Transcript
Speaker: Bauwende verstehen, der Podcast zur Bauwende von Hinrich und Dack.
Speaker: Liebe Zuhörerinnen zur 11.
Speaker: Folge mit dem Titel Welche Organisationsform braucht die Bauwende?
Speaker: Wir haben wieder ganz spannende Gäste da, nämlich den Fried und die Karin, die sich auch gleich selber vorstellen werden und der Dack natürlich.
Speaker: Also erstmal hallo und herzlich willkommen, Fried, Karin, Dack.
Speaker: Wir kommen gleich zu euch.
Speaker: Jetzt erlaube ich mir wie immer,
Speaker: kurz meinen Teaser zum Thema Bitcoin zu bringen.
Speaker: Aus meiner Sicht, also was hat Bitcoin mit Organisationsformen zu tun und warum bin ich der Überzeugung, dass es ganz viel mit Innovationen zu tun hat, sowohl Organisationsformen als auch Bitcoin?
Speaker: Man muss sich mal überlegen, gestern oder vorgestern ist Bitcoin nach, in Anführungsstrichen, nur 15 Jahren veröffentlicht.
Speaker: auf der Weltbühne erschienen, in dem es ein Spot-ETF, also die Wall Street hat Bitcoin entdeckt und das nach 15 Jahren.
Speaker: Also irgendwelche Computerfreaks haben dieses Ding vor 15 Jahren erfunden, Satoshi Nakamoto, und nach 15 Jahren ist das Ding plötzlich 42.000 Euro wert und wird an der Wall Street offiziell anerkannt.
Speaker: Was ist da passiert?
Speaker: Warum ist das so?
Speaker: Und das hat, glaube ich, ganz viel mit Organisationsform zu tun.
Speaker: Und wie die ausschaut, da kann sich bitte jeder der Zuhörerinnen und Zuhörer selber ein Bild machen.
Speaker: Ich wollte es nur kurz teasern.
Speaker: Ihr wisst, ich bin der Überzeugung, dass es eine Grundlage für die Bauwende ist, sich mit dem Geldsystem und mit einem besseren Geld zu beschäftigen.
Speaker: Und dabei belasse ich es bei dem Teaser.
Speaker: Und bitte jetzt, dass ihr euch vorstellt, Karin, vielleicht machst du den Anfang.
Speaker: Was hast du mit Organisation zu tun?
Speaker: Wer bist du?
Speaker: Wo kommst du her?
Speaker: Und anschließend Frieden.
Speaker: Ja, hallo.
Speaker: Dankeschön für die Einladung.
Speaker: Ich freue mich, hier zu sein.
Speaker: Ja, wer bin ich?
Speaker: Ich bin Gesellschafterin, Partnerin von Nonconform.
Speaker: Nonconform ist ein Büro für Architektur und partizipative Raumentwicklung, glaube ich zumindest, steht auf unserer Webseite oder findet man, wenn man uns im Internet sucht.
Speaker: Was bedeutet das?
Speaker: Wir machen einerseits...
Speaker: klassische unter Anführungszeichen Architekturplanungsleistungen und fokussieren uns aber seit mittlerweile über 15 Jahren immer mehr auf die Phase Null, das heißt die Phase im Leben eines Planungs- oder Bauprojektes, eines räumlichen Veränderungsprozesses,
Speaker: Wo überhaupt erst entschieden wird, was es denn sein soll, was es braucht und wie das umgesetzt wird, ob überhaupt etwas gebaut wird oder ob man die räumlichen Bedarfe im Bestand erfüllen kann.
Speaker: Und unser Büro...
Speaker: das eben da ganz viel mit Kommunen arbeitet, sehr viel Auftraggeber aus dem öffentlichen Bereich hat für diese Partizipationsprozesse, aber auch aus dem gewerblichen Bereich.
Speaker: Wir arbeiten auch viel mit Unternehmen zusammen, wo es dann zum Beispiel um eine Standortentwicklung geht, um die Frage, kann man sich einen bestehenden Standort vergrößern, muss man irgendwo irgendwie raus auf der grünen Wiese neu bauen.
Speaker: Wir lavieren so in diesem Feld zwischen
Speaker: Eigentlich sind wir ein Architekturbüro und eigentlich war doch die Aufgabe der Architektur immer das Bauen.
Speaker: Aber in Wahrheit ist mittlerweile die Aufgabe und die Verantwortung der Architektur vielleicht nicht mehr primär das Bauen, sondern primär das Nachdenken darüber, wie man mit weniger Raum es schafft, die
Speaker: Bedürfnisse für die Nutzungen im Bestand zu organisieren und eben vielmehr ein Umorganisieren und ein Vernetzen und ein Synergien finden und ein mit den Menschen und ihren Bedarfen zu arbeiten, als ein mit
Speaker: den klassischen Werkzeugen, Planung und Baumaterialien zu arbeiten.
Speaker: Karin, da will ich jetzt auch gleich nochmal nachfragen.
Speaker: Also ich finde das extrem spannend, weil du redest jetzt von, wir reden jetzt gerade wahrscheinlich über Organisation auf zwei Ebenen.
Speaker: Und mich interessiert auch noch dieses Thema interne Organisation.
Speaker: Also interne Organisation eines Architekturbruchs.
Speaker: Ich sage auch dazu, warum mich das interessiert.
Speaker: Also Dac und ich haben ja in diesem Podcast diese Rollenteilung.
Speaker: Ich überspitzt formuliert, DAK ist derjenige, der es schon immer richtig macht.
Speaker: Ich weiß, das sage ich, DAK.
Speaker: Und wir, Grasinger-Mirch Architekten, sind ein Büro, die sich auf den Weg gemacht haben aus der alten Bauwende in die neue.
Speaker: Und da interessiert uns schon auch tatsächlich die Frage, auch insbesondere, weil wir mittelfristig über Nachfolge auch nachdenken müssen, dürfen, welche Organisationsform braucht da die Bauwende?
Speaker: Und ihr habt da ja einen Prozess hinter euch, soweit ich weiß.
Speaker: Genau, wir haben 2017 begonnen, uns auf eine Reise in die Zukunft zu machen.
Speaker: So haben wir es intern genannt, als Büro.
Speaker: Reise in die Zukunft wurde dann bei uns zum Kürzel R-I-Dora-Z-Ritz, wenn man bei uns intern von Ritz spricht, weil es jeder intern und niemand extern gemeint ist.
Speaker: Warum haben wir das gemacht?
Speaker: Wir hatten damals eine Phase hinter uns, wo wir binnen...
Speaker: von ein, zwei Jahren ziemlich rasch gewachsen sind.
Speaker: Wir sind mittlerweile knapp 45 Personen auf sieben Standorte verteilt zwischen Wien und Berlin.
Speaker: Damals waren wir zu 95 Prozent in Wien, waren die Hälfte der
Speaker: Leute von der Anzahl her und haben gemerkt, dass sich unsere beiden Geschäftsbereiche, die Architektur, also das Bauen und die partizipativen Prozesse immer mehr auseinander entwickeln und
Speaker: haben auch diese Größe, wo sich Abstimmungsprozesse automatisch ergeben, weil man einander auch einfach bei der Kaffeepause, beim Essen genügend sieht, um diesen informellen Räumen oder diesen informellen Möglichkeiten genug Raum zu geben, damit sich Dinge entwickeln können, damit Innovationen entstehen können, damit Neues in Gesprächen passieren kann,
Speaker: Da waren wir dann auf einmal weg.
Speaker: Da haben wir gemerkt, es funktioniert nicht einfach selber.
Speaker: Das heißt, wir standen vor der Entscheidung, führen wir sowas wie eine klassische Bürostruktur mit Mittelmanagement, wie auch immer ein, braucht es irgendwie Hierarchien oder machen wir das anders?
Speaker: Und für uns war ganz klar, unsere partizipative Arbeit in den Kommunen mit Auftraggebern, mit Organisationen hat immer die radikale Selbstverantwortung propagiert, hat versucht, Menschen zu aktivieren in Deutschland.
Speaker: eine Rolle von Selbstwirksamkeit zu bringen, wo man sich engagiert, weil man merkt, dass sich dadurch Dinge verändern können in der Organisation, sei es die Organisation, eine Schule, ein Unternehmen oder eine Kommune.
Speaker: Und das heißt, die Frage hat sich bei uns gar nicht wirklich gestellt, sondern es war klar, wir müssen dasselbe auch für uns selbst machen.
Speaker: Und das war der Anfangsimpuls, der Aufbruch zu einer
Speaker: selbstorganisierten, flach-hierarchischen Organisationsform, die wir seitdem intern leben, die allerdings, und das verkürzt jetzt mittlerweile sechseinhalb Jahre Entwicklung, nicht in einem Schlag so erfunden wurde und das war es dann und seitdem ist es so, sondern das war der Start,
Speaker: der Aufbruch und seitdem verändern und entwickeln wir uns immer weiter und es ist nie reibungs- und friktionsfrei und es ist dennoch die einzig mögliche Organisationsform aus meiner Sicht, mit der man
Speaker: veränderungsfähig bleibt.
Speaker: Und veränderungsfähig heißt, ich schaffe es als Büro, auf die sich verändernden Anforderungen der Umwelt, auf die sich verändernden Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft überhaupt zu reagieren.
Speaker: Super, Karin.
Speaker: Spannend.
Speaker: Also da haben wir schon mal einen extrem guten Gesprächseröffner.
Speaker: Ich würde jetzt die Runde trotzdem mal fortsetzen, weil ich denke, Fried, du kannst daran auch sehr gut anknüpfen.
Speaker: Wer bist du?
Speaker: Was hast du mit Organisation zu tun?
Speaker: Warum hast du sofort zugesagt, als ich dich gefragt habe?
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Erstmal vielen Dank für die Einladung.
Speaker: Freut mich auch sehr, hier zu sein.
Speaker: Mein Name ist Fried.
Speaker: Ich bin einer der Mitgründer von Dark Horse.
Speaker: Und Dark Horse wiederum ist eine kleine Innovations- und Strategieberatung.
Speaker: Wir sitzen in Berlin, machen auch Ordnungsentwicklung und haben, oder es gibt eine, ja so einen tatsächlichen Joint Venture mit einem Architektenbüro, nennt sich Dark Horse Workspaces, was sich auch mit
Speaker: eher Innenraumgestaltung von Gebäuden auseinandersetzt, um gewisse kulturelle, kollaborative Aspekte und Impulse zu setzen.
Speaker: Bei Dark Horse beschäftigen wir uns vor allen Dingen damit, Organisationen neu zu erfinden.
Speaker: Und neu erfinden deswegen, weil es natürlich, hat wahrscheinlich jeder schon mal gehört, dieses berühmt-berüchtigte VUCA-Schreckgespenst,
Speaker: Durch alle Meetingräume, das ist der Kontext, in dem ich ganz oft unterwegs bin, im kommerziellen Bereich, was so ein bisschen dieses Angstnarrativ ist, wir müssen uns verändern, sonst sind wir irgendwann so wie Kodak oder Nokia nicht mehr präsent.
Speaker: Darf ich ganz kurz nachfragen?
Speaker: Dieses Buka-Schreckgespenst, hast du gesagt?
Speaker: Genau, Buka.
Speaker: Sagt mir nichts.
Speaker: Was heißt das oder wofür steht das?
Speaker: Genau, jetzt bringst du mich wahrscheinlich in Verlegenheit.
Speaker: Buka ist ein Akronym, steht für Volatil, Uncertain, Complex und Ambidextrous, glaube ich.
Speaker: Unterm Strich eine super komplexe Welt, wo keiner mehr weiß, warum das eine mit dem anderen verbunden ist und ständig neue Dinge um einen herum passiert.
Speaker: Also sozusagen diese vier Worte, dieses Akronym für die Welt wird immer schneller, schneller, schneller.
Speaker: Ich mache es jetzt sehr, sehr einfach, aber es ist so ein geflügeltes Wort, was man ganz oft im kommerziellen Bereich hört, was eben dieses Narrativ erzählt, wir müssen uns verändern.
Speaker: Und nicht, wir wollen uns verändern, wir müssen uns verändern.
Speaker: Also sehr angstgetrieben, sehr druckgetrieben.
Speaker: Und wir versuchen, das ein bisschen anders zu sehen und eben nicht dieses Müssen immer in den Vordergrund zu stellen, sondern eher an das Wollen zu appellieren.
Speaker: Und unser Wollen bei Dark Horse ist vor allen Dingen Enkelkindergerechtigkeit.
Speaker: Also wir möchten Organisationen und damit auch Produkte und Services neu erfinden,
Speaker: um Enkelkinder gerechter zu werden, damit wir eine enkelkindergerechte Wirtschaft haben.
Speaker: Das ist so das große Ziel, was wir uns vor Augen haben und zu meiner Person vielleicht noch ganz kurz.
Speaker: Ich beschäftige mich ganz stark mit dem Thema Geschäftsmodellentwicklung.
Speaker: Kommen so ein bisschen auch aus dem Startup-Bereich und aber insbesondere auch mit Nachhaltigkeitsinnovationen und bin in Linz auch Gastdozent zu dem ganzen Thema zirkuläre Wirtschaft etc.
Speaker: Genau, das ist so ein bisschen mein Hintergrund.
Speaker: Vielleicht noch ein Satz zu Dark Horse.
Speaker: Wir haben uns gegründet 2009 mit 30 Leuten.
Speaker: Lag so ein bisschen daran, dass wir aus einem Studienjahrgang kamen.
Speaker: Wir haben alle am Hasso-Plattner-Institut damals studiert.
Speaker: Und fanden dieses Studium toll, fanden uns toll, fanden diese Arbeitsweise toll und haben dann gesagt, wir wollen mit 30 Leuten Unternehmen gründen.
Speaker: Und das hat uns damals auf einen Weg katapultiert, den wir bis heute eigentlich beschreiten, nämlich kennt man ja gemeinhin als New Work.
Speaker: Also wie können wir eigentlich Organisationen und in unserem Fall, wie können wir unsere eigene Organisation so gestalten,
Speaker: dass sie nutzerzentriert ist für uns.
Speaker: Also nicht, dass wir uns diesen Organisationsformen unterordnen, sondern dass wir für uns die richtige Struktur finden für unser Arbeiten und für unser Wohlbefinden, damit das sozusagen für uns der perfekte Arbeitsplatz wird.
Speaker: Und das hat damals angefangen und zieht sich bis heute durch.
Speaker: Da kann ich im Zweifel später noch mehr zu erzählen, was das konkret bedeutet.
Speaker: Aber das ist so ein bisschen unser Hintergrund, worüber man Dark Horse im Zweifel auch hier und da mal gehört hat.
Speaker: Ja, super spannend.
Speaker: Also ich habe da ja ein paar Geschichten schon gehört.
Speaker: Da kommen wir in jedem Fall noch drauf zu sprechen.
Speaker: Also es gibt ganz viele Fragen, die mir auf der Zunge liegen.
Speaker: Aber Doug, jetzt möchte ich nochmal dein Intro sozusagen zum Thema, welche Organisation von Braucht die Bauwende hören.
Speaker: Du hast ja auch diverse Erfahrungen, glaube ich, gesammelt mit Gemeinschaftsprojekten und so weiter.
Speaker: Wie ist da deine Haltung, dein Ansatz dazu?
Speaker: Also das ist tatsächlich sehr schwierig, weil die Antwort, die gibt es nicht.
Speaker: Das ist sehr unterschiedlich.
Speaker: Also genau wie du sagst, wir haben selber oder andersrum, ich habe Organisationen gegründet von gemeinnützigen GmbHs, UGs, AGs, Genossenschaften.
Speaker: Ich habe das begleitet und so weiter.
Speaker: Also das ist auch tatsächlich immer projektabhängig.
Speaker: Ich möchte eigentlich eher auf die beiden Vorredner eingehen, weil für mich hat es total interessante Aspekte,
Speaker: Weil sich da etwas... Wir machen es eigentlich immer projektbezogen.
Speaker: Wir machen es immer... Wir versuchen es immer anhand des Projektes zu machen.
Speaker: Und wenn ich jetzt höre, dass da Leute sind, die sowas nur machen...
Speaker: Vielleicht hätte ich die lieber früher gehabt, dann hätten die mir viel helfen können oder so.
Speaker: Ich möchte mal bei Karin anfangen, die Fragestellung der partizipativen Planung.
Speaker: Wir haben vor 20, 25 Jahren beim Ökodorf Siebenlinden schon mitgearbeitet.
Speaker: Da gab es zum Beispiel genau diese Fragestellung, wie viel Raum brauchen wir eigentlich?
Speaker: Das war total interessant.
Speaker: Da sind Leute zusammengekommen, die dort gemeinschaftlich leben wollten oder das immer noch tun.
Speaker: Das ist das größte zusammenhängende Strohbahndorf in Deutschland.
Speaker: Und die Voraussetzung war, dass die Leute mindestens zwei Jahre gemeinschaftlich in einer Wagenburg leben, damit dann, wenn sie das geschafft haben, gebaut werden kann.
Speaker: Und da habe ich so die ersten Erfahrungen mit der Fragestellung gesammelt, wie viel Raum brauchen wir eigentlich und was ist erforderlich?
Speaker: Und das ist ja total interessant, weil selbst mit Leuten, die in diese Richtung leben und denken, die wissen das nicht.
Speaker: Wir sind alle konditioniert.
Speaker: Wir haben einen Fragebogen erarbeitet, ganz am Anfang.
Speaker: ich will da gar nicht so sehr darauf eingehen nur auf einen einzigen Punkt eine der Fragen lautete wie viel Raum brauchst du für dich persönlich individuell wenn du in Gemeinschaft lebst also jetzt nicht die Gemeinschaftsräume die man
Speaker: unterschiedlich organisieren kann, sondern wie viel brauchst du individuell?
Speaker: Dann stand da 45 Quadratmeter.
Speaker: Also ich bin fast hinten übergekippt, wenn man das mal hochrechnet auf eine vierköpfige Familie oder sowas.
Speaker: Wir haben es aber unkommentiert einfach so stehen lassen.
Speaker: Jetzt leben die zwei Jahre gemeinschaftlich in einer Wagenburg, organisieren sich, haben ihre Individualräume und so weiter und so weiter.
Speaker: Jetzt funktioniert es.
Speaker: Jetzt sollen wir anfangen für die ein gemeinschaftliches Strohballengebäude zu planen.
Speaker: Jetzt kriegen die nach zwei Jahren exakt den gleichen Fragebogen.
Speaker: Da steht da elf Quadratmeter, wo ich ganz klar sagen kann, wir brauchen viel weniger, als wir denken oder als unsere Anspruchshaltung ist.
Speaker: Und das ist nicht unbedingt böse oder blöde, sondern wir sind eben einfach konditioniert.
Speaker: Und das ist unglaublich schwierig, weil man ja im Normalfall mit einem Auftraggeber oder einem Bauherr nicht die Möglichkeit hat, so lange und so viel zu.
Speaker: zu diskutieren oder er muss es ja auch selber erst mal lernen.
Speaker: Das heißt, die Anspruchshaltung, die ist eigentlich immer viel zu hoch und viel zu groß.
Speaker: Ja, cool.
Speaker: Also, du warst so weit, Dag, weil dann würde ich das jetzt mal aufgreifen und die Diskussion eröffnen.
Speaker: Also mir gehen jetzt gleich tausend Sachen durch den Kopf.
Speaker: Also ich habe jetzt begriffen, dass man Organisation immer auf zwei Ebenen auch diskutiert.
Speaker: Also ich sage mal Organisationen,
Speaker: in unserem Gewerk.
Speaker: Wie organisieren wir unsere Dienstleistungen, Produkte und wie beraten wir Kunden?
Speaker: Und die interne Organisation.
Speaker: Und deswegen sollten wir vielleicht auch immer wissen, auf welcher Ebene wir gerade reden.
Speaker: Aber mich interessiert jetzt mal, fangen wir vielleicht damit mal an, die interne Organisation.
Speaker: Also ich habe da ganz viele Fragen dazu.
Speaker: Also bei uns steht das an, wir müssen uns damit beschäftigen, wie wollen wir unser Büro in Zukunft strukturieren?
Speaker: Und wie wollen wir Menschen mit einbinden?
Speaker: Und ich habe jetzt auch schon rausgehört, dass es eigentlich weniger die Frage ist, ob man sich in flachen Hierarchien partizipativ organisiert, um auf die komplexe Welt reagieren zu können.
Speaker: Das ist eigentlich weniger eine Frage ob, sondern eher eine Frage, ja, das ist eigentlich erforderlich.
Speaker: Dann würde mich jetzt auch nochmal die erste Frage wäre, warum ist es zwingend erforderlich?
Speaker: Also es gibt ja auch durchaus das klassische Modell, dass man sagt,
Speaker: Wir haben Talente in unserem Büro, die sagen, ja, finde ich schon interessant, aber ich will ja nicht in so einer Hippie-Kommune sein und ich will Entscheidungen treffen können.
Speaker: Es gibt ja auch große Vorbehalte, die ja auch durchaus ihre Historie haben.
Speaker: Ich selber, nur um noch so ein Beispiel zu nennen, bin so sozialisiert auf der Waldorfschule, die ja selbst verwaltet waren.
Speaker: Und da gibt es ganz viele gruselige Geschichten, auch von Architekten, die für Waldorfschulen geplant haben und immer die Hände über dem Kopf zusammengeschlagen haben, weil die gesagt haben, oh, Gottes Willen.
Speaker: Dieses Thema, ich hatte mal eine Firma, die nannte sich Tisch, wir bauen Nachbarschaft.
Speaker: Also da war ich Teil dieser Firma.
Speaker: Wir wollten in Vorarlberg Baugruppen organisieren.
Speaker: Und da ist uns ganz oft so entgegengeschlagen, ich will mich doch nicht mit tausend Hippies abstimmen, wie ich mein Leben organisiere.
Speaker: Also ganz viele Unternehmen.
Speaker: Vorbehalte gegen gemeinschaftliche Prozesse.
Speaker: Das muss einem, glaube ich, bewusst sein, wenn man über so etwas in seinem eigenen Büro nachdenkt.
Speaker: Also es gibt viele, viele Fragen.
Speaker: Jetzt erst mal, warum ist es aus eurer Sicht, Karin, vielleicht machst du den Anfang, zwingend in diese, ich nenne es jetzt mal gemeinschaftlichen Organisationsformen zu gehen, wenn man in dieser komplexen Welt erfolgreich sein will.
Speaker: Vielleicht ist die Frage schon falsch.
Speaker: Ja, also ich würde sofort darauf antworten.
Speaker: Natürlich ist nichts zwingend, aber wenn ich das Potenzial aller und alle, meint eben alle Mitarbeitenden in einem Büro und nicht nur eine formal dazu berechtigte Geschäftsführungs- oder Gesellschafterinnen-Ebene.
Speaker: Wenn ich das Potenzial von allen ausschöpfen will, dann muss ich allen die Gelegenheit geben.
Speaker: Und nichts anderes versuchen wir oder macht meines Erachtens ein selbstorganisiertes System, dass es diese Möglichkeit schafft.
Speaker: Und ich möchte auf das eingehen, sozusagen dieses Schreckgespenst Basisdemokratie, das du in den Raum gestellt hast.
Speaker: Und dazu muss ich auch sozusagen einen kurzen Rückblick in meine private Historie.
Speaker: Ich habe acht Jahre lang,
Speaker: basisdemokratisch verwaltete Kindergruppen und Schulstrukturen, sozusagen das Elternteil meiner Tochter, hinter mir.
Speaker: Und ja, das ist schrecklich, weil die Entscheidungen treffen im Endeffekt dann diejenigen, die es am längsten aushalten und irgendwann um eins, ein Uhr morgens noch da sind, wenn alle anderen schon heimgegangen sind.
Speaker: Und das ist es natürlich nicht.
Speaker: Wir haben das bei uns mit den Worten, wir haben keine Machthierarchien, sondern Kompetenzhierarchien versucht zu beschreiben.
Speaker: Und wenn die Machthierarchie bedeutet, es gibt formale Positionen, die durch klassische Beförderungen geschaffen,
Speaker: Karriereleiterbewegungen eingenommen werden, wo dann jemand aufgrund dieser Position die Macht hat, eine Entscheidung zu treffen, die Macht hat, in eine bestimmte Richtung zu führen, dann bedeutet Kompetenzhierarchie, es gibt die Formalität dahinter nicht, sondern jeder hat die Möglichkeit durch sein Tun, durch sein Engagement, durch sein Agieren zu
Speaker: zu sagen und sich in diese Rolle zu bewegen, etwas voranzutreiben in einem bestimmten Bereich, wo er oder sie kompetent ist.
Speaker: Und diese Kompetenz muss natürlich von anderen anerkannt werden.
Speaker: Und das ist aber etwas, wo wir es sehen müssen,
Speaker: das funktioniert selbstorganisiert, wenn jemand in einem Bereich stark ist und das auch vermitteln kann, dann erkennen die anderen das an und dann gibt es diese Hierarchie im Sinn von dem wird zugehört, wenn der etwas vorschlägt, wird das auch als
Speaker: Entscheidung angenommen und natürlich gibt es Diskussionen, natürlich werden Dinge hinterfragt, aber das Wort, das Machtwort hat die Kompetenz und nicht die formale Rolle in einer hierarchischen Struktur.
Speaker: Und natürlich ist das auch bei uns, formalisiert ist jetzt das falsche Wort, ich sage mal strukturiert, abgebildet,
Speaker: Aber das System und die Möglichkeit, in diesem Abbild dann auch als Name irgendwo verortet zu stehen, ist ungleich flexibler und verändert sich auch viel mehr und ist auch eben eines, wo jede Person für sich sagen kann, ich will da rein, ich will das tun.
Speaker: Und wenn man das kann und das beurteilt die Menge,
Speaker: des Teams, das beurteilt sozusagen die Durchschnittsperspektive des Teams und nicht eine oder zwei andere Personen, die in der Hierarchie über einem stehen, dann macht man das auch.
Speaker: Also da gibt, danke, du hast dich gemeldet, deswegen kannst du auch gleich darauf reagieren.
Speaker: Da schließen sich für mich ganz viele Fragen an und ich bin auch sehr gespannt, was Fried aus dieser Perspektive dazu berichtet, weil ihr habt da so eine tolle Geschichte hinter euch, 30 gleichberechtigten Partnern.
Speaker: Danke, aber du hast dich gemeldet.
Speaker: Ja, also
Speaker: Die Struktur oder die Herangehensweise, die Karin eben erklärt hat, die ist für mich sehr plausibel und nachvollziehbar.
Speaker: Allerdings, und das ist für mich persönlich wieder ganz wichtig,
Speaker: Aber die Frage ist auch, wie definiert sich die Kompetenz?
Speaker: Und diese muss auch innerhalb einer Firma, einer Gruppe definiert sein und die muss Konsens haben.
Speaker: Also ich darf mal sagen, ich gehe mal jetzt so ein bisschen über die eigene Firma und die eigene Blase hinaus.
Speaker: Ich kann ganz klar sagen, ich habe locker zwei Drittel, wahrscheinlich drei Viertel meines Lebens,
Speaker: verbracht und musste mich in meiner Arbeit und dem, was ich tue, als komplett inkompetent immer darstellen lassen, wenn ich irgendwas von reinen, naturnahen, wiederverwendbaren Baustoffen erzählt habe.
Speaker: Da haben die ganzen Großen im Bauwesen einfach gesagt, der Typ hat doch keine Ahnung irgendwie.
Speaker: Also ich bin ohne Substanz
Speaker: als inkompetent dargestellt worden.
Speaker: Das war zum Glück in meinem Umfeld nicht der Fall.
Speaker: Ich habe immer Leute gefunden, die genau das wollten.
Speaker: Mittlerweile ist es so, dass ganz viel einfach auch aufgrund der Tatsache, was wir gemacht haben, wie es gemacht worden ist und wie es seit 10, 20 Jahren funktioniert, ist es so, dass jetzt genau das Gegenteil der Fall ist.
Speaker: Es ist
Speaker: da ist ja einer, der weiß schon immer, wie es geht oder es ist eine ganze Organisationsform, die machen das schon immer so und jetzt erzähl uns mal, wie es geht, wo ich dann auch immer sage, Leute, Kompetenz definiert sich weder in der einen Richtung noch in der anderen Richtung aus dem Bild der anderen, sondern letztendlich musst du für dich entscheiden, ob das für dich eine Kompetenz ist oder nicht.
Speaker: Und wenn mir jemand sagt,
Speaker: Eine Kompetenz für ihn ist es in der konventionellen Form mit Stahlbeton und Styropor zu bauen.
Speaker: Dann kann ich sagen, ja gut, ist vielleicht in deinem Leben kompetent, in meinem nicht.
Speaker: Ganz klar, weil du weißt nicht, wie es mit Naturbaustoffen geht und so weiter.
Speaker: Und deswegen ist es ein wenig zu kurz aus meiner Sicht, einfach nur zu sagen, das definiert sich über Kompetenz.
Speaker: Du musst die Kompetenz oder die Ziele oder den Rahmen auch ganz klar und präzise definieren.
Speaker: Und damit hast du eigentlich eine sehr ähnliche Aufgabe wie die, die du hast, wenn du hierarchische Strukturen machst.
Speaker: Nur, dass hierarchische Ziele oder Macht-Ebenen aus meiner Sicht einfach dumm sind.
Speaker: Die sind irgendwie hierartig.
Speaker: Tut mir leid.
Speaker: Also jetzt gibt es noch eine Menge Stoff für dich, Frieden.
Speaker: Ich könnte mir vorstellen, dass da... Also erzähl doch mal eure Story.
Speaker: Für mich geht noch dazu, also ich glaube, wir sind uns wahrscheinlich einig, dass wir das irgendwie geil finden, so eine flache Hierarchie.
Speaker: Aber man muss sich klar machen, dass da ganz viele echt Angst vor haben, weil man... Wie werden da Entscheidungen getroffen?
Speaker: Wie passiert genau das, dass man eben an einem Strang zieht und nicht der eine Beton macht und der andere Stroh und
Speaker: Und wie wird man da bezahlt?
Speaker: Also ich meine, das Thema Geld kann man ja nicht einfach wegleugnen.
Speaker: Also all diese Themen, an denen dann solche Projekte ja auch gescheitert sind, wahrscheinlich oft.
Speaker: Fried, du hast das Wort.
Speaker: Ja, da sind jetzt einige Vorlagen.
Speaker: Ich versuche es mal in aller Kürze irgendwie, die Bälle in der Luft zu halten.
Speaker: Also die Perspektive, die wir bei Dark Horse haben, schließt so ein bisschen an, was du ganz am Anfang gesagt hast, äußere Organisation, innere Organisationen.
Speaker: Warum lohnt es sich selbstorganisiert oder dezentral organisiert zu sein?
Speaker: Die eine Antwort ist aus dieser Umwelt.
Speaker: Also die Welt da draußen verändert sich und damit ist es aus meiner Sicht absolut logisch, dass sich auch die innere Organisation verändern muss.
Speaker: Wir sind, und das hat DAK ja wunderbar gesagt, sozialisiert in der Unternehmensform, die vor 100 Jahren ungefähr erfunden wurde, im Terrorismus, wo wir plötzlich mit einer Arbeitsteilung angefangen haben.
Speaker: Und das war unglaublich hilfreich damals.
Speaker: Diese Organisationsform hat uns Effizienz.
Speaker: Gewinne von 400 Prozent beschert, dadurch, dass wir Arbeit geteilt haben.
Speaker: Davor war das ja auch ganz anders organisiert.
Speaker: Und diese Art Effizienzen hinzukriegen, lag unter anderem daran, dass es einfach, also fortgeschrieben
Speaker: Das erste Auto, Frau T., da gab es nur ein Auto.
Speaker: Und dieses eine Auto, es gibt ja dieses berühmte Zitat, man kann sich jede Farbe bestellen, solange es die Farbe schwarz ist.
Speaker: Es gab einfach nur dieses eine Auto und es wurde 100.000 Mal produziert.
Speaker: Deswegen macht das so viel Sinn, auf Effizienz zu gehen und Organisationen zu bauen, die effizient getrieben sind.
Speaker: Damals, vor 100 Jahren.
Speaker: Jetzt sind wir aber heute noch in den Organisationsformen für eine Sache, die wir vor 100 Jahren gut gebraucht haben.
Speaker: Und deswegen kann man sehr wohl, glaube ich, den Frage stellen, die Sozialisierung, in der wir sind, funktioniert die heutzutage noch?
Speaker: Und unsere Antwort darauf wäre, funktioniert vielleicht noch in der einen oder anderen Branche oder für das ein oder andere Unternehmen.
Speaker: Aber wenn wir die Welt da draußen sehen, die sich immer stärker verändert, brauchen wir doch eher Organisationen, die es schaffen, sich immer wieder neu zu verändern.
Speaker: macht und das war es.
Speaker: Also ich nehme jetzt mal ein Beispiel mit Beton bauen.
Speaker: Da sind wir wahrscheinlich hocheffizient und gab es unglaublich viele tolle Entwicklungen in den letzten 100 Jahren.
Speaker: Aber vielleicht brauchen wir das in Zukunft gar nicht mehr.
Speaker: Wir können wertschätzen.
Speaker: Ich würde nicht sagen, dass es dumm ist, das so zu machen oder dumm ist, sich effizienzgetrieben zu organisieren.
Speaker: Das war in der Vergangenheit richtig gut.
Speaker: Ob wir das einfach so in die Zukunft übernehmen, da würde ich vielleicht das Wort dumm wieder in den Wort nehmen, ohne es zu hinterfragen.
Speaker: Und das ist sozusagen die Außenperspektive, die wir als Dark Horse haben.
Speaker: Wenn sich die Welt da draußen verändert, brauchen wir Organisationen, die adaptionsfähig sind, die sich neu erfinden können, die eben nicht effizienzgetrieben sind.
Speaker: Die andere Perspektive ist eine sehr menschliche und Karin hat es, glaube ich, so ein bisschen angesprochen, ist, dieses Selbstorganisierte führt dazu, dass wir Arbeitsplätze bauen, die Motivation bei den einzelnen Angestellten und Angestellten hinkriegen.
Speaker: Auch da gibt es ja wunderbare Forschung.
Speaker: Wie können wir Motivation fördern anhand von drei Dingen, nämlich Autonomie, Mastery, also eine Sache besonders gut zu können und Purpose.
Speaker: Und auch das finde ich
Speaker: wie gestalte ich eigentlich Organisationen, um sozusagen Arbeitsplätze hinzukriegen, die menschendienlich sind, wo Leute Bock haben, diesen Arbeitsplatz zu machen, indem es Arbeitsplätze sind, indem man autonom entscheiden kann, indem man Dinge wirklich gut lernen kann und indem ich einen Purpose habe.
Speaker: Und das sind für mich so die zwei Antworten, warum wir New Work, neue Organisationsstrukturen brauchen, weil wir es für die Zukunft brauchen und weil wir es uns selber brauchen.
Speaker: viel, viel einfacher machen, unsere Arbeit zu lieben.
Speaker: Jetzt hat Doug wieder getroffen.
Speaker: Jetzt bleibe ich mal kurz bei dir.
Speaker: Ich habe dazu noch ein.
Speaker: Achso, Karin, sorry.
Speaker: Nein, nein, aber ich hätte ganz viel zum Anschließen, aber... Du kommst ja gleich, ich würde gerne diese zwei Dinge loswerden, aber ich mag es ja dann auch immer gerne konkret.
Speaker: Also ich bin ja voll bei dir.
Speaker: Also ich möchte ja auch in die Arbeit gehen und möchte sagen, wie geil ist das denn?
Speaker: Ich kann dir in Anführungsstrichen machen, was ich will.
Speaker: Jetzt mal ein konkretes Beispiel.
Speaker: Also da ist man in so einem Architekturbüro, dann gehe ich da rein und sage, ich möchte es mit Bitcoin machen.
Speaker: Dann schauen einen die anderen an und sagen, das ist doch dieses Verbrechergeld, das verbraucht so viel Energie und so weiter.
Speaker: Und ich bin in einem völlig anderen Film.
Speaker: Wie gehe ich mit so einem Konflikt jetzt in so einem gleichberechtigten Laden um?
Speaker: Total einfach.
Speaker: Fried, das interessiert mich, weil ihr habt ja genau das gemacht.
Speaker: Wie stellt man sich dazu?
Speaker: Darf ich vielleicht, bevor Fried darauf antwortet, möchte ich auf seine Sachen noch ganz kurz antworten, weil Fried ist für mich wirklich, also in dem, was er erzählt hat, ich bin ja immer sehr klar in der Aussage, ist er völlig hinterher.
Speaker: Also Effizienz, darum geht es doch gar nicht.
Speaker: Darum ging es früher nicht und heute nicht.
Speaker: Also wenn überhaupt irgendwas effizient ist, dann ist es die Natur.
Speaker: dann spricht Fried von Enkeltauglichkeit.
Speaker: Das ist ganz lustig, weil die Frau, die für uns gerade das erste Mal einigermaßen erfolgreich, erfolgreich meine ich mit großer Reichweite YouTube-Videos gemacht hat, die ist schon bei Urenkel.
Speaker: Und wenn man sich mit Zirkularität beschäftigt, also die sagt Urenkeltauglich, wenn man sich mit Zirkularität beschäftigt, dann weiß man, dass die Indianer gesagt haben, alles, was ich tue, muss in der siebten Generation noch funktionieren.
Speaker: Es ist alles viel zu kurz und es geht auch nicht irgendwie um...
Speaker: Beton ist dumm oder nicht ist dumm.
Speaker: Natürlich ist Beton dumm, weil er einfach unsere Lebensgrundlage zerstört.
Speaker: Das ist doch eine ganz einfache Sache.
Speaker: Ich muss noch ein bisschen weiter denken irgendwie.
Speaker: Also ich benutze zum Beispiel genau aus diesem Grund weder Enkel noch Kinder noch Urenkel tauglich.
Speaker: Ich sage gerne ahnenwürdig, weil erstens entspricht es meinem Egoismus.
Speaker: Ich gucke wieder zu mir.
Speaker: Also wie möchte ich gerne sein?
Speaker: Und ahnenwürdig, wenn ich so
Speaker: lebe, denke und handle, dass es ahnenwürdig ist, dann spielt es gar keine Rolle, ob es die Kinder, die Enkel, die Urenkel oder die siebte oder zehnte Generation sind.
Speaker: Und ich bin da schon ganz, ganz klar, auch in der Aussage und im Anspruch, viel radikaler.
Speaker: Und ich ordne ein in zwei Dinge eigentlich nur.
Speaker: In die einen, die so weit sind,
Speaker: adaptierbar sind an natürliche Prozesse, dass sie es uns vielleicht, wenn es nicht schon längst zu spät ist, ermöglichen, weiterhin in einer ganz angenehmen Form auf diesem Planeten zu leben oder in die, die diesen Planeten verbrauchen und zerstören.
Speaker: Und da kann ich auch nicht sagen irgendwie, ich bin jetzt nicht bereit zu sagen, Beton zu verwenden ist dumm.
Speaker: Doch bin ich, weil es ist, oder was heißt dumm?
Speaker: Es ist egoistisch.
Speaker: Es ist so, dass es eben nur für mich und meine Generation noch von Relevanz ist.
Speaker: Und deswegen sage ich ganz klar.
Speaker: Nicht enkelhocheffizient, nämlich so effizient wie die Natur und die Natur ist in ihrer Effizienz ja eben nicht so, dass sie einen fortbaut, sondern sie hat eben genau das, woran wir in der Architektur auch extrem arbeiten, nämlich sie hat eine Artenvielfalt und eine Biodiversität.
Speaker: die wir in unsere Gebäude versuchen maximal möglich zu integrieren.
Speaker: Das ist Effizienz aus meiner Sicht.
Speaker: Und ich bin auch in der Lage, also wenn das Wort dumm vielleicht schlecht gewählt ist, ich bin in der Lage, zumindest in diese beiden Kategorien einzuordnen, in das, was uns die Chance gibt, weiter zu überleben und das, was es mit Sicherheit zerstören wird.
Speaker: So, jetzt war ich wieder ein bisschen böse, aber...
Speaker: Ich glaube, du triffst, wenn ich da einhaken darf, aber du musst mich bremsen, Hinrich.
Speaker: Ich finde, du bist aus meiner Sicht beim Kern dieser ganzen Geschichte.
Speaker: Die Frage ist ja, wir können ja nicht alleine die Welt retten.
Speaker: Also jeder von uns, wir kriegen es nicht alleine hin.
Speaker: Wir müssen es gemeinschaftlich schaffen.
Speaker: Die Frage ist, wie kommen wir dahin, dass wir alle uns auf den Weg machen und eben nicht nur ein paar Vorreiter haben, sondern dass das ein Massenthema wird und wir gesellschaftlich vorankommen.
Speaker: Und die Frage nach Radikalität ist tatsächlich eine Frage, die mich sehr umtreibt.
Speaker: Ich habe da mal eine schöne Studie aus der Medizinwelt gefunden.
Speaker: Die hat nämlich untersucht, radikalen Lebenswandel.
Speaker: Es gibt einzelne Patienten, Patientinnen in dieser Studie, die aufgrund von irgendwelchen Erkrankungen radikalen Lebenswandel hinkriegen müssen, sonst sterben sie.
Speaker: Wie kriegen Sie das hin?
Speaker: Diese Studie hat es unterteilt in zwei Gruppen.
Speaker: Die eine Gruppe, die von jetzt auf gleich, wenn wir das Thema Rauch, von jetzt auf gleich angefangen haben, mit dem Rauchen aufzuhören, sehr radikal.
Speaker: Und die andere Gruppe hat es versucht, Schritt für Schritt zu machen.
Speaker: Also morgen eine Zigarette weniger, übermorgen zwei Zigaretten weniger etc.
Speaker: Und dann haben Sie sich angeguckt nach ein paar Jahren, wer war dann erfolgreicher beim Umsetzen dieses Lebenswandels.
Speaker: Und tatsächlich war es zu, jetzt muss ich lügen, ich glaube drei Viertel die Gruppe, die es Schritt für Schritt gemacht haben.
Speaker: Also die eben nicht versucht haben, radikal sind jetzt auf gleich Dinge zu verändern, sondern das sukzessive zu machen.
Speaker: Und das ist für mich so ein bisschen mein Prinzip oder meine Inspiration, wie schaffen wir es denn, alle Menschen mitzunehmen.
Speaker: Und ich glaube, auch wenn du es nicht, ich will es jetzt überhaupt nicht unterstellen, du es gar nicht so meinst, aber das hat mich mit diesem Dummen sozusagen so inspiriert,
Speaker: Wenn wir versuchen, Leute positiv mitzunehmen und zu sagen, du hast den ersten Schritt gemacht, super, jetzt den zweiten und jetzt den dritten, kriegen wir die psychologisch eher motiviert, in die Richtung zu gehen, als zu sagen, das war ja nur der erste Schritt, wie dumm.
Speaker: Das finde ich total super.
Speaker: Du trittst gerade einen Kern unserer Diskussion.
Speaker: Wir hatten in der ersten Folge darüber philosophiert,
Speaker: was ist eigentlich Bauwende?
Speaker: Und ein DAX-Bild war, du fährst mit 180er auf der Autobahn und bremst und drehst um und fährst gegen den Verkehr.
Speaker: Das ist seine Strategie.
Speaker: Und ich habe ein anderes Bild verwendet.
Speaker: Ich habe gesagt, ich stelle mir so vor, uns geht das Benzin aus, wir halten an, steigen, ausentdecken, da sind andere Menschen und werden gemeinsam kreativ.
Speaker: Also ich bin voll bei dir, Fried.
Speaker: Ich glaube, dass das der Weg sein muss, wenngleich natürlich die
Speaker: Also ich glaube aber, dass Radikalität auch wiederum eine Funktion für mich zumindest hat.
Speaker: Das ist ein Grund, warum ich diesen Podcast mit Dakt liebe.
Speaker: Das ist nämlich das Korrektiv, sage ich mal.
Speaker: Man neigt ja dann dazu, sich ganz schnell zu bescheißen.
Speaker: Ich habe selber geraucht, also ich kenne das sehr gut.
Speaker: Und habe es Gott sei Dank geschafft, das sein zu lassen.
Speaker: Aber das mal so am Rande zum Thema Radikalität und welche Funktion hat das.
Speaker: Aber jetzt will ich nochmal zurückkommen auf diese
Speaker: Wie funktioniert das denn dann wirklich?
Speaker: Also wir träumen von dieser flachen Hierarchie, ihr lebt das.
Speaker: Wie funktioniert das praktisch?
Speaker: Wie kann ich in meinem Brot den Kolleginnen und Kollegen klar machen, wir wollen so eine Transformation.
Speaker: Ihr braucht keine Angst davor zu haben.
Speaker: Ihr werdet trotzdem wahrgenommen oder was auch immer die Ängste sind.
Speaker: Wir kommen trotzdem zu Entscheidungen.
Speaker: Wir verdienen trotzdem unseren Lebensunterhalt und wir werden auch weiterhin erfolgreich sein können.
Speaker: Ja, also berichtet einmal.
Speaker: Das wird mich einfach, also Beispiel dieses Bitcoiners.
Speaker: Und ich will auch meine Ideen einbringen.
Speaker: Ich will einfach, ich habe so einen Bock, solche Innovationen da reinzubringen, auch wenn die anderen mich erstmal anschauen, als wäre ich vom anderen Stern.
Speaker: Ja, vielleicht einen letzten Tast noch.
Speaker: Ich nutze auf diese Medizinrichtung Gebrauchung.
Speaker: die uns zeigen, wie es geht und wie weit man kommen kann.
Speaker: Ich bin vollkommen bei, die Enkelkindergerechtigkeit ist im Zweifel sogar noch zu kurz gegriffen.
Speaker: Wenn es Leute gibt, die es noch länger hinkriegen, großartig, wir brauchen beides.
Speaker: So wie in der Medizinstudie, 25 Prozent haben es radikal geschafft.
Speaker: Und 75 Prozent haben es iterativ geschafft.
Speaker: Deswegen, ich glaube, es gibt nicht die eine Lösung und wir sollten uns gegenseitig bestärken, ob es radikal ist oder ob es Schritt für Schritt ist, diesen Weg zu beschreiten und nicht sozusagen die Unterschiede zu sehen.
Speaker: Zu deiner konkreten Frage, wie schaffen wir es?
Speaker: Ich glaube, dass es
Speaker: Wir haben auch unsere basisdemokratischen Erlebnisse gehabt, die auch eher negativ einzusortieren sind.
Speaker: Ich glaube, die Frage ist eher, wie strukturieren wir das, dass die Hierarchie, also Hierarchie ist ja am Ende, alle Entscheidungen sind bei einer Person im Grunde.
Speaker: übertriebenen Sinne.
Speaker: Und wir haben versucht, diese Entscheidungen zu untergliedern und in unterschiedliche, entweder Gremien oder in unterschiedliche Rollen oder an unterschiedliche Menschen zu delegieren, dass es eher so ein bisschen verteilter ist.
Speaker: Deswegen, wir würden auch gar nicht mehr sagen, flache Hierarchie oder keine Hierarchie, sondern im besten Fall verteilte Hierarchie, dass bestimmte Entscheidungen an bestimmten Stellen der Organisation getroffen werden.
Speaker: Und auch da gibt es ja nicht dieses Schwarz-Weiß-Bild, entweder entscheiden alle oder es entscheidet einer,
Speaker: Sondern die Grautöne sind ja eigentlich das, was besonders spannend ist.
Speaker: Also wann entscheiden ein paar wenige, wann entscheiden ein paar mehr und das ist so ein bisschen das Grundprinzip.
Speaker: Orientiert sich an, jetzt muss ich hier so ein kurzes Theorienmodell rausziehen, dann stecken wir es gleich wieder ein, Pace Layering.
Speaker: Es gibt sowohl in der Gesellschaft als auch in der Organisation unterschiedliche Geschwindigkeiten und je nachdem, wie die Geschwindigkeit ist, braucht es unterschiedliche Entscheidungsformen.
Speaker: Also plakativ gesprochen, ich bin in irgendeinem Projekt mit unseren lieben KomplizInnen unterwegs, da kann ich ansteigen.
Speaker: alleine entscheiden oder im Team entscheiden.
Speaker: Wenn es darum geht, also jetzt zu deinem Beispiel, ich komme jetzt hier in den Laden und sage, wir machen nur noch Bitcoin mit Dark Horse, da rüttle ich ja am Zweck der Organisation.
Speaker: Das ist schon und sollte auch ein bisschen ein langsameres Tempo sein und sollte dementsprechend mit mehr Leuten involviert sein.
Speaker: Nichtsdestotrotz heißt es nicht,
Speaker: dass wir im Konsens entscheiden, sondern das ist sozusagen unsere eigene Lösung soziokratisch und das ist dann der Konsent,
Speaker: Also bei bestimmten Entscheidungen wird nicht gefragt, wer ist dafür, sondern wer ist dagegen.
Speaker: Und wenn jemand dagegen ist, dann ist erstmal die Annahme, es gibt einen guten Grund, warum die Person dagegen ist.
Speaker: Und dann überlegen wir mal, was das für eine Information ist, die vielleicht nur die eine Person hat, die die anderen nicht haben, um das zu integrieren in die Entscheidungsfindung.
Speaker: Und das ist so ein Prinzip, was ich so ein bisschen wie so eine Notbremse kann man sich das auch vorstellen.
Speaker: Nicht wie ein Veto, sondern eher wie eine Notbremse.
Speaker: Das ist so ein Prinzip, was sich bei uns die letzten 13 Jahre eigentlich gehalten hat.
Speaker: Es gibt sehr wenige Sachen, die sich in den letzten 13 Jahren gehalten haben bei uns.
Speaker: Aber das ist definitiv eins davon.
Speaker: Das wäre so ein bisschen meine Botschaft, nicht dieses schwarz-weiß, einer entscheidet, alle entscheiden, Spektrum aufzumachen, sondern diese Zwischentöne zu bespielen.
Speaker: Und ich glaube, dass das sehr wohl gut funktionieren kann, mal mit weniger und mal mit mehr Leuten zu entscheiden.
Speaker: Ja, geil.
Speaker: So Karin, jetzt, Entschuldigung, dass ich dich da so eingebremst habe.
Speaker: Ich wollte nur diesen einen Strang gerne mal zu Ende gesponnen haben.
Speaker: Aber du warst ja da vorhin schon voll drin.
Speaker: Ich hoffe, du bist es immer noch.
Speaker: Ja, ja, absolut.
Speaker: Ich versuche es einfach bei ein paar Dingen nochmal anzudocken, was mir wichtig ist.
Speaker: Also,
Speaker: Tag, glaube ich, du hast den Begriff Purpose jetzt irgendwie vor 15 Minuten wahrscheinlich da reingebracht und das ist essentiell natürlich, wenn wir über Kompetenzhierarchien und die Frage, die du dann gestellt hast, aber wer sagt denn, was Kompetenz ist und was die richtige inhaltliche Richtung ist, geht und
Speaker: Meine Hypothese ist, wenn eine Organisation keinen gemeinsamen im Sinn von deckungsgleichen individuellen Purposes, Zwecke im Leben hat, und da rede ich von einer ganz privaten, sehr persönlichen, emotionalen Ebene, die das berührt, dann wird das auch nur sehr eingeschränkt funktionieren.
Speaker: Und jetzt
Speaker: Die Frage, was heißt das für unser Büro?
Speaker: Wir hatten diesen Prozess nicht gleich zu Beginn, aber auf Anlass zu Beginn der Corona-Krise.
Speaker: wurden wir so ein bisschen zurückgeworfen in die Frage, warum machen wir das eigentlich alles, was wir machen und was wollen wir überhaupt alles machen als Büro?
Speaker: Also genau der Bereich, wo auch die Frage reinkommt, wollen wir nicht in Bitcoin oder wollen wir nicht Spiele entwickeln oder ganz etwas anderes tun?
Speaker: Und wir sind diesen Prozess so gegangen.
Speaker: Ich weiß nicht, ob ihr vom Simon Sinek dieses Warum, Wie, Was, Why, How and What kennt, aber das haben wir uns ein bisschen angehalten.
Speaker: Kannst du da mal kurz ausholen?
Speaker: Ich kenne ihn nicht.
Speaker: Ja, also was er sagt, ist im Prinzip dieser Purpose, dieser Zweck beginnt mit der Frage, was treibt mich an in meinem Leben, ganz persönlicher Ebene auch.
Speaker: Warum stehe ich jeden Tag in der Früh auf?
Speaker: Was ist meine Triebfeder?
Speaker: Und die zweite Frage ist,
Speaker: Wenn ich das identifiziert habe, dann frage ich mich, wie will ich denn das tun?
Speaker: Wie will ich damit umgehen?
Speaker: Wie will ich das in die Welt bringen?
Speaker: Und der dritte Aspekt ist erst, was mache ich eigentlich konkret?
Speaker: Ich kenne das jetzt aufgesetzt auf die...
Speaker: in der Marketing-Schiene die Frage, wie ich ein Produkt beschreibe, aber das gilt für ganz viele Bereiche natürlich.
Speaker: Stell dir doch mal deine persönlichen Antworten auf diese drei Fragen.
Speaker: Genau, und wir haben das dann damals wirklich so gemacht, dass wir uns diese Fragen persönlich gestellt haben und
Speaker: gemerkt haben, wir haben da eine sehr hohe Deckungsgleichheit und aus dem heraus dann ein Warum, Wie, Was einen Purpose für das Büro definieren konnten.
Speaker: Also meine persönlichen Antworten, das waren irgendwie, glaube ich, über drei Seiten, aber versucht es sozusagen auf den Punkt oder die Essenzen,
Speaker: Ich will die Zukunft gestalten, weil ich glaube, dass die Gesellschaft Veränderung braucht.
Speaker: Und ich glaube, es braucht diese Anwälte, Anwältinnen der Zukunft, die diese Verantwortung übernehmen.
Speaker: Und wie ich glaube, dass das passieren soll oder wie ich das tun will,
Speaker: ist, indem ich das Potenzial und auch die Perspektiven der vielen, Crowd Knowledge könnte man auch sagen, nutze, aber eben bewusst nutze, indem man Bedürfnisse erfragt und ernst nimmt und offen damit umgeht, sich dem auch stellt.
Speaker: Und daraus ergibt sich erst das Was.
Speaker: Und das Was ist dann,
Speaker: Im Prinzip eben auch die Art und Weise, wie wir als nonkonform arbeiten.
Speaker: Das WAS ist für mich im privaten Bereich auch ganz viel ehrenamtliches Engagement in diversen Vereinen,
Speaker: Initiativen, die ich im öffentlichen Raum auf dem Stück Gehsteig vor meinem Haus mache, indem ich dort Aufenthaltsmöglichkeiten schaffe.
Speaker: Das berührt alle meine Lebensbereiche vom Kleinen bis zum Großen und das Thema Veränderung ist immer ganz stark da drinnen.
Speaker: Und natürlich hat jeder so seinen persönlichen Fokus irgendwo gehabt, aber
Speaker: Es gab diesen deckungsgleichen Purpose, der für uns als Non-Konform eine wesentliche Erkenntnis und eine Bestätigung dessen war, warum funktioniert das eigentlich, dass wir es schaffen, gemeinsam Entscheidungen zu treffen und das schaffen, in einer Atmosphäre gegenseitigen Wohlwollens zu tun, indem wir einander auch den Spielraum geben, dass jeder so seine
Speaker: persönlichen Leidenschaftsprojekte so ein bisschen verfolgen kann.
Speaker: Und da bin ich jetzt da, wo du gesagt hast, was ist, wenn ich jetzt damit komme, ich will Bitcoin.
Speaker: Ich will Bitcoin machen.
Speaker: Bei uns gibt es andere Themen.
Speaker: Ich will Spiele entwickeln.
Speaker: Ich will dieses und jenes Forschungsprojekt, wo wir mitnichten einen Konsens herstellen und auch gar nicht versuchen.
Speaker: Und natürlich ist es immer die Gratwanderung zwischen, ich muss
Speaker: im Endeffekt irgendwo in einem Gesamtbudget agieren und ich muss dieses Gesamtbudget auch im Blick haben und ich muss die Spielräume haben, um denjenigen Ideen, die auftauchen, die Möglichkeit zu geben, sich zu entwickeln.
Speaker: Und jetzt komme ich wieder auf diese
Speaker: Wertschätzung oder Wohlwollensatmosphäre, das funktioniert nur, wenn wir auch anerkennen, dass wir verschiedene Kompetenzen haben.
Speaker: Und die der einen ist, neue Dinge zu denken, radikal innovativ zu sein, herumzuspinnen und diese Ideen reinzuschmeißen und zu verfolgen und groß zu machen und zu verbreiten und
Speaker: Und die Kompetenz von anderen ist es, die Dinge auch auf den Boden zu bringen und die Dinge auch in einem budgetären Rahmen in einer Büroorganisation, die am Ende des Tages ihre Liquiditäts- und Budgetcontrolling-Aufgaben zu erfüllen hat, abzubilden.
Speaker: Ich finde das so super spannend, weil mir geht ein Gedanke durch den Kopf, den Doug und ich, entschuldige Doug, dass ich da jetzt so reingrätsche, den Doug und ich ganz am Anfang auch mal diskutiert haben.
Speaker: Also du hast jetzt deine drei Fragen ja gerade mal dargestellt.
Speaker: Und dabei rausgekommen ist, und ich glaube, meine These wäre, das würde vielen Menschen so gehen, etwas sehr Idealistisches.
Speaker: Also ich persönlich kann das alles sofort unterstreichen, sozusagen.
Speaker: Ich hätte vielleicht ein paar, bei mir wäre das was, ein anderes Thema, aber so vom Wert her identisch.
Speaker: Ich würde mich nicht trauen, ich mache es ganz bewusst, zu sagen, ich möchte ein gutes, sicheres Leben führen.
Speaker: Weil es ist ja wahnsinnig egoistisch, wenn ich sowas sage.
Speaker: Das ist für mich tatsächlich so, das ist für mich eine Sache, wenn ich mir frage, was willst du, also neben diesen anderen Dingen, ich will ein gutes, sicheres Leben führen.
Speaker: Also ich habe manchmal das Gefühl, dass dieses Wirtschaftsmoment so ein bisschen ausgeklammert wird, also so schmuddelkind, würde mich da noch mal interessieren und das spielt ja gerade in Organisationsformen, du hast ja dann auch für Budget und so weiter gerade geredet.
Speaker: Ich meine, das ist auch ein Zweck dieser Unternehmensformen, behaupte ich jetzt einfach mal.
Speaker: Absolut, ja.
Speaker: Und das ist auch etwas, was in unserem Purpose vorkommt.
Speaker: Ein gutes Leben für alle.
Speaker: Und wir haben auch ganz dezidiert ausformuliert, alle bedeutet in dem Sinn unsere Auftraggeberinnen und
Speaker: Wir wollen die bestmögliche Antwort für deren tatsächliche Bedürfnisse, aber im Lichte der Anforderungen und der Möglichkeiten der Gesellschaft und unserer Umwelt,
Speaker: Da kommt wieder das, wir sind Anwältinnen der Zukunft rein.
Speaker: Das heißt eben konkret, wenn jemand sagt, ich brauche 45 Quadratmeter pro Person, dann hinterfragen wir das.
Speaker: Weil das ist seine Position und nicht sein Bedarf.
Speaker: Da differenzieren wir sehr stark.
Speaker: Und gutes Leben für alle bedeutet auch, ein gutes Leben für uns als Büro zu
Speaker: für uns als Menschen im Sinn von, wir wollen eine gute Zusammenarbeitsatmosphäre.
Speaker: Wir wollen, dass es uns genauso gut geht.
Speaker: Und das bedeutet auch, genug zu verdienen, um uns zufriedenstellend bezahlen zu können.
Speaker: Und ja, natürlich ist es immer eine Gratwanderung.
Speaker: Und das ist auch, also ja, das ist eine Herausforderung, aber das macht es auch spannend und es ist auch notwendig,
Speaker: sich dem immer wieder zu stellen, diesem Austausch, diesen Diskussionen und eigentlich die Atmosphäre zu schaffen und das Vertrauen zu schaffen, alle Dinge, alle Kritikpunkte, alles, wo etwas nicht super läuft und es gibt es zuhauf, ansprechen zu können.
Speaker: Denn dann kann man damit umgehen.
Speaker: Und das ist das Wichtigste.
Speaker: Und das Erste, Dinge zu tun,
Speaker: man könnte sagen, eine gute Fehlerkultur, Feedbackkultur, Vertrauenskultur.
Speaker: Also es gibt eines, das ich gelernt habe seit 2017 als Gesellschafterin, Geschäftsführerin, Inhaberin eines Büros, das lebt.
Speaker: Es ist ein Anspruch an
Speaker: An die emotionale, persönliche Ebene, es ist radikale Offenheit gefordert.
Speaker: Es wird Transparenz und Offenheit auch eingefordert vom Team.
Speaker: Und es ist manchmal auch nicht leicht, aber es ist immer gut.
Speaker: Aber dem muss man sich stellen oder dem stellen uns wir zumindest.
Speaker: Da kommen wir dann nochmal gleich drauf.
Speaker: Ja, also es ist natürlich in den Ausführungen von Karren stecken ein paar Dinger drin, die nicht so einfach zumindest aus meiner Sicht zu definieren sind.
Speaker: Gut oder genügend verdienen.
Speaker: Also das zum Beispiel zu definieren oder das gute Leben, das ist sprich mit einem Schweizer, wie viel er verdienen muss oder redet mit einem Bangladeschi.
Speaker: Und genau das.
Speaker: Ich habe jetzt natürlich ein paar Extreme verwendet, aber genau diese unterschiedlichen Anspruchshaltungen hast du auch bei uns in der Struktur.
Speaker: Das ist der eine Punkt, den ich für schwierig erachte.
Speaker: Der andere Punkt ist der, es wurde so locker gesagt im Rahmen der Budgetierung.
Speaker: Wer macht denn die Budgetierung und wer setzt denn dann die Regeln?
Speaker: Ich will auch nicht immer hier dastehen als jemand, der irgendwie die Fragen stellt.
Speaker: Ich möchte auch gleich eine Lösung anbieten, weil ich kann ja mal kurz sagen, wie wir es machen.
Speaker: Und ich finde, da haben wir als Architekten, das ist sogar relativ einfach.
Speaker: Irgendwie, also Thema Transparenz.
Speaker: Also es kommt irgendein Bauherr XY mit irgendeinem Projekt.
Speaker: Dann fragen wir uns, wollen wir das machen, ja oder nein?
Speaker: Und wenn wir das machen, dann wird so lange verhandelt, bis wir einen Vertrag haben.
Speaker: Und da ist es dann in dem Augenblick, wenn der Vertrag unterschrieben ist, dann wird es aus meiner Sicht wirklich relativ einfach, weil dann bedienen wir uns der von mir wirklich überhaupt nicht geliebten Hawaii.
Speaker: Wir haben neun Leistungsphasen.
Speaker: Die haben ganz klar definierte Grundleistungen.
Speaker: Wir haben ein Projektsteuerungsmanagement.
Speaker: Wir haben eine Matrix für die ganzen Grundleistungen in jeder Leistungsphase.
Speaker: Und jetzt wird es einfach.
Speaker: Dann wird dieses Projekt in diese Matrix gesteckt und dann kann man anhand des Vertrages, im Vertrag steht eine Kostenschätzung drin und wir haben im Büro einen Kostendeckungsbeitrag für die Stunde, dann kann man ganz genau dieses Projekt aufstürmen.
Speaker: Jeder von uns in der Firma hat Zugang zu unseren Konten.
Speaker: Jeder weiß, wie wir finanziell dastehen.
Speaker: Also da gibt es überhaupt kein Vertun.
Speaker: Jeder weiß, wer was verdient.
Speaker: Und jetzt haben wir die Situation, dass wir so ein Projekt haben und wir können jeden einzelnen Schritt der Leistung, die wir erbringen müssen, mit einer Budgetierung und einer Zahl unterlegen.
Speaker: Und das ist Teil unserer Projektsteuerungssoftware.
Speaker: Und dann setze ich mich einfach hin und sage, so, wer möchte Projektleiter machen, das ist der, der dafür verantwortlich ist.
Speaker: Und dann frage ich, wer möchte jeder, welche Aufgabe übernehmen.
Speaker: Und dann wird es...
Speaker: Jetzt ganz schnell, dass so ein Projekt mit einem schnell aufgeteilt ist und jeder weiß, wie viel Zeit er hat zu Spinnereien oder zu richtiger Arbeit.
Speaker: Jeder ist in der eigenen Verantwortung für seine Aufgabe und alle können sehen, wer, wann, wo, wie, irgendwie Schwierigkeiten hat oder nicht.
Speaker: Und der Punkt ist einfach der, dass ich versuche in der Struktur, die wir aufbauen,
Speaker: die maximale Verantwortung in jedem Bereich, Zeit, Leistung, Qualität, Geld und so weiter, an jeden einzelnen Mitarbeiter zu vergeben.
Speaker: Und am Ende steht da mit Abschluss der Leistungsphase 9 eine fertige Hütte, im besten Fall.
Speaker: Und jeder hat immer genau gesehen, wie ist der Stand, was muss ich tun und die Aufgaben, es gibt immer ein paar Aufgaben, die will keiner machen.
Speaker: Die grundsätzliche Bereitschaft aber, eine solche Aufgabe zu übernehmen, ist unglaublich viel größer, wenn ich drei, vier, fünf Aufgaben gemacht habe, die mir entsprechen oder die jemand gemacht hat, von dem ich weiß, dem würde ich gerne helfen.
Speaker: Also, da wird nicht, also, let's talk about money, also, wie funktioniert das in Unternehmen?
Speaker: Also, das, was du jetzt berichtet hast, sag ich jetzt mal da, Entschuldigung, wenn ich das zu sage, mit Ausnahme der Tatsache, dass jeder weiß, wie viel man verdient, ist das ja eigentlich Standard.
Speaker: Die Frage ist doch, der eine ist Unternehmer, der hat einen Gewinn und der andere eben nicht, weil er Angestellter ist.
Speaker: Jetzt mal in einer hierarchischen Struktur.
Speaker: Das würde mich jetzt schon mal interessieren, Fried und Karin.
Speaker: Also wir haben in unserem Büro keine offene Gehaltsstruktur.
Speaker: Das ist aber durchaus ein Thema natürlich, was man, wenn man so eine Transformation machen will, mit auf die Tagesordnung bringt.
Speaker: Ich stelle mir das echt herausfordernd vor.
Speaker: Fried, ich kenne ja so ein paar Geschichten von euch.
Speaker: Wieso sagst du einfach?
Speaker: Jetzt interessiert mich mal der Weg.
Speaker: Also es geht ja letztlich darum, wie teile ich den Kuchen?
Speaker: Ja, wir wollten einen Blogartikel mal drüber schreiben.
Speaker: Es sind dann drei draus geworden.
Speaker: Wir haben schon ziemlich viel ausprobiert.
Speaker: Ich glaube, das, was hängen geblieben ist bei uns, ist das Prinzip Beta-Beta.
Speaker: Also alle ein, zwei, drei Jahre verändert sich die Art und Weise, wie wir mit Gehältern umgehen, bauen.
Speaker: sieht, also jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter sieht, wie sozusagen die finanzielle Situation ist.
Speaker: Für mich ist tatsächlich der heilige Gral von Organisationsentwicklung, wie ich mit Gehältern umgehe, weil da natürlich viele Voraussetzungen da sein müssen.
Speaker: Also wir haben, um DAX Beispiel von Anfang zu nehmen, ich muss im Zweifel ja erstmal bei mir selbst anfangen und für mich gut einschätzen können, brauche ich 45 Quadratmeter oder 11, also will ich
Speaker: Ich mache es jetzt mal ganz einfach, 45.000 Euro oder 11.000 Euro.
Speaker: Was brauche ich eigentlich?
Speaker: So eine Perspektive, dann dieses ganze Thema, was ist eigentlich fair?
Speaker: Also nehmen wir mal die Metapher von einer Fußballmannschaft.
Speaker: Ist es fair, wenn der Torwart 11 Millionen verdient und der Rechtsverteidiger 3 Millionen?
Speaker: Oder ist es fair, wenn alle gleich verdienen?
Speaker: Weil nur als gemeinsames Team kann man am Ende gewinnen.
Speaker: Wenn ich ein Team habe ohne Torwart, dann wäre ich wahrscheinlich...
Speaker: gar keine Preisgelder einheimsen.
Speaker: Von daher, ich finde das unglaublich schwierig und im Umkehrschluss dann wiederum, wenn es sehr kultur- und individuell geprägt ist, gibt es aus meiner Sicht keine Masterlösung dafür, sondern es wird individuell immer unterschiedlich verhandelt werden.
Speaker: Und das ist für mich eigentlich die Botschaft, es geht gar nicht mehr so sehr darum, was am Ende auf meinem Notzettel steht, sondern wie diese Zahl funktioniert.
Speaker: entstanden sind.
Speaker: Und das, was Duck formuliert hat, ist ja ein Prozess.
Speaker: Und wenn alle mit diesem Prozess d'accord sind und den als fair empfinden, dann ist am Ende das, was rauskommt, auch fair.
Speaker: Wenn der Prozess als unfair erachtet wird, ist die Chance hoch, dass die Zahl am Ende auch unfair ist, obwohl sie vielleicht objektiv
Speaker: gut, richtig, fair wäre.
Speaker: Von daher, ich plädiere sehr dafür, das zu verhandeln und dieses Aushandeln ist eigentlich das Wichtige und nicht die Zahl, die am Ende rauskommt, um zufrieden zu sein.
Speaker: Aber wie funktioniert das?
Speaker: Wie gehe ich jetzt in meine Belegschaft und sage, jetzt lass mal darüber reden, wie viel jeder verdient?
Speaker: Du machst es genau wie bei den Quadratmetern.
Speaker: Ich habe auch noch nie jemanden gefragt, was er verdienen will.
Speaker: Ich frage ihn immer, was musst du verdienen, damit du hier zufrieden rausgehst?
Speaker: Und da ist es zum Beispiel so, das ist auch ein ganz interessanter Punkt, Architekten, die sich hier bewerben, die dann nach dieser ersten Frage rausgehen, sind fast immer welche aus dem konventionellen Bauen, weil da verdienst du einfach mehr.
Speaker: die haben einen höheren Anspruch, die wollen mehr, die wollen was anderes und da kann ich dann mal gleich sagen, ja, du, es ist dufte, dass du so viel verdienen willst, ist in unserer Struktur gar nicht möglich.
Speaker: Und kriegst du vielleicht eine andere... Also ich weiß, worauf es hinausläuft.
Speaker: Es läuft auf dieses Ding raus, du wirst ja immer wieder diskutieren und das sage ich jetzt nicht, weil ich Millionär werden will, sondern das sage ich, weil ich es für den falschen Ansatz halte, weil es aus meiner Sicht etwas wegleugnet, was zumindest ich definitiv habe und ich meine zu beobachten andere Menschen auch, nämlich...
Speaker: Es gibt diesen Trieb, wir haben den in uns, oder?
Speaker: Wir wollen Geld verdienen, wir wollen erfolgreich sein, wir wollen Anreiz haben.
Speaker: Nicht umsonst funktionieren Anreizsystemen, das ist ja unser Konflikt.
Speaker: Also ich habe das nicht.
Speaker: Also wenn es so ist, dass man sagt, wenn du nachhaltig bauen willst, dann musst du dich leider echt mit ganz wenig begnügen und du hast Gotteslohn, dann halte ich das für die falsche Strategie, jetzt mal überspitzt formuliert.
Speaker: Ich weiß nicht, Friedloch, was sagst du dazu?
Speaker: Also diese Studien, die ich eben erwähnt habe, was ist ein Anreiz?
Speaker: Der Anreiz ist, Geld ist es nicht.
Speaker: Das ist der entscheidende Punkt.
Speaker: Entschuldige, Fried, wenn ich dich unterbreche.
Speaker: Aber das muss ich jetzt einfach tun, weil Hinrich sagt schon wieder, ich will Geld.
Speaker: Ich will Erfolg, ich will Anerkennung.
Speaker: Erfolg, Anerkennung, gutes Leben ist was anderes als Geld.
Speaker: Wenn es für dich nur Geld ist, ich provoziere jetzt natürlich, ist ja klar.
Speaker: Aber jetzt, Fried, ich schwöre diese Gedanken natürlich.
Speaker: Alle sagen immer, ja, es geht nicht um Geld.
Speaker: Das ist so leicht gesagt.
Speaker: Ich glaube, das ist die Frage, die Dac gestellt hat.
Speaker: und ich glaube, nichts anderes ist es ja.
Speaker: Also ich brauche natürlich eine bestimmte Menge an Geld, um mein Leben zu finanzieren, was ich habe, sonst würde ich im Zweifel einfach gezwungen sein, einen anderen Job zu machen.
Speaker: Die Frage ist, muss ich das maximieren oder will ich denn vielleicht was anderes maximieren?
Speaker: Also ist gutes Leben, eine Million zu verdienen oder ist ein gutes Leben, ich sage jetzt mal irgendeine Zahl, 100.000 zu verdienen und dann aber in tollen Projekten zu sein, die meinem Purpose sozusagen entsprechen?
Speaker: Was aber sehr wohl stimmt, ist, dass wir natürlich in Strukturen aufgewachsen sind, wo die, die weiter oben in der Hierarchie sind,
Speaker: mehr verdienen, weil sie tendenziell natürlich sozusagen, ich mache es wieder ganz einfach, die Marge, die sozusagen auf der Mitarbeiterschaftsebene entstanden sind, dann kumulieren.
Speaker: In einer dezentralen Organisation funktioniert das nicht mehr so sehr.
Speaker: Also es gibt quasi nicht den einen Chef, die eine Chefin, wo das so funktioniert, sondern es wird tendenziell fairer.
Speaker: Also die Spreizung zwischen unten und oben ist zumindest meine Beobachtung, ist bei selbstorganisierten dezentralen Systemen geringer,
Speaker: Und dementsprechend der, der quasi diese Ambition hat, ich sitze ganz oben und bin dann der, der am meisten verdient, wird tendenziell enttäuscht.
Speaker: Und dann bin ich wieder bei Duck.
Speaker: Und dann ist gut so, dass der dann im Zweifel woanders hingeht, weil das wird wahrscheinlich mit den Werten, die man als selbstorganisierte Organisation hat, nicht konkurrent sein.
Speaker: Und dann wird diese Person und die Organisation nicht glücklich miteinander.
Speaker: Von daher, ich glaube, die Erwartungshaltung, wenn ich die Erwartungshaltung habe, ich will sozusagen da ganz oben ganz viel Geld verdienen,
Speaker: wird man bei Selbstorganisationen zu 99% wahrscheinlich enttäuscht.
Speaker: Aber darum geht es im Zweifel diesen selbstorganisierten Organisationen nicht.
Speaker: Die wollen was anderes optimieren und nicht den Lohnzettel optimieren.
Speaker: Meine Perspektive.
Speaker: Also mir geht es ja darum, ich male jetzt mal das Extrembild, weil das ist ja eben so ein bisschen dieses...
Speaker: Ich bereite da jetzt mal ein bisschen drauf rum, weil das für mich so ein Gegenbild ist.
Speaker: Das ist klar, wir wollen die Welt retten, deswegen verzichten wir auf alles und arbeiten nur noch ehrenamtlich.
Speaker: Das halte ich für falsch.
Speaker: Erzähl mal da was dazu.
Speaker: Es geht ja auch darum,
Speaker: selbstwirksam dastehen zu können und für sich einzustehen.
Speaker: Das ist zumindest, darum würde es mir gehen.
Speaker: Sonst fände ich das ja völlig merkwürdig, wenn so ein Guru, so ein charismatischer Guru kommt und sagt, komm, ihr könnt euch hier selbst verwirklichen.
Speaker: Das ist, also Hinrich, da kann es eine ganz einfache Antwort drauf geben.
Speaker: Es ist im Gegenteil, wenn du als verantwortungsvoller Geschäftsführer
Speaker: dir überlegst oder überlegen musst, wie kriege ich die Leute und wie kriege ich das organisiert, dass ich in die von dir zitierte Bauwende komme, dann musst du dir halt verdammt nochmal was überlegen, was anderes, was reizvoll ist oder wichtig ist für die Leute als Geld.
Speaker: Und wenn ich hier sage, wir können hier nicht mehr Geld rausgeben, wir haben aber eine fantastische Organisation, wir haben ein einzigartiges Büro, wir haben eine Arbeitsatmosphäre, dann ist es was, was für die Leute viel mehr wert ist als Geld.
Speaker: Und ich meine mich zu erinnern, korrigiere mich, wenn ich jetzt falsch liege, aber ich meine mich zu erinnern, in unserer Zusammenarbeit gab es mal eine Mitarbeiterin bei euch,
Speaker: die für dich in der Beschreitung des Weges in die Nachhaltigkeit sehr wichtig war, wo es dir sehr leid getan hat, dass sie dann doch gegangen ist mit so ansatzweise der Begründung irgendwie, naja, die sind mir nicht nachhaltig genug.
Speaker: Wie gesagt, ich habe das so in Erinnerung, wenn es falsch ist, was ich sage, dann korrigiere mich gerne.
Speaker: Aber das ist für mich eigentlich so ein Beispiel.
Speaker: Also ich habe sowas auch hier bei mir, das sind dann Leute, die gehen dann, also
Speaker: Da geht es nicht um Geld, sondern da geht es genau wie Fried eben sagte, da geht es um Inhalte, da geht es um Projekte, da geht es um Arbeitsatmosphären und einen Umgang miteinander.
Speaker: Ich möchte, weil ich glaube,
Speaker: wenn ich es auf den Punkt dringen darf für mich mit einem Vergleich, das ist wie mit dem Sex in einer Beziehung, oder?
Speaker: Das ist nicht das Wichtigste, aber wenn der Sex nicht passt, dann passt die Beziehung nicht.
Speaker: Und Geld ist nicht das Wichtigste, bei uns ist niemand wegen des Geldes.
Speaker: Wir zahlen okay, sage ich mal, nicht super gut und nicht super schlecht.
Speaker: Der Grund, warum die Menschen bei uns sind, ist ein anderer, aber es muss natürlich auch passen.
Speaker: Und es muss ein Grundbedürfnis befriedigen.
Speaker: Und damit meine ich jetzt nicht, ich komme nur sieben Quadratmeter und ich weiß nicht, was an Essen leisten, sondern es muss okay sein, es muss gut sein und ich darf es nicht vernachlässigen.
Speaker: Und wir hatten, weil du vorher gefragt hast, Hinrich, wie sieht es,
Speaker: im Detail aus, wie kommt man über diese Diskussion zu einer Gehaltsstruktur?
Speaker: Wir haben 2017, eines der ersten Dinge war dieses Thema, das wir angegangen sind.
Speaker: Bei uns hat es dann geheißen, das Team verdienen.
Speaker: Das waren vier, fünf, sechs Leute, die sich aus Gesellschafterinnen, Geschäftsführerinnen, Mitarbeiterinnen zusammengesetzt haben.
Speaker: Der Anspruch war, wegzukommen,
Speaker: von dem, dass das Gehalt einerseits nur vom formalen Abschlussdienstjahren und individuellen Verhandlungsgeschick abhängt.
Speaker: Also klar, der erste Schritt war, wir haben das transparent gemacht und dann haben wir versucht, in diesem Team Schemas zu finden, die für alle passen, wo man sagt, okay, du bist in dem Schema und das ist festgemacht an tatsächlicher Verantwortung,
Speaker: zum Beispiel Rollen, die man übernimmt und haben versucht, da etwas zu entwickeln, wo man nachher ohne individuelle Verhandlungsrunden, ohne individuelle Diskussion zu einem Ergebnis kommt, was soll diese Person verdienen.
Speaker: Das ist ungefähr 300.000 Mal geändert worden und die Konklusio war viel zu kompliziert,
Speaker: Es gibt jetzt eigentlich zwei, ich glaube, es gibt zwei Prozentsätze zur Überzahlung des Kollektivvertrags, die gerade einmal nur differenzieren.
Speaker: Bin ich Projektleitung und bei uns, bei den partizipativen Projekten, heißt das nicht ein großes Architekturberäugt, sondern ein
Speaker: relativ kleine Projekte, aber so sagen jemand, der neu zu uns kommt, macht das erste eine Jahr vielleicht noch kein eigenes Projekt und dann macht eigentlich jeder Projektleitungen und dann ist man in einem Schema drin und das ist für uns so die Konklusion gewesen.
Speaker: Damit fühlen sich alle am wohlsten, das wird fair betrachtet und da bin ich aber wieder bei der Atmosphäre,
Speaker: Wenn es diese Grundatmosphäre von Wertschätzung nicht gibt, dann würde das natürlich auch nicht funktionieren, weil dann wären wir ständig dabei, ich mache aber mehr als er und ich engagiere mich mehr und warum kriegt er genauso viel und ich will eigentlich mehr.
Speaker: Aber viel wichtiger ist vielleicht, und auf das möchte ich auch nochmal eingehen, weil das war eine Frage vorher.
Speaker: Du hast es gesagt, wer macht denn das Budget, wer setzt denn die Regeln?
Speaker: Und du hast das erklärt mit den Projekten, mit den Projektbudgets und den Zuständigkeiten der Personen für Teile des Projektes, die dann abgearbeitet werden.
Speaker: viel essentieller finde ich ja die Frage, wie geht man mit all dem abseits von Projektarbeit, von Kundenprojekten um, also genau mit dem, was in interne Austauschformate, in Fortbildung, in Forschung und Entwicklung, in Dingen wie Weihnachtsfeier, Büroreisen, Gutes, Fehlgutsachen fließt.
Speaker: Das finde ich relativ einfach eigentlich.
Speaker: Ich erzähle vielleicht mal, wie das bei uns läuft.
Speaker: Genau dafür haben wir eben interne Zuständigkeiten.
Speaker: Teams oder auch Personen, je nachdem wie umfangreich die Dinge sind, die überlegen sich ein Budget dafür.
Speaker: Die sagen, das will ich machen.
Speaker: Das ist das Budget, das ich dafür gerne hätte.
Speaker: Wir sehen uns das an.
Speaker: Es gibt eine Runde, das heißt dann auch der Budgetausschuss.
Speaker: wo man diese Dinge zusammenträgt und schaut, na wo kommen wir dahin, wenn wir das alles zusammenzählen, wie passt das zusammen mit dem, was wir an Beauftragten umsetzen haben, was wir glauben, dass reinkommt.
Speaker: Und dann wird in dieser Runde auch entschieden, und zwar nach dem Consent-Prinzip, das du, Friede, vorher erklärt hast,
Speaker: Können wir das alles so absegnen oder muss man da und da was hintanstellen, kürzen, wo sind die Prioritäten?
Speaker: Und dazu, wo sind die Prioritäten, gibt es auch ein Stimmungsbild vom ganzen Team, das wir einholen, wo wir konkret nicht...
Speaker: regelmäßig oder mehrere Male im Jahr abfragen.
Speaker: Das und das sind Pakete, da könnte man jetzt Geld da rein investieren.
Speaker: Wir könnten da zusätzliche PR-Maßnahmen machen.
Speaker: Wir könnten da Forschungsprojekte machen.
Speaker: Wir könnten da in die Entwicklung eines Klimakoffers investieren.
Speaker: Wir könnten da in unsere...
Speaker: interne, viel gut Atmosphäre investieren, weil wir normal Büromöbel neue kaufen, was auch immer.
Speaker: Und da gibt es ein Stimmungsbild, das da genauso reinfließt.
Speaker: Aber was es natürlich nicht ist, ist es eine basisdemokratische Entscheidung, wo man abstimmt und sagt, okay, das ist es jetzt.
Speaker: Aber, und das ist auch das, was du gesagt hast, es ist dezentraler, es ist die Entscheidungsverantwortung dezentralisierter, verteilter und deswegen aus meiner Sicht auch so viel stärker, weil das Wissen von so viel mehr Personen reinfließt, als wenn es nur ein, zwei irgendwo oben entscheiden.
Speaker: Das finde ich super plausibel.
Speaker: Ich wollte nur jetzt
Speaker: Zwischendrin mal so langsam den Sinkflug einläuten, leider, weil ich finde es unfassbar spannend.
Speaker: Fried, mich würde noch mal interessieren, anknüpfen an das, was Karin da gesagt hat.
Speaker: Ich habe so in Erinnerung eure geniale Fehlerkultur, weil das hat ja auch damit was zu tun.
Speaker: Also ich nenne es einfach mal ein Beispiel.
Speaker: Ich war bei uns verantwortlich für das Thema Wettbewerbe und dann hatten wir zwölf Wettbewerbe gleichzeitig und die haben uns echt in Schwierigkeiten gebracht.
Speaker: finanziell.
Speaker: Also ich habe da einen Fehler gemacht.
Speaker: Und zum einen, wie steuert man sowas in solchen flachen Hierarchien?
Speaker: Flache Hierarchie habe ich jetzt gelernt, das ist vielleicht das falsche Wort.
Speaker: Ich sage mir dann nochmal das richtige Wort.
Speaker: Und wie gehe ich damit um, wenn ich echt Bock mit es gebaut habe?
Speaker: Das mache ich dauernd.
Speaker: Also Friedrich, das würde mich jetzt nochmal interessieren.
Speaker: Sag, du kommst dann da auch nochmal.
Speaker: Ganz einfach.
Speaker: Alles andere als einfach, glaube ich.
Speaker: Ja, also Fehlerkultur ist vielleicht sogar das falsche Wort, sondern Lernkultur ist das, worum es geht.
Speaker: Also ich will ja nicht Fehler machen, sondern ich will aus Fehlern lernen und besser werden.
Speaker: Also dementsprechend Lernkultur.
Speaker: Und das, was hilft bei einer Lernkultur, ist, wenn ich was gelernt habe, dass das im Zweifel nicht nur in meinem Kopf ist, sondern in vielen.
Speaker: Und dementsprechend, wir sind eine Innovationsagentur und eine Innovationsberatung,
Speaker: Unser Brot- und Buttergeschäft ist, Experimente zu machen, sie zu 90 Prozent scheitern.
Speaker: Also scheitern und daraus zu lernen, um dann besser zu werden, ist unglaublich wichtig für uns.
Speaker: Ein kleines Tool, was wir benutzt haben und ich glaube, das ist das, was du im Kopf hast, ist, wir haben so ein Failure Award, das heißt einmal im Jahr wird quasi recht hohes Preisgeld ausgelöst.
Speaker: gemacht haben, aber so wie ich gesagt habe, Fokus ist nicht auf den Fehler, sondern ist, was haben wir daraus gelernt, was können wir aus diesen Fehlern machen.
Speaker: Ich selber habe den auch mal zu einem ähnlichen Thema wie du gewonnen.
Speaker: Ich freue mich immer noch über das Preisgeld und was ich damit gemacht habe, aber es geht im Grunde geht es darum, dass
Speaker: offen damit umzugehen und den Fokus drauf zu haben, daraus zu lernen und den nicht nochmal zu machen.
Speaker: Und das ist, glaube ich, kein Anreiz, den größten Fehler zu machen.
Speaker: Es ist auch nicht angenehm, vor der versammelten Mannschaft zu sagen, guck mal, das habe ich falsch gemacht.
Speaker: Ich glaube, da sind wir alle soziale Wesen genug, um das irgendwie
Speaker: um da sozusagen nicht dem Preisgeld hinterher zu jagen, glaube ich.
Speaker: Es geht tatsächlich darum, eine Offenheit, eine Transparenz zu schaffen und diese Lernkultur zu etablieren.
Speaker: Das ist eigentlich der Fokus.
Speaker: Vielleicht muss ich noch zu diesem Failure Award sagen, eine wichtige Regel, ich kann mich nur selbst nominieren.
Speaker: Ich kann jetzt nicht sagen, Duck hat letztes Jahr den Fehler gemacht.
Speaker: Das geht nicht.
Speaker: Das muss Duck im Zweifel selber machen.
Speaker: Schade.
Speaker: Das wäre dann der Anscheißer Award, den finde ich eigentlich noch viel besser.
Speaker: Okay, danke.
Speaker: Du, jetzt du.
Speaker: Ja, also die Frage, wie kann man es verhindern?
Speaker: Also bei uns ist es wirklich so, wir sind dazu übergegangen, wirklich zuzuhören.
Speaker: das, was Architekten eigentlich sowieso immer machen müssen, eine ganz extreme Dokumentationspräzision zu haben.
Speaker: Also alles, was wir tun, ist in unserer Projektsteuerungssoftware drin und ist da dokumentiert und die zu jeder einzelnen Aufgabe oder Vorgänge hinterlegbaren Dokumente sind damit verbunden.
Speaker: Du kannst eigentlich, und es gibt dann also tatsächlich auch das, was wir jetzt schon mehrfach haben, gibt so diese Schwarmintelligenz.
Speaker: Jetzt könnte man sagen, ja, man überwacht da den anderen, aber ich sage auch immer ganz klar, guckt mal bei den anderen rein, was die da gerade machen.
Speaker: Erstens, ihr könnt davon lernen und das ist interessant und zweitens, wenn ihr da irgendwas seht, wo ihr da Meinung seid, das geht gerade ganz klar.
Speaker: in die falsche Richtung, dann redet miteinander drüber.
Speaker: Das heißt also, wenn du jetzt, also ich weiß noch gar nicht, wo der Fehler ist, wenn du sagst, ihr habt zwölf Wettbewerbe gemacht, was ist da der Fehler?
Speaker: Also ich meine, das ist, wo ist der Fehler entstanden?
Speaker: Wüsste ich jetzt erstmal nicht.
Speaker: Also das ist das eine, das ist die Frage der Dokumentation und dann Fehler.
Speaker: Fehler ist genau wie Fried sagt, das ist mal eine Frage der Definition.
Speaker: Also einen Fehler gibt es eigentlich nicht.
Speaker: Es gibt nur ein Ziel, was man erreichen will.
Speaker: Und anhand des definierten Zieles kann man dann bestimmte Vorgänge, Handlungen oder Ergebnisse als Fehler definieren.
Speaker: Wenn du das nicht mal hast, dann, wenn du es hast, hast du die Möglichkeit, daraus zu lernen.
Speaker: Und wenn du es nicht hast, dann gibt es auch keinen Fehler.
Speaker: Meine Großmutter hat so schön gesagt, wenn du dein Ziel nicht definierst, kannst du in jede Richtung gehen.
Speaker: Es ist immer richtig, aber es kann auch immer falsch sein.
Speaker: Es ist eben nicht definiert.
Speaker: Fried, du möchtest dich.
Speaker: hat getriggerten Evergreen, den wir bei uns haben in der Diskussion, nämlich Transparenz und Vertrauen.
Speaker: Ganz genau.
Speaker: Was wir eigentlich wollen, ist eine Organisationskultur, die sehr vertrauensbasiert ist, aus einer normativen Richtung.
Speaker: Aber auch, wenn wir dezentral sind, haben wir natürlich hohe Koordinationskosten, weil im Zweifel überall das Rad neu erfunden werden kann.
Speaker: Das können wir jetzt rein betriebswirtschaftlich minimieren, indem wir eine starke Vertrauenskultur haben, wo wir im Zweifel vertrauen und nicht dokumentieren müssen im Inneren.
Speaker: Im Äußeren ist wahrscheinlich nochmal was anderes, speziell in der Bauwirtschaft.
Speaker: Und da ist dann die Frage, wie kommen wir zu Vertrauen?
Speaker: Und ich glaube, ein Weg ist transparent, also zum Beispiel bei uns alles transparent.
Speaker: Ich glaube, die wenigsten gucken tatsächlich rein, weil sie darauf vertrauen und die Transparenz garantiert das und ist quasi das Vehikel zu mehr Vertrauen in der Organisation.
Speaker: Und das ist, glaube ich, total wichtig.
Speaker: Der andere Punkt, um zu Vertrauen zu kommen, ist tatsächlich Konflikte.
Speaker: Da gibt es ja auch schöne wissenschaftliche Forschung zu, wenn ich es schaffe, mit dir, Hinrich, durch einen großen Konflikt zu gehen und am Ende dieses Konflikts kommen wir raus und sagen...
Speaker: Haben wir uns zusammengerauft, dann ist im Zweifel das Vertrauen danach größer, die Beziehung, die wir aufbauen, stärker, als wenn das sozusagen auf so einer oberflächlichen Ebene stattfindet.
Speaker: Und dementsprechend plädiere ich, und dann sind wir fast schon wieder bei der Gehaltsdiskussion, ich plädiere sehr für Transparenz und für Konflikte,
Speaker: um Vertrauen zu fördern.
Speaker: Und Vertrauen ist wiederum eine super Grundlage, um bessere Gehaltsmodelle hinzukriegen.
Speaker: Und dann sind wir wieder bei der Schritt-für-Schritt-Geschichte.
Speaker: Ich glaube, von jetzt auf gleich wird es oft nicht funktionieren, transparente Gehaltssysteme einzuführen.
Speaker: Ich kann mir aber sehr wohl überlegen, was könnte denn ein kleiner Schritt sein für ein bisschen mehr Transparenz, für ein bisschen mehr Vertrauen?
Speaker: Muss ich direkt die große Keule nehmen und sagen, so ab morgen alle Lohnzettel auf den Tisch und dann gucken wir mal und dann geht das große Hauen und Stechen los?
Speaker: Das will man ja nicht.
Speaker: Man will ja in die andere Richtung gehen und eher dafür sorgen, dass ich eben nicht nur auf meinen Lohnzettel gucke, sondern auf alle und ich nicht nur möchte, dass mein eigener Lohnzettel besser wird, sondern im Zweifel, dass alle irgendwie profitieren und alle sich besser fühlen in dieser Organisation, weil davon profitiere am Ende dann auch ich persönlich wieder.
Speaker: Wunderbar.
Speaker: Jetzt leite ich mal die Schlussrunde ein.
Speaker: Wir sind schon wieder bei einer Stunde und 20 Minuten, weil es einfach total spannend ist.
Speaker: Und ich mache das jetzt mal mit folgendem Format, ganz egoistisch.
Speaker: Ist Karin jetzt gerade verschwunden?
Speaker: Nein, da ist sie.
Speaker: Und zwar ist es ja so, wir haben ja tatsächlich diesen Prozess vor uns.
Speaker: Wir sind fünf geschäftsführende Gesellschafter, werden uns in Klausur begeben Anfang des Jahres und wollen natürlich uns dabei beraten lassen,
Speaker: und wollen da, wir wissen ja noch nicht mehr genau die Richtung.
Speaker: Also dieses, das Modell, wie ist der richtige Name für das Modell, von dem wir die ganze Zeit reden?
Speaker: Du meinst das von Karin?
Speaker: Wie sagt man das?
Speaker: Nein, ich weiß gar nicht, ob es vielleicht sogar ähnlich ist.
Speaker: Wir sprechen immer von Selbstverantwortung, flachen Hierarchien, Wirksamkeit.
Speaker: Ich habe doch noch keinen Namen dafür.
Speaker: Ich weiß nicht, wie es ist.
Speaker: Also das wäre mein Traum.
Speaker: Ja, das fände ich absolut plausibel.
Speaker: Aber wir müssen, wir sind ja auch zu fünft und werden auch darüber reden müssen und werden uns auch Beratung holen und wollen da auch Unternehmen anfragen, die uns einfach mal in Anführungsstrichen pitchen.
Speaker: Ja, also wie würde er ganz kurz, ganz knapp, aber wie man da vorgeht.
Speaker: Also deswegen.
Speaker: Schlussrunde in der Form die Frage an euch alle, wie würdet ihr sowas überhaupt angehen?
Speaker: Wie fängt man da an?
Speaker: Also ich...
Speaker: kann den Weg zumindest aus der eigenen Erfahrung nicht so gut beschreiben, weil ich mache es eigentlich schon immer so.
Speaker: Das war für mich der Grund, warum ich aus dem Konventionellen in jeder Beziehung ausgestiegen bin.
Speaker: Ich habe aber auch viele Unternehmen, wie beispielsweise sogar die Deutsche Post und so weiter, in solchen Prozessen beraten.
Speaker: Und ich mache es eigentlich, ich versuche es wieder zu.
Speaker: Ganz einfach, so simpel wie möglich zu halten.
Speaker: Also das Erste ist irgendwie ein Arbeitskreis, wenn es um die fünf Geschäftsführer geht, die die Verantwortung haben, egal ob gewollt oder ungewollt, in dem herausgearbeitet wird, was sind denn überhaupt die Ziele?
Speaker: Wo wollen wir denn hin?
Speaker: Also einfach zu sagen, flache Hierarchie oder Transparenz ist ja kein Ziel.
Speaker: Also es ist zumindest ein so wenig definiertes Ziel, dass du keine Umsetzung hinbekommen wirst.
Speaker: Das heißt also, du musst die Ziele dessen,
Speaker: was du erreichen möchtest und wo du hin willst, sauberer und vor allen Dingen überprüfbar definieren.
Speaker: So, und wenn du das hast, dann kannst du entweder Vorschläge von mir oder von uns bekommen, wie man da hinkommen kann,
Speaker: Oder du kannst sie von uns nicht bekommen, weil wir entweder sie nicht haben oder weil du mit dem, wie wir es machst, nicht einverstanden bist oder es gerne modifizieren möchtest.
Speaker: Und das ist dann die nächste Aufgabe.
Speaker: dann in diesem nächsten Arbeitskreis zu definieren, wie kann man da hinkommen.
Speaker: Und in dem Augenblick hast du eigentlich, und das müsste den Architekten doch sehr geläufig sein, hast du eine klare Projektaufgabe.
Speaker: Du hast Ziele und du hast einen angestrebten Weg, also einen Plan, wie du da hinkommst.
Speaker: Und alles, was du jetzt noch machen musst, ist ein Zeitmaßnahmenplan, um dann deine Ziele und das, was du erreichen wolltest, in der entsprechenden Zeit und gegebenenfalls halt eben auch
Speaker: Kostenschiene zu überprüfen.
Speaker: Und damit hast du es.
Speaker: Okay, Fried, das gebe ich gleich mal weiter.
Speaker: Ist es wirklich so einfach?
Speaker: Ich darf mir das so vorstellen wie so ein Architekturprojekt, das sich abwickelt.
Speaker: Oder ist das nicht ein Eingriff in die Eingeweide?
Speaker: Ich wünsche euch, dass es so einfach ist.
Speaker: Ich wünsche euch, dass es so einfach ist.
Speaker: Das wäre ja schön.
Speaker: Erfahrungsgemäß ist es meistens nicht so einfach, weil ihr kennt ja alles dieses Eisbergmodell.
Speaker: Und wenn wir jetzt sagen, wir machen hier sozusagen neue Strukturen oder haben ein neues Gehaltssystem, dann bin ich auf der mittleren Ebene vom Eisberg und typischerweise...
Speaker: ist eigentlich die Dynamik, die tatsächlich stattfindet auf der ganz untersten Ebene, nämlich da, wo es um Werte geht, wo es um Identität geht, wo es darum geht, ein Mindset zu verändern.
Speaker: Weil ich glaube, ich würde euch jetzt mal zuschreiben, ohne euch alle zu kennen, ihr seid sozialisiert mit der Vergangenheit und habt den Erfolg,
Speaker: mit der Vergangenheit verknüpft und dementsprechend die Frage, warum jetzt überhaupt verändern?
Speaker: Und wenn das dann an, oh, wir müssen unsere Werte verändern oder wir müssen die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändern oder ich muss darüber nachdenken, wie ich Identität neu für mich definiere als Person, da geht es dann natürlich ans Eingemachte und da kann ich mit Strukturen anfangen und werde immer scheitern.
Speaker: Dementsprechend ist, glaube ich, aus unserer Sicht immer,
Speaker: da ist der erste Schritt zu gucken, auf der untersten Ebene, gibt es da was zu tun und wenn ja, sollte man damit anfangen.
Speaker: Im Umkehrschluss gibt es denn den Willen, da auch anzufangen.
Speaker: Und das ist, glaube ich, für mich der Ort, wo man den meisten Impact erzeugt, der aber dann auch eine gewisse Strecke braucht, eine gewisse Geduld braucht.
Speaker: Ich glaube, das wäre jetzt aus meinem Bauchgefühl das, was ganz häufig in diesen Transformationsprozessen
Speaker: schief läuft, dass man nicht auf diese Ebene kommt.
Speaker: Ja, also ich muss leider auch sagen, ich glaube nicht, dass es mit einem Ziele- und Maßnahmenplan so einfach abgetan ist.
Speaker: Ich sehe das Commitment zu einer gewissen Offenheit, das es braucht und
Speaker: Was steht am Beginn dieses Prozesses?
Speaker: Am Beginn würde für mich erstmal stehen euch fünf Geschäftsführerinnen, weiß ich nicht, zu fragen, was führt euch denn überhaupt dazu, das anzudenken?
Speaker: Also was sind denn die Herausforderungen jetzt?
Speaker: Was soll sich ändern?
Speaker: Nicht, was soll am Ende stehen?
Speaker: Es ist
Speaker: Ich kann ein Ziel, eine Lösung nicht definieren, bevor ich nicht mal verstanden habe, was die Problematik, die Herausforderung ist, was jetzt eben nicht für euch funktioniert.
Speaker: Und aus dem heraus kann ich dann mal aus eurer Sicht eine Frage formulieren.
Speaker: Und dann wäre das Nächste für mich, die verschiedenen Perspektiven, die es im Büro gibt, abzuholen.
Speaker: Das ist einerseits, ich muss natürlich eure Sozialisierung im Sinne von der Geschichte des Büros verstehen, wie ist das entstanden.
Speaker: Ich muss mir aus einer Außenperspektive das verschaffen, was habe ich für einen Eindruck, wie läuft das hier bei denen, wie ist die Atmosphäre, wie reden die Menschen.
Speaker: Ich würde
Speaker: Und das ist natürlich immer schwer, aber am liebsten würde ich so sagen unsichtbar ein paar Tage lang Mäuschen spielen, was ich machen würde, wäre aber ganz konkret mit Mitarbeitenden bei euch zu sprechen.
Speaker: Vielleicht Umfragen machen, Stimmungsbilder abholen, von denen abholen, wie sehen die gewisse Dinge.
Speaker: Und dann würde ich das mal zusammenführen.
Speaker: Und dann würde ich mit euch fünf versuchen zu definieren, wenn wir in einen Prozess gehen,
Speaker: Denn man dann erst auf diesen Informationen aufsetzen kann, was ist für euch fix, was ist eine Rahmenbedingung und was ist ergebnisoffen?
Speaker: Also was ist änderbar, was stellt ihr im Sinne einer Einbindung der Mitarbeitenden in so einen Prozess überhaupt zur Disposition und was stellt ihr nicht zur Disposition?
Speaker: Und auf das hinauf könnte ich dann mit euch einen Prozess aufsetzen.
Speaker: Wo ich jederzeit sagen kann, wir nehmen uns die und die Zeit dafür, aber nicht sagen kann, was haben wir am Ende und was nicht.
Speaker: Ja, super spannend.
Speaker: Also finde ich, möchte ich auch mal sagen, es ist total interessant, weil es ist der komplett andere Ansatz als den, den ich habe.
Speaker: Also ich sage auch immer den Leuten ganz klar, ich will nicht wissen, was ihr nicht wollt.
Speaker: Und ich will auch nicht wissen, was ihr schon gemacht habt.
Speaker: Ich will keine Negativdefinition.
Speaker: Also wenn ich versuche, solche Prozesse in Gang zu setzen oder mit Leuten zu arbeiten, dann gehe ich immer von der Zieldefinition aus und dann von einem Zielerreichungsgrad.
Speaker: Und der Ansatz, auf Bestehendes zurückzugreifen oder mir das anzugucken und dazu sagen, was ich nicht will, ist tatsächlich in meiner Arbeitsweise, in der Form, wie du es gerade beschrieben hast, überhaupt nicht existent.
Speaker: Ja, und ich sehe...
Speaker: Das ist ein bisschen der Blickwinkel aus der Mediation, wo ich auf der Oberfläche, wenn ich Leute frage, was sie wollen, wo sie hinwollen, eine Antwort kriege, die einer Position entspricht und das, was sie brauchen, was wirklich dazu beiträgt, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, aber ganz tief unten im Eisberg vergraben liegt.
Speaker: Und da wollen wir hin.
Speaker: Ja.
Speaker: Also eine Stunde 30 Minuten.
Speaker: Es war extrem spannend und es ist ja, man soll ja mal dann aufhören, wenn es am schönsten ist.
Speaker: Also wir liegen jetzt 100.000 Fragen auf der Zunge.
Speaker: Das ist für unser Büro sicher der Beginn einer Reise.
Speaker: Das ist völlig klar.
Speaker: Ich habe da richtig Bock drauf, weil ich glaube, dass es aus meiner Perspektive notwendig ist, weil diese ganze Bauwende, diese Transformation hat ja unfassbar viel mit Mindset zu tun.
Speaker: Da wird ja alles...
Speaker: angegraben.
Speaker: Also ich meine, unsere ganze Gegenwart gräbt alles an, was wir an herkömmlichen Vorstellungen haben.
Speaker: Und ich glaube, das kann nur mit verteilter Verantwortung überhaupt funktionieren, dass man da adäquat darauf reagieren kann, weil man eben auch sehr situativ teilweise reagieren muss, weil es eben so schnell ist.
Speaker: Dabei will ich es aber auch belassen.
Speaker: Ich werde jetzt das Schlusswort sprechen und dann könnt ihr euch alle nochmal verabschieden.
Speaker: Also vielen herzlichen Dank, Fried, Karin, Dack natürlich, für diese extrem spannende Runde.
Speaker: Jeder darf nochmal Tschüss sagen.
Speaker: Ich sage zum Schluss Tschüss und dann verabschieden wir uns beim Publikum.
Speaker: Vielen Dank an euch.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: War eine Freude.
Speaker: Danke.
Speaker: Tschüss.
Speaker: Ja, super spannend.
Speaker: Dankeschön.
Speaker: Also damit verabschiede ich mich.
Speaker: Danke.
Speaker: Ciao.
