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#20 (Wozu) brauchen wir eigentlich Strategie? Unsere Gäste: Torsten Groth und Timm Richter.
88 Plays2 months ago
Dass wir beide, Jürgen und Karl, davon überzeugt sind, eine Strategie zu haben ist sinnvoll und notwendig, steckt bereits im Titel dieses Podcasts: ohne Strategie, gibt's nix zu beißen.
Im Gespräch mit Torsten Groth und Timm Richter von Simon Weber & Friends gehen wir der Funktion von Strategie erneut auf den Grund und stellen fest: Strategie erfüllt unterschiedliche Aufgaben für Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisationen. Dabei spielt es auch eine Rolle, ob ich über die Strategie als Dokument spreche, oder über die Strategieentwicklung als Prozess, der es einer Organisation ermöglicht, sich mit sich selbst und der eigenen Rolle in der Zukunft auseinanderzusetzen.
Für mehr Infos über Torsten und Timm, sowie das Beratungs- und Seminarangebot von Simon Weber & Friends schaut gern auf www.simon-weber.de vorbei.
Aktuelle Veröffentlichungen:
"Wir brauchen jetzt Mal eine Strategie!" Timm Richter, SWF Blog 2024
"Wirksam führen mit Systemtheorie." Torsten Groth und Timm Richter, Carl Auer Verlag 2024
"Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung. Systemisches Paradoxiemanagement in Organisationen" Torsten Groth und Timm Richter, Carl Auer Verlag, Erscheint im April 2025
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Transcript
Einführung des Podcasts 'No Strategy, No Breakfast'
00:00:03
Speaker
No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Margetich und Karl Bredemeyer. Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Warum ist Strategie notwendig?
00:00:19
Speaker
Heute geht es um eine Kernfrage zur Strategieentwicklung. Man könnte sagen, die Wurzel allen Übels. Braucht es überhaupt Strategie oder warum braucht es Strategie? Warum brauchen Menschen in Unternehmen Strategie? Und dazu haben wir eingeladen zwei tolle Gäste, Karl. Magst du kurz vorstellen?
00:00:37
Speaker
Sehr gerne. Wir haben eingeladen Thorsten Groth und Tim Richter von Simon Weber & Friends und die eigentliche Vorstellung würden wir euch ganz gerne selbst überlassen.
Vorstellung der Gäste: Thorsten Groth und Tim Richter
00:00:47
Speaker
Thorsten, wer bist du und was machst du?
00:00:51
Speaker
Erstmal vielen Dank für die Einladung, lieber Jürgen, lieber Karl. Ich bin Geschäftsführer in der Gesellschaft von Simon Weber Friends, seit mehr als 20 Jahren als systemischer Organisationsberater tätig, berate Familienunternehmen, auch in Strategiefragen, beschäftige mich mit neuen Organisationsformen.
00:01:10
Speaker
Die Hälfte der Zeit, fast mehr als die Hälfte der Zeit, vermittel ich Systemtheorie, systemische Beratungs- und Führungsansätze für Beraterinnen, für alle möglichen Zielgruppen, auch Manager. Und das ist meine Haupttätigkeit.
00:01:26
Speaker
Danke dir. Tim, wie ist es bei dir? Ja, wie Thorsten bin ich auch Geschäftsführer in der Gesellschaft dabei, Simon weder bei Friends, wir machen das gemeinsam. Und dementsprechend mache ich auch systemische Aus- und Weiterbildung bei uns bei SWF und auch Beratung. Davor war ich über 20 Jahre lang in Unternehmen tätig, Geschäftsführer, Position, Vorstand.
00:01:48
Speaker
Und insofern ist das Thema Führung eins, wo ich meinen Schwerpunkt setze, plus das ganze Thema Digitalisierung, neue Organisationsform.
00:02:00
Speaker
Cool. Super. Ich freue mich auf jeden Fall auch riesig, dass ihr da seid. Wir teilen uns ein Büro in Berlin und keiner von uns sitzt jetzt gerade in diesem Büro seit etwa einem Jahr. Ich freue mich sehr über diese Partnerschaft und ich freue mich auch sehr darüber, dass wir jetzt mal die Gelegenheit bekommen, hier auf diesem Kanal miteinander zu sprechen.
Die Bedeutung von Strategie für Orientierung in Unternehmen
00:02:25
Speaker
Jürgen hat schon angekündigt, die Frage, die wir uns
00:02:28
Speaker
immer wieder stellen, die wir immer wieder gestellt bekommen, ist, wozu und braucht überhaupt eine Strategie. Das ist eine Frage, die sich Menschen in der Organisation sehr, sehr häufig selbst stellen, aber dann eben auch, wenn Beraterinnen und Berater von außen reinkommen, gerne stellen und dann auch gerne mal vorwurfsvoll den Raum bringen. Wir haben gar keine Strategie und die Geschäftsführung sagt, im selben Moment hier ist doch einer. Und darüber wollen wir uns mit euch unterhalten und wir starten einfach mal
00:02:58
Speaker
mit der Frage, wozu? Wozu braucht's eigentlich eine Strategie? Mhm. Also, was mir da in den Sinn kommt, ist ja zunächst mal die Frage, äh, wer stellt die Frage? Ähm, und du hattest das ja eben grad ja auch schon gesagt. Es gibt da ja unterschiedliche Spieler sozusagen. Es gibt die Mitarbeitenden, die hattest du erwähnt, Geschäftsführungen oder wahrscheinlich Führungsteams. Und dann wäre das Dritte natürlich die Organisation.
00:03:27
Speaker
Und insofern finde ich das auf jeden Fall mal wichtig, diese drei Perspektiven auch auseinanderzuhalten. Und möglicherweise gibt es da Sachen, die gleich sind und andere, die verschieden sind. Weiß nicht, wie du darauf guckst, Thorsten.
00:03:40
Speaker
Ja, ich gucke auch erstmal allgemeiner drauf. Wir können das ja noch weiter vertiefen. Die Perspektive ist wichtig, aber auch das Grundsätzliche ist wichtig. Wie definiert man eigentlich Strategie? Meine übergeordnete eher soziologische Perspektive ist, es braucht orientierende Rahmenung.
00:03:57
Speaker
Also es braucht irgendwie Rahmensetzungen, damit du irgendwie brauchbar durchs Leben kommst. Und wer immer du auch gerade bist, als Einzelperson, als Team, als Organisation. Das heißt, du musst dich damit beschäftigen, was sind unsere selbst und fremdsgesetzten Erwartungen, die dafür sorgen, dass wir irgendwie angemessen durchs Leben kommen. Und man muss sich also mit Rahmenungen beschäftigen und Strategie oder eine zeitliche Rahmenung wäre denn eine von mehreren Möglichkeiten, Orientierung herzustellen.
Strategie und Anpassung an zukünftige Entwicklungen
00:04:25
Speaker
Ja, also ich finde, was man da vielleicht dazu tun kann, ist ja tatsächlich, was du gesagt hast, Orientierung geben bedeutet Unsicherheit reduzieren. Weil man sich immer vor der Frage steht, was machen wir denn jetzt eigentlich? Wie gehen wir in Situationen um? Und Strategie, Thorsten hatte das angesprochen, hat was mit Zeit zu tun. Und wenn man sich fragt, ist es nützlich, eine Strategie zu haben? Naja, man kann natürlich auch im Moment leben.
00:04:51
Speaker
geht auch, indem man dann ganz spontan sagt, was sich jetzt gerade anbietet, das tun wir. Das ist eine Art und Weise, sich in der Welt zurechtzufinden. Eine andere, und das ist durchaus ein Vorteil, wenn man versucht und sich darüber Gedanken macht, was man glaubt, wie sich die Zukunft entwickelt.
00:05:09
Speaker
beziehungsweise andersherum formuliert was möchte man da ganz gerne wie die zukunft wird und auf basis dessen auf basis des nachdenkens über eine mögliche oder gewünschte zukunft dann sein handeln in der gegenwart anzupassen und wenn man das macht hat man natürlich wenn man so will komplexität erhöht
00:05:31
Speaker
Weil man mehr Handlungsmöglichkeiten hat, mehr Perspektiven, mehr Optionen dadurch, dass man Zeit einführt und in die Zukunft schaut. Und insofern wird damit die Wahrscheinlichkeit des Überlebens erhöht.
00:05:46
Speaker
Was glaubt ihr, woher kommt das? Dieser Ausspruch, wir brauchen eine Strategie, obwohl es häufig, also es ist ja in den seltensten Fällen so, dass es keine gibt. Was ist da eure Vermutung, was dahinter liegt?
00:06:04
Speaker
Wenn es heißt, wir brauchen eine Strategie, dann heißt es ja meistens, dass es eine explizite Strategie gibt. Es gibt ja auch, ich nehme an, also jede Organisation hat eine implizite Strategie oder Henry Mintzberg kennt ihr ja vielleicht auch, der nennt es dann eine emergente Strategie, also in der Art und Weise, wie man die Sachen macht.
00:06:24
Speaker
Und wenn es darum geht zu sagen, wir brauchen eine explizite Strategie, dann hat das mit dem von Tim angesprochenen Thema der Unsicherheitsbearbeitung zu tun. Das heißt, das diffuse Gefühl in einer Welt zu leben, in der man viele Optionen hat, aber nicht immer genau wissen kann, was nun die richtige Entscheidung ist. Das ist ja ein ganz angemessenes Grundgefühl in komplexen Lagen.
00:06:47
Speaker
Und vor dem Hintergrund ist der Ruf nach Strategie natürlich sehr nachvollziehbar. Jetzt ist nur die Frage, was verknüpft man damit? Verknüpft man damit ein Heilsversprechen oder verknüpft man das, was man in der Systemtheorie sagen würde, vorübergehende Anpassung an vorübergehende Lagen? Das ist ein Blumenzitat, was ich immer sehr schön finde.
Strategie als fortlaufender Prozess
00:07:09
Speaker
Ich würde gerne auch mit dem zurückkommen auf das, was du gesagt hast, Tim. Also euer Beiderstatement hätte ich fast den Eindruck, die Frage, die du stellst, wir brauchen eine Strategie, ist der Ruf nicht nach der Strategie als Artefakt, als Ergebnis und nach dem Prozess oder der Auseinandersetzung mit diesen Zukunften.
00:07:26
Speaker
Also gerade wenn sie schon da liegt, sie ist da und trotzdem wird nach ihr gerufen und wenn ich ihr folgt, dann könnte es ja auch sein, dass das sagt, ich will mich mit der Zukunft befassen, also wir müssen uns mit der Zukunft befassen, also mehr Prozess als Artefakt orientiert.
00:07:42
Speaker
Ja, also ich finde, wenn man noch mal guckt und sagt, was sind die Perspektiven, also unterschiedliche handelnde Personen in Organisationen, Mitarbeitende, wäre schon meine Erwartung oder habe ich oft erlebt, dass man den Ruf nach der Strategie hat, um eben Handlungssicherheit, Erwartungssicherheit zu bekommen. Was muss ich eigentlich machen, damit ich hier einen guten Job mache? Also viele Leute, glaube ich, wünschen sich das und möchten ja einen Beitrag leisten, um dann zu fragen, ja, was soll ich tun? Gib mir bitte, Thorsten hat es gesagt, Rahmenung.
00:08:12
Speaker
immer natürlich dann mit dem, was Karl gesagt hat, Hassliebe, in dem Augenblick, wo man Rahmung bekommt, wenn man das vielleicht als Einschränkung war und sagt, oh, dann kann ich ja aber nicht die Sachen machen, die ich wichtig finde oder die ich gut finde. Also das ist, glaube ich, dieses Spiel, was man dort hat. Aber das ist aus einer Perspektive von Mitarbeitenden zu sagen, ich möchte einen Beitrag leisten. Was ist der Rahmen, in dem wir arbeiten? Dafür sind strategische Vorgaben oder strategische Überlegungen, glaube ich, hilfreich.
00:08:40
Speaker
Aus einer Perspektive von Führungsteams kann ja, wenn ich daran zurückdenke, wo ich früher in der Geschäftsführung war oder im Vorstand, man kommt in eine Organisation, dann hat man diese Idee, den Wunsch, wie kann ich dafür sorgen, dass sich eine Organisation gut entwickelt? Wie kann ich dort, man könnte fast sagen ja auch Kontrolle ausüben, also sicherstellen, dass der Laden läuft am besten in die richtige Richtung, was auch immer das ist. Und da gibt es aus meiner Sicht sehr verständlich natürlich diesen Wunsch,
00:09:09
Speaker
danach dafür zu sorgen, dass eine Organisation, wenn man so möchte, orchestriert wird. Eine Art und Weise, wie man das machen kann, den Puls, den man hat, ist eine Strategie. Gleichwohl auch da wieder diese Hassliebe, die Karl angesprochen hat. Auf der einen Seite möchte ich gerne für Sicherheit und Kontrolle sorgen. Gleichzeitig aber natürlich auch Perspektiven mit aufnehmen. Was sagen andere Leute? Die Auseinandersetzung. Dann sind wir beim strategischen Dialog
00:09:38
Speaker
Bei der Strategiearbeit als Prozess möchte man natürlich auch. Das bedeutet aber, dass man möglicherweise seine Vorstellung nicht durchsetzt. Und dieses Spannungsfeld, das wird in Strategieprozessen bearbeitet. Hast du oder habt ihr, ihr habt ja in dem Buch, in eurem letzten Buch, kann man ja mittlerweile sagen, ist ja schon ein neues erschienen, wirksam führen.
00:10:05
Speaker
Habt ihr dem Thema Strategie auch einen kleinen Teil gewidmet? Ich sage jetzt bewusst einen kleinen Teil, weil ich ihn tatsächlich relativ klein finde. War das eine bewusste Entscheidung? Gehört Strategiearbeit für euch zu wirksamer Führungsarbeit dazu?
00:10:21
Speaker
Wir haben Führung ja erstmal allgemeiner definiert als Arbeit an der Überlebensfrage. Und insofern wäre jetzt das, was man typischerweise als Strategiearbeit nennt, ein Teil davon. Aber wir haben es eigentlich in die Dauerfunktion von Führung reingelegt, permanent die Umwelt
00:10:43
Speaker
Mit selbst konstruierten Konstrukten dahinter kommt man ja nicht zurück, die Umwelt dahingehend zu prüfen, ob man weitermachen wie bisher oder ob man was ändern kann. Und insofern ist das ganze Buch um die Frage der Überlebensfähigkeit gebaut. Und die Strategie ist ja dann für mich erstmal nur nochmal ein speziellerer, jetzt je nachdem, wie man das macht, ein speziellerer Prozess, der das vielleicht nochmal auf eine bestimmte Art und Weise
00:11:13
Speaker
auch bei bestimmten weitreichenden Änderungsfragen überspitzt. Aber uns war es ja wichtig, dass man die Führung in den Alltag reinholt und auch in den Alltag der Organisation, sogar auch in den Alltag nicht der Führungskräfte, sondern der gesamten Teams und aller Teammitglieder. Darum haben wir Führung breit gemacht und Strategie ein bisschen kleiner. Aber ich glaube, Tim kann das noch gut ergänzen. Ich glaube, du hast das Kapitel auch mehr verantwortet über Strategie.
00:11:41
Speaker
Ja also ich glaube schon es ist ja kein Strategiebuch was wir geschrieben haben sondern ein Führungsbuch und insofern geht es schon darum was sind eigentlich die grundsätzlichen vielleicht Prinzipien Perspektiven die man einnehmen kann und dann ist tatsächlich Führung als Überlebensfrage das Übergeordnete.
00:11:58
Speaker
Also wie sorge ich dafür, dass eine Organisation morgen noch im Spiel ist? Und wenn man dann eine Stufe tiefer geht und konkreter wird, dann ist Führung oder ein wesentlicher Teil von Führung ist ja, wie wir das im Buch nennen, Führung zweiter Ordnung. Also das Arbeiten an Spielregeln und da sind in erster Linie die Spielregeln zu nennen, die man formal offiziell entscheiden kann, also ändern kann.
00:12:25
Speaker
Und da gibt es dann drei und Strategie fällt in die Entscheidungsprämisse Programme wo man inhaltliche Vorgaben machen kann und das ist eine Aufgabe die wichtig ist und da gibt es aber mal mindestens noch zwei daneben nämlich dass man guckt wie sind eigentlich Kommunikationswege gestaltet also wie kommen wir zu Entscheidungen.
00:12:44
Speaker
Das würde man dann in klassischer Beratungsarbeit, Fachberatung dann möglicherweise darauf sagen, wir machen Change Management oder Organisationsentwicklung und dann gibt es die dritte Entscheidungsprämisse Personal. Also mit welchen Leuten wollen wir das machen?
00:13:02
Speaker
Und die drei stehen schon nebeneinander, in einer gewissen Art und Weise auch gleichberechtigt. Und das ist auch eine Sache, die wir versucht haben, in dem Buch herauszuarbeiten.
Effektive Kombination von Strategie, Struktur und Personal
00:13:12
Speaker
Also klassisch wird da sowas ja erzählt, dass man sagt, zuerst habe ich eine Strategie, dann überlege ich mir, wie die Organisation dafür aussieht, und dann suche ich mir die Leute dafür aus. Und alle, die schon mal in Organisationen praktisch Erfahrungen gesammelt haben, wissen,
00:13:28
Speaker
Das stimmt ja so gar nicht. In der Reihenform gibt es das nicht. Und natürlich bin ich, auch wenn ich als Führungskraft unterwegs bin, arbeite ich immer, damit jongliere ich die drei Themen. Dann sage ich ja, na klar, gucke ich, was ist aus unserer Perspektive vielleicht strategisch wichtig. Gleichzeitig habe ich ja ein gewisses Personal, mit dem möchte ich ja gerne arbeiten. Und da kriege ich Inspiration, wie ich dann meine Organisation baue.
00:13:54
Speaker
aus bestimmten Organisationsformen leite ich eine Strategie ab, weil es vielleicht gerade schon funktioniert hat. Also so eine gewisse Offenheit dafür zu haben, Spielfähigkeit könnte man auch sagen, dass es diese drei Elemente gibt und wie bringe ich die eigentlich gut zusammen, dass das passt, dass sie zusammen idealerweise ein gutes Musikstück ergeben. Das ist glaube ich das worum es geht.
00:14:21
Speaker
Der Musikstück ist eine schöne Inspiration. Ich habe viel in der Musik gemacht mit Barock-Ensembles. Und das ist auch so in der Form zwischen viel vorgegeben und starker Improvisation. Das ist dann, was dann im Stück gekommen ist. Es führt mich so vielleicht eure Sicht auf das Thema Partizipation, also die Teilhabe an Strategie. Vielleicht wollt ihr dazu nochmal was sagen.
00:14:47
Speaker
Wir waren jetzt in der Rahmensetzung sozusagen als Führungsaufgabe. Das eine und damit auch Klärung. Das ist ja auch ein Bedürfnis, das ich habe. Und das zweite Thema sozusagen die Mitgestaltung an dieser Rahmensetzung. Möglichkeiten, Grenzen der Rahmen zur Rahmensetzung vielleicht.
00:15:09
Speaker
Also die ganze Partizipationsdebatte, die lässt mich manchmal ein bisschen zögern, weil das oftmals eine sehr überspitzt polarisierende normative Diskussion ist, oben unten versus unten unten oben. Und unten oben, also Partizipation von unten, wird das ja oftmals dann gedacht, wird dann sozusagen als die Lösung gedacht und von oben ist das Problem oder andersrum.
00:15:33
Speaker
Ich glaube, was uns wichtig ist, ist erstmal zu erkennen, dass Strategiearbeit eine Möglichkeit ist, dass die Organisation sich erstmal mit sich selbst beschäftigt. Das klingt so trivial. Aber das ist uns immer wichtig. Die Organisation vergisst sich oftmals selbst. Man redet über Menschen, man redet über den Vorstand, über die blöden Abteilungen, über den anderen Standort. Die machen irgendwas nicht.
00:15:57
Speaker
Und wenn eine Organisation es erst mal schafft, sich damit zu beschäftigen, wer sind wir eigentlich, von welcher, welche Zukunft kreieren wir und wenn wir diese Zukunft kreieren, was heißt das eigentlich für unsere Kernkompetenzen und diese Fragen,
00:16:13
Speaker
diskursiv auf allen Ebenen zu halten und auch die unterschiedlichen Perspektiven, man könnte auch sagen, die unterschiedlichen System-Rationalitäten, die mit reinkommen. Teams schauen anders in die Zukunft, eine Abteilung schaut anders, ein anderer Standort schaut anders. Wenn man diese Diskurse zusammenführt und wenn man Gestaltungsräume findet, wo die vielleicht auch mal bereichsübergreifend oder standortübergreifend
00:16:37
Speaker
zumindest quer zu ihrer Organisationslogik sich austauschen können, dann ist erstmal schon eine Menge passiert. Und insofern sind das immer wunderbare Anlässe für uns und es geht um Gestaltung von Kommunikationsräumen.
Partizipative vs. direktive Strategieansätze
00:16:50
Speaker
Ja und ich finde das, was du auch gesagt hast, Jürgen, es geht auch im Wesentlichen um einen Strategieprozess. Genau das zeigt sich auch wieder an der Stelle oder an der Frage, wie partizipativ oder direktiv sind wir.
00:17:03
Speaker
Also damit ist die relevante Frage im Raum, nämlich wie stelle ich ein Verhältnis oder einen Ballon zwischen Partizipation und Direktive her. Genau darum geht es und da gibt es nicht die Antwort, dass man das ein oder das andere macht, aber sich damit auseinanderzusetzen, wie man das gestalten möchte.
00:17:20
Speaker
Das macht eben einen großen Unterschied. Ein zweites Thema, was man ja auch hat, ähnlich gebaut, diese ewigen Diskussionen darüber, inkrementell, sind wir agil und machen eine agile Strategie oder können wir planen, so wird es dann ja oft gesagt, was dahinter steht, ist ein Big Bad.
00:17:39
Speaker
Auch das ist eine Sache, die man im Strategieprozess bearbeiten muss. In welchem Maße brauchen wir das eine oder das andere? Es ist schön, wenn man inkrementell Sachen machen kann. An manchen Stellen braucht es ein Big Bad. Wenn man das nicht macht, hat man möglicherweise heute eine Weiche falsch gestellt und man wird in fünf oder zehn Jahren sagen, dass man möglicherweise einen Technologiesprung verpasst hat oder Ähnliches.
00:18:04
Speaker
Und in dem Maße, wie man in Strategieprozessen zumindest mal dieses Thema, de facto würden wir jetzt sagen die Paradoxie, die es dort zu managen gilt, im Raume hat, ist schon sehr viel gewonnen und dann ist man auch wieder dabei und schließt an dem an, was Thorsten gesagt hat, dass nämlich eine Organisation darüber nachdenkt, wie sie in der Situation, wie sie ist,
00:18:26
Speaker
in Bezug auf Strategie, Partizipation und Direktives oder inkrementelles Big Bad tatsächlich gestaltet und wie sie das einstellen möchte. Also ist eigentlich der Diskurs, das Gespräch über das Setup eigentlich müsste viel größer sein. Heute denkt man an die Strategieentwicklung, wenn der Prozess läuft.
00:18:46
Speaker
Aber wenn ich euch richtig verstehe, brauchen wir mehr Zeit oder fangts eigentlich schon im Gespräch über den zukünftigen Prozess an. Da fängt eigentlich die Strategiearbeit schon an. Also das Nachdenken, das gemeinsame über die Prämissen, das Nachdenken über das Setup.
00:19:02
Speaker
Die beraten ja auch viele Familienunternehmen und da beobachten die das auch. Also wenn man die fragen würde, hatten sie schon mal einen Strategieentwickler da im Haus, dann schütteln die den Kopf und sagen sich, warum sollen wir für viel Geld Leute schlauer machen, als sie sind.
00:19:20
Speaker
Und anschließend sagen Sie, wir haben noch keinen Strategieprozess gehabt und Sie machen permanent Strategie. Die stehen zusammen, die fragen sich das, die fahren zum Kunden. Da kommt man zum Kunden zurück und sagt sich, hey, wir haben hier ein Problem. Der nächste sagt, schaut mal, es gibt Konkurrenten, die bauen die Pumpen ganz anders. Können wir das nicht mal, wir müssen nochmal ganz anders da herangehen.
00:19:40
Speaker
Das heißt, es ist permanent ein lebendiger Prozess. Den Begriff, den Beaty Martin-Oshan verwendet, dort ja immer gerne nutzen von Gregory Bates in einem unserer großen Vordenker, ist Spielfähigkeit herzustellen, den Rahmen zu reflektieren und der zeitliche Rahmen oder auch der der gegebenen Produktrahmen und dann immer wieder zu fragen, müssten wir das nicht ändern und dann spielen
00:20:01
Speaker
Evolutionsfähigkeit, Führungsfähigkeit, Strategiefähigkeit, das sind denn die wohlklingenden Namen. Aber dahinter steckt eigentlich der Begriff, wie man so eine Organisation lebendig hält. Sie sind handlungsfähig und im Handeln können sie den Rahmen mitreflektieren. Das wäre jetzt so eine übergeordnete Fähigkeit von uns, von der wir glauben, dass sie viel besser auch den Alltag von Organisationen beschreibt und auch das, was notwendig ist, um den Alltag gut zu bewältigen.
00:20:30
Speaker
Was mir dann noch in den Sinn kommt, du hattest ja gesagt, Jürgen, in Konzernen, da gibt es diese Templates und wie sozusagen... Der Template ist aus, kennste alle. Ja, genau, in die Richtung. Also da gibt es eine gewisse Starrheit da drin und möglicherweise ist das eine Art und Weise, wie Konzerne so ein Thema prozessieren.
00:20:51
Speaker
Und das ist die Frage, wie gucke ich denn drauf, als jemand, der an solchen Prozessen teilnimmt? Entweder versuche ich das möglichst fein und genau zu machen, also sprich, ich liefere eine PowerPoint, wo alles drin steht, oder aber ich nutze diesen Rahmen kreativ, wenn man so möchte, um zu sagen, ja, und dann haben wir zumindest mal Zeiten, in denen wir über Strategie nachdenken können. Und das hält mich ja niemand davon ab, Fragen, die wir jetzt gerade hier besprochen haben, dort auch in den Raum zu bringen.
Strategische Diskussionen und die richtigen Fragen
00:21:18
Speaker
Wenn man so möchte, so einen Strategieprozess im positiven Sinne zu kapern, um die Themen mit hineinzubringen, die man glaubt, die relevant sind und auch für sich dann das zu rahmen, das was wir dort tun. Jede Zeit, die wir in solchen Strategiediskussionen verbringen, ist erstmal gute Zeit, wenn wir die richtigen Fragen hatten.
00:21:38
Speaker
Ich guck kurz zu Jürgen rüber, weil ich gerne noch eine Frage stellen möchte. Ich sollte schon sagen, mit Blick auf die Zeit, Karin, eine Frage noch. Eine Frage noch, und zwar worüber wir auch immer widersprechen im Rahmen dieses Podcasts, ist dieser Cut zwischen Strategie, Erarbeitung, also einmal der Prozess der Erstellung, aber natürlich auch der Inhalt an sich.
00:22:03
Speaker
Und die tatsächliche Umsetzung, dass er das große Sorgenkind ist. Wie kriegen wir das, was wir da jetzt in Wochen- und monatelanger Arbeit erstellt haben, irgendwie auf die Straße? Habt ihr da Tipps, Empfehlungen, Beobachtungen, wo es daran scheitert oder das ist das, was eine Umsetzung wahrscheinlich macht?
00:22:25
Speaker
Also was mir in den Sinn kommt, ist, das ist ja auch wieder so eine Paradoxie in einer gewissen Art und Weise. Mache ich einen Prozess oder habe ich ein Ergebnis? Das sind ja die beiden Sachen. Also habe ich hier mein Strategiepapier oder reden wir darüber? Und für mich persönlich ist es erleichternd, wenn man diese beiden Sachen eben als oszillierend wahrnimmt. Das heißt, ich habe das mal vom Juristen gehört, der gesagt hat, ein Vertrag ist ein Zustand zwischen zwei Verhandlungen.
Strategie als kontinuierliche Verhandlung
00:22:52
Speaker
Und in so einer gewissen Art und Weise ist ein Strategiepapier mal ein Zwischenstand im Rahmen einer Strategieentwicklung. Also insofern, man hat was, worin man sich vorläufig festhalten kann, mit dem man arbeiten kann, in dem Wissen, dass es auch kontinuierlich reflektiert werden sollte und auch entsprechend angepasst wird. Ich glaube, das ist eine gesunde Art und Weise, mit diesem Paradox umzugehen.
00:23:18
Speaker
Mit diesem Zwischenstand zwischen zwei Verhandlungen ist das fast schon, Karl, du kennst das Frage nach deinem Fazit dieses Gesprächs an der Stelle. Ich würde trotzdem gerne, ich gucke nochmal zu Thorsten, ob der Hetzler auch noch was zu sagen hat. Ja, natürlich. Na, ich habe, danke, du hast meinen Blick erkannt, aber ich fühlte mich im Doublebind. Ich will auch noch was sagen und das Zeitdigart. Aber also mein schnellster Beratertrick ist es, gerade in der Strategiearbeit,
00:23:46
Speaker
Man lässt sich immer von der Zukunft blenden. Man kreiert eine Zukunft. Und man muss eigentlich die zukünftige Gegenwart immer wieder thematisieren. Mal angenommen, das setzen wir jetzt um. Was heißt das für den Standort? Mal angenommen, das wird jetzt irgendwie praktisch. Was heißt das für die Produktion? Mal angenommen, dass, oftmals salopp gesagt, bescheißt man sich.
00:24:12
Speaker
mit einer tollen Strategie, aber man muss es immer wieder in die zukünftige Gegenwart ganz konkret zurückführen und das schon vorher mitbedenken, dann ist schon sehr viel Gutes passiert.
00:24:25
Speaker
Danke dir. Danke, Thorsten. So, Jürgen, jetzt darfst du nochmal. Ich bin fertig. Ich bin mitgeschrieben. Aber ich nehme den Gedanken auch gerne mit. Also das ist wirklich die zukünftige Gegenwart. Und das ist tatsächlich die Strategie. Wenn sie aufhört beim konzeptionellen Wunschzielbild und sich nicht mehr fragt, wie wird es sein, wenn wir angekommen sein werden? Also dieser Nachsatz eigentlich als wichtigste Kontrollfrage auch nochmal. Ist das dann eine Gegenwart, die wir dann auch noch haben werden?
00:24:56
Speaker
Wir haben gnadenlos überzogen. Jürgen, du hast mich nach meinem Fazit gefragt. Das möchte ich gerne versuchen. Was ich ganz spannend fand, das hat du auch in einem Vorgespräch schon gemacht, Tim, nach dieser Unterscheidung zu fragen, wer fragt hier eigentlich nach der Strategie? Da habe ich mir jetzt rausgenommen, also ich habe jetzt drei Unterscheidungs-Einmal sind sozusagen die Mitarbeitenden, die sich
00:25:20
Speaker
einfach Sicherheit wünschen in ihrem Handeln. Die wissen, woran sie gemessen werden. Die wissen, was sie wissen wollen, was sie tun haben wollen. Das zweite, dann die Führungskräfte, die einfach wissen wollen, was der Gestaltungsspielraum ist oder die diesen auch gerne sozusagen selbst definieren möchten.
00:25:38
Speaker
Und das Dritte, die Organisationen, die einfach nur, da geht es halt hauptsächlich ums Überleben. Das fand ich ganz schön, diese Unterscheidung. Ich habe mir auch mitgenommen, diese Möglichkeit mit sich selbst, also eine Strategiearbeit als Möglichkeit für eine Organisation, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Ich glaube, da geht bei vielen dann wahrscheinlich die Lampe an, ja, und was ist jetzt dieses mit sich selbst?
00:26:06
Speaker
Wenn man das jetzt einer Führungskraft zuwirft, dann sagt sie, okay, ich muss mich jetzt hier als CEO erstmal einen Tag lang einschließen, weil er wahrscheinlich erstmal davon, er oder sie davon ausgeht, die Organisation zu sein. Also ich glaube, da ist auf jeden Fall viel Raum für Reflexion und für Gespräch. Und immer mal wieder dieses auf dem Zaun eigentlich sitzen, sagt ihr ja auch häufig, zwischen
00:26:34
Speaker
also dann Partizipationen gegen und das ist ja auch was, was Jürgen und ich auf jeden Fall auch, sprich jetzt erstmal von mir, dass ich mich gegen dieses es muss das eine oder das andere sein nur bottom up oder top down und das jeweils andere wird verteufelt und diese Spielfähigkeit zwischen gucken wie viel Partizipationen verträgt eigentlich die Organisation
00:26:58
Speaker
ohne an ihr zu zerbrechen. Und in manchen Sachen muss man auch einfach sagen, das machen wir jetzt so. Und weil sich diese Sicherheit einfach gewünscht wird. Das habe ich mir mitgenommen. Und Thorsten, deswegen bin ich froh, dass ich dich auch nochmal gefragt habe, das Bild sich von der Zukunft blenden zu lassen. Das nehme ich auf jeden Fall auch mit aus diesem Gespräch. Wunderbar. Willst du noch was ergänzen, Jürgen?
00:27:21
Speaker
Dem kann ich nichts hinzufügen, außer die Einladung an alte Zuhörerinnen und Zuhörer, Feedback gerne uns zu schicken an podcast.bm-strategy.info.
00:27:33
Speaker
dass wir die E-Mail auch korrekt haben und auch Anregungen, wen wollte noch hören, wen sollen wir einladen. Und sonst bleibt mir zu sagen, vielen Dank, Tim, vielen Dank, Thorsten, für das Gespräch. Auch dieser Podcast ist, wie heißt das, ein Zustand zwischen zwei weiteren Gesprächen. Also jedenfalls würde ich mir das sehr wünschen, dass wir das bei einer oder anderen Gelegenheit fortsetzen können. Vielen Dank euch. Vielen Dank für die Einladung.
00:27:57
Speaker
Danke euch, dass die Hinweise zu euren bestehenden und neuen Büchern packen wir gerne mit in die Show Notes. Auch da dann nochmal die Möglichkeit für alle, sich zu informieren im Nachgang. Vielen, vielen Dank und bis bald. Ciao. Tschüss. Ciao. Tschüss.