firmen decken mit einem Portfolio 20% der tatsächlichen Arbeit ab.
00:13:55
Speaker
Was machen die anderen 80%?
00:13:56
Speaker
Die machen irgendwas, so wie es sich gerade gefreut.
Bedeutung partizipativer Ansätze
00:14:00
Speaker
Und noch weniger Firmen haben ein geranktes Portfolio.
00:14:05
Speaker
Also es gibt Portfolien, die heißen, wo es dann die Kategorie wichtig gibt, dann gibt es die Kategorie noch wichtiger, dann gibt es die Kategorie Vorstand und dann gibt es die Kategorie Geheimprojekt.
00:14:15
Speaker
Nicht alles, doppelt oder was auch immer.
00:14:20
Speaker
Aber ein Ranking, das ist mein Projekt mit der Prio 1, Prio 2, Prio 3, Prio 4, Prio 5, Prio 89.
00:14:29
Speaker
1999 und so weiter, habe ich eigentlich nur in einer Organisation gefunden bis jetzt und das hat die Telekom.
00:14:37
Speaker
Sagen wir mal, ein bisschen so wie es klingt, ist das eigentlich das Portfolio-Management entweder der komplette Stronghold, also der Verhinderer von Strategieimplementierung sein kann oder im Gegenteil der Enabler.
00:14:51
Speaker
Also beide Funktionen klingen jetzt bei dir ein bisschen durch.
00:14:55
Speaker
Man spricht ja oft von der Implementierungslücke im Kontext von Strategie.
00:15:00
Speaker
Also toll gemacht, aufgesetzt, klug, die Guidance ist raus, das ist auch alles richtig.
00:15:06
Speaker
Und hinten raus gibt es eben die vielbeschriebene Implementierungslücke.
00:15:10
Speaker
Dann ist Portfolio-Management für dich quasi entweder Verhinderer oder Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung von Strategie.
00:15:17
Speaker
Genau, und idealerweise ist es ein Schlüssel.
00:15:20
Speaker
Reicht natürlich auch noch nicht, weil ich muss ja auch etwas in den umsetzenden Einheiten tun, dass die tatsächlich zum Prio 1 Projekt zuerst greifen und zum Prio 2 Projekt.
00:15:30
Speaker
Und da empfehle ich den Red Face Test.
00:15:35
Speaker
Der Red Face Test ist, du stehst in der Früh auf, ja,
00:15:41
Speaker
Magst das, was man heute so in der Früh macht, kratzt ein bisschen am Hintern, geht aufs Klo, putzt die Zähne und bleibt nach dem Zähneputzen aber bitte vor dem Spiegel stehen.
00:15:51
Speaker
Schaut in den Spiegel und beantwortet zwei Fragen.
00:15:55
Speaker
Die erste Frage ist, kenne ich die Prioritäten meines Unternehmens?
00:16:03
Speaker
Da sollte hoffentlich Ja kommen.
00:16:04
Speaker
Wenn Nein kommt, dann empfehle ich jedem, das ist die Aufgabe eines Erwachsenen, zu fragen, was ist denn eigentlich wichtig und was ist weniger wichtig.
00:16:11
Speaker
Also aus der Umsetzung heraus.
00:16:13
Speaker
Und die zweite Frage ist, was tue ich denn heute?
00:16:16
Speaker
Arbeite ich gemäß den Prioritäten des Unternehmens?
00:16:20
Speaker
Und wenn ich beide Fragen mit Ja beantworten kann und mir mein Antlitz im Spiegel anschaue und dabei nicht rot werde, dann ist alles gut.
00:16:32
Speaker
Okay, ich hoffe, alle haben mitgeschrieben.
00:16:36
Speaker
Das ist ja eine einfache Faustregel, oder?
00:16:39
Speaker
Ja, eine einfache Heuristik, ja.
00:16:41
Speaker
Der Redfish-Test, zwei Fragen beantworten.
00:16:43
Speaker
Genne die Prius, arbeite ich gemäß dem Prius?
00:16:47
Speaker
Oder mache ich ein Pet-Project von irgendjemandem, das einmal über den Zaun geworfen hat vor zwei Wochen und mit dem Typen arbeite ich schon seit 25 Jahren zusammen und anstatt, dass ich an der Sarpana-Migration arbeite, mache ich lieber irgendein
00:17:03
Speaker
goldenes Wasserhahn-Feature für meinen Freund im Fachbereich.
00:17:06
Speaker
Das ist eine Frage für ein Stand-up, oder Thomas?
00:17:11
Speaker
Was sind die Prioritäten?
00:17:13
Speaker
Erstes, schweigen.
00:17:14
Speaker
Zweitens, arbeitet jemand dran?
00:17:17
Speaker
Nein, auch nicht gut weitermachen.
00:17:20
Speaker
Das ist mir schon mal durchgefallen, würde mich jetzt an der Stelle interessieren.
00:17:26
Speaker
Ich fahre täglich durch, wenn ich den Test mache und mir überlege, was ich heute wieder tue.
00:17:31
Speaker
Außer jetzt, jetzt arbeite ich an meinen Prioritäten in einem Podcast.
00:17:36
Speaker
Der Red Face Test, sehr gut.
00:17:40
Speaker
Gibt es dazu einen Artikel?
00:17:43
Speaker
Auch dazu wird es einen Artikel geben, ja.
00:17:49
Speaker
Was wäre denn deine Empfehlung, ich schaue ein bisschen auf die Zeit, was wäre denn deine Empfehlung neben dem Red Face Test, dass ich es rauskriege, Red Face Test, genau an jene, die sich an das Strategieunterfangen machen, zu sagen, ich möchte das jetzt tatsächlich ins Leben bringen?
00:18:08
Speaker
Naja, es hängt ja tatsächlich auch von der inhaltlichen Strategie ab.
00:18:12
Speaker
Das eine ist quasi, also ich mache drei Säulen, fünf Säulen, ich schaue, dass ich, wenn Projekte, wie gesagt, der Träger der Umsetzung der Strategie sind, schaue in ein Portfolio, dass tatsächlich auch das passiert, so gut wie möglich.
00:18:25
Speaker
Natürlich, Schwarzarbeit kann ich nie verhindern, aber ich kann sie zumindest minimieren.
00:18:30
Speaker
dann habe ich schon recht viel gemacht.
Erfolgsbeispiel für strukturellen Wandel
00:18:32
Speaker
Auf der anderen Seite könnte ja auch die Strategie eine Transformation beinhalten, die wiederum sich in einer Organisationsveränderung manifestiert und die Leute tatsächlich verändert in dem, was sie heute tun.
00:18:46
Speaker
Wir wissen, wir können Kultur nicht direkt angreifen, wir können Kultur nur über das Verhalten verändern, wir können das Verhalten von Personen nicht verändern, wir sind in kein therapeutischen
00:18:57
Speaker
Setup, das ist anmaßend.
00:18:58
Speaker
Wir können das Verhalten wiederum nur über geänderten Strukturen beeinflussen und wir wissen, wir sind in einem komplexen Umfeld.
00:19:05
Speaker
Das ist ein bisschen ausprobieren und schauen, was passiert.
00:19:09
Speaker
Grundsätzlich wollen Leute nicht verändert werden.
00:19:12
Speaker
Aber sie sind alle bereit, also alle ist jetzt ein großes Wort, aber viele bereit, bei einer Veränderung mitzuwirken.
00:19:19
Speaker
Also je partizipativer der Veränderungsansatz in einem People-Change ist, desto höher wird die Wahrscheinlichkeit sein, dass es auch tatsächlich zum gewünschten Erfolg führt.
00:19:30
Speaker
Top-down abgesonderte Sprechperlen führen zu maximalen Abstoßungsreaktionen.
00:19:37
Speaker
Das berlt halt oft einmal ab wie Meiregen auf einer Gore-Tex-Jacke.
00:19:41
Speaker
Vielleicht da nochmal das Thema Strukturveränderung, um Kulturveränderung zu ermöglichen, das kommt ja auch immer wieder aufs Tablett.
00:19:51
Speaker
Hast du da eine Erfahrung, eine Anekdote, wo du gemerkt hast, hier haben wir wirklich was an der Struktur verändert und das hat tatsächlich auch gewirkt in der Art, wie es wirken sollte, wie wir uns das überlegt haben?
00:20:05
Speaker
Also ich habe ein Beispiel, wo uns das geglückt ist und ich sage geglückt, muss man fast schon sagen, es war auch tatsächlich Glück dabei, glaube ich, weil damals nach vorne geplant haben wir das auch nicht so kommen sehen.
00:20:22
Speaker
Das war in der IT, wo wir eine Struktureränderung vornehmen mussten aus unterschiedlichen Gründen, weil die Struktur nicht gepasst hat.
00:20:28
Speaker
Das waren Tribes und Squads und es waren ungefähr 100 interne Mitarbeiter davon betroffen und wir haben damals
00:20:36
Speaker
Der Jürgen war dankenswerterweise auch der Moderator und der Workshopleiter.
00:20:42
Speaker
Wir haben die betroffenen Tribeleads eingeladen, haben die Probleme mit ihnen diskutiert, haben gesagt, okay, das ist Problem 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
00:20:51
Speaker
Und der Jürgen ist dort geblieben als Moderator.
00:20:53
Speaker
Ich bin weggangen als Führungskraft und habe ihnen die Aufgabe hinterlassen, kommt es mit einer neuen Struktur.
00:21:00
Speaker
Mhm.
00:21:02
Speaker
Es hat natürlich am Anfang einmal eine Abstoßungsreaktion erzeugt, weil jeder gesagt hat, bei mir funktioniert es super.
00:21:08
Speaker
Ich habe gesagt, bei dir funktioniert es super, aber wenn es immer funktioniert es nicht.
00:21:11
Speaker
Also wenn es bei mir nicht funktioniert, funktioniert es bei dir auch nicht, gefälligst.
00:21:14
Speaker
Das ist halt dann der Druck, den man auch als Hierarch mal ausüben muss, um sozusagen das Problem zu vergemeinschaftlichen.
00:21:21
Speaker
Das hat relativ schnell funktioniert.
00:21:23
Speaker
Dann ist eine neue Struktur rausgekommen.
00:21:25
Speaker
Dann hat noch die Squad-Struktur drunter gefehlt.
00:21:29
Speaker
Und da haben wir alle Mitarbeiter eingeladen, diese Struktur mitzugestalten und dann haben wir die Mitarbeiter auch eingeladen, dass sie sich ihren Arbeitsplatz, also wo sie in der Struktur arbeiten wollen, auch tatsächlich selber aussuchen können.
00:21:45
Speaker
Also eine Self-Selection.
00:21:47
Speaker
Und das hat wunderbar funktioniert.
00:21:51
Speaker
Einen Tag, fünf, sechs Stunden maximal, glaube ich, wurde die Gesamtstruktur, die dann entwickelt worden ist, von allen vorgestellt.
00:21:58
Speaker
Also von den einzelnen Teilen dann für alle.
00:22:01
Speaker
Hat einmal den Effekt, dass alle alles kennen.
00:22:03
Speaker
Und am zweiten Tag sind die Leute mit einem Polarit-Foto, mit dem eigenen Polarit-Foto, zu den Ständen gelaufen und haben so hingehängt, wo sie gerne wirksam werden würden in der Zukunft.
00:22:13
Speaker
Und das klingt jetzt nach Anarchie, aber de facto gehen 90% der Leute ja eh dorthin, wo sie vorher waren.
00:22:22
Speaker
Aber ich habe 10%, also Hausnummer, 10%, die tatsächlich was Neues machen, was natürlich das Gefüge wieder stärkt, immens stärkt.
00:22:30
Speaker
Weil ich gehe vom Team A ins Team B und habe automatisch dadurch eine Beziehung vom Team A zum Team B in beide Richtungen.
00:22:40
Speaker
Und die Response Rate war auch super.
00:22:43
Speaker
Auf die Frage, ich freue mich auf den Job im neuen Setup von 10 möglichen Punkten, war 9,3 die mittlere Antwort von den Mitarbeitern.
Reflexion über die Diskussion
00:22:52
Speaker
Vielleicht war aber auch ein Erfolgsgeheimnis, dass ich krank war und nicht dabei war.
00:22:56
Speaker
Ich hätte jetzt tatsächlich nach Erfolgsfaktoren als nächstes gefragt.
00:23:00
Speaker
Damit haben wir das schon abgehalten.
00:23:03
Speaker
Das war kein Erfolgsfaktor.
00:23:06
Speaker
Was ich in dem Prozess zum Beispiel schlecht gemacht habe, ich habe ein Change-Team gehabt und habe für die eigentlich...
00:23:13
Speaker
nicht die Rollen klar gemacht am Anfang.
00:23:15
Speaker
Und das hat zu Chaos geführt.
00:23:17
Speaker
Das hat zu viel Kommunikation geführt.
00:23:19
Speaker
Der positive Seiteneffekt von viel Kommunikation ist, viele Leute lernen sich kennen.
00:23:23
Speaker
Der negative Seiteneffekt ist natürlich die Ineffizienz.
00:23:26
Speaker
Durch die Klärung der Rollen dann in dem Change Team, das waren wirklich, also, das war
00:23:32
Speaker
Goldgriff, diese Leute in der operativen Change-Ausgestaltung gehabt zu haben, dann hat es ein bisschen besser geschnurrt.
00:23:41
Speaker
Das war für mich ein Learning.
00:23:43
Speaker
Mach klar, wer ist da drinnen für was verantwortlich.
00:23:47
Speaker
Und das ist sicherlich ein Erfolgsfaktor.
00:23:50
Speaker
Ein weiterer Erfolgsfaktor, den ich nicht beeinflussen konnte, ist das Backing meines Chefs.
00:23:58
Speaker
Ich bin eine Woche vorher draufgekommen, dass ich ihn vielleicht auch darüber informieren sollte, weil links und rechts außerhalb der IT natürlich auch Stimmen hochgekommen sind.
00:24:05
Speaker
Wie kann man sich jetzt im Ponyhof IT den Job selber aussuchen?
00:24:10
Speaker
Was ist denn das für ein Hornstall?
00:24:13
Speaker
Worauf man eigentlich nur sagen kann, seit der Abschaffung der Leibeigenschaft in Österreich kann sich jeder seinen Job selber aussuchen.
00:24:21
Speaker
Also so ungewöhnlich ist ja das nicht.
00:24:24
Speaker
Und ich habe das Backing von meinem Chef gehabt.
00:24:26
Speaker
Ich habe ihm gesagt, Alex, wir machen jetzt eine Self-Selection.
00:24:28
Speaker
Und er sagt, was ist denn das?
00:24:30
Speaker
Und er hat es ihm erklärt.
00:24:31
Speaker
Er sagt, das klingt geil.
00:24:33
Speaker
Sagen wir, was rausgekommen ist.
00:24:34
Speaker
Super.
00:24:35
Speaker
Schön.
00:24:37
Speaker
Mit Blick auf die Zeit, ja, jetzt wären wir eigentlich schon bereit, noch weiter zu gehen.
00:24:43
Speaker
Karl, ein erstes Fazit sozusagen jetzt aus der gemeinsamen Reise mit Thomas durch die letzten 20 Minuten.
00:24:52
Speaker
Mein erstes Fazit, es war glaube ich tatsächlich das erste Mal, dass wir im Kontext Strategie auf die
00:24:59
Speaker
Da unterliegenden Projektstrukturen geschaut haben und interessanterweise war genau gestern, glaube ich, auch ein Kommentar zu einer Folge mit Thorsten Roth und Tim Richter eine Frage nach den Projektstrukturen.
00:25:11
Speaker
Das fand ich ganz interessant, haben wir noch nie drüber gesprochen.
00:25:16
Speaker
Und da auch zwei systemische Phänomene wiederzufinden.
00:25:21
Speaker
Einmal das Phänomen der Unterwachung, dass eigentlich egal ist, was gesagt wird von oben.
00:25:28
Speaker
Wir machen das schon irgendwie.
00:25:32
Speaker
Und man weiß es irgendwie und kann sich dann entscheiden, ob man dann trotzdem als Vorgesetzter nochmal genau nachschaut und in diese Projekte reingeht und funktioniert.
00:25:42
Speaker
Guckt, welchen Bezug zur Strategie gibt es eigentlich.
00:25:47
Speaker
Und natürlich, dass die Reproduktion bestehender Muster, weil das einfach ein Reflex einer Organisation ist und ihre Mitglieder erstmal bestehende Identitäten und Interessen irgendwie zu schützen.
00:25:58
Speaker
Neue Strategie, das kriegen wir schon irgendwie verargumentiert.
00:26:00
Speaker
Hier ist ein bisschen was, da ist ein bisschen was.
00:26:02
Speaker
Ja, ja, wir sind dabei.
00:26:04
Speaker
Also das fand ich spannend.
00:26:08
Speaker
Und was ich tatsächlich erfrischend fand, ich glaube, das hat man gemerkt, war der Redface-Test.
00:26:16
Speaker
So einfach und gleichzeitig einfach wirksam und unterhaltsam.
00:26:20
Speaker
Ich sehe dich schon morgen vor dem Spiegel stehen, Karl.
00:26:22
Speaker
Ja, genau.
00:26:24
Speaker
Netzwerknoten, was sind unsere Prioritäten?
00:26:27
Speaker
Was mache ich heute?
00:26:29
Speaker
Podcasts machen und unterhalten werden von den Gästen.
00:26:33
Speaker
Was tue ich dafür?
00:26:34
Speaker
Leute einladen.
00:26:36
Speaker
Genau, Thomas hat die nächsten fünf Folgen.
00:26:40
Speaker
Genau, also Spaß beiseite.
00:26:41
Speaker
Das ist natürlich sowohl witzig als auch sehr hilfreich.
00:26:46
Speaker
Ich fand es erfrischend, dass du auch gesagt hast, dass auch Glück dabei ist, weil ich glaube, dass viele
00:26:53
Speaker
Vor allen Dingen in diesen Positionen das natürlich auch gerne ihrem eigenen Genie sozusagen zuschreiben.
00:26:59
Speaker
Es ist Glück dabei, man fällt auch auf die Schnauze, indem man beispielsweise nicht für klare Verhältnisse sorgt.
00:27:06
Speaker
Das fand ich gut und ist, ja,
00:27:10
Speaker
sozusagen No-Brainer fast, dass es die Umsetzung natürlich immer von der Strategie abhängt und die Verhältnisse, also dass man eher sozusagen schaut, wie muss ich Verhältnisse anpassen, um gewünschte Ergebnisse zu reproduzieren und nicht zu den Leuten geht und sagt, verändere dich, denn das ist unsere Strategie, dass das nicht funktioniert.
00:27:34
Speaker
Das, ja,
00:27:36
Speaker
War eine schöne Bestätigung einer Hypothese, die ja immer wieder gewälzt wird.
00:27:42
Speaker
Genau, das waren meine Punkte.
00:27:45
Speaker
Karl, vielen Dank für die Zusammenfassung.
00:27:47
Speaker
Thomas, vielen Dank für deinen Besuch bei uns hier im Podcast.
00:27:51
Speaker
Da bleibt uns nur zu sagen, alle, die zuhören, gerne Feedback, wenn es euch gefallen hat.
00:27:57
Speaker
Lasst uns das wissen, lasst andere wissen.
00:27:59
Speaker
Schreibt uns auch gerne in die Kommentare oder auch per Mail an podcast.bm-strategy.info.
00:28:09
Speaker
Wenn ihr einen Vorschlag habt, wen wir noch einladen sollen.
00:28:12
Speaker
Und ich freue mich auf ein weiteres Gespräch mit dir, Thomas, mal und Karl auf unsere nächste Folge, nächste Erkundungsreise in die Welt der Strategie.
00:28:20
Speaker
Und vielleicht sollten wir wirklich jetzt ein paar Folgen mal schauen, was es mit dieser Implementierungslücke und Umsetzung zu tun hat, also ein bisschen mehr unter der Oberfläche der Artefakte kratzen.
00:28:30
Speaker
Absolut.
00:28:31
Speaker
Vielen Dank euch.
00:28:31
Speaker
Dankeschön.
00:28:32
Speaker
Danke.
00:28:36
Speaker
Untertitelung des ZDF, 2020