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Episode 11: Welche Organisationsform braucht die Bauwende?
53 Plays1 year ago
In der 11. Episode unseres Podcasts widmen wir uns dem Thema New Work, flache Hierarchien und Mitarbeiterbeteiligung – Trendbegriffe, die in der Planungsbranche zunehmend an Bedeutung gewinnen. Zu Gast sind Caren Ohrhallinger, geschäftsführende Gesellschafterin von nonconform, Österreichs führender Kreativschmiede für partizipative Architektur, und Fried. Grosse-Dunker von The Dark Horse, einer Berliner Innovationsagentur, die sich auf die nachhaltige Transformation unserer Gesellschaft spezialisiert hat. Wir diskutieren, welche Organisationsform für die Bauwende notwendig ist, erörtern die Risiken und Nebenwirkungen, die mit der Öffnung der eigenen Büroorganisation einhergehen, und beleuchten, warum sich dieser Schritt lohnt. Freuen Sie sich auf eine spannende Episode mit inspirierenden Gästen.
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Transcript
Einführung und Gastvorstellung
00:00:22
Speaker
Bauwende verstehen, der Podcast zur Bauwende von Hinrich und Dack.
00:00:32
Speaker
Liebe Zuhörerinnen zur 11.
00:00:35
Speaker
Folge mit dem Titel Welche Organisationsform braucht die Bauwende?
00:00:42
Speaker
Wir haben wieder ganz spannende Gäste da, nämlich den Fried und die Karin, die sich auch gleich selber vorstellen werden und der Dack natürlich.
00:00:50
Speaker
Also erstmal hallo und herzlich willkommen, Fried, Karin, Dack.
Bitcoin und Organisationsformen
00:00:55
Speaker
Wir kommen gleich zu euch.
00:00:56
Speaker
Jetzt erlaube ich mir wie immer,
00:00:58
Speaker
kurz meinen Teaser zum Thema Bitcoin zu bringen.
00:01:04
Speaker
Aus meiner Sicht, also was hat Bitcoin mit Organisationsformen zu tun und warum bin ich der Überzeugung, dass es ganz viel mit Innovationen zu tun hat, sowohl Organisationsformen als auch Bitcoin?
00:01:18
Speaker
Man muss sich mal überlegen, gestern oder vorgestern ist Bitcoin nach, in Anführungsstrichen, nur 15 Jahren veröffentlicht.
00:01:25
Speaker
auf der Weltbühne erschienen, in dem es ein Spot-ETF, also die Wall Street hat Bitcoin entdeckt und das nach 15 Jahren.
00:01:33
Speaker
Also irgendwelche Computerfreaks haben dieses Ding vor 15 Jahren erfunden, Satoshi Nakamoto, und nach 15 Jahren ist das Ding plötzlich 42.000 Euro wert und wird an der Wall Street offiziell anerkannt.
00:01:49
Speaker
Was ist da passiert?
00:01:49
Speaker
Warum ist das so?
00:01:50
Speaker
Und das hat, glaube ich, ganz viel mit Organisationsform zu tun.
00:01:54
Speaker
Und wie die ausschaut, da kann sich bitte jeder der Zuhörerinnen und Zuhörer selber
Geldsysteme im Bauwesen
00:01:58
Speaker
ein Bild machen.
00:01:58
Speaker
Ich wollte es nur kurz teasern.
00:02:00
Speaker
Ihr wisst, ich bin der Überzeugung, dass es eine Grundlage für die Bauwende ist, sich mit dem Geldsystem und mit einem besseren Geld zu beschäftigen.
00:02:06
Speaker
Und dabei belasse ich es bei dem Teaser.
00:02:09
Speaker
Und bitte jetzt, dass ihr euch vorstellt, Karin, vielleicht machst du den Anfang.
00:02:12
Speaker
Was hast du mit Organisation zu tun?
00:02:14
Speaker
Wer bist du?
00:02:14
Speaker
Wo kommst du her?
Karins Vorstellung und Nonconform
00:02:16
Speaker
Und anschließend Frieden.
00:02:17
Speaker
Ja, hallo.
00:02:19
Speaker
Dankeschön für die Einladung.
00:02:21
Speaker
Ich freue mich, hier zu sein.
00:02:23
Speaker
Ja, wer bin ich?
00:02:25
Speaker
Ich bin Gesellschafterin, Partnerin von Nonconform.
00:02:29
Speaker
Nonconform ist ein Büro für Architektur und partizipative Raumentwicklung, glaube ich zumindest, steht auf unserer Webseite oder findet man, wenn man uns im Internet sucht.
00:02:43
Speaker
Was bedeutet das?
00:02:44
Speaker
Wir machen einerseits...
00:02:47
Speaker
klassische unter Anführungszeichen Architekturplanungsleistungen und fokussieren uns aber seit mittlerweile über 15 Jahren immer mehr auf die Phase Null, das heißt die Phase im Leben eines Planungs- oder Bauprojektes, eines räumlichen Veränderungsprozesses,
00:03:13
Speaker
Wo überhaupt erst entschieden wird, was es denn sein soll, was es braucht und wie das umgesetzt wird, ob überhaupt etwas gebaut wird oder ob man die räumlichen Bedarfe im Bestand erfüllen kann.
00:03:26
Speaker
Und unser Büro...
00:03:29
Speaker
das eben da ganz viel mit Kommunen arbeitet, sehr viel Auftraggeber aus dem öffentlichen Bereich hat für diese Partizipationsprozesse, aber auch aus dem gewerblichen
Architektur und Partizipation
00:03:40
Speaker
Bereich.
00:03:40
Speaker
Wir arbeiten auch viel mit Unternehmen zusammen, wo es dann zum Beispiel um eine Standortentwicklung geht, um die Frage, kann man sich einen bestehenden Standort vergrößern, muss man irgendwo irgendwie raus auf der grünen Wiese neu bauen.
00:03:54
Speaker
Wir lavieren so in diesem Feld zwischen
00:03:59
Speaker
Eigentlich sind wir ein Architekturbüro und eigentlich war doch die Aufgabe der Architektur immer das Bauen.
00:04:05
Speaker
Aber in Wahrheit ist mittlerweile die Aufgabe und die Verantwortung der Architektur vielleicht nicht mehr primär das Bauen, sondern primär das Nachdenken darüber, wie man mit weniger Raum es schafft, die
00:04:21
Speaker
Bedürfnisse für die Nutzungen im Bestand zu organisieren und eben vielmehr ein Umorganisieren und ein Vernetzen und ein Synergien finden und ein mit den Menschen und ihren Bedarfen zu arbeiten, als ein mit
00:04:39
Speaker
den klassischen Werkzeugen, Planung und Baumaterialien zu arbeiten.
Interne Organisation in Architekturbüros
00:04:44
Speaker
Karin, da will ich jetzt auch gleich nochmal nachfragen.
00:04:46
Speaker
Also ich finde das extrem spannend, weil du redest jetzt von, wir reden jetzt gerade wahrscheinlich über Organisation auf zwei Ebenen.
00:04:54
Speaker
Und mich interessiert auch noch dieses Thema interne Organisation.
00:04:58
Speaker
Also interne Organisation eines Architekturbruchs.
00:05:00
Speaker
Ich sage auch dazu, warum mich das interessiert.
00:05:03
Speaker
Also Dac und ich haben ja in diesem Podcast diese Rollenteilung.
00:05:07
Speaker
Ich überspitzt formuliert, DAK ist derjenige, der es schon immer richtig macht.
00:05:10
Speaker
Ich weiß, das sage ich, DAK.
00:05:12
Speaker
Und wir, Grasinger-Mirch Architekten, sind ein Büro, die sich auf den Weg gemacht haben aus der alten Bauwende in die neue.
00:05:18
Speaker
Und da interessiert uns schon auch tatsächlich die Frage, auch insbesondere, weil wir mittelfristig über Nachfolge auch nachdenken müssen, dürfen, welche Organisationsform braucht da die Bauwende?
Nonconforms selbstorganisierte Struktur
00:05:30
Speaker
Und ihr habt da ja einen Prozess hinter euch, soweit ich weiß.
00:05:35
Speaker
Genau, wir haben 2017 begonnen, uns auf eine Reise in die Zukunft zu machen.
00:05:40
Speaker
So haben wir es intern genannt, als Büro.
00:05:43
Speaker
Reise in die Zukunft wurde dann bei uns zum Kürzel R-I-Dora-Z-Ritz, wenn man bei uns intern von Ritz spricht, weil es jeder intern und niemand extern gemeint ist.
00:05:57
Speaker
Warum haben wir das gemacht?
00:05:58
Speaker
Wir hatten damals eine Phase hinter uns, wo wir binnen...
00:06:03
Speaker
von ein, zwei Jahren ziemlich rasch gewachsen sind.
00:06:07
Speaker
Wir sind mittlerweile knapp 45 Personen auf sieben Standorte verteilt zwischen Wien und Berlin.
00:06:16
Speaker
Damals waren wir zu 95 Prozent in Wien, waren die Hälfte der
00:06:23
Speaker
Leute von der Anzahl her und haben gemerkt, dass sich unsere beiden Geschäftsbereiche, die Architektur, also das Bauen und die partizipativen Prozesse immer mehr auseinander entwickeln und
00:06:38
Speaker
haben auch diese Größe, wo sich Abstimmungsprozesse automatisch ergeben, weil man einander auch einfach bei der Kaffeepause, beim Essen genügend sieht, um diesen informellen Räumen oder diesen informellen Möglichkeiten genug Raum zu geben, damit sich Dinge entwickeln können, damit Innovationen entstehen können, damit Neues in Gesprächen passieren kann,
00:07:06
Speaker
Da waren wir dann auf einmal weg.
00:07:08
Speaker
Da haben wir gemerkt, es funktioniert nicht einfach selber.
00:07:11
Speaker
Das heißt, wir standen vor der Entscheidung, führen wir sowas wie eine klassische Bürostruktur mit Mittelmanagement, wie auch immer ein, braucht es irgendwie Hierarchien oder machen wir das anders?
00:07:30
Speaker
Und für uns war ganz klar, unsere partizipative Arbeit in den Kommunen mit Auftraggebern, mit Organisationen hat immer die radikale Selbstverantwortung propagiert, hat versucht, Menschen zu aktivieren in Deutschland.
00:07:49
Speaker
eine Rolle von Selbstwirksamkeit zu bringen, wo man sich engagiert, weil man merkt, dass sich dadurch Dinge verändern können in der Organisation, sei es die Organisation, eine Schule, ein Unternehmen oder eine Kommune.
00:08:05
Speaker
Und das heißt, die Frage hat sich bei uns gar nicht wirklich gestellt, sondern es war klar, wir müssen dasselbe auch für uns selbst machen.
Vorstellung Fried und Dark Horse
00:08:12
Speaker
Und das war der Anfangsimpuls, der Aufbruch zu einer
00:08:19
Speaker
selbstorganisierten, flach-hierarchischen Organisationsform, die wir seitdem intern leben, die allerdings, und das verkürzt jetzt mittlerweile sechseinhalb Jahre Entwicklung, nicht in einem Schlag so erfunden wurde und das war es dann und seitdem ist es so, sondern das war der Start,
00:08:42
Speaker
der Aufbruch und seitdem verändern und entwickeln wir uns immer weiter und es ist nie reibungs- und friktionsfrei und es ist dennoch die einzig mögliche Organisationsform aus meiner Sicht, mit der man
00:09:02
Speaker
veränderungsfähig bleibt.
00:09:04
Speaker
Und veränderungsfähig heißt, ich schaffe es als Büro, auf die sich verändernden Anforderungen der Umwelt, auf die sich verändernden Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft überhaupt zu reagieren.
Innovation und VUCA-Welt
00:09:18
Speaker
Super, Karin.
00:09:18
Speaker
Spannend.
00:09:19
Speaker
Also da haben wir schon mal einen extrem guten Gesprächseröffner.
00:09:23
Speaker
Ich würde jetzt die Runde trotzdem mal fortsetzen, weil ich denke, Fried, du kannst daran auch sehr gut anknüpfen.
00:09:29
Speaker
Wer bist du?
00:09:30
Speaker
Was hast du mit Organisation zu tun?
00:09:32
Speaker
Warum hast du sofort zugesagt, als ich dich gefragt habe?
00:09:35
Speaker
Ja, genau.
00:09:37
Speaker
Erstmal vielen Dank für die Einladung.
00:09:39
Speaker
Freut mich auch sehr, hier zu sein.
00:09:40
Speaker
Mein Name ist Fried.
00:09:41
Speaker
Ich bin einer der Mitgründer von Dark Horse.
00:09:44
Speaker
Und Dark Horse wiederum ist eine kleine Innovations- und Strategieberatung.
00:09:51
Speaker
Wir sitzen in Berlin, machen auch Ordnungsentwicklung und haben, oder es gibt eine, ja so einen tatsächlichen Joint Venture mit einem Architektenbüro, nennt sich Dark Horse Workspaces, was sich auch mit
00:10:04
Speaker
eher Innenraumgestaltung von Gebäuden auseinandersetzt, um gewisse kulturelle, kollaborative Aspekte und Impulse zu setzen.
00:10:14
Speaker
Bei Dark Horse beschäftigen wir uns vor allen Dingen damit, Organisationen neu zu erfinden.
00:10:21
Speaker
Und neu erfinden deswegen, weil es natürlich, hat wahrscheinlich jeder schon mal gehört, dieses berühmt-berüchtigte VUCA-Schreckgespenst,
00:10:30
Speaker
Durch alle Meetingräume, das ist der Kontext, in dem ich ganz oft unterwegs bin, im kommerziellen Bereich, was so ein bisschen dieses Angstnarrativ ist, wir müssen uns verändern, sonst sind wir irgendwann so wie Kodak oder Nokia nicht mehr präsent.
00:10:45
Speaker
Darf ich ganz kurz nachfragen?
00:10:47
Speaker
Dieses Buka-Schreckgespenst, hast du gesagt?
00:10:49
Speaker
Genau, Buka.
00:10:50
Speaker
Sagt mir nichts.
00:10:53
Speaker
Was heißt das oder wofür steht das?
00:10:54
Speaker
Genau, jetzt bringst du mich wahrscheinlich in Verlegenheit.
00:10:57
Speaker
Buka ist ein Akronym, steht für Volatil, Uncertain, Complex und Ambidextrous, glaube ich.
00:11:05
Speaker
Unterm Strich eine super komplexe Welt, wo keiner mehr weiß, warum das eine mit dem anderen verbunden ist und ständig neue Dinge um einen herum passiert.
00:11:13
Speaker
Also sozusagen diese vier Worte, dieses Akronym für die Welt wird immer schneller, schneller, schneller.
00:11:19
Speaker
Ich mache es jetzt sehr, sehr einfach, aber es ist so ein geflügeltes Wort, was man ganz oft im kommerziellen Bereich hört, was eben dieses Narrativ erzählt, wir müssen uns verändern.
00:11:29
Speaker
Und nicht, wir wollen uns verändern, wir müssen uns verändern.
00:11:32
Speaker
Also sehr angstgetrieben, sehr druckgetrieben.
00:11:35
Speaker
Und wir versuchen, das ein bisschen anders zu sehen und eben nicht dieses Müssen immer in den Vordergrund zu stellen, sondern eher an das Wollen zu appellieren.
00:11:44
Speaker
Und unser Wollen bei Dark Horse ist vor allen Dingen Enkelkindergerechtigkeit.
00:11:47
Speaker
Also wir möchten Organisationen und damit auch Produkte und Services neu erfinden,
00:11:53
Speaker
um Enkelkinder gerechter zu werden, damit wir eine enkelkindergerechte Wirtschaft haben.
00:11:57
Speaker
Das ist so das große Ziel, was wir uns vor Augen haben und zu meiner Person vielleicht noch ganz kurz.
00:12:04
Speaker
Ich beschäftige mich ganz stark mit dem Thema Geschäftsmodellentwicklung.
00:12:09
Speaker
Kommen so ein bisschen auch aus dem Startup-Bereich und aber insbesondere auch mit Nachhaltigkeitsinnovationen und bin in Linz auch Gastdozent zu dem ganzen Thema zirkuläre Wirtschaft etc.
00:12:22
Speaker
Genau, das ist so ein bisschen mein Hintergrund.
00:12:24
Speaker
Vielleicht noch ein Satz zu Dark Horse.
00:12:27
Speaker
Wir haben uns gegründet 2009 mit 30 Leuten.
00:12:32
Speaker
Lag so ein bisschen daran, dass wir aus einem Studienjahrgang kamen.
00:12:36
Speaker
Wir haben alle am Hasso-Plattner-Institut damals studiert.
00:12:40
Speaker
Und fanden dieses Studium toll, fanden uns toll, fanden diese Arbeitsweise toll und haben dann gesagt, wir wollen mit 30 Leuten Unternehmen gründen.
00:12:46
Speaker
Und das hat uns damals auf einen Weg katapultiert, den wir bis heute eigentlich beschreiten, nämlich kennt man ja gemeinhin als New Work.
00:12:55
Speaker
Also wie können wir eigentlich Organisationen und in unserem Fall, wie können wir unsere eigene Organisation so gestalten,
00:13:02
Speaker
dass sie nutzerzentriert ist für uns.
00:13:03
Speaker
Also nicht, dass wir uns diesen Organisationsformen unterordnen, sondern dass wir für uns die richtige Struktur finden für unser Arbeiten und für unser Wohlbefinden, damit das sozusagen für uns der perfekte Arbeitsplatz wird.
00:13:17
Speaker
Und das hat damals angefangen und zieht sich bis heute durch.
00:13:20
Speaker
Da kann ich im Zweifel später noch mehr zu erzählen, was das konkret
Gemeinschaftsprojekte und Organisationsformen
00:13:23
Speaker
bedeutet.
00:13:23
Speaker
Aber das ist so ein bisschen unser Hintergrund, worüber man Dark Horse im Zweifel auch hier und da mal gehört hat.
00:13:31
Speaker
Ja, super spannend.
00:13:32
Speaker
Also ich habe da ja ein paar Geschichten schon gehört.
00:13:34
Speaker
Da kommen wir in jedem Fall noch drauf zu sprechen.
00:13:36
Speaker
Also es gibt ganz viele Fragen, die mir auf der Zunge liegen.
00:13:38
Speaker
Aber Doug, jetzt möchte ich nochmal dein Intro sozusagen zum Thema, welche Organisation von Braucht die Bauwende hören.
00:13:46
Speaker
Du hast ja auch diverse Erfahrungen, glaube ich, gesammelt mit Gemeinschaftsprojekten und so weiter.
00:13:52
Speaker
Wie ist da deine Haltung, dein Ansatz dazu?
00:13:57
Speaker
Also das ist tatsächlich sehr schwierig, weil die Antwort, die gibt es nicht.
00:13:59
Speaker
Das ist sehr unterschiedlich.
00:14:01
Speaker
Also genau wie du sagst, wir haben selber oder andersrum, ich habe Organisationen gegründet von gemeinnützigen GmbHs, UGs, AGs, Genossenschaften.
00:14:13
Speaker
Ich habe das begleitet und so weiter.
00:14:15
Speaker
Also das ist auch tatsächlich immer projektabhängig.
00:14:18
Speaker
Ich möchte eigentlich eher auf die beiden Vorredner eingehen, weil für mich hat es total interessante Aspekte,
00:14:26
Speaker
Weil sich da etwas... Wir machen es eigentlich immer projektbezogen.
00:14:30
Speaker
Wir machen es immer... Wir versuchen es immer anhand des Projektes zu machen.
00:14:33
Speaker
Und wenn ich jetzt höre, dass da Leute sind, die sowas nur machen...
00:14:36
Speaker
Vielleicht hätte ich die lieber früher gehabt, dann hätten die mir viel helfen können oder so.
00:14:41
Speaker
Ich möchte mal bei Karin anfangen, die Fragestellung der partizipativen Planung.
00:14:46
Speaker
Wir haben vor 20, 25 Jahren beim Ökodorf Siebenlinden schon mitgearbeitet.
00:14:51
Speaker
Da gab es zum Beispiel genau diese Fragestellung, wie viel Raum brauchen wir eigentlich?
00:14:54
Speaker
Das war total interessant.
00:14:56
Speaker
Da sind Leute zusammengekommen, die dort gemeinschaftlich leben wollten oder das immer noch tun.
00:15:02
Speaker
Das ist das größte zusammenhängende Strohbahndorf in Deutschland.
00:15:07
Speaker
Und die Voraussetzung war, dass die Leute mindestens zwei Jahre gemeinschaftlich in einer Wagenburg leben, damit dann, wenn sie das geschafft haben, gebaut werden kann.
00:15:18
Speaker
Und da habe ich so die ersten Erfahrungen mit der Fragestellung gesammelt, wie viel Raum brauchen wir eigentlich und was ist erforderlich?
00:15:24
Speaker
Und das ist ja total interessant, weil selbst mit Leuten, die in diese Richtung leben und denken, die wissen das nicht.
00:15:31
Speaker
Wir sind alle konditioniert.
00:15:33
Speaker
Wir haben einen Fragebogen erarbeitet, ganz am Anfang.
00:15:36
Speaker
ich will da gar nicht so sehr darauf eingehen nur auf einen einzigen Punkt eine der Fragen lautete wie viel Raum brauchst du für dich persönlich individuell wenn du in Gemeinschaft lebst also jetzt nicht die Gemeinschaftsräume die man
00:15:47
Speaker
unterschiedlich organisieren kann, sondern wie viel brauchst du individuell?
00:15:50
Speaker
Dann stand da 45 Quadratmeter.
00:15:52
Speaker
Also ich bin fast hinten übergekippt, wenn man das mal hochrechnet auf eine vierköpfige Familie oder sowas.
00:15:56
Speaker
Wir haben es aber unkommentiert einfach so stehen lassen.
00:15:58
Speaker
Jetzt leben die zwei Jahre gemeinschaftlich in einer Wagenburg, organisieren sich, haben ihre Individualräume und so weiter und so weiter.
00:16:05
Speaker
Jetzt funktioniert es.
00:16:06
Speaker
Jetzt sollen wir anfangen für die ein gemeinschaftliches Strohballengebäude zu planen.
00:16:12
Speaker
Jetzt kriegen die nach zwei Jahren exakt den gleichen Fragebogen.
00:16:17
Speaker
Da steht da elf Quadratmeter, wo ich ganz klar sagen kann, wir brauchen viel weniger, als wir denken oder als unsere Anspruchshaltung ist.
00:16:27
Speaker
Und das ist nicht unbedingt böse oder blöde, sondern wir sind eben einfach konditioniert.
00:16:32
Speaker
Und das ist unglaublich schwierig, weil man ja im Normalfall mit einem Auftraggeber oder einem Bauherr nicht die Möglichkeit hat, so lange und so viel zu.
Interne vs. externe Strategien
00:16:43
Speaker
zu diskutieren oder er muss es ja auch selber erst mal lernen.
00:16:47
Speaker
Das heißt, die Anspruchshaltung, die ist eigentlich immer viel zu hoch und viel zu groß.
00:16:53
Speaker
Ja, cool.
00:16:56
Speaker
Also, du warst so weit, Dag, weil dann würde ich das jetzt mal aufgreifen und die Diskussion eröffnen.
00:17:01
Speaker
Also mir gehen jetzt gleich tausend Sachen durch den Kopf.
00:17:03
Speaker
Also ich habe jetzt begriffen, dass man Organisation immer auf zwei Ebenen auch diskutiert.
00:17:08
Speaker
Also ich sage mal Organisationen,
00:17:10
Speaker
in unserem Gewerk.
00:17:12
Speaker
Wie organisieren wir unsere Dienstleistungen, Produkte und wie beraten wir Kunden?
00:17:16
Speaker
Und die interne Organisation.
00:17:17
Speaker
Und deswegen sollten wir vielleicht auch immer wissen, auf welcher Ebene wir gerade reden.
00:17:22
Speaker
Aber mich interessiert jetzt mal, fangen wir vielleicht damit mal an, die interne Organisation.
00:17:26
Speaker
Also ich habe da ganz viele Fragen dazu.
00:17:29
Speaker
Also bei uns steht das an, wir müssen uns damit beschäftigen, wie wollen wir unser Büro in Zukunft strukturieren?
00:17:35
Speaker
Und wie wollen wir Menschen mit einbinden?
00:17:38
Speaker
Und ich habe jetzt auch schon rausgehört, dass es eigentlich weniger die Frage ist, ob man sich in flachen Hierarchien partizipativ organisiert, um auf die komplexe Welt reagieren zu können.
00:17:51
Speaker
Das ist eigentlich weniger eine Frage ob, sondern eher eine Frage, ja, das ist eigentlich erforderlich.
00:17:56
Speaker
Dann würde mich jetzt auch nochmal die erste Frage wäre, warum ist es zwingend erforderlich?
00:18:00
Speaker
Also es gibt ja auch durchaus das klassische Modell, dass man sagt,
00:18:04
Speaker
Wir haben Talente in unserem Büro, die sagen, ja, finde ich schon interessant, aber ich will ja nicht in so einer Hippie-Kommune sein und ich will Entscheidungen treffen können.
00:18:12
Speaker
Es gibt ja auch große Vorbehalte, die ja auch durchaus ihre Historie haben.
00:18:16
Speaker
Ich selber, nur um noch so ein Beispiel zu nennen, bin so sozialisiert auf der Waldorfschule, die ja selbst verwaltet waren.
00:18:23
Speaker
Und da gibt es ganz viele gruselige Geschichten, auch von Architekten, die für Waldorfschulen geplant haben und immer die Hände über dem Kopf zusammengeschlagen haben, weil die gesagt haben, oh, Gottes Willen.
00:18:32
Speaker
Dieses Thema, ich hatte mal eine Firma, die nannte sich Tisch, wir bauen Nachbarschaft.
00:18:37
Speaker
Also da war ich Teil dieser Firma.
00:18:39
Speaker
Wir wollten in Vorarlberg Baugruppen organisieren.
00:18:42
Speaker
Und da ist uns ganz oft so entgegengeschlagen, ich will mich doch nicht mit tausend Hippies abstimmen, wie ich mein Leben organisiere.
00:18:48
Speaker
Also ganz viele Unternehmen.
00:18:49
Speaker
Vorbehalte gegen gemeinschaftliche Prozesse.
00:18:52
Speaker
Das muss einem, glaube ich, bewusst sein, wenn man über so etwas in seinem eigenen Büro nachdenkt.
00:18:57
Speaker
Also es gibt viele, viele Fragen.
00:19:01
Speaker
Jetzt erst mal, warum ist es aus eurer Sicht, Karin, vielleicht machst du den Anfang, zwingend in diese, ich nenne es jetzt mal gemeinschaftlichen Organisationsformen zu gehen, wenn man in dieser komplexen Welt erfolgreich sein will.
00:19:14
Speaker
Vielleicht ist die Frage schon falsch.
00:19:17
Speaker
Ja, also ich würde sofort darauf antworten.
00:19:22
Speaker
Natürlich ist nichts zwingend, aber wenn ich das Potenzial aller und alle, meint eben alle Mitarbeitenden in einem Büro und nicht nur eine formal dazu berechtigte Geschäftsführungs- oder Gesellschafterinnen-Ebene.
00:19:42
Speaker
Wenn ich das Potenzial von allen ausschöpfen will, dann muss ich allen die Gelegenheit geben.
00:19:47
Speaker
Und nichts anderes versuchen wir oder macht meines Erachtens ein selbstorganisiertes System, dass es diese Möglichkeit schafft.
00:19:56
Speaker
Und ich möchte auf das eingehen, sozusagen dieses Schreckgespenst Basisdemokratie, das du in den Raum gestellt hast.
00:20:03
Speaker
Und dazu muss ich auch sozusagen einen kurzen Rückblick in meine private Historie.
00:20:08
Speaker
Ich habe acht Jahre lang,
00:20:11
Speaker
basisdemokratisch verwaltete Kindergruppen und Schulstrukturen, sozusagen das Elternteil meiner Tochter, hinter mir.
00:20:21
Speaker
Und ja, das ist schrecklich, weil die Entscheidungen treffen im Endeffekt dann diejenigen, die es am längsten aushalten und irgendwann um eins, ein Uhr morgens noch da sind, wenn alle anderen schon heimgegangen sind.
00:20:35
Speaker
Und das ist es natürlich nicht.
00:20:37
Speaker
Wir haben das bei uns mit den Worten, wir haben keine Machthierarchien, sondern Kompetenzhierarchien versucht zu beschreiben.
00:20:50
Speaker
Und wenn die Machthierarchie bedeutet, es gibt formale Positionen, die durch klassische Beförderungen geschaffen,
00:21:07
Speaker
Karriereleiterbewegungen eingenommen werden, wo dann jemand aufgrund dieser Position die Macht hat, eine Entscheidung zu treffen, die Macht hat, in eine bestimmte Richtung zu führen, dann bedeutet Kompetenzhierarchie, es gibt die Formalität dahinter nicht, sondern jeder hat die Möglichkeit durch sein Tun, durch sein Engagement, durch sein Agieren zu
00:21:33
Speaker
zu sagen und sich in diese Rolle zu bewegen, etwas voranzutreiben in einem bestimmten Bereich, wo er oder sie kompetent ist.
00:21:47
Speaker
Und diese Kompetenz muss natürlich von anderen anerkannt werden.
00:21:51
Speaker
Und das ist aber etwas, wo wir es sehen müssen,
00:21:55
Speaker
das funktioniert selbstorganisiert, wenn jemand in einem Bereich stark ist und das auch vermitteln kann, dann erkennen die anderen das an und dann gibt es diese Hierarchie im Sinn von dem wird zugehört, wenn der etwas vorschlägt, wird das auch als
00:22:21
Speaker
Entscheidung angenommen und natürlich gibt es Diskussionen, natürlich werden Dinge hinterfragt, aber das Wort, das Machtwort hat die Kompetenz und nicht die formale Rolle in einer hierarchischen Struktur.
Kompetenzbasierte Hierarchien
00:22:39
Speaker
Und natürlich ist das auch bei uns, formalisiert ist jetzt das falsche Wort, ich sage mal strukturiert, abgebildet,
00:22:49
Speaker
Aber das System und die Möglichkeit, in diesem Abbild dann auch als Name irgendwo verortet zu stehen, ist ungleich flexibler und verändert sich auch viel mehr und ist auch eben eines, wo jede Person für sich sagen kann, ich will da rein, ich will das tun.
00:23:11
Speaker
Und wenn man das kann und das beurteilt die Menge,
00:23:18
Speaker
des Teams, das beurteilt sozusagen die Durchschnittsperspektive des Teams und nicht eine oder zwei andere Personen, die in der Hierarchie über einem stehen, dann macht man das auch.
00:23:32
Speaker
Also da gibt, danke, du hast dich gemeldet, deswegen kannst du auch gleich darauf reagieren.
00:23:35
Speaker
Da schließen sich für mich ganz viele Fragen an und ich bin auch sehr gespannt, was Fried aus dieser Perspektive dazu berichtet, weil ihr habt da so eine tolle Geschichte hinter euch, 30 gleichberechtigten Partnern.
00:23:45
Speaker
Danke, aber du hast dich gemeldet.
00:23:46
Speaker
Ja, also
00:23:49
Speaker
Die Struktur oder die Herangehensweise, die Karin eben erklärt hat, die ist für mich sehr plausibel und nachvollziehbar.
00:23:55
Speaker
Allerdings, und das ist für mich persönlich wieder ganz wichtig,
00:23:59
Speaker
Aber die Frage ist auch, wie definiert sich die Kompetenz?
00:24:03
Speaker
Und diese muss auch innerhalb einer Firma, einer Gruppe definiert sein und die muss Konsens haben.
00:24:10
Speaker
Also ich darf mal sagen, ich gehe mal jetzt so ein bisschen über die eigene Firma und die eigene Blase hinaus.
00:24:15
Speaker
Ich kann ganz klar sagen, ich habe locker zwei Drittel, wahrscheinlich drei Viertel meines Lebens,
00:24:21
Speaker
verbracht und musste mich in meiner Arbeit und dem, was ich tue, als komplett inkompetent immer darstellen lassen, wenn ich irgendwas von reinen, naturnahen, wiederverwendbaren Baustoffen erzählt habe.
00:24:34
Speaker
Da haben die ganzen Großen im Bauwesen einfach gesagt, der Typ hat doch keine Ahnung irgendwie.
00:24:38
Speaker
Also ich bin ohne Substanz
00:24:44
Speaker
als inkompetent dargestellt worden.
00:24:47
Speaker
Das war zum Glück in meinem Umfeld nicht der Fall.
00:24:51
Speaker
Ich habe immer Leute gefunden, die genau das wollten.
00:24:55
Speaker
Mittlerweile ist es so, dass ganz viel einfach auch aufgrund der Tatsache, was wir gemacht haben, wie es gemacht worden ist und wie es seit 10, 20 Jahren funktioniert, ist es so, dass jetzt genau das Gegenteil der Fall ist.
00:25:09
Speaker
Es ist
00:25:09
Speaker
da ist ja einer, der weiß schon immer, wie es geht oder es ist eine ganze Organisationsform, die machen das schon immer so und jetzt erzähl uns mal, wie es geht, wo ich dann auch immer sage, Leute, Kompetenz definiert sich weder in der einen Richtung noch in der anderen Richtung aus dem Bild der anderen, sondern letztendlich musst du für dich entscheiden, ob das für dich eine Kompetenz ist oder nicht.
00:25:30
Speaker
Und wenn mir jemand sagt,
00:25:33
Speaker
Eine Kompetenz für ihn ist es in der konventionellen Form mit Stahlbeton und Styropor zu bauen.
00:25:37
Speaker
Dann kann ich sagen, ja gut, ist vielleicht in deinem Leben kompetent, in meinem nicht.
Relevanz traditioneller Organisationsformen
00:25:42
Speaker
Ganz klar, weil du weißt nicht, wie es mit Naturbaustoffen geht und so weiter.
00:25:46
Speaker
Und deswegen ist es ein wenig zu kurz aus meiner Sicht, einfach nur zu sagen, das definiert sich über Kompetenz.
00:25:55
Speaker
Du musst die Kompetenz oder die Ziele oder den Rahmen auch ganz klar und präzise definieren.
00:26:01
Speaker
Und damit hast du eigentlich eine sehr ähnliche Aufgabe wie die, die du hast, wenn du hierarchische Strukturen machst.
00:26:08
Speaker
Nur, dass hierarchische Ziele oder Macht-Ebenen aus meiner Sicht einfach dumm sind.
00:26:14
Speaker
Die sind irgendwie hierartig.
00:26:15
Speaker
Tut mir leid.
00:26:16
Speaker
Also jetzt gibt es noch eine Menge Stoff für dich, Frieden.
00:26:18
Speaker
Ich könnte mir vorstellen, dass da... Also erzähl doch mal eure Story.
00:26:24
Speaker
Für mich geht noch dazu, also ich glaube, wir sind uns wahrscheinlich einig, dass wir das irgendwie geil finden, so eine flache Hierarchie.
00:26:31
Speaker
Aber man muss sich klar machen, dass da ganz viele echt Angst vor haben, weil man... Wie werden da Entscheidungen getroffen?
00:26:38
Speaker
Wie passiert genau das, dass man eben an einem Strang zieht und nicht der eine Beton macht und der andere Stroh und
00:26:44
Speaker
Und wie wird man da bezahlt?
00:26:46
Speaker
Also ich meine, das Thema Geld kann man ja nicht einfach wegleugnen.
00:26:49
Speaker
Also all diese Themen, an denen dann solche Projekte ja auch gescheitert sind, wahrscheinlich oft.
00:26:55
Speaker
Fried, du hast das Wort.
00:26:58
Speaker
Ja, da sind jetzt einige Vorlagen.
00:27:00
Speaker
Ich versuche es mal in aller Kürze irgendwie, die Bälle in der Luft zu halten.
00:27:04
Speaker
Also die Perspektive, die wir bei Dark Horse haben, schließt so ein bisschen an, was du ganz am Anfang gesagt hast, äußere Organisation, innere Organisationen.
00:27:12
Speaker
Warum lohnt es sich selbstorganisiert oder dezentral organisiert zu sein?
00:27:18
Speaker
Die eine Antwort ist aus dieser
Von Effizienz zu Anpassungsfähigkeit
00:27:20
Speaker
Umwelt.
00:27:20
Speaker
Also die Welt da draußen verändert sich und damit ist es aus meiner Sicht absolut logisch, dass sich auch die innere Organisation verändern muss.
00:27:29
Speaker
Wir sind, und das hat DAK ja wunderbar gesagt, sozialisiert in der Unternehmensform, die vor 100 Jahren ungefähr erfunden wurde, im Terrorismus, wo wir plötzlich mit einer Arbeitsteilung angefangen haben.
00:27:40
Speaker
Und das war unglaublich hilfreich damals.
00:27:42
Speaker
Diese Organisationsform hat uns Effizienz.
00:27:45
Speaker
Gewinne von 400 Prozent beschert, dadurch, dass wir Arbeit geteilt haben.
00:27:49
Speaker
Davor war das ja auch ganz anders organisiert.
00:27:52
Speaker
Und diese Art Effizienzen hinzukriegen, lag unter anderem daran, dass es einfach, also fortgeschrieben
00:28:00
Speaker
Das erste Auto, Frau T., da gab es nur ein Auto.
00:28:04
Speaker
Und dieses eine Auto, es gibt ja dieses berühmte Zitat, man kann sich jede Farbe bestellen, solange es die Farbe schwarz ist.
00:28:11
Speaker
Es gab einfach nur dieses eine Auto und es wurde 100.000 Mal produziert.
00:28:15
Speaker
Deswegen macht das so viel Sinn, auf Effizienz zu gehen und Organisationen zu bauen, die effizient getrieben sind.
00:28:21
Speaker
Damals, vor 100 Jahren.
00:28:23
Speaker
Jetzt sind wir aber heute noch in den Organisationsformen für eine Sache, die wir vor 100 Jahren gut gebraucht haben.
00:28:28
Speaker
Und deswegen kann man sehr wohl, glaube ich, den Frage stellen, die Sozialisierung, in der wir sind, funktioniert die heutzutage noch?
00:28:35
Speaker
Und unsere Antwort darauf wäre, funktioniert vielleicht noch in der einen oder anderen Branche oder für das ein oder andere Unternehmen.
00:28:43
Speaker
Aber wenn wir die Welt da draußen sehen, die sich immer stärker verändert, brauchen wir doch eher Organisationen, die es schaffen, sich immer wieder neu zu verändern.
00:28:55
Speaker
macht und das war es.
00:28:56
Speaker
Also ich nehme jetzt mal ein Beispiel mit Beton bauen.
00:29:01
Speaker
Da sind wir wahrscheinlich hocheffizient und gab es unglaublich viele tolle Entwicklungen in den letzten 100 Jahren.
00:29:07
Speaker
Aber vielleicht brauchen wir das in Zukunft gar nicht mehr.
00:29:09
Speaker
Wir können wertschätzen.
00:29:10
Speaker
Ich würde nicht sagen, dass es dumm ist, das so zu machen oder dumm ist, sich effizienzgetrieben zu organisieren.
00:29:15
Speaker
Das war in der Vergangenheit richtig gut.
00:29:18
Speaker
Ob wir das einfach so in die Zukunft übernehmen, da würde ich vielleicht das Wort dumm wieder in den Wort nehmen, ohne es zu hinterfragen.
00:29:25
Speaker
Und das ist sozusagen die Außenperspektive, die wir als Dark Horse haben.
00:29:27
Speaker
Wenn sich die Welt da draußen verändert, brauchen wir Organisationen, die adaptionsfähig sind, die sich neu erfinden können, die eben nicht effizienzgetrieben sind.
Autonomie und Motivation in Organisationen
00:29:35
Speaker
Die andere Perspektive ist eine sehr menschliche und Karin hat es, glaube ich, so ein bisschen angesprochen, ist, dieses Selbstorganisierte führt dazu, dass wir Arbeitsplätze bauen, die Motivation bei den einzelnen Angestellten und Angestellten hinkriegen.
00:29:51
Speaker
Auch da gibt es ja wunderbare Forschung.
00:29:54
Speaker
Wie können wir Motivation fördern anhand von drei Dingen, nämlich Autonomie, Mastery, also eine Sache besonders gut zu können und Purpose.
00:30:03
Speaker
Und auch das finde ich
00:30:08
Speaker
wie gestalte ich eigentlich Organisationen, um sozusagen Arbeitsplätze hinzukriegen, die menschendienlich sind, wo Leute Bock haben, diesen Arbeitsplatz zu machen, indem es Arbeitsplätze sind, indem man autonom entscheiden kann, indem man Dinge wirklich gut lernen kann und indem ich einen Purpose habe.
00:30:25
Speaker
Und das sind für mich so die zwei Antworten, warum wir New Work, neue Organisationsstrukturen brauchen, weil wir es für die Zukunft brauchen und weil wir es uns selber brauchen.
00:30:36
Speaker
viel, viel einfacher machen, unsere Arbeit zu lieben.
00:30:40
Speaker
Jetzt hat Doug wieder getroffen.
00:30:42
Speaker
Jetzt bleibe ich mal kurz bei dir.
00:30:43
Speaker
Ich habe dazu noch ein.
00:30:45
Speaker
Achso, Karin, sorry.
00:30:48
Speaker
Nein, nein, aber ich hätte ganz viel zum Anschließen, aber... Du kommst ja gleich, ich würde gerne diese zwei Dinge loswerden, aber ich mag es ja dann auch immer gerne konkret.
00:30:56
Speaker
Also ich bin ja voll bei dir.
00:30:59
Speaker
Also ich möchte ja auch in die Arbeit gehen und möchte sagen, wie geil ist das denn?
00:31:03
Speaker
Ich kann dir in Anführungsstrichen machen, was ich will.
00:31:06
Speaker
Jetzt mal ein konkretes Beispiel.
00:31:07
Speaker
Also da ist man in so einem Architekturbüro, dann gehe ich da rein und sage, ich möchte es mit Bitcoin machen.
00:31:13
Speaker
Dann schauen einen die anderen an und sagen, das ist doch dieses Verbrechergeld, das verbraucht so viel Energie und so weiter.
00:31:19
Speaker
Und ich bin in einem völlig anderen Film.
00:31:23
Speaker
Wie gehe ich mit so einem Konflikt jetzt in so einem gleichberechtigten Laden um?
00:31:27
Speaker
Total einfach.
00:31:29
Speaker
Fried, das interessiert mich, weil ihr habt ja genau das gemacht.
00:31:34
Speaker
Wie stellt man sich dazu?
00:31:35
Speaker
Darf ich vielleicht, bevor Fried darauf antwortet, möchte ich auf seine Sachen noch ganz kurz antworten, weil Fried ist für mich wirklich, also in dem, was er erzählt hat, ich bin ja immer sehr klar in der Aussage, ist er völlig hinterher.
00:31:46
Speaker
Also Effizienz, darum geht es doch gar nicht.
00:31:50
Speaker
Darum ging es früher nicht und heute nicht.
00:31:52
Speaker
Also wenn überhaupt irgendwas effizient ist, dann ist es die Natur.
00:31:56
Speaker
dann spricht Fried von Enkeltauglichkeit.
00:31:58
Speaker
Das ist ganz lustig, weil die Frau, die für uns gerade das erste Mal einigermaßen erfolgreich, erfolgreich meine ich mit großer Reichweite YouTube-Videos gemacht hat, die ist schon bei Urenkel.
00:32:08
Speaker
Und wenn man sich mit Zirkularität beschäftigt, also die sagt Urenkeltauglich, wenn man sich mit Zirkularität beschäftigt, dann weiß man, dass die Indianer gesagt haben, alles, was ich tue, muss in der siebten Generation noch funktionieren.
00:32:21
Speaker
Es ist alles viel zu kurz und es geht auch nicht irgendwie um...
00:32:26
Speaker
Beton ist dumm oder nicht ist dumm.
00:32:28
Speaker
Natürlich ist Beton dumm, weil er einfach unsere Lebensgrundlage zerstört.
00:32:31
Speaker
Das ist doch eine ganz einfache Sache.
00:32:33
Speaker
Ich muss noch ein bisschen weiter denken irgendwie.
00:32:35
Speaker
Also ich benutze zum Beispiel genau aus diesem Grund weder Enkel noch Kinder noch Urenkel tauglich.
00:32:41
Speaker
Ich sage gerne ahnenwürdig, weil erstens entspricht es meinem Egoismus.
00:32:46
Speaker
Ich gucke wieder zu mir.
00:32:48
Speaker
Also wie möchte ich gerne sein?
00:32:50
Speaker
Und ahnenwürdig, wenn ich so
00:32:54
Speaker
lebe, denke und handle, dass es ahnenwürdig ist, dann spielt es gar keine Rolle, ob es die Kinder, die Enkel, die Urenkel oder die siebte oder zehnte Generation sind.
00:33:04
Speaker
Und ich bin da schon ganz, ganz klar, auch in der Aussage und im Anspruch, viel radikaler.
00:33:12
Speaker
Und ich ordne ein in zwei Dinge eigentlich nur.
00:33:16
Speaker
In die einen, die so weit sind,
00:33:19
Speaker
adaptierbar sind an natürliche Prozesse, dass sie es uns vielleicht, wenn es nicht schon längst zu spät ist, ermöglichen, weiterhin in einer ganz angenehmen Form auf diesem Planeten zu leben oder in die, die diesen Planeten verbrauchen und zerstören.
00:33:38
Speaker
Und da kann ich auch nicht sagen irgendwie, ich bin jetzt nicht bereit zu sagen, Beton zu verwenden ist dumm.
00:33:46
Speaker
Doch bin ich, weil es ist, oder was heißt dumm?
00:33:49
Speaker
Es ist egoistisch.
00:33:50
Speaker
Es ist so, dass es eben nur für mich und meine Generation noch von Relevanz ist.
00:33:55
Speaker
Und deswegen sage ich ganz klar.
00:33:57
Speaker
Nicht enkelhocheffizient, nämlich so effizient wie die Natur und die Natur ist in ihrer Effizienz ja eben nicht so, dass sie einen fortbaut, sondern sie hat eben genau das, woran wir in der Architektur auch extrem arbeiten, nämlich sie hat eine Artenvielfalt und eine Biodiversität.
00:34:15
Speaker
die wir in unsere Gebäude versuchen maximal möglich zu integrieren.
00:34:19
Speaker
Das ist Effizienz aus meiner Sicht.
00:34:22
Speaker
Und ich bin auch in der Lage, also wenn das Wort dumm vielleicht schlecht gewählt ist, ich bin in der Lage, zumindest in diese beiden Kategorien einzuordnen, in das, was uns die Chance gibt, weiter zu überleben und das, was es mit Sicherheit zerstören wird.
00:34:36
Speaker
So, jetzt war ich wieder ein bisschen böse, aber...
00:34:40
Speaker
Ich glaube, du triffst, wenn ich da einhaken darf, aber du musst mich bremsen, Hinrich.
00:34:45
Speaker
Ich finde, du bist aus meiner Sicht beim Kern dieser ganzen Geschichte.
00:34:49
Speaker
Die Frage ist ja, wir können ja nicht alleine die Welt retten.
00:34:52
Speaker
Also jeder von uns, wir kriegen es nicht alleine hin.
00:34:55
Speaker
Wir müssen es gemeinschaftlich schaffen.
00:34:56
Speaker
Die Frage ist, wie kommen wir dahin, dass wir alle uns auf den Weg machen und eben nicht nur ein paar Vorreiter haben, sondern dass das ein Massenthema wird und wir gesellschaftlich vorankommen.
00:35:06
Speaker
Und die Frage nach Radikalität ist tatsächlich eine Frage, die mich sehr umtreibt.
00:35:12
Speaker
Ich habe da mal eine schöne Studie aus der Medizinwelt gefunden.
00:35:18
Speaker
Die hat nämlich untersucht, radikalen Lebenswandel.
00:35:21
Speaker
Es gibt einzelne Patienten, Patientinnen in dieser Studie, die aufgrund von irgendwelchen Erkrankungen radikalen Lebenswandel hinkriegen müssen, sonst sterben sie.
00:35:30
Speaker
Wie kriegen Sie das hin?
00:35:31
Speaker
Diese Studie hat es unterteilt in zwei Gruppen.
00:35:33
Speaker
Die eine Gruppe, die von jetzt auf gleich, wenn wir das Thema Rauch, von jetzt auf gleich angefangen haben, mit dem Rauchen aufzuhören, sehr radikal.
00:35:42
Speaker
Und die andere Gruppe hat es versucht, Schritt für Schritt zu machen.
00:35:45
Speaker
Also morgen eine Zigarette weniger, übermorgen zwei Zigaretten weniger etc.
00:35:50
Speaker
Und dann haben Sie sich angeguckt nach ein paar Jahren, wer war dann erfolgreicher beim Umsetzen dieses Lebenswandels.
00:35:56
Speaker
Und tatsächlich war es zu, jetzt muss ich lügen, ich glaube drei Viertel die Gruppe, die es Schritt für Schritt gemacht haben.
00:36:03
Speaker
Also die eben nicht versucht haben, radikal sind jetzt auf gleich Dinge zu verändern, sondern das sukzessive zu machen.
00:36:10
Speaker
Und das ist für mich so ein bisschen mein Prinzip oder meine Inspiration, wie schaffen wir es denn, alle Menschen mitzunehmen.
00:36:20
Speaker
Und ich glaube, auch wenn du es nicht, ich will es jetzt überhaupt nicht unterstellen, du es gar nicht so meinst, aber das hat mich mit diesem Dummen sozusagen so inspiriert,
00:36:28
Speaker
Wenn wir versuchen, Leute positiv mitzunehmen und zu sagen, du hast den ersten Schritt gemacht, super, jetzt den zweiten und jetzt den dritten, kriegen wir die psychologisch eher motiviert, in die Richtung zu gehen, als zu sagen, das war ja nur der erste Schritt, wie dumm.
00:36:43
Speaker
Das finde ich total super.
00:36:46
Speaker
Du trittst gerade einen Kern unserer Diskussion.
00:36:47
Speaker
Wir hatten in der ersten Folge darüber philosophiert,
00:36:51
Speaker
was ist eigentlich Bauwende?
00:36:52
Speaker
Und ein DAX-Bild war, du fährst mit 180er auf der Autobahn und bremst und drehst um und fährst gegen den Verkehr.
00:36:59
Speaker
Das ist seine Strategie.
00:37:01
Speaker
Und ich habe ein anderes Bild verwendet.
00:37:02
Speaker
Ich habe gesagt, ich stelle mir so vor, uns geht das Benzin aus, wir halten an, steigen, ausentdecken, da sind andere Menschen und werden gemeinsam kreativ.
00:37:10
Speaker
Also ich bin voll bei dir, Fried.
00:37:12
Speaker
Ich glaube, dass das der Weg sein muss, wenngleich natürlich die
00:37:16
Speaker
Also ich glaube aber, dass Radikalität auch wiederum eine Funktion für mich zumindest hat.
00:37:21
Speaker
Das ist ein Grund, warum ich diesen Podcast mit Dakt liebe.
00:37:24
Speaker
Das ist nämlich das Korrektiv, sage ich mal.
00:37:29
Speaker
Man neigt ja dann dazu, sich ganz schnell zu bescheißen.
00:37:31
Speaker
Ich habe selber geraucht, also ich kenne das sehr gut.
00:37:33
Speaker
Und habe es Gott sei Dank geschafft, das sein zu lassen.
00:37:36
Speaker
Aber das mal so am Rande zum Thema Radikalität und welche Funktion hat das.
00:37:40
Speaker
Aber jetzt will ich nochmal zurückkommen auf diese
00:37:43
Speaker
Wie funktioniert das denn dann wirklich?
00:37:45
Speaker
Also wir träumen von dieser flachen Hierarchie, ihr lebt das.
00:37:49
Speaker
Wie funktioniert das praktisch?
00:37:50
Speaker
Wie kann ich in meinem Brot den Kolleginnen und Kollegen klar machen, wir wollen so eine Transformation.
00:37:58
Speaker
Ihr braucht keine Angst davor zu haben.
00:38:01
Speaker
Ihr werdet trotzdem wahrgenommen oder was auch immer die Ängste sind.
00:38:04
Speaker
Wir kommen trotzdem zu Entscheidungen.
00:38:06
Speaker
Wir verdienen trotzdem unseren Lebensunterhalt und wir werden auch weiterhin erfolgreich sein können.
00:38:12
Speaker
Ja, also berichtet einmal.
00:38:14
Speaker
Das wird mich einfach, also Beispiel dieses Bitcoiners.
00:38:16
Speaker
Und ich will auch meine Ideen einbringen.
00:38:17
Speaker
Ich will einfach, ich habe so einen Bock, solche Innovationen da reinzubringen, auch wenn die anderen mich erstmal anschauen, als wäre ich vom anderen Stern.
00:38:24
Speaker
Ja, vielleicht einen letzten Tast noch.
00:38:27
Speaker
Ich nutze auf diese Medizinrichtung Gebrauchung.
00:38:33
Speaker
die uns zeigen, wie es geht und wie weit man kommen kann.
00:38:37
Speaker
Ich bin vollkommen bei, die Enkelkindergerechtigkeit ist im Zweifel sogar noch zu kurz gegriffen.
00:38:42
Speaker
Wenn es Leute gibt, die es noch länger hinkriegen, großartig, wir brauchen beides.
00:38:46
Speaker
So wie in der Medizinstudie, 25 Prozent haben es radikal geschafft.
00:38:50
Speaker
Und 75 Prozent haben es iterativ geschafft.
00:38:53
Speaker
Deswegen, ich glaube, es gibt nicht die eine Lösung und wir sollten uns gegenseitig bestärken, ob es radikal ist oder ob es Schritt für Schritt ist, diesen Weg zu beschreiten und nicht sozusagen die Unterschiede zu sehen.
00:39:04
Speaker
Zu deiner konkreten Frage, wie schaffen wir es?
00:39:07
Speaker
Ich glaube, dass es
00:39:08
Speaker
Wir haben auch unsere basisdemokratischen Erlebnisse gehabt, die auch eher negativ einzusortieren sind.
00:39:15
Speaker
Ich glaube, die Frage ist eher, wie strukturieren wir das, dass die Hierarchie, also Hierarchie ist ja am Ende, alle Entscheidungen sind bei einer Person im Grunde.
00:39:25
Speaker
übertriebenen Sinne.
00:39:26
Speaker
Und wir haben versucht, diese Entscheidungen zu untergliedern und in unterschiedliche, entweder Gremien oder in unterschiedliche Rollen oder an unterschiedliche Menschen zu delegieren, dass es eher so ein bisschen verteilter ist.
00:39:38
Speaker
Deswegen, wir würden auch gar nicht mehr sagen, flache Hierarchie oder keine Hierarchie, sondern im besten Fall verteilte Hierarchie, dass bestimmte Entscheidungen an bestimmten Stellen der Organisation getroffen werden.
00:39:49
Speaker
Und auch da gibt es ja nicht dieses Schwarz-Weiß-Bild, entweder entscheiden alle oder es entscheidet einer,
00:39:54
Speaker
Sondern die Grautöne sind ja eigentlich das, was besonders spannend ist.
00:39:56
Speaker
Also wann entscheiden ein paar wenige, wann entscheiden ein paar mehr und das ist so ein bisschen das Grundprinzip.
00:40:03
Speaker
Orientiert sich an, jetzt muss ich hier so ein kurzes Theorienmodell rausziehen, dann stecken wir es gleich wieder ein, Pace Layering.
00:40:10
Speaker
Es gibt sowohl in der Gesellschaft als auch in der Organisation unterschiedliche Geschwindigkeiten und je nachdem, wie die Geschwindigkeit ist, braucht es unterschiedliche Entscheidungsformen.
00:40:20
Speaker
Also plakativ gesprochen, ich bin in irgendeinem Projekt mit unseren lieben KomplizInnen unterwegs, da kann ich ansteigen.
00:40:28
Speaker
alleine entscheiden oder im Team entscheiden.
00:40:29
Speaker
Wenn es darum geht, also jetzt zu deinem Beispiel, ich komme jetzt hier in den Laden und sage, wir machen nur noch Bitcoin mit Dark Horse, da rüttle ich ja am Zweck der Organisation.
00:40:41
Speaker
Das ist schon und sollte auch ein bisschen ein langsameres Tempo sein und sollte dementsprechend mit mehr Leuten involviert sein.
00:40:48
Speaker
Nichtsdestotrotz heißt es nicht,
00:40:50
Speaker
dass wir im Konsens entscheiden, sondern das ist sozusagen unsere eigene Lösung soziokratisch und das ist dann der Konsent,
00:40:59
Speaker
Also bei bestimmten Entscheidungen wird nicht gefragt, wer ist dafür, sondern wer ist dagegen.
00:41:04
Speaker
Und wenn jemand dagegen ist, dann ist erstmal die Annahme, es gibt einen guten Grund, warum die Person dagegen ist.
00:41:10
Speaker
Und dann überlegen wir mal, was das für eine Information ist, die vielleicht nur die eine Person hat, die die anderen nicht haben, um das zu integrieren in die Entscheidungsfindung.
00:41:17
Speaker
Und das ist so ein Prinzip, was ich so ein bisschen wie so eine Notbremse kann man sich das auch vorstellen.
00:41:22
Speaker
Nicht wie ein Veto, sondern eher wie eine Notbremse.
00:41:27
Speaker
Das ist so ein Prinzip, was sich bei uns die letzten 13 Jahre eigentlich gehalten hat.
00:41:31
Speaker
Es gibt sehr wenige Sachen, die sich in den letzten 13 Jahren gehalten haben bei uns.
00:41:34
Speaker
Aber das ist definitiv eins davon.
00:41:36
Speaker
Das wäre so ein bisschen meine Botschaft, nicht dieses schwarz-weiß, einer entscheidet, alle entscheiden, Spektrum aufzumachen, sondern diese Zwischentöne zu bespielen.
00:41:45
Speaker
Und ich glaube, dass das sehr wohl gut funktionieren kann, mal mit weniger und mal mit mehr Leuten zu entscheiden.
00:41:54
Speaker
Ja, geil.
00:41:55
Speaker
So Karin, jetzt, Entschuldigung, dass ich dich da so eingebremst habe.
00:42:00
Speaker
Ich wollte nur diesen einen Strang gerne mal zu Ende gesponnen haben.
00:42:04
Speaker
Aber du warst ja da vorhin schon voll drin.
00:42:06
Speaker
Ich hoffe, du bist es immer noch.
00:42:09
Speaker
Ja, ja, absolut.
00:42:10
Speaker
Ich versuche es einfach bei ein paar Dingen nochmal anzudocken, was mir wichtig ist.
00:42:16
Speaker
Also,
00:42:19
Speaker
Tag, glaube ich, du hast den Begriff Purpose jetzt irgendwie vor 15 Minuten wahrscheinlich da reingebracht und das ist essentiell natürlich, wenn wir über Kompetenzhierarchien und die Frage, die du dann gestellt hast, aber wer sagt denn, was Kompetenz ist und was die richtige inhaltliche Richtung ist, geht und
00:42:45
Speaker
Meine Hypothese ist, wenn eine Organisation keinen gemeinsamen im Sinn von deckungsgleichen individuellen Purposes, Zwecke im Leben hat, und da rede ich von einer ganz privaten, sehr persönlichen, emotionalen Ebene, die das berührt, dann wird das auch nur sehr eingeschränkt funktionieren.
00:43:13
Speaker
Und jetzt
00:43:15
Speaker
Die Frage, was heißt das für unser Büro?
00:43:19
Speaker
Wir hatten diesen Prozess nicht gleich zu Beginn, aber auf Anlass zu Beginn der Corona-Krise.
00:43:35
Speaker
wurden wir so ein bisschen zurückgeworfen in die Frage, warum machen wir das eigentlich alles, was wir machen und was wollen wir überhaupt alles machen als Büro?
00:43:44
Speaker
Also genau der Bereich, wo auch die Frage reinkommt, wollen wir nicht in Bitcoin oder wollen wir nicht Spiele entwickeln oder ganz etwas anderes tun?
00:43:53
Speaker
Und wir sind diesen Prozess so gegangen.
00:43:58
Speaker
Ich weiß nicht, ob ihr vom Simon Sinek dieses Warum, Wie, Was, Why, How and What kennt, aber das haben wir uns ein bisschen angehalten.
00:44:08
Speaker
Kannst du da mal kurz ausholen?
00:44:11
Speaker
Ich kenne ihn nicht.
00:44:12
Speaker
Ja, also was er sagt, ist im Prinzip dieser Purpose, dieser Zweck beginnt mit der Frage, was treibt mich an in meinem Leben, ganz persönlicher Ebene auch.
00:44:28
Speaker
Warum stehe ich jeden Tag in der Früh auf?
00:44:32
Speaker
Was ist meine Triebfeder?
00:44:34
Speaker
Und die zweite Frage ist,
00:44:38
Speaker
Wenn ich das identifiziert habe, dann frage ich mich, wie will ich denn das tun?
00:44:44
Speaker
Wie will ich damit umgehen?
00:44:46
Speaker
Wie will ich das in die Welt bringen?
00:44:48
Speaker
Und der dritte Aspekt ist erst, was mache ich eigentlich konkret?
00:44:55
Speaker
Ich kenne das jetzt aufgesetzt auf die...
00:45:03
Speaker
in der Marketing-Schiene die Frage, wie ich ein Produkt beschreibe, aber das gilt für ganz viele Bereiche natürlich.
00:45:09
Speaker
Stell dir doch mal deine persönlichen Antworten auf diese drei Fragen.
00:45:14
Speaker
Genau, und wir haben das dann damals wirklich so gemacht, dass wir uns diese Fragen persönlich gestellt haben und
00:45:25
Speaker
gemerkt haben, wir haben da eine sehr hohe Deckungsgleichheit und aus dem heraus dann ein Warum, Wie, Was einen Purpose für das Büro definieren konnten.
00:45:39
Speaker
Also meine persönlichen Antworten, das waren irgendwie, glaube ich, über drei Seiten, aber versucht es sozusagen auf den Punkt oder die Essenzen,
00:45:50
Speaker
Ich will die Zukunft gestalten, weil ich glaube, dass die Gesellschaft Veränderung braucht.
00:45:58
Speaker
Und ich glaube, es braucht diese Anwälte, Anwältinnen der Zukunft, die diese Verantwortung übernehmen.
00:46:07
Speaker
Und wie ich glaube, dass das passieren soll oder wie ich das tun will,
00:46:15
Speaker
ist, indem ich das Potenzial und auch die Perspektiven der vielen, Crowd Knowledge könnte man auch sagen, nutze, aber eben bewusst nutze, indem man Bedürfnisse erfragt und ernst nimmt und offen damit umgeht, sich dem auch stellt.
00:46:36
Speaker
Und daraus ergibt sich erst das Was.
00:46:38
Speaker
Und das Was ist dann,
00:46:41
Speaker
Im Prinzip eben auch die Art und Weise, wie wir als nonkonform arbeiten.
00:46:46
Speaker
Das WAS ist für mich im privaten Bereich auch ganz viel ehrenamtliches Engagement in diversen Vereinen,
00:46:55
Speaker
Initiativen, die ich im öffentlichen Raum auf dem Stück Gehsteig vor meinem Haus mache, indem ich dort Aufenthaltsmöglichkeiten schaffe.
00:47:09
Speaker
Das berührt alle meine Lebensbereiche vom Kleinen bis zum Großen und das Thema Veränderung ist immer ganz stark da drinnen.
00:47:17
Speaker
Und natürlich hat jeder so seinen persönlichen Fokus irgendwo gehabt, aber
00:47:22
Speaker
Es gab diesen deckungsgleichen Purpose, der für uns als Non-Konform eine wesentliche Erkenntnis und eine Bestätigung dessen war, warum funktioniert das eigentlich, dass wir es schaffen, gemeinsam Entscheidungen zu treffen und das schaffen, in einer Atmosphäre gegenseitigen Wohlwollens zu tun, indem wir einander auch den Spielraum geben, dass jeder so seine
00:47:52
Speaker
persönlichen Leidenschaftsprojekte so ein bisschen verfolgen kann.
00:47:55
Speaker
Und da bin ich jetzt da, wo du gesagt hast, was ist, wenn ich jetzt damit komme, ich will Bitcoin.
00:48:01
Speaker
Ich will Bitcoin machen.
00:48:03
Speaker
Bei uns gibt es andere Themen.
00:48:04
Speaker
Ich will Spiele entwickeln.
00:48:07
Speaker
Ich will dieses und jenes Forschungsprojekt, wo wir mitnichten einen Konsens herstellen und auch gar nicht versuchen.
00:48:18
Speaker
Und natürlich ist es immer die Gratwanderung zwischen, ich muss
00:48:22
Speaker
im Endeffekt irgendwo in einem Gesamtbudget agieren und ich muss dieses Gesamtbudget auch im Blick haben und ich muss die Spielräume haben, um denjenigen Ideen, die auftauchen, die Möglichkeit zu geben, sich zu entwickeln.
00:48:38
Speaker
Und jetzt komme ich wieder auf diese
00:48:42
Speaker
Wertschätzung oder Wohlwollensatmosphäre, das funktioniert nur, wenn wir auch anerkennen, dass wir verschiedene Kompetenzen haben.
00:48:50
Speaker
Und die der einen ist, neue Dinge zu denken, radikal innovativ zu sein, herumzuspinnen und diese Ideen reinzuschmeißen und zu verfolgen und groß zu machen und zu verbreiten und
00:49:10
Speaker
Und die Kompetenz von anderen ist es, die Dinge auch auf den Boden zu bringen und die Dinge auch in einem budgetären Rahmen in einer Büroorganisation, die am Ende des Tages ihre Liquiditäts- und Budgetcontrolling-Aufgaben zu erfüllen hat, abzubilden.
00:49:32
Speaker
Ich finde das so super spannend, weil mir geht ein Gedanke durch den Kopf, den Doug und ich, entschuldige Doug, dass ich da jetzt so reingrätsche, den Doug und ich ganz am Anfang auch mal diskutiert haben.
00:49:39
Speaker
Also du hast jetzt deine drei Fragen ja gerade mal dargestellt.
00:49:43
Speaker
Und dabei rausgekommen ist, und ich glaube, meine These wäre, das würde vielen Menschen so gehen, etwas sehr Idealistisches.
00:49:48
Speaker
Also ich persönlich kann das alles sofort unterstreichen, sozusagen.
00:49:51
Speaker
Ich hätte vielleicht ein paar, bei mir wäre das was, ein anderes Thema, aber so vom Wert her identisch.
00:49:59
Speaker
Ich würde mich nicht trauen, ich mache es ganz bewusst, zu sagen, ich möchte ein gutes, sicheres Leben führen.
00:50:06
Speaker
Weil es ist ja wahnsinnig egoistisch, wenn ich sowas sage.
00:50:09
Speaker
Das ist für mich tatsächlich so, das ist für mich eine Sache, wenn ich mir frage, was willst du, also neben diesen anderen Dingen, ich will ein gutes, sicheres Leben führen.
00:50:19
Speaker
Also ich habe manchmal das Gefühl, dass dieses Wirtschaftsmoment so ein bisschen ausgeklammert wird, also so schmuddelkind, würde mich da noch mal interessieren und das spielt ja gerade in Organisationsformen, du hast ja dann auch für Budget und so weiter gerade geredet.
00:50:37
Speaker
Ich meine, das ist auch ein Zweck dieser Unternehmensformen, behaupte ich jetzt einfach mal.
00:50:44
Speaker
Absolut, ja.
00:50:45
Speaker
Und das ist auch etwas, was in unserem Purpose vorkommt.
00:50:48
Speaker
Ein gutes Leben für alle.
00:50:51
Speaker
Und wir haben auch ganz dezidiert ausformuliert, alle bedeutet in dem Sinn unsere Auftraggeberinnen und
00:51:02
Speaker
Wir wollen die bestmögliche Antwort für deren tatsächliche Bedürfnisse, aber im Lichte der Anforderungen und der Möglichkeiten der Gesellschaft und unserer Umwelt,
00:51:17
Speaker
Da kommt wieder das, wir sind Anwältinnen der Zukunft rein.
00:51:21
Speaker
Das heißt eben konkret, wenn jemand sagt, ich brauche 45 Quadratmeter pro Person, dann hinterfragen wir das.
00:51:31
Speaker
Weil das ist seine Position und nicht sein Bedarf.
00:51:34
Speaker
Da differenzieren wir sehr stark.
00:51:36
Speaker
Und gutes Leben für alle bedeutet auch, ein gutes Leben für uns als Büro zu
00:51:43
Speaker
für uns als Menschen im Sinn von, wir wollen eine gute Zusammenarbeitsatmosphäre.
00:51:50
Speaker
Wir wollen, dass es uns genauso gut geht.
00:51:53
Speaker
Und das bedeutet auch, genug zu verdienen, um uns zufriedenstellend bezahlen zu können.
00:51:59
Speaker
Und ja, natürlich ist es immer eine Gratwanderung.
00:52:02
Speaker
Und das ist auch, also ja, das ist eine Herausforderung, aber das macht es auch spannend und es ist auch notwendig,
00:52:10
Speaker
sich dem immer wieder zu stellen, diesem Austausch, diesen Diskussionen und eigentlich die Atmosphäre zu schaffen und das Vertrauen zu schaffen, alle Dinge, alle Kritikpunkte, alles, wo etwas nicht super läuft und es gibt es zuhauf, ansprechen zu können.
00:52:28
Speaker
Denn dann kann man damit umgehen.
00:52:30
Speaker
Und das ist das Wichtigste.
00:52:32
Speaker
Und das Erste, Dinge zu tun,
00:52:36
Speaker
man könnte sagen, eine gute Fehlerkultur, Feedbackkultur, Vertrauenskultur.
00:52:40
Speaker
Also es gibt eines, das ich gelernt habe seit 2017 als Gesellschafterin, Geschäftsführerin, Inhaberin eines Büros, das lebt.
00:52:53
Speaker
Es ist ein Anspruch an
00:52:56
Speaker
An die emotionale, persönliche Ebene, es ist radikale Offenheit gefordert.
00:53:01
Speaker
Es wird Transparenz und Offenheit auch eingefordert vom Team.
00:53:07
Speaker
Und es ist manchmal auch nicht leicht, aber es ist immer gut.
00:53:15
Speaker
Aber dem muss man sich stellen oder dem stellen uns wir zumindest.
00:53:17
Speaker
Da kommen wir dann nochmal gleich drauf.
00:53:19
Speaker
Ja, also es ist natürlich in den Ausführungen von Karren stecken ein paar Dinger drin, die nicht so einfach zumindest aus meiner Sicht zu definieren sind.
00:53:29
Speaker
Gut oder genügend verdienen.
00:53:31
Speaker
Also das zum Beispiel zu definieren oder das gute Leben, das ist sprich mit einem Schweizer, wie viel er verdienen muss oder redet mit einem Bangladeschi.
00:53:38
Speaker
Und genau das.
00:53:39
Speaker
Ich habe jetzt natürlich ein paar Extreme verwendet, aber genau diese unterschiedlichen Anspruchshaltungen hast du auch bei uns in der Struktur.
00:53:46
Speaker
Das ist der eine Punkt, den ich für schwierig erachte.
00:53:48
Speaker
Der andere Punkt ist der, es wurde so locker gesagt im Rahmen der Budgetierung.
00:53:54
Speaker
Wer macht denn die Budgetierung und wer setzt denn dann die Regeln?
00:53:59
Speaker
Ich will auch nicht immer hier dastehen als jemand, der irgendwie die Fragen stellt.
00:54:03
Speaker
Ich möchte auch gleich eine Lösung anbieten, weil ich kann ja mal kurz sagen, wie wir es machen.
00:54:07
Speaker
Und ich finde, da haben wir als Architekten, das ist sogar relativ einfach.
00:54:12
Speaker
Irgendwie, also Thema Transparenz.
00:54:15
Speaker
Also es kommt irgendein Bauherr XY mit irgendeinem Projekt.
00:54:18
Speaker
Dann fragen wir uns, wollen wir das machen, ja oder nein?
00:54:21
Speaker
Und wenn wir das machen, dann wird so lange verhandelt, bis wir einen Vertrag haben.
00:54:25
Speaker
Und da ist es dann in dem Augenblick, wenn der Vertrag unterschrieben ist, dann wird es aus meiner Sicht wirklich relativ einfach, weil dann bedienen wir uns der von mir wirklich überhaupt nicht geliebten Hawaii.
00:54:41
Speaker
Wir haben neun Leistungsphasen.
00:54:42
Speaker
Die haben ganz klar definierte Grundleistungen.
00:54:46
Speaker
Wir haben ein Projektsteuerungsmanagement.
00:54:49
Speaker
Wir haben eine Matrix für die ganzen Grundleistungen in jeder Leistungsphase.
00:54:53
Speaker
Und jetzt wird es einfach.
00:54:55
Speaker
Dann wird dieses Projekt in diese Matrix gesteckt und dann kann man anhand des Vertrages, im Vertrag steht eine Kostenschätzung drin und wir haben im Büro einen Kostendeckungsbeitrag für die Stunde, dann kann man ganz genau dieses Projekt aufstürmen.
00:55:10
Speaker
Jeder von uns in der Firma hat Zugang zu unseren Konten.
00:55:14
Speaker
Jeder weiß, wie wir finanziell dastehen.
00:55:17
Speaker
Also da gibt es überhaupt kein Vertun.
00:55:19
Speaker
Jeder weiß, wer was verdient.
00:55:22
Speaker
Und jetzt haben wir die Situation, dass wir so ein Projekt haben und wir können jeden einzelnen Schritt der Leistung, die wir erbringen müssen, mit einer Budgetierung und einer Zahl unterlegen.
00:55:36
Speaker
Und das ist Teil unserer Projektsteuerungssoftware.
00:55:38
Speaker
Und dann setze ich mich einfach hin und sage, so, wer möchte Projektleiter machen, das ist der, der dafür verantwortlich ist.
00:55:43
Speaker
Und dann frage ich, wer möchte jeder, welche Aufgabe übernehmen.
00:55:48
Speaker
Und dann wird es...
00:55:49
Speaker
Jetzt ganz schnell, dass so ein Projekt mit einem schnell aufgeteilt ist und jeder weiß, wie viel Zeit er hat zu Spinnereien oder zu richtiger Arbeit.
00:55:59
Speaker
Jeder ist in der eigenen Verantwortung für seine Aufgabe und alle können sehen, wer, wann, wo, wie, irgendwie Schwierigkeiten hat oder nicht.
00:56:10
Speaker
Und der Punkt ist einfach der, dass ich versuche in der Struktur, die wir aufbauen,
00:56:15
Speaker
die maximale Verantwortung in jedem Bereich, Zeit, Leistung, Qualität, Geld und so weiter, an jeden einzelnen Mitarbeiter zu vergeben.
00:56:27
Speaker
Und am Ende steht da mit Abschluss der Leistungsphase 9 eine fertige Hütte, im besten Fall.
00:56:34
Speaker
Und jeder hat immer genau gesehen, wie ist der Stand, was muss ich tun und die Aufgaben, es gibt immer ein paar Aufgaben, die will keiner machen.
00:56:43
Speaker
Die grundsätzliche Bereitschaft aber, eine solche Aufgabe zu übernehmen, ist unglaublich viel größer, wenn ich drei, vier, fünf Aufgaben gemacht habe, die mir entsprechen oder die jemand gemacht hat, von dem ich weiß, dem würde ich gerne helfen.
00:56:57
Speaker
Also, da wird nicht, also, let's talk about money, also, wie funktioniert das in Unternehmen?
00:57:04
Speaker
Also, das, was du jetzt berichtet hast, sag ich jetzt mal da, Entschuldigung, wenn ich das zu sage, mit Ausnahme der Tatsache, dass jeder weiß, wie viel man verdient, ist das ja eigentlich Standard.
00:57:13
Speaker
Die Frage ist doch, der eine ist Unternehmer, der hat einen Gewinn und der andere eben nicht, weil er Angestellter ist.
00:57:20
Speaker
Jetzt mal in einer hierarchischen Struktur.
00:57:21
Speaker
Das würde mich jetzt schon mal interessieren, Fried und Karin.
00:57:25
Speaker
Also wir haben in unserem Büro keine offene Gehaltsstruktur.
00:57:29
Speaker
Das ist aber durchaus ein Thema natürlich, was man, wenn man so eine Transformation machen will, mit auf die Tagesordnung bringt.
00:57:35
Speaker
Ich stelle mir das echt herausfordernd vor.
00:57:38
Speaker
Fried, ich kenne ja so ein paar Geschichten von euch.
00:57:39
Speaker
Wieso sagst du einfach?
00:57:41
Speaker
Jetzt interessiert mich mal der Weg.
00:57:43
Speaker
Also es geht ja letztlich darum, wie teile ich den Kuchen?
00:57:47
Speaker
Ja, wir wollten einen Blogartikel mal drüber schreiben.
00:57:51
Speaker
Es sind dann drei draus geworden.
00:57:54
Speaker
Wir haben schon ziemlich viel ausprobiert.
00:57:56
Speaker
Ich glaube, das, was hängen geblieben ist bei uns, ist das Prinzip Beta-Beta.
00:58:00
Speaker
Also alle ein, zwei, drei Jahre verändert sich die Art und Weise, wie wir mit Gehältern umgehen, bauen.
00:58:10
Speaker
sieht, also jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter sieht, wie sozusagen die finanzielle Situation ist.
00:58:17
Speaker
Für mich ist tatsächlich der heilige Gral von Organisationsentwicklung, wie ich mit Gehältern umgehe, weil da natürlich viele Voraussetzungen da sein müssen.
00:58:27
Speaker
Also wir haben, um DAX Beispiel von Anfang zu nehmen, ich muss im Zweifel ja erstmal bei mir selbst anfangen und für mich gut einschätzen können, brauche ich 45 Quadratmeter oder 11, also will ich
00:58:39
Speaker
Ich mache es jetzt mal ganz einfach, 45.000 Euro oder 11.000 Euro.
00:58:42
Speaker
Was brauche ich eigentlich?
00:58:43
Speaker
So eine Perspektive, dann dieses ganze Thema, was ist eigentlich fair?
00:58:47
Speaker
Also nehmen wir mal die Metapher von einer Fußballmannschaft.
00:58:52
Speaker
Ist es fair, wenn der Torwart 11 Millionen verdient und der Rechtsverteidiger 3 Millionen?
00:58:57
Speaker
Oder ist es fair, wenn alle gleich verdienen?
00:58:59
Speaker
Weil nur als gemeinsames Team kann man am Ende gewinnen.
00:59:02
Speaker
Wenn ich ein Team habe ohne Torwart, dann wäre ich wahrscheinlich...
00:59:05
Speaker
gar keine Preisgelder einheimsen.
00:59:07
Speaker
Von daher, ich finde das unglaublich schwierig und im Umkehrschluss dann wiederum, wenn es sehr kultur- und individuell geprägt ist, gibt es aus meiner Sicht keine Masterlösung dafür, sondern es wird individuell immer unterschiedlich verhandelt werden.
00:59:22
Speaker
Und das ist für mich eigentlich die Botschaft, es geht gar nicht mehr so sehr darum, was am Ende auf meinem Notzettel steht, sondern wie diese Zahl funktioniert.
00:59:30
Speaker
entstanden sind.
00:59:31
Speaker
Und das, was Duck formuliert hat, ist ja ein Prozess.
00:59:33
Speaker
Und wenn alle mit diesem Prozess d'accord sind und den als fair empfinden, dann ist am Ende das, was rauskommt, auch fair.
00:59:39
Speaker
Wenn der Prozess als unfair erachtet wird, ist die Chance hoch, dass die Zahl am Ende auch unfair ist, obwohl sie vielleicht objektiv
00:59:47
Speaker
gut, richtig, fair wäre.
00:59:49
Speaker
Von daher, ich plädiere sehr dafür, das zu verhandeln und dieses Aushandeln ist eigentlich das Wichtige und nicht die Zahl, die am Ende rauskommt, um zufrieden zu sein.
00:59:58
Speaker
Aber wie funktioniert das?
00:59:59
Speaker
Wie gehe ich jetzt in meine Belegschaft und sage, jetzt lass mal darüber reden, wie viel jeder verdient?
01:00:04
Speaker
Du machst es genau wie bei den Quadratmetern.
01:00:07
Speaker
Ich habe auch noch nie jemanden gefragt, was er verdienen will.
01:00:10
Speaker
Ich frage ihn immer, was musst du verdienen, damit du hier zufrieden rausgehst?
01:00:17
Speaker
Und da ist es zum Beispiel so, das ist auch ein ganz interessanter Punkt, Architekten, die sich hier bewerben, die dann nach dieser ersten Frage rausgehen, sind fast immer welche aus dem konventionellen Bauen, weil da verdienst du einfach mehr.
01:00:34
Speaker
die haben einen höheren Anspruch, die wollen mehr, die wollen was anderes und da kann ich dann mal gleich sagen, ja, du, es ist dufte, dass du so viel verdienen willst, ist in unserer Struktur gar nicht möglich.
01:00:44
Speaker
Und kriegst du vielleicht eine andere... Also ich weiß, worauf es hinausläuft.
01:00:48
Speaker
Es läuft auf dieses Ding raus, du wirst ja immer wieder diskutieren und das sage ich jetzt nicht, weil ich Millionär werden will, sondern das sage ich, weil ich es für den falschen Ansatz halte, weil es aus meiner Sicht etwas wegleugnet, was zumindest ich definitiv habe und ich meine zu beobachten andere Menschen auch, nämlich...
01:01:04
Speaker
Es gibt diesen Trieb, wir haben den in uns, oder?
01:01:09
Speaker
Wir wollen Geld verdienen, wir wollen erfolgreich sein, wir wollen Anreiz haben.
01:01:12
Speaker
Nicht umsonst funktionieren Anreizsystemen, das ist ja unser Konflikt.
01:01:16
Speaker
Also ich habe das nicht.
01:01:17
Speaker
Also wenn es so ist, dass man sagt, wenn du nachhaltig bauen willst, dann musst du dich leider echt mit ganz wenig begnügen und du hast Gotteslohn, dann halte ich das für die falsche Strategie, jetzt mal überspitzt formuliert.
01:01:27
Speaker
Ich weiß nicht, Friedloch, was sagst du dazu?
01:01:30
Speaker
Also diese Studien, die ich eben erwähnt habe, was ist ein Anreiz?
01:01:34
Speaker
Der Anreiz ist, Geld ist es nicht.
01:01:37
Speaker
Das ist der entscheidende Punkt.
01:01:39
Speaker
Entschuldige, Fried, wenn ich dich unterbreche.
01:01:41
Speaker
Aber das muss ich jetzt einfach tun, weil Hinrich sagt schon wieder, ich will Geld.
01:01:45
Speaker
Ich will Erfolg, ich will Anerkennung.
01:01:47
Speaker
Erfolg, Anerkennung, gutes Leben ist was anderes als Geld.
01:01:51
Speaker
Wenn es für dich nur Geld ist, ich provoziere jetzt natürlich, ist ja klar.
01:01:55
Speaker
Aber jetzt, Fried, ich schwöre diese Gedanken natürlich.
01:01:57
Speaker
Alle sagen immer, ja, es geht nicht um Geld.
01:02:00
Speaker
Das ist so leicht gesagt.
01:02:02
Speaker
Ich glaube, das ist die Frage, die Dac gestellt hat.
01:02:07
Speaker
und ich glaube, nichts anderes ist es ja.
01:02:10
Speaker
Also ich brauche natürlich eine bestimmte Menge an Geld, um mein Leben zu finanzieren, was ich habe, sonst würde ich im Zweifel einfach gezwungen sein, einen anderen Job zu machen.
01:02:18
Speaker
Die Frage ist, muss ich das maximieren oder will ich denn vielleicht was anderes maximieren?
01:02:22
Speaker
Also ist gutes Leben, eine Million zu verdienen oder ist ein gutes Leben, ich sage jetzt mal irgendeine Zahl, 100.000 zu verdienen und dann aber in tollen Projekten zu sein, die meinem Purpose sozusagen entsprechen?
01:02:35
Speaker
Was aber sehr wohl stimmt, ist, dass wir natürlich in Strukturen aufgewachsen sind, wo die, die weiter oben in der Hierarchie sind,
01:02:44
Speaker
mehr verdienen, weil sie tendenziell natürlich sozusagen, ich mache es wieder ganz einfach, die Marge, die sozusagen auf der Mitarbeiterschaftsebene entstanden sind, dann kumulieren.
01:02:53
Speaker
In einer dezentralen Organisation funktioniert das nicht mehr so sehr.
01:02:56
Speaker
Also es gibt quasi nicht den einen Chef, die eine Chefin, wo das so funktioniert, sondern es wird tendenziell fairer.
01:03:03
Speaker
Also die Spreizung zwischen unten und oben ist zumindest meine Beobachtung, ist bei selbstorganisierten dezentralen Systemen geringer,
01:03:11
Speaker
Und dementsprechend der, der quasi diese Ambition hat, ich sitze ganz oben und bin dann der, der am meisten verdient, wird tendenziell enttäuscht.
01:03:19
Speaker
Und dann bin ich wieder bei Duck.
01:03:21
Speaker
Und dann ist gut so, dass der dann im Zweifel woanders hingeht, weil das wird wahrscheinlich mit den Werten, die man als selbstorganisierte Organisation hat, nicht konkurrent sein.
01:03:28
Speaker
Und dann wird diese Person und die Organisation nicht glücklich miteinander.
01:03:32
Speaker
Von daher, ich glaube, die Erwartungshaltung, wenn ich die Erwartungshaltung habe, ich will sozusagen da ganz oben ganz viel Geld verdienen,
01:03:40
Speaker
wird man bei Selbstorganisationen zu 99% wahrscheinlich enttäuscht.
01:03:44
Speaker
Aber darum geht es im Zweifel diesen selbstorganisierten Organisationen nicht.
01:03:50
Speaker
Die wollen was anderes optimieren und nicht den Lohnzettel optimieren.
01:03:54
Speaker
Meine Perspektive.
01:03:55
Speaker
Also mir geht es ja darum, ich male jetzt mal das Extrembild, weil das ist ja eben so ein bisschen dieses...
01:04:01
Speaker
Ich bereite da jetzt mal ein bisschen drauf rum, weil das für mich so ein Gegenbild ist.
01:04:05
Speaker
Das ist klar, wir wollen die Welt retten, deswegen verzichten wir auf alles und arbeiten nur noch ehrenamtlich.
01:04:10
Speaker
Das halte ich für falsch.
01:04:15
Speaker
Erzähl mal da was dazu.
01:04:16
Speaker
Es geht ja auch darum,
01:04:20
Speaker
selbstwirksam dastehen zu können und für sich einzustehen.
01:04:23
Speaker
Das ist zumindest, darum würde es mir gehen.
01:04:25
Speaker
Sonst fände ich das ja völlig merkwürdig, wenn so ein Guru, so ein charismatischer Guru kommt und sagt, komm, ihr könnt euch hier selbst verwirklichen.
01:04:33
Speaker
Das ist, also Hinrich, da kann es eine ganz einfache Antwort drauf geben.
01:04:39
Speaker
Es ist im Gegenteil, wenn du als verantwortungsvoller Geschäftsführer
01:04:43
Speaker
dir überlegst oder überlegen musst, wie kriege ich die Leute und wie kriege ich das organisiert, dass ich in die von dir zitierte Bauwende komme, dann musst du dir halt verdammt nochmal was überlegen, was anderes, was reizvoll ist oder wichtig ist für die Leute als Geld.
01:04:58
Speaker
Und wenn ich hier sage, wir können hier nicht mehr Geld rausgeben, wir haben aber eine fantastische Organisation, wir haben ein einzigartiges Büro, wir haben eine Arbeitsatmosphäre, dann ist es was, was für die Leute viel mehr wert ist als Geld.
01:05:11
Speaker
Und ich meine mich zu erinnern, korrigiere mich, wenn ich jetzt falsch liege, aber ich meine mich zu erinnern, in unserer Zusammenarbeit gab es mal eine Mitarbeiterin bei euch,
01:05:21
Speaker
die für dich in der Beschreitung des Weges in die Nachhaltigkeit sehr wichtig war, wo es dir sehr leid getan hat, dass sie dann doch gegangen ist mit so ansatzweise der Begründung irgendwie, naja, die sind mir nicht nachhaltig genug.
01:05:36
Speaker
Wie gesagt, ich habe das so in Erinnerung, wenn es falsch ist, was ich sage, dann korrigiere mich gerne.
01:05:41
Speaker
Aber das ist für mich eigentlich so ein Beispiel.
01:05:44
Speaker
Also ich habe sowas auch hier bei mir, das sind dann Leute, die gehen dann, also
01:05:49
Speaker
Da geht es nicht um Geld, sondern da geht es genau wie Fried eben sagte, da geht es um Inhalte, da geht es um Projekte, da geht es um Arbeitsatmosphären und einen Umgang miteinander.
01:06:04
Speaker
Ich möchte, weil ich glaube,
01:06:08
Speaker
wenn ich es auf den Punkt dringen darf für mich mit einem Vergleich, das ist wie mit dem Sex in einer Beziehung, oder?
01:06:14
Speaker
Das ist nicht das Wichtigste, aber wenn der Sex nicht passt, dann passt die Beziehung nicht.
01:06:18
Speaker
Und Geld ist nicht das Wichtigste, bei uns ist niemand wegen des Geldes.
01:06:23
Speaker
Wir zahlen okay, sage ich mal, nicht super gut und nicht super schlecht.
01:06:29
Speaker
Der Grund, warum die Menschen bei uns sind, ist ein anderer, aber es muss natürlich auch passen.
01:06:34
Speaker
Und es muss ein Grundbedürfnis befriedigen.
01:06:40
Speaker
Und damit meine ich jetzt nicht, ich komme nur sieben Quadratmeter und ich weiß nicht, was an Essen leisten, sondern es muss okay sein, es muss gut sein und ich darf es nicht vernachlässigen.
01:06:54
Speaker
Und wir hatten, weil du vorher gefragt hast, Hinrich, wie sieht es,
01:07:00
Speaker
im Detail aus, wie kommt man über diese Diskussion zu einer Gehaltsstruktur?
01:07:08
Speaker
Wir haben 2017, eines der ersten Dinge war dieses Thema, das wir angegangen sind.
01:07:14
Speaker
Bei uns hat es dann geheißen, das Team verdienen.
01:07:17
Speaker
Das waren vier, fünf, sechs Leute, die sich aus Gesellschafterinnen, Geschäftsführerinnen, Mitarbeiterinnen zusammengesetzt haben.
01:07:26
Speaker
Der Anspruch war, wegzukommen,
01:07:30
Speaker
von dem, dass das Gehalt einerseits nur vom formalen Abschlussdienstjahren und individuellen Verhandlungsgeschick abhängt.
01:07:43
Speaker
Also klar, der erste Schritt war, wir haben das transparent gemacht und dann haben wir versucht, in diesem Team Schemas zu finden, die für alle passen, wo man sagt, okay, du bist in dem Schema und das ist festgemacht an tatsächlicher Verantwortung,
01:08:00
Speaker
zum Beispiel Rollen, die man übernimmt und haben versucht, da etwas zu entwickeln, wo man nachher ohne individuelle Verhandlungsrunden, ohne individuelle Diskussion zu einem Ergebnis kommt, was soll diese Person verdienen.
01:08:21
Speaker
Das ist ungefähr 300.000 Mal geändert worden und die Konklusio war viel zu kompliziert,
01:08:31
Speaker
Es gibt jetzt eigentlich zwei, ich glaube, es gibt zwei Prozentsätze zur Überzahlung des Kollektivvertrags, die gerade einmal nur differenzieren.
01:08:47
Speaker
Bin ich Projektleitung und bei uns, bei den partizipativen Projekten, heißt das nicht ein großes Architekturberäugt, sondern ein
01:08:55
Speaker
relativ kleine Projekte, aber so sagen jemand, der neu zu uns kommt, macht das erste eine Jahr vielleicht noch kein eigenes Projekt und dann macht eigentlich jeder Projektleitungen und dann ist man in einem Schema drin und das ist für uns so die Konklusion gewesen.
01:09:14
Speaker
Damit fühlen sich alle am wohlsten, das wird fair betrachtet und da bin ich aber wieder bei der Atmosphäre,
01:09:21
Speaker
Wenn es diese Grundatmosphäre von Wertschätzung nicht gibt, dann würde das natürlich auch nicht funktionieren, weil dann wären wir ständig dabei, ich mache aber mehr als er und ich engagiere mich mehr und warum kriegt er genauso viel und ich will eigentlich mehr.
01:09:34
Speaker
Aber viel wichtiger ist vielleicht, und auf das möchte ich auch nochmal eingehen, weil das war eine Frage vorher.
01:09:43
Speaker
Du hast es gesagt, wer macht denn das Budget, wer setzt denn die Regeln?
01:09:50
Speaker
Und du hast das erklärt mit den Projekten, mit den Projektbudgets und den Zuständigkeiten der Personen für Teile des Projektes, die dann abgearbeitet werden.
01:10:02
Speaker
viel essentieller finde ich ja die Frage, wie geht man mit all dem abseits von Projektarbeit, von Kundenprojekten um, also genau mit dem, was in interne Austauschformate, in Fortbildung, in Forschung und Entwicklung, in Dingen wie Weihnachtsfeier, Büroreisen, Gutes, Fehlgutsachen fließt.
01:10:26
Speaker
Das finde ich relativ einfach eigentlich.
01:10:31
Speaker
Ich erzähle vielleicht mal, wie das bei uns läuft.
01:10:35
Speaker
Genau dafür haben wir eben interne Zuständigkeiten.
01:10:40
Speaker
Teams oder auch Personen, je nachdem wie umfangreich die Dinge sind, die überlegen sich ein Budget dafür.
01:10:48
Speaker
Die sagen, das will ich machen.
01:10:51
Speaker
Das ist das Budget, das ich dafür gerne hätte.
01:10:53
Speaker
Wir sehen uns das an.
01:10:56
Speaker
Es gibt eine Runde, das heißt dann auch der Budgetausschuss.
01:11:01
Speaker
wo man diese Dinge zusammenträgt und schaut, na wo kommen wir dahin, wenn wir das alles zusammenzählen, wie passt das zusammen mit dem, was wir an Beauftragten umsetzen haben, was wir glauben, dass reinkommt.
01:11:16
Speaker
Und dann wird in dieser Runde auch entschieden, und zwar nach dem Consent-Prinzip, das du, Friede, vorher erklärt hast,
01:11:27
Speaker
Können wir das alles so absegnen oder muss man da und da was hintanstellen, kürzen, wo sind die Prioritäten?
01:11:37
Speaker
Und dazu, wo sind die Prioritäten, gibt es auch ein Stimmungsbild vom ganzen Team, das wir einholen, wo wir konkret nicht...
01:11:46
Speaker
regelmäßig oder mehrere Male im Jahr abfragen.
01:11:49
Speaker
Das und das sind Pakete, da könnte man jetzt Geld da rein investieren.
01:11:55
Speaker
Wir könnten da zusätzliche PR-Maßnahmen machen.
01:12:00
Speaker
Wir könnten da Forschungsprojekte machen.
01:12:02
Speaker
Wir könnten da in die Entwicklung eines Klimakoffers investieren.
01:12:07
Speaker
Wir könnten da in unsere...
01:12:12
Speaker
interne, viel gut Atmosphäre investieren, weil wir normal Büromöbel neue kaufen, was auch immer.
01:12:19
Speaker
Und da gibt es ein Stimmungsbild, das da genauso reinfließt.
01:12:24
Speaker
Aber was es natürlich nicht ist, ist es eine basisdemokratische Entscheidung, wo man abstimmt und sagt, okay, das ist es jetzt.
01:12:33
Speaker
Aber, und das ist auch das, was du gesagt hast, es ist dezentraler, es ist die Entscheidungsverantwortung dezentralisierter, verteilter und deswegen aus meiner Sicht auch so viel stärker, weil das Wissen von so viel mehr Personen reinfließt, als wenn es nur ein, zwei irgendwo oben entscheiden.
01:12:58
Speaker
Das finde ich super plausibel.
01:13:01
Speaker
Ich wollte nur jetzt
01:13:02
Speaker
Zwischendrin mal so langsam den Sinkflug einläuten, leider, weil ich finde es unfassbar spannend.
01:13:10
Speaker
Fried, mich würde noch mal interessieren, anknüpfen an das, was Karin da gesagt hat.
01:13:13
Speaker
Ich habe so in Erinnerung eure geniale Fehlerkultur, weil das hat ja auch damit was zu tun.
01:13:19
Speaker
Also ich nenne es einfach mal ein Beispiel.
01:13:22
Speaker
Ich war bei uns verantwortlich für das Thema Wettbewerbe und dann hatten wir zwölf Wettbewerbe gleichzeitig und die haben uns echt in Schwierigkeiten gebracht.
01:13:30
Speaker
finanziell.
01:13:31
Speaker
Also ich habe da einen Fehler gemacht.
01:13:33
Speaker
Und zum einen, wie steuert man sowas in solchen flachen Hierarchien?
01:13:39
Speaker
Flache Hierarchie habe ich jetzt gelernt, das ist vielleicht das falsche Wort.
01:13:41
Speaker
Ich sage mir dann nochmal das richtige Wort.
01:13:43
Speaker
Und wie gehe ich damit um, wenn ich echt Bock mit es gebaut habe?
01:13:47
Speaker
Das mache ich dauernd.
01:13:50
Speaker
Also Friedrich, das würde mich jetzt nochmal interessieren.
01:13:52
Speaker
Sag, du kommst dann da auch nochmal.
01:13:54
Speaker
Ganz einfach.
01:13:56
Speaker
Alles andere als einfach, glaube ich.
01:14:01
Speaker
Ja, also Fehlerkultur ist vielleicht sogar das falsche Wort, sondern Lernkultur ist das, worum es geht.
01:14:06
Speaker
Also ich will ja nicht Fehler machen, sondern ich will aus Fehlern lernen und besser werden.
01:14:09
Speaker
Also dementsprechend Lernkultur.
01:14:12
Speaker
Und das, was hilft bei einer Lernkultur, ist, wenn ich was gelernt habe, dass das im Zweifel nicht nur in meinem Kopf ist, sondern in vielen.
01:14:18
Speaker
Und dementsprechend, wir sind eine Innovationsagentur und eine Innovationsberatung,
01:14:23
Speaker
Unser Brot- und Buttergeschäft ist, Experimente zu machen, sie zu 90 Prozent scheitern.
01:14:28
Speaker
Also scheitern und daraus zu lernen, um dann besser zu werden, ist unglaublich wichtig für uns.
01:14:33
Speaker
Ein kleines Tool, was wir benutzt haben und ich glaube, das ist das, was du im Kopf hast, ist, wir haben so ein Failure Award, das heißt einmal im Jahr wird quasi recht hohes Preisgeld ausgelöst.
01:14:48
Speaker
gemacht haben, aber so wie ich gesagt habe, Fokus ist nicht auf den Fehler, sondern ist, was haben wir daraus gelernt, was können wir aus diesen Fehlern machen.
01:14:55
Speaker
Ich selber habe den auch mal zu einem ähnlichen Thema wie du gewonnen.
01:15:00
Speaker
Ich freue mich immer noch über das Preisgeld und was ich damit gemacht habe, aber es geht im Grunde geht es darum, dass
01:15:07
Speaker
offen damit umzugehen und den Fokus drauf zu haben, daraus zu lernen und den nicht nochmal zu machen.
01:15:12
Speaker
Und das ist, glaube ich, kein Anreiz, den größten Fehler zu machen.
01:15:16
Speaker
Es ist auch nicht angenehm, vor der versammelten Mannschaft zu sagen, guck mal, das habe ich falsch gemacht.
01:15:21
Speaker
Ich glaube, da sind wir alle soziale Wesen genug, um das irgendwie
01:15:25
Speaker
um da sozusagen nicht dem Preisgeld hinterher zu jagen, glaube ich.
01:15:29
Speaker
Es geht tatsächlich darum, eine Offenheit, eine Transparenz zu schaffen und diese Lernkultur zu etablieren.
01:15:34
Speaker
Das ist eigentlich der Fokus.
01:15:35
Speaker
Vielleicht muss ich noch zu diesem Failure Award sagen, eine wichtige Regel, ich kann mich nur selbst nominieren.
01:15:40
Speaker
Ich kann jetzt nicht sagen, Duck hat letztes Jahr den Fehler gemacht.
01:15:45
Speaker
Das geht nicht.
01:15:46
Speaker
Das muss Duck im Zweifel selber machen.
01:15:48
Speaker
Schade.
01:15:48
Speaker
Das wäre dann der Anscheißer Award, den finde ich eigentlich noch viel besser.
01:15:57
Speaker
Okay, danke.
01:15:58
Speaker
Du, jetzt du.
01:16:00
Speaker
Ja, also die Frage, wie kann man es verhindern?
01:16:03
Speaker
Also bei uns ist es wirklich so, wir sind dazu übergegangen, wirklich zuzuhören.
01:16:11
Speaker
das, was Architekten eigentlich sowieso immer machen müssen, eine ganz extreme Dokumentationspräzision zu haben.
01:16:17
Speaker
Also alles, was wir tun, ist in unserer Projektsteuerungssoftware drin und ist da dokumentiert und die zu jeder einzelnen Aufgabe oder Vorgänge hinterlegbaren Dokumente sind damit verbunden.
01:16:30
Speaker
Du kannst eigentlich, und es gibt dann also tatsächlich auch das, was wir jetzt schon mehrfach haben, gibt so diese Schwarmintelligenz.
01:16:37
Speaker
Jetzt könnte man sagen, ja, man überwacht da den anderen, aber ich sage auch immer ganz klar, guckt mal bei den anderen rein, was die da gerade machen.
01:16:44
Speaker
Erstens, ihr könnt davon lernen und das ist interessant und zweitens, wenn ihr da irgendwas seht, wo ihr da Meinung seid, das geht gerade ganz klar.
01:16:51
Speaker
in die falsche Richtung, dann redet miteinander drüber.
01:16:53
Speaker
Das heißt also, wenn du jetzt, also ich weiß noch gar nicht, wo der Fehler ist, wenn du sagst, ihr habt zwölf Wettbewerbe gemacht, was ist da der Fehler?
01:17:00
Speaker
Also ich meine, das ist, wo ist der Fehler entstanden?
01:17:04
Speaker
Wüsste ich jetzt erstmal nicht.
01:17:06
Speaker
Also das ist das eine, das ist die Frage der Dokumentation und dann Fehler.
01:17:12
Speaker
Fehler ist genau wie Fried sagt, das ist mal eine Frage der Definition.
01:17:15
Speaker
Also einen Fehler gibt es eigentlich nicht.
01:17:17
Speaker
Es gibt nur ein Ziel, was man erreichen will.
01:17:20
Speaker
Und anhand des definierten Zieles kann man dann bestimmte Vorgänge, Handlungen oder Ergebnisse als Fehler definieren.
01:17:27
Speaker
Wenn du das nicht mal hast, dann, wenn du es hast, hast du die Möglichkeit, daraus zu lernen.
01:17:32
Speaker
Und wenn du es nicht hast, dann gibt es auch keinen Fehler.
01:17:36
Speaker
Meine Großmutter hat so schön gesagt, wenn du dein Ziel nicht definierst, kannst du in jede Richtung gehen.
01:17:40
Speaker
Es ist immer richtig, aber es kann auch immer falsch sein.
01:17:45
Speaker
Es ist eben nicht definiert.
01:17:48
Speaker
Fried, du möchtest dich.
01:17:51
Speaker
hat getriggerten Evergreen, den wir bei uns haben in der Diskussion, nämlich Transparenz und Vertrauen.
01:17:58
Speaker
Ganz genau.
01:18:00
Speaker
Was wir eigentlich wollen, ist eine Organisationskultur, die sehr vertrauensbasiert ist, aus einer normativen Richtung.
01:18:06
Speaker
Aber auch, wenn wir dezentral sind, haben wir natürlich hohe Koordinationskosten, weil im Zweifel überall das Rad neu erfunden werden kann.
01:18:15
Speaker
Das können wir jetzt rein betriebswirtschaftlich minimieren, indem wir eine starke Vertrauenskultur haben, wo wir im Zweifel vertrauen und nicht dokumentieren müssen im Inneren.
01:18:23
Speaker
Im Äußeren ist wahrscheinlich nochmal was anderes, speziell in der Bauwirtschaft.
01:18:27
Speaker
Und da ist dann die Frage, wie kommen wir zu Vertrauen?
01:18:30
Speaker
Und ich glaube, ein Weg ist transparent, also zum Beispiel bei uns alles transparent.
01:18:35
Speaker
Ich glaube, die wenigsten gucken tatsächlich rein, weil sie darauf vertrauen und die Transparenz garantiert das und ist quasi das Vehikel zu mehr Vertrauen in der Organisation.
01:18:44
Speaker
Und das ist, glaube ich, total wichtig.
01:18:46
Speaker
Der andere Punkt, um zu Vertrauen zu kommen, ist tatsächlich Konflikte.
01:18:50
Speaker
Da gibt es ja auch schöne wissenschaftliche Forschung zu, wenn ich es schaffe, mit dir, Hinrich, durch einen großen Konflikt zu gehen und am Ende dieses Konflikts kommen wir raus und sagen...
01:18:59
Speaker
Haben wir uns zusammengerauft, dann ist im Zweifel das Vertrauen danach größer, die Beziehung, die wir aufbauen, stärker, als wenn das sozusagen auf so einer oberflächlichen Ebene stattfindet.
01:19:10
Speaker
Und dementsprechend plädiere ich, und dann sind wir fast schon wieder bei der Gehaltsdiskussion, ich plädiere sehr für Transparenz und für Konflikte,
01:19:19
Speaker
um Vertrauen zu fördern.
01:19:20
Speaker
Und Vertrauen ist wiederum eine super Grundlage, um bessere Gehaltsmodelle hinzukriegen.
01:19:25
Speaker
Und dann sind wir wieder bei der Schritt-für-Schritt-Geschichte.
01:19:28
Speaker
Ich glaube, von jetzt auf gleich wird es oft nicht funktionieren, transparente Gehaltssysteme einzuführen.
01:19:33
Speaker
Ich kann mir aber sehr wohl überlegen, was könnte denn ein kleiner Schritt sein für ein bisschen mehr Transparenz, für ein bisschen mehr Vertrauen?
01:19:38
Speaker
Muss ich direkt die große Keule nehmen und sagen, so ab morgen alle Lohnzettel auf den Tisch und dann gucken wir mal und dann geht das große Hauen und Stechen los?
01:19:47
Speaker
Das will man ja nicht.
01:19:47
Speaker
Man will ja in die andere Richtung gehen und eher dafür sorgen, dass ich eben nicht nur auf meinen Lohnzettel gucke, sondern auf alle und ich nicht nur möchte, dass mein eigener Lohnzettel besser wird, sondern im Zweifel, dass alle irgendwie profitieren und alle sich besser fühlen in dieser Organisation, weil davon profitiere am Ende dann auch ich persönlich wieder.
01:20:08
Speaker
Wunderbar.
01:20:11
Speaker
Jetzt leite ich mal die Schlussrunde ein.
01:20:12
Speaker
Wir sind schon wieder bei einer Stunde und 20 Minuten, weil es einfach total spannend ist.
01:20:16
Speaker
Und ich mache das jetzt mal mit folgendem Format, ganz egoistisch.
01:20:19
Speaker
Ist Karin jetzt gerade verschwunden?
01:20:21
Speaker
Nein, da ist sie.
01:20:23
Speaker
Und zwar ist es ja so, wir haben ja tatsächlich diesen Prozess vor uns.
01:20:26
Speaker
Wir sind fünf geschäftsführende Gesellschafter, werden uns in Klausur begeben Anfang des Jahres und wollen natürlich uns dabei beraten lassen,
01:20:35
Speaker
und wollen da, wir wissen ja noch nicht mehr genau die Richtung.
01:20:38
Speaker
Also dieses, das Modell, wie ist der richtige Name für das Modell, von dem wir die ganze Zeit reden?
01:20:44
Speaker
Du meinst das von Karin?
01:20:45
Speaker
Wie sagt man das?
01:20:47
Speaker
Nein, ich weiß gar nicht, ob es vielleicht sogar ähnlich ist.
01:20:49
Speaker
Wir sprechen immer von Selbstverantwortung, flachen Hierarchien, Wirksamkeit.
01:20:54
Speaker
Ich habe doch noch keinen Namen dafür.
01:20:55
Speaker
Ich weiß nicht, wie es ist.
01:20:56
Speaker
Also das wäre mein Traum.
01:20:57
Speaker
Ja, das fände ich absolut plausibel.
01:21:01
Speaker
Aber wir müssen, wir sind ja auch zu fünft und werden auch darüber reden müssen und werden uns auch Beratung holen und wollen da auch Unternehmen anfragen, die uns einfach mal in Anführungsstrichen pitchen.
01:21:09
Speaker
Ja, also wie würde er ganz kurz, ganz knapp, aber wie man da vorgeht.
01:21:13
Speaker
Also deswegen.
01:21:15
Speaker
Schlussrunde in der Form die Frage an euch alle, wie würdet ihr sowas überhaupt angehen?
01:21:22
Speaker
Wie fängt man da an?
01:21:24
Speaker
Also ich...
01:21:26
Speaker
kann den Weg zumindest aus der eigenen Erfahrung nicht so gut beschreiben, weil ich mache es eigentlich schon immer so.
01:21:34
Speaker
Das war für mich der Grund, warum ich aus dem Konventionellen in jeder Beziehung ausgestiegen bin.
01:21:39
Speaker
Ich habe aber auch viele Unternehmen, wie beispielsweise sogar die Deutsche Post und so weiter, in solchen Prozessen beraten.
01:21:47
Speaker
Und ich mache es eigentlich, ich versuche es wieder zu.
01:21:50
Speaker
Ganz einfach, so simpel wie möglich zu halten.
01:21:53
Speaker
Also das Erste ist irgendwie ein Arbeitskreis, wenn es um die fünf Geschäftsführer geht, die die Verantwortung haben, egal ob gewollt oder ungewollt, in dem herausgearbeitet wird, was sind denn überhaupt die Ziele?
01:22:06
Speaker
Wo wollen wir denn hin?
01:22:08
Speaker
Also einfach zu sagen, flache Hierarchie oder Transparenz ist ja kein Ziel.
01:22:11
Speaker
Also es ist zumindest ein so wenig definiertes Ziel, dass du keine Umsetzung hinbekommen wirst.
01:22:17
Speaker
Das heißt also, du musst die Ziele dessen,
01:22:20
Speaker
was du erreichen möchtest und wo du hin willst, sauberer und vor allen Dingen überprüfbar definieren.
01:22:29
Speaker
So, und wenn du das hast, dann kannst du entweder Vorschläge von mir oder von uns bekommen, wie man da hinkommen kann,
01:22:41
Speaker
Oder du kannst sie von uns nicht bekommen, weil wir entweder sie nicht haben oder weil du mit dem, wie wir es machst, nicht einverstanden bist oder es gerne modifizieren möchtest.
01:22:52
Speaker
Und das ist dann die nächste Aufgabe.
01:22:55
Speaker
dann in diesem nächsten Arbeitskreis zu definieren, wie kann man da hinkommen.
01:23:01
Speaker
Und in dem Augenblick hast du eigentlich, und das müsste den Architekten doch sehr geläufig sein, hast du eine klare Projektaufgabe.
01:23:09
Speaker
Du hast Ziele und du hast einen angestrebten Weg, also einen Plan, wie du da hinkommst.
01:23:13
Speaker
Und alles, was du jetzt noch machen musst, ist ein Zeitmaßnahmenplan, um dann deine Ziele und das, was du erreichen wolltest, in der entsprechenden Zeit und gegebenenfalls halt eben auch
01:23:23
Speaker
Kostenschiene zu überprüfen.
01:23:25
Speaker
Und damit hast du es.
01:23:27
Speaker
Okay, Fried, das gebe ich gleich mal weiter.
01:23:29
Speaker
Ist es wirklich so einfach?
01:23:31
Speaker
Ich darf mir das so vorstellen wie so ein Architekturprojekt, das sich abwickelt.
01:23:35
Speaker
Oder ist das nicht ein Eingriff in die Eingeweide?
Tiefgreifender Wandel und Werte
01:23:41
Speaker
Ich wünsche euch, dass es so einfach ist.
01:23:45
Speaker
Ich wünsche euch, dass es so einfach ist.
01:23:46
Speaker
Das wäre ja schön.
01:23:48
Speaker
Erfahrungsgemäß ist es meistens nicht so einfach, weil ihr kennt ja alles dieses Eisbergmodell.
01:23:55
Speaker
Und wenn wir jetzt sagen, wir machen hier sozusagen neue Strukturen oder haben ein neues Gehaltssystem, dann bin ich auf der mittleren Ebene vom Eisberg und typischerweise...
01:24:05
Speaker
ist eigentlich die Dynamik, die tatsächlich stattfindet auf der ganz untersten Ebene, nämlich da, wo es um Werte geht, wo es um Identität geht, wo es darum geht, ein Mindset zu verändern.
01:24:13
Speaker
Weil ich glaube, ich würde euch jetzt mal zuschreiben, ohne euch alle zu kennen, ihr seid sozialisiert mit der Vergangenheit und habt den Erfolg,
01:24:24
Speaker
mit der Vergangenheit verknüpft und dementsprechend die Frage, warum jetzt überhaupt verändern?
01:24:28
Speaker
Und wenn das dann an, oh, wir müssen unsere Werte verändern oder wir müssen die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändern oder ich muss darüber nachdenken, wie ich Identität neu für mich definiere als Person, da geht es dann natürlich ans Eingemachte und da kann ich mit Strukturen anfangen und werde immer scheitern.
01:24:46
Speaker
Dementsprechend ist, glaube ich, aus unserer Sicht immer,
01:24:49
Speaker
da ist der erste Schritt zu gucken, auf der untersten Ebene, gibt es da was zu tun und wenn ja, sollte man damit anfangen.
01:24:55
Speaker
Im Umkehrschluss gibt es denn den Willen, da auch anzufangen.
01:25:00
Speaker
Und das ist, glaube ich, für mich der Ort, wo man den meisten Impact erzeugt, der aber dann auch eine gewisse Strecke braucht, eine gewisse Geduld braucht.
01:25:11
Speaker
Ich glaube, das wäre jetzt aus meinem Bauchgefühl das, was ganz häufig in diesen Transformationsprozessen
01:25:19
Speaker
schief läuft, dass man nicht auf diese Ebene kommt.
01:25:25
Speaker
Ja, also ich muss leider auch sagen, ich glaube nicht, dass es mit einem Ziele- und Maßnahmenplan so einfach abgetan ist.
01:25:34
Speaker
Ich sehe das Commitment zu einer gewissen Offenheit, das es braucht und
01:25:42
Speaker
Was steht am Beginn dieses Prozesses?
01:25:44
Speaker
Am Beginn würde für mich erstmal stehen euch fünf Geschäftsführerinnen, weiß ich nicht, zu fragen, was führt euch denn überhaupt dazu, das anzudenken?
01:25:56
Speaker
Also was sind denn die Herausforderungen jetzt?
01:25:59
Speaker
Was soll sich ändern?
01:26:01
Speaker
Nicht, was soll am Ende stehen?
01:26:04
Speaker
Es ist
01:26:06
Speaker
Ich kann ein Ziel, eine Lösung nicht definieren, bevor ich nicht mal verstanden habe, was die Problematik, die Herausforderung ist, was jetzt eben nicht für euch funktioniert.
01:26:18
Speaker
Und aus dem heraus kann ich dann mal aus eurer Sicht eine Frage formulieren.
01:26:23
Speaker
Und dann wäre das Nächste für mich, die verschiedenen Perspektiven, die es im Büro gibt, abzuholen.
01:26:29
Speaker
Das ist einerseits, ich muss natürlich eure Sozialisierung im Sinne von der Geschichte des Büros verstehen, wie ist das entstanden.
01:26:37
Speaker
Ich muss mir aus einer Außenperspektive das verschaffen, was habe ich für einen Eindruck, wie läuft das hier bei denen, wie ist die Atmosphäre, wie reden die Menschen.
01:26:50
Speaker
Ich würde
01:26:51
Speaker
Und das ist natürlich immer schwer, aber am liebsten würde ich so sagen unsichtbar ein paar Tage lang Mäuschen spielen, was ich machen würde, wäre aber ganz konkret mit Mitarbeitenden bei euch zu sprechen.
01:27:01
Speaker
Vielleicht Umfragen machen, Stimmungsbilder abholen, von denen abholen, wie sehen die gewisse Dinge.
01:27:09
Speaker
Und dann würde ich das mal zusammenführen.
01:27:12
Speaker
Und dann würde ich mit euch fünf versuchen zu definieren, wenn wir in einen Prozess gehen,
01:27:19
Speaker
Denn man dann erst auf diesen Informationen aufsetzen kann, was ist für euch fix, was ist eine Rahmenbedingung und was ist ergebnisoffen?
01:27:29
Speaker
Also was ist änderbar, was stellt ihr im Sinne einer Einbindung der Mitarbeitenden in so einen Prozess überhaupt zur Disposition und was stellt ihr nicht zur Disposition?
01:27:43
Speaker
Und auf das hinauf könnte ich dann mit euch einen Prozess aufsetzen.
01:27:47
Speaker
Wo
Annäherung an Transformationen
01:27:48
Speaker
ich jederzeit sagen kann, wir nehmen uns die und die Zeit dafür, aber nicht sagen kann, was haben wir am Ende und was nicht.
01:27:58
Speaker
Ja, super spannend.
01:27:59
Speaker
Also finde ich, möchte ich auch mal sagen, es ist total interessant, weil es ist der komplett andere Ansatz als den, den ich habe.
01:28:06
Speaker
Also ich sage auch immer den Leuten ganz klar, ich will nicht wissen, was ihr nicht wollt.
01:28:10
Speaker
Und ich will auch nicht wissen, was ihr schon gemacht habt.
01:28:13
Speaker
Ich will keine Negativdefinition.
01:28:15
Speaker
Also wenn ich versuche, solche Prozesse in Gang zu setzen oder mit Leuten zu arbeiten, dann gehe ich immer von der Zieldefinition aus und dann von einem Zielerreichungsgrad.
01:28:28
Speaker
Und der Ansatz, auf Bestehendes zurückzugreifen oder mir das anzugucken und dazu sagen, was ich nicht will, ist tatsächlich in meiner Arbeitsweise, in der Form, wie du es gerade beschrieben hast, überhaupt nicht existent.
01:28:44
Speaker
Ja, und ich sehe...
01:28:46
Speaker
Das ist ein bisschen der Blickwinkel aus der Mediation, wo ich auf der Oberfläche, wenn ich Leute frage, was sie wollen, wo sie hinwollen, eine Antwort kriege, die einer Position entspricht und das, was sie brauchen, was wirklich dazu beiträgt, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, aber ganz tief unten im Eisberg vergraben liegt.
01:29:06
Speaker
Und da wollen wir hin.
01:29:07
Speaker
Ja.
Abschluss und Dankesworte
01:29:10
Speaker
Also eine Stunde 30 Minuten.
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Speaker
Es war extrem spannend und es ist ja, man soll ja mal dann aufhören, wenn es am schönsten ist.
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Speaker
Also wir liegen jetzt 100.000 Fragen auf der Zunge.
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Speaker
Das ist für unser Büro sicher der Beginn einer Reise.
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Speaker
Das ist völlig klar.
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Speaker
Ich habe da richtig Bock drauf, weil ich glaube, dass es aus meiner Perspektive notwendig ist, weil diese ganze Bauwende, diese Transformation hat ja unfassbar viel mit Mindset zu tun.
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Speaker
Da wird ja alles...
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Speaker
angegraben.
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Speaker
Also ich meine, unsere ganze Gegenwart gräbt alles an, was wir an herkömmlichen Vorstellungen haben.
01:29:45
Speaker
Und ich glaube, das kann nur mit verteilter Verantwortung überhaupt funktionieren, dass man da adäquat darauf reagieren kann, weil man eben auch sehr situativ teilweise reagieren muss, weil es eben so schnell ist.
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Speaker
Dabei will ich es aber auch belassen.
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Speaker
Ich werde jetzt das Schlusswort sprechen und dann könnt ihr euch alle nochmal verabschieden.
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Speaker
Also vielen herzlichen Dank, Fried, Karin, Dack natürlich, für diese extrem spannende Runde.
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Speaker
Jeder darf nochmal Tschüss sagen.
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Speaker
Ich sage zum Schluss Tschüss und dann verabschieden wir uns beim Publikum.
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Speaker
Vielen Dank an euch.
01:30:17
Speaker
Vielen Dank.
01:30:18
Speaker
War eine Freude.
01:30:19
Speaker
Danke.
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Speaker
Tschüss.
01:30:23
Speaker
Ja, super spannend.
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Speaker
Dankeschön.
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Speaker
Also damit verabschiede ich mich.
01:30:29
Speaker
Danke.
01:30:30
Speaker
Ciao.