Transcript
Speaker: Als Vorgesetzter muss ich mir da aber auch bewusst sein, dass ich mit meinen Mitarbeitern abgestimmte Risiken eingehen kann, denn am besten habe ich persönlich zum Beispiel aus meinen Fehlern gelernt.
Speaker: Das funktioniert heute anders und du siehst es oft auch an der Fluktuation.
Speaker: Also die Mitarbeiter verlassen in der Regel ihre Führungskraft und nicht das Unternehmen.
Speaker: Wir sind auf einer Reise.
Speaker: jetzt ins Flugzeug steigst nach Singapur, dann bist du nicht im nächsten Moment da, sondern es dauert zwölf Stunden.
Speaker: Und genauso ist das mit so einer Strategie und Vision, das dauert.
Speaker: Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander, Tag für Tag.
Speaker: Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
Speaker: In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
Speaker: Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Speaker: Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich, schön, dass du da bist.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Wenn ich auf seinen Lebensweg schaue, dann fällt mir auf, dass Führung für ihn nie Theorie war.
Speaker: Sie begann dort, wo Menschen im Schichtbetrieb gemeinsam Verantwortung tragen und jeden Tag dafür sorgen, dass sein Unternehmen läuft.
Speaker: Von dort führte ihn seinen Weg über Procter & Gamble und Vodafone schließlich zu NovoFarm,
Speaker: einem der führenden europäischen Anbieter für Tür- und Torlösungen sowie Verladesysteme.
Speaker: Heute verantwortet er dort als HR-Direktor Europa die strategischen Personalthemen in 15 Ländern.
Speaker: Was mich besonders neugierig auf dieses Gespräch macht, während viele bei Digitalisierung, KI oder internationalem Wettbewerb zuerst an Technik denken, richtet er den Blick auf Menschen.
Speaker: Auf die Frage, wie Veränderung gelingen kann, ohne diejenigen zu verlieren, die sie jeden Tag gestalten.
Speaker: Und noch etwas ist mir aus unserem Kennenlerngespräch in Erinnerung geblieben.
Speaker: Nach einer schweren Erkrankung schaut er mit beeindruckender Zuversicht nach vorn und findet seinen Ausgleich bis heute im Sport.
Speaker: Zum Beispiel auf langen Rennradtouren über die Alpen.
Speaker: Vielleicht verbindet uns genau das ein wenig, denn wer die Alpen einmal aus eigener Kraft überquert hat, ob auf zwei Rädern oder zu Fuß, weiß, dass große Herausforderungen Schritt für Schritt gemeistert werden.
Speaker: Damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Andreas Hömke.
Speaker: Ja, danke Norm für die tolle Einleitung und ich freue mich auch, dass ich heute da sein darf und bin sehr gespannt, wo uns das Gespräch hinführen wird.
Speaker: Genau, ich auch.
Speaker: Ich bin mir sicher, es wird eine gute Richtung geben und wir haben in den Vorbereitungsgesprächen, die wir hatten, auf jeden Fall schon festgestellt, dass wir einige Themen haben, über die wir uns ganz easy unterhalten können.
Speaker: Andreas, du hast ungefähr zehn Jahre bei Procter & Gamble gearbeitet und ich hatte ja vor einiger Zeit den heutigen HR-Direktor von Procter & Gamble hier im Podcast und ihr kennt euch auch, das haben wir auch festgestellt und war von Procter & Gamble tatsächlich ziemlich beeindruckt, also wie konsequent dort Führung entwickelt wird, auch wie alt im Grunde eine
Speaker: Also heute würde ich sagen, zeitgemäße Führung bei Procter & Gamble im Grunde schon immer war.
Speaker: Und deshalb würde ich damit gerne einsteigen.
Speaker: Wenn du an deine Zeit dort zurückdenkst, was hast du dort über Führung gelernt, was dich bis heute begleitet?
Speaker: Also zunächst mal zu meinem Hintergrund.
Speaker: Ich bin eher ein Quereinsteiger im Personal.
Speaker: Ich habe ein technisches Studium gemacht und war dann bei Procter & Gamble Produktionsleiter in der Papiererzeugung und habe da so die ersten Schritte mit begleitet.
Speaker: Mitarbeitern an der Papiermaschine gemacht und mein Chef hat mir da die ersten Themen beigebracht zum Thema Führung und da muss ich immer dran denken an mein erstes Personalgespräch, nachdem ich Mitarbeiter dann gekündigt hatte, weil ich ihn eigentlich wohin bringen wollte, wo er sagte, nee, wenn du
Speaker: mir so sagst, wie ich heute bin, dann sehe ich für mich keine Chance mehr in dem Unternehmen.
Speaker: Also er hat das, was ich gesagt habe, anders aufgenommen, so Sender, Empfänger.
Speaker: Allererstes Learning, dass ich gesagt habe, oh, pass auf, welche Worte du nutzt und
Speaker: Hör dir erst mal an, was dein Mitarbeiter möchte und dann tritt mal in das Gespräch ein.
Speaker: Und das sind auch so Themen, die ich dann bei den Führungskräftetrainings bei Procter & Gamble gelernt habe.
Speaker: Und ein wunderbares Training war, dass man oder dass wir gelernt haben,
Speaker: Nimm deine äußere Umgebung nicht als gegeben hin.
Speaker: Du kannst sehr viele Sachen verändern.
Speaker: Du hast einen Einflussbereich und in diesem Einflussbereich spielst du.
Speaker: Es gibt andere Themen, die kannst du nicht verändern.
Speaker: Damit musst du leben, aber das, was du verändern kannst, versuche es so zu verändern, wie du es brauchst.
Speaker: Da gehören intensive Gespräche mit Mitarbeitern dazu.
Speaker: Wir haben versucht, mit Macht Sicherheitsthemen einzubringen und haben dann festgestellt, das lief nicht so richtig.
Speaker: Und haben die Mitarbeiter mir zum Beispiel gesagt, ja, es ist blöd, wenn jeder sieht, dass ich einem anderen Feedback gebe und das auch noch notiere.
Speaker: Und dann haben wir einfach so ein Whiteboard genommen, hinter eine Maschine gepackt, wo Themen drauf standen, zu denen Mitarbeitern, ihren Kollegen Feedback zum sicheren Arbeitsverhalten geben sollten.
Speaker: Und dann hat keiner mehr gesehen, wenn die Striche gemacht haben.
Speaker: Und siehe da, auf einmal waren die Striche da.
Speaker: Also die Anonymität war gegeben.
Speaker: Die Mitarbeiter fanden das System gut, weil sie selber sich verbessern konnten und sicherer arbeiten.
Speaker: Das habe ich auch gelernt, dass eigentlich jeder...
Speaker: unversehrt nach Hause gehen möchte, nur manchmal Arbeitssicherheit als Belastung findet.
Speaker: Also wenn ich persönliche Schutzausrüstung tragen muss, dann ist das eher Strafe.
Speaker: Wenn ich eine technische Lösung finde, wie ich den Menschen von der gefährlichen Arbeit trennen kann, dann ist das eher eine Belohnung.
Speaker: Und so haben wir uns Schritt für Schritt daran gearbeitet, dass wir die Papiermaschinen immer sicherer machen konnten.
Speaker: Und wie gesagt, das unbeobachtete Feedback, dass die Führungskräfte nicht sehen, wer hat vielleicht was falsch gemacht, aber die Kollegen untereinander offen reden konnten, das hat geholfen.
Speaker: Das ist nochmal ein schöner Punkt.
Speaker: Ich hatte, ich weiß nicht, letzte Woche in einem Führungstraining, da habe ich so sinngemäß, ging es auch um Rückmeldung.
Speaker: Und dann habe ich so sinngemäß gesagt, dass
Speaker: dass ja auch Kollegen anderen Kollegen eine Rückmeldung geben können.
Speaker: Also in meiner Welt ist das total angemessen.
Speaker: Und da bin ich ein bisschen ausgelacht worden, weil die dann im Grunde das, was du gerade jetzt beschreibst, nicht mit den Worten, aber mit anderen Worten dann auch gesagt haben, dass die sagen, das wird nicht stattfinden.
Speaker: Also da gibt A, gibt B keine Rückmeldung.
Speaker: Aber genau, vielleicht geht es gar nicht um die Rückmeldung, sondern eher um, in welchem Setting findet das statt.
Speaker: Und das finde ich auch für mich jetzt zum Nachdenken nochmal eine spannende Idee.
Speaker: Wenn du das als Tipp quasi, jetzt sind wir schon mittendrin, wenn du das als Tipp weitergeben müsstest, was wäre dein...
Speaker: ich sag mal, dein übergeordnetes Learning daraus?
Speaker: Also in dem Fall war es klar, ihr habt dieses Brett gemacht und dann hat das funktioniert, aber was ist sozusagen so aus einer Vogelperspektive drauf geguckt, auch für andere Führungssituationen im Learning?
Speaker: Also ich denke, drei Punkte, die wir gelernt haben und die für mich wichtig sind, erstens,
Speaker: Ich als Führungskraft muss ganz klar meine Erwartungen äußern, was möchte ich und was möchte ich erreichen und was bringt das den Mitarbeitern.
Speaker: Also dieses What's in it for me, das muss jedem klar sein, warum wir das machen.
Speaker: Das zweite ist, ich muss Regeln festlegen, wie sowas passiert.
Speaker: Wenn einer quer über den Maschinenflur brüllt, hey, hör mal, du Depp, was machst du denn da hinten?
Speaker: Dann ist das nicht hilfreich, sondern ich muss jedem der Führungskraft bis zum Mitarbeiter beibringen, wie ich mit ich Botschaften und sage, mir ist aufgefallen, ich habe wahrgenommen, ein ehrliches Feedback vermitteln kann und dass der andere das erstmal wahrnimmt, das ist nicht böse, sondern das ist die Wahrnehmung des Feedbackgebers, die da ankommt.
Speaker: Und das Dritte ist, als Führungskraft muss ich nicht immer und überall dabei sein, was mein Team macht.
Speaker: Die können sich auch selber organisieren.
Speaker: Und dieses Vertrauen muss ich in das Team geben und ihnen auch sagen, pass auf, ich vertraue, dass ihr das richtig macht.
Speaker: Und wo es hinführen soll, ist, dass wir diese Ergebnisse haben, dass wir null Unfälle produzieren.
Speaker: Also die Message nochmal.
Speaker: nach vorne anstellen und auch sagen, das ist für euch drin und ich vertraue euch, dass ihr das macht.
Speaker: Wie nochmal eine schöne Idee.
Speaker: Wenn du
Speaker: Das war ja unser Ausgangspunkt, wenn du nochmal an deine Procter & Gamble-Erfahrung zurückdenkst.
Speaker: Du hast das so beschrieben, du hast von diesem einen Führungsthäne gesprochen, wo du für dich irgendwie was verstanden hast und mitgenommen hast.
Speaker: Was würdest du sagen, war so die Führungskultur, wie würdest du die beschreiben oder was für...
Speaker: was für Dinge waren da wertvoll, die du versucht hast, auch in, du hast ja ein sehr buntes Leben gehabt, auch in andere Tätigkeiten mit reinzunehmen, die du da als besonders wertvoll empfunden hast.
Speaker: Also nicht nur, das eine ist ja, also ich formuliere das so ähnlich, ich sage auch immer, also in dem Team, was du führst,
Speaker: Das ist ja dein Team, da kannst du im Grunde ja machen, was du willst.
Speaker: Und dann gibt es über dir natürlich Führungskräfte und dann ist ja immer die Frage, was gebe ich von dem, wie die mich behandeln, wie die Kultur ist, was gebe ich in meinem Team weiter, so übersetze ich das für mich, weil ich kann da auch meine Schultern quasi drüber halten und ich kann aber auch sagen, hier einfach alles gerade durch.
Speaker: Aber es macht natürlich einen Unterschied, würde ich sagen, ob ich eher ein ähnliches Gesamtbild oder ein ganz anderes Gesamtbild habe, was meine Führungskräfte angeht oder die anderen, die auf meiner Führungsebene unterwegs sind.
Speaker: Wie hast du das erlebt?
Speaker: Also Procter & Gamble hat zunächst mal ein Wertegerüst nach dem
Speaker: wir dort gearbeitet haben, dass wir sagen, okay, das sind unsere Werte, die sind beschrieben und danach wollen wir handeln.
Speaker: Die Werte haben wir regelmäßig vermittelt bekommen und
Speaker: Ein Thema dabei ist natürlich Vertrauen geben, aber auch Befähigen.
Speaker: Das heißt, ich versuche meinen Mitarbeitern die Fähigkeiten mitzugeben, die sie für den Job benötigen und lasse sie dann selber machen.
Speaker: Als Vorgesetzter muss ich mir aber auch bewusst sein, dass ich mit meinen Mitarbeitern abgestimmte Risiken eingehen kann.
Speaker: Am besten habe ich persönlich zum Beispiel aus meinen Fehlern gelernt, wie das erste Personalgespräch, was daneben gegangen ist.
Speaker: Also einfach mit den Mitarbeitern absprechen, was wollen sie machen und wenn sie es dann machen und du weißt vorher schon, es geht daneben, vielleicht den Hinweis geben, hast du einen Plan B, wenn es nicht funktioniert und ihnen aber auch den Rückhalt geben, wenn es dann nicht funktioniert, dass sie das mit mir als Führungskraft gemeinsam korrigieren können.
Speaker: Ich finde es nicht gut, passiert mir aber auch immer noch oft, dass ich sehr lösungsorientiert bin und direkt reinspringe mit einer Lösung und den Mitarbeiter seine eigene Lösung entwickeln lasse.
Speaker: Ich glaube, das ist nur menschlich, dass wir alle sagen, ich weiß da was und mach es doch so und dann passt es vielleicht nicht für die Situation und dann denkt mein Mitarbeiter von mir, der hat es ja überhaupt nicht drauf.
Speaker: Bei Procter & Gamble, wie gesagt, diese Fehlertoleranz, einfach kalkulierte Risiken eingehen zu dürfen, das fand ich ganz toll.
Speaker: Okay, aber genau, das ist dann vielleicht so der Punkt, den ich gerade habe, wenn ich so Führungstrainings mache,
Speaker: Also das sind in der Regel immer Prozesse, immer so Journeys, sagt man ja heute.
Speaker: Und dann habe ich begonnen, vor ein paar Jahren, ich nenne das Führungsbegleitung, also die nächsthöhere Führungsebene mit einzubinden.
Speaker: Weil ich dann irgendwie immer wieder gesehen habe, dass dieser Transfer, von dem du sprichst oder den du für dich sprichst,
Speaker: erlebt hast, dass der oft nicht stattfindet.
Speaker: Also da ist eine Gruppe, also ich habe gerade Schichtführer, ganz viele, die ich trainiere.
Speaker: Und ich glaube, für die steckt da viel drin.
Speaker: Aber das dann in ihren Alltag zu transferieren, also was du gerade sagst, kalkulierte Risiken zuzulassen, das ist ja in der Umsetzung
Speaker: Also nicht ganz so trivial.
Speaker: Was ist denn jetzt ein kalkuliertes Risiko?
Speaker: Was ist, wenn ich da jetzt voll auf den Sack kriege von meiner Führungskraft?
Speaker: Und dann versuche ich, die quasi mit einzubinden.
Speaker: Und ich würde sagen, da wo sich die nächsthöheren Führungskräfte darauf einlassen, da funktioniert das dann auch gut, weil die dann im Alltag quasi auch mit den Führungskräften, die bei mir sind, arbeiten.
Speaker: Aber es gibt auch viele, und das geht so ein bisschen meine Frage jetzt hin, die im Grunde sagen, ja, da habe ich halt gar keine Zeit für, dieses Gespräch dann auch zu führen oder so.
Speaker: da nochmal einen Rundgang zu machen oder da nochmal zu gucken oder den zu coachen oder also was da ja alles drinsteckt in dem, was du sagst.
Speaker: Wie gelingt dir das oder wie gelingt euch das vielleicht auch bei NovoFirm?
Speaker: Also ich habe für mich mitgenommen, dass es nicht denjenigen gibt, der nur 100% führt.
Speaker: Du bist auch immer irgendwie ins Tagesgeschäft eingebunden oder in gewisse Themen.
Speaker: Ich für mich selber...
Speaker: denke 30 Prozent
Speaker: Deine Arbeitszeit sollte Führung sein.
Speaker: Das können Teammeetings sein, das können Einzelgespräche sein.
Speaker: Das können kleine Trainingsnuggets für die Mitarbeiter sein, wo du dein Wissen weitergibst.
Speaker: Und das versuchen wir auch hier zu etablieren.
Speaker: Also das ist ein Ansatz, den ich bei NovoFarm auch den Führungskräften mitgeteilt habe.
Speaker: Wir haben ein Führungskräftetraining etabliert, was sich über ein halbes Jahr zieht und wo die Führungskräfte das trainiert bekommen.
Speaker: Unser ehemaliger CEO hat immer so schön gesagt, bei uns kocht der Chef noch selber.
Speaker: Ja, das ist so, aber wenn die Schnippelhilfen und die Spülhilfen nicht
Speaker: das Richtige liefern und machen, kannst du auch nicht ordentlich kochen.
Speaker: Du musst ihnen also die Fähigkeiten geben, beurteilen zu können, ob sie das Richtige tun und wie sie das machen.
Speaker: Und in unserem Vorgespräch hatte ich ja auch nochmal das Bild der Tanne gebracht.
Speaker: Also es gibt viele Führungskräfte, die so eine Tanne sind, da wächst nichts drunter.
Speaker: Lauf mal durch den Nadelwald, dann siehst du das.
Speaker: Am besten ist, wenn du viel Licht, Luft und Liebe an deine Mitarbeiter lässt, dass sie sich selber weiterentwickeln können und dann irgendwann vielleicht auch mal deinen Job übernehmen können.
Speaker: Davor darfst du keine Angst haben.
Speaker: Dann hast du nämlich die Chance, auf die Reise weiterzugehen und was anderes Spannendes zu machen.
Speaker: Ja, mein Eindruck ist, dass, also vielleicht ist das auch eine Veränderung, also wir kommen ja irgendwie, also eine Generationenveränderung, wir kommen ja aus einer Zeit, da war Wissen etwas sehr Mächtiges.
Speaker: Und wir haben jetzt ja gerade diesen Umbruch, also KI steht da ja ganz vorne, wo im Grunde Wissen überall auf Knopfdruck verfügbar ist.
Speaker: Also Wissen ist auf einmal nicht mehr Macht, so wie das ja Jahrhunderte so war oder Jahrtausende würde ich fast sagen.
Speaker: Also im Grunde der alte Schamane wusste Dinge, die über, was weiß ich hier, Unwetter, die dazu geführt haben, dass er mit den Göttern sprechen konnte.
Speaker: Das ist ja auch eine Form von Wissen, das macht.
Speaker: Und irgendwie verändert sich das gerade sehr disruptiv, würde ich sagen.
Speaker: Jetzt haben wir ja aber immer noch Menschen, die auch Führungskräfte sind, die in dieser alten Welt irgendwie aufgewachsen sind.
Speaker: Die können das ja nicht einfach ablegen, nur weil vor dreieinhalb Jahren irgendwie Chad Chibiti das Licht der Welt erblickt hat.
Speaker: Wie erlebst du das so mit, oder wie hast du das erlebt auch in deiner Karriere?
Speaker: Also es gibt in meiner Wahrnehmung in deinem Bildsplan doch eine Menge Tannen.
Speaker: Aber ich frage mich tatsächlich, wieso wollen diese Führungskräfte das nicht ablegen?
Speaker: Das würde ich erst mal verstehen wollen.
Speaker: Denn in der KI, ich arbeite auch immer mehr damit.
Speaker: Wir haben eine KI-Policy innerhalb der Firma jetzt erlassen und wir haben die Chance, mit einem internen Co-Piloten zu arbeiten.
Speaker: Und ich nutze das auch gerne.
Speaker: Was da aber erforderlich ist, du musst immer noch was wissen.
Speaker: Du musst nämlich überprüfen können, ob die KI halluziniert oder nicht.
Speaker: Und du musst in dem Gespräch mit der KI, das ist ja nicht einmal ein Prompt gemacht und du hast die perfekte Lösung.
Speaker: Das ist ja so wie hier bei uns eher eine Diskussion mit der KI, bis du dann eine Lösung hast, wo du sagst, da stehe ich hinter, die du dann immer noch ein bisschen mit deinen persönlichen Gewürzen anreicherst.
Speaker: Also da
Speaker: würde ich einfach mal versuchen herauszufinden, was hindert denn diese Führungskraft daran, diese Techniken anzuwenden, was steckt dahinter und gemeinsam mit dieser Führungskraft mal zu erarbeiten, auch im persönlichen Coaching vielleicht, was man ändern kann und wie es vielleicht besser läuft.
Speaker: Es gibt Menschen, da liegt es vielleicht in der Persönlichkeit, so wie ich das kennengelernt habe, die wollen Führung einfach nicht abgeben und sich in die Karten schauen lassen.
Speaker: Das ist dann das kleine schwarze Büchlein, da steht mein Wissen drin und das kriegt kein anderer.
Speaker: Ich glaube, die Zeiten sind aber vorbei.
Speaker: Das funktioniert heute anders und du siehst es oft auch an der Fluktuation.
Speaker: Also die Mitarbeiter verlassen in der Regel ihre Führungskraft und nicht das Unternehmen.
Speaker: Da gibt es ja diese spannende, ich glaube bei VW war das, wo so ein Abteilungsleiter gewechselt ist und bei denen ging es um Krankenquote und die war sehr hoch und ich glaube,
Speaker: drei oder sechs Monate nachdem der in eine andere Abteilung gegangen ist, ist quasi die Krankenquote hinterher gewandert.
Speaker: Also es war sehr augenscheinlich.
Speaker: Ich meine, meinen Punkt meine ich gar nicht nur auf KI jetzt fokussiert, sondern eher auf andere Themen, weil diese Tannen, die gab es ja früher schon.
Speaker: Das war nur mein Punkt, da hat das, glaube ich, einfach besser funktioniert.
Speaker: Weil da konnte man im Grunde kaum was dagegen tun, wenn jemand so sich verhalten hat.
Speaker: Und heute hilft es im Grunde gar nicht mehr.
Speaker: Das ist ja auch so ein bisschen der Punkt, den du hattest.
Speaker: Was tut man denn gegen solche Tannen?
Speaker: Also vielleicht auch aus deiner Perspektive, du warst ja immer
Speaker: Oder warst ja lange auch in anderen Unternehmen auf HR-Ebenen, wo du eher in meiner Wahrnehmung strategische Aufgaben hattest.
Speaker: Was kann man dagegen tun?
Speaker: Das kann nicht im Sinne des Unternehmens sein, sowas.
Speaker: Also wenn ich die Personalerbrille wirklich nur aufsetze, dann erstmal herauszufinden, ist da überhaupt Veränderungswillen da?
Speaker: Also ich brauche ein Gespräch mit dem nächsthöheren Vorgesetzten, der muss mit seinem Mitarbeiter, der dieser Führungskraft klar darüber sein muss.
Speaker: Ist es das, was die Person will oder denkt er, dass es das Unternehmen will und wenn er verstanden hat, dass das Unternehmen das nicht möchte, ob da überhaupt Veränderungswillen da ist.
Speaker: Und das eine ist Können, das andere ist Wollen.
Speaker: Wenn das Können nicht da ist, dann können wir helfen, das beizubringen.
Speaker: Ich sage im Prinzip, jeder kann alles lernen.
Speaker: Das habe ich ja auch bei
Speaker: Crockton Gamble gesehen, vom Ingenieur zum Personaler, funktioniert.
Speaker: Man kann es lernen.
Speaker: Wenn das Wollen nicht da ist, hast du ein anderes Thema.
Speaker: Und in dem Fall ist es hilfreich, vielleicht eine andere Position für denjenigen zu finden.
Speaker: Manchmal sind da brillante Fachexperten, die vielleicht in einer Fachrolle toll sind, aber nicht für Führung geschaffen sind.
Speaker: Oder das krasseste Beispiel ist, man versucht sich zu trennen und demjenigen eine Chance in einem anderen Unternehmen zu verschaffen.
Speaker: Gut, ist ja im Grunde
Speaker: Entscheidet das ja jeder für sich, ob er bereit ist, einen anderen Weg mitzugehen oder nicht.
Speaker: Ich habe vor einigen Jahren eine Scheidung hinter mir und spätestens seit dem Punkt ist mir irgendwie total klar, dass Trennung...
Speaker: zum Leben irgendwie dazugehört.
Speaker: Und ich formuliere das immer so und sage dann, wenn Liebesbeziehungen getrennt werden, wo dann Kinder sind, wo Eigentum ist, wo gemeinsames Leben ist, dann kann logischerweise ja auch immer eine Arbeitsbeziehung getrennt werden.
Speaker: Ich glaube, die Frage ist dann oft nur, wie mache ich das?
Speaker: Wie fair findet das statt?
Speaker: Ja, richtig.
Speaker: Genau.
Speaker: Du hast also viele Fügungskräfte, das passt vielleicht auch zu den Tannen so ein bisschen, die glauben ja, sie müssten quasi selber möglichst viele Antworten haben auf Fragen.
Speaker: Und ich habe einen Satz in Erinnerung, ich weiß nicht so ungefähr, hast du den in einem Vorgespräch formuliert?
Speaker: Wenn es die Lösung von Hömke ist, verschwindet sie, sobald Hömke weg ist.
Speaker: Genau.
Speaker: Das war so die Idee.
Speaker: Das ist ja so ein bisschen dieses Tannenbild.
Speaker: Und wann hast du für dich gemerkt, dass dieses, also auch unten was wachsen lassen, dass das der bessere Weg ist?
Speaker: Oder vielleicht hast du auch noch Beispiele, wie du es gemacht hast?
Speaker: Also gerade mit den Teams, auch in der Papierfabrik, da Themen aufzubereiten, wie zum Beispiel eine Maschinenreinigung anders funktioniert oder Wartung und Instandhaltung anders funktioniert, haben wir auch die Teams befragt.
Speaker: Und wie wollt ihr das machen?
Speaker: Und die haben ihre Lösung präsentiert.
Speaker: Ich erinnere mich an einige Themen.
Speaker: Schichtführer, der sagte mir dann irgendwann, Andreas, das ist nicht im Sinne des Aktionärs, als ich dann die Idee vorgeschlagen habe.
Speaker: Und dann habe ich gesagt, Carlos, dann sag mir doch, wie wir es machen sollen.
Speaker: Und dann hat das Team die Idee entwickelt und das hat gut funktioniert.
Speaker: Also das sind so die Punkte, wo ich sage, ja, da lerne ich, dass das Team selber eigentlich die besten Ideen hat, weil da die Fachleute drin stecken.
Speaker: Und wenn die das umsetzen, dann behalten die das auch bei.
Speaker: Aber oft ist es dann so, tatsächlich, wenn die Führungskräfte weggehen, manchmal ist die andere Art der Arbeit einfacher, bequemer und dann fällt das in das alte Schema zurück.
Speaker: Also du brauchst immer irgendwas, wo du so einen Keil reintreibst, dass dieser Standard, den du erreicht hast, dass der erhalten bleibt.
Speaker: Wir sind einfach alle nur Menschen und ich glaube oft gehen wir lieber den bequemeren Weg als den arbeitsreicheren Weg, auch wenn der nach hinten raus vielleicht erfolgreicher ist.
Speaker: Und ja, das war so ein Beispiel, das ist nicht im Sinne des Aktionärs.
Speaker: Also da hat das Team dann die bessere Lösung entwickelt.
Speaker: Ja, und hier auch.
Speaker: Ich habe hier versucht, dem Team zu zeigen, wie wir Arbeit anders machen können.
Speaker: Ich habe versucht, zum Beispiel Prozesse, die nicht bekannt waren, transparent zu machen.
Speaker: Da haben wir zum Beispiel Schichtzulagenberechnungen.
Speaker: Da habe ich mich mal den ganzen Tag hingesetzt und mal versucht herauszufinden, wie das funktioniert.
Speaker: Ich habe dem Team das gezeigt und nachdem wir das verstanden haben, konnten die es auch den Mitarbeitern einfach erklären.
Speaker: Damit habe ich mir die Arbeit einfacher gemacht, weil sonst sind alle immer zu mir geschickt worden.
Speaker: Wie funktioniert das denn?
Speaker: Man hatte das Team die Kenntnis und wusste es und konnte es erklären und hat dann auch Ideen zu Verbesserungen, wo wir überlegen, ob und wie wir das umsetzen können.
Speaker: Und dann bin ich mir sicher, das wird weitergetrieben.
Speaker: Wenn das so eine Blackbox ist, wo keiner weiß, was er ändern kann, keiner die Stellknöpfe kennt und keiner sich der Gefahr oder...
Speaker: Keiner die Gefahren einschätzen kann, wenn er daran was verändert, dann lassen alle die Finger davon und machen nichts.
Speaker: Aber sobald das komplette Wissen da ist und du weißt, aha, so funktioniert das, da kommt es her, da könnte man was ändern, was uns das Leben leichter macht und das transparenter macht, dann funktioniert das auch.
Speaker: Da muss ich gerade daran denken, Schichtführer haben ja oft Themen mit Schichtplänen oder mit Urlaubsplänen, die unheimlich viel Zeit in Anspruch nehmen.
Speaker: Und ich habe das letztens mal mit einer Gruppe von Entscheidern diskutiert, weil ich gesagt habe, okay, warum macht ihr das denn?
Speaker: Also einen Urlaubsplan zum Beispiel.
Speaker: Ja.
Speaker: Weil im Grunde macht ihr das ja nicht aus einem Bauchgefühl heraus, sondern es gibt ja in eurem Kopf Rahmenbedingungen.
Speaker: Also keine Ahnung, die zwei müssen immer da sein oder da.
Speaker: einer von denen und es müssen immer zehn da sein und also es gibt irgendwie Rahmenbedingungen, nach denen die Auswahl stattfindet.
Speaker: Und wäre es nicht möglich, dass die Mitarbeitenden das selbst hinkriegen?
Speaker: Also, das ist jetzt ja nicht Raketenwissenschaft irgendwie und da erlebe ich, wenn ich solche Vorschläge mache und das passt ja zu dem, was du gerade gesagt hast mit dieser Reinigung, da erlebe ich bei Führungskräften oft,
Speaker: eher ein Unverständnis oder das geht nicht, das kriegen die nicht hin, das ist zu schwierig.
Speaker: Das sind eher die Ideen.
Speaker: Wie gehst du mit sowas um, wenn du das erlebst?
Speaker: Im Grunde ist das ja auch ein Stück weit deine Idee, deine Haltung.
Speaker: Jetzt stelle ich mir vor, du bist ja in deiner
Speaker: wahrscheinlich auch auf Führungskräfte gestoßen, die nicht sofort gesagt haben, das ist ja eine geile Idee, Andreas, mache ich sofort, sondern die gesagt haben, oh nee, was ist das denn jetzt für eine Sau, die durchs Dorf getrieben wird?
Speaker: Da haben wir tatsächlich hier bei Novoferm an einem Standort eine Betriebsvereinbarung zur Urlaubsplanung gemacht.
Speaker: Der Betriebsrat und ich hatten eine ähnliche Idee, von daher sind wir da gut zusammengekommen.
Speaker: Und da liegt die Verantwortung beim Team, selber den Urlaub zu planen.
Speaker: Und da gibt es Schichtmitarbeiter, die nach Hause fahren wollen und wollen dann vier Wochen weg.
Speaker: Und dann hat der alte Werkleiter gesagt, nee, das geht überhaupt nicht.
Speaker: Man sagt, lass doch das Team planen.
Speaker: Aufgabe ist, es muss immer jemand mit den Kenntnissen da sein, dass die Maschine bedient werden kann.
Speaker: Wenn jemand krankheitsbedingt ausfällt, muss jemand da sein, der das übernehmen kann.
Speaker: Und dann haben wir eine Eskalationsstufe.
Speaker: Und das Team plant zunächst selber.
Speaker: Bis November muss die Planung abgegeben sein.
Speaker: Dann guckt der Schichtleiter drauf und sagt, passt, passt nicht.
Speaker: Und wenn es nicht passt, versucht er mit den Mitarbeitern, das zunächst zu klären, dass sie vielleicht die Zeiträume verschieben oder den Urlaub irgendwie an einem ganz anderen Zeitpunkt machen oder verkürzen den Urlaub.
Speaker: Und wenn das überhaupt nicht funktioniert, dann gibt es quasi ein Gremium mit dem Werkleiter und dem Betriebsrat, die sagen, wie können wir das lösen?
Speaker: Einfach als Eskalationsstufe.
Speaker: Bisher habe ich nur mitbekommen, dass es, wenn dann auf der Schichtleiterebene
Speaker: geblieben ist.
Speaker: Die große Eskalationsstufe wurde überhaupt noch nicht benötigt.
Speaker: Also auch da einfach mal den Mitarbeitern vertrauen, das Gerüst geben, die Eskalationsstufen zeigen und sagen, ich zum Werkleiter mit dem Betriebsrat, nee, habe ich keinen Bock drauf.
Speaker: Also finden die eine Lösung.
Speaker: Das ist ein schönes Beispiel.
Speaker: Das nehme ich als Idee mal mit.
Speaker: Vielleicht ist das ein Gedanke, das über so eine Betriebsvereinbarung dann einzutüten.
Speaker: Warum keine vier Wochen?
Speaker: Da kann es ja Gründe für geben.
Speaker: Aber vielleicht sind die auch nur im Kopf von Einzelnen die Gründe.
Speaker: Und der Grund lautet, haben wir noch nie so gemacht.
Speaker: Das sollte ja vielleicht zum Nachdenken anregen, dass das kein hinreichend guter Grund ist,
Speaker: haben wir noch nie so gemacht.
Speaker: Ja, aber auch da gehört eine gute Vorbereitung dann dazu.
Speaker: Also ich habe mit allen beteiligten Parteien gesprochen, habe versucht herauszufinden, was geht, was geht nicht.
Speaker: Und wenn dann alle an einem Tisch sind und du diskutierst das, dann sagt der eine oder andere, okay, wenn ich dann aber das letzte Veto hätte, so als Werkleiter, dann bin ich zufrieden.
Speaker: Ja, ist klar.
Speaker: Aber es kommt ja nie zu dir, weil die sich vorher einigen.
Speaker: Also prima.
Speaker: Okay, also das ist ja auch ein spannender Punkt.
Speaker: Also die Bedürfnisse, alle Stakeholder quasi vorher abklopfen und dann denen im Grunde Rechnung tragen.
Speaker: Also der Schichtleiter hat vielleicht das Gleiche.
Speaker: Also der hat vielleicht auch, okay, aber ich will sozusagen intervenieren dürfen.
Speaker: Und das kann er ja dann auf dem Weg, weil er ja auch sein Go geben muss, dass das funktioniert.
Speaker: Naja, okay, das finde ich cool.
Speaker: Das ist eine schöne Idee.
Speaker: Macht ihr sowas auch übertragen auf andere Dinge, wo ihr diesen Weg so geht?
Speaker: Ja, eigentlich bei allen Themen, die die Belegschaft betreffen, hast du ja immer die Beteiligten, Geschäftsführung, Betriebsrat, Mitarbeiter und da versuche ich zumindest immer alle Beteiligten mal an den Tisch zu bringen.
Speaker: Wir haben
Speaker: einen Sozialplan gehabt.
Speaker: Da bin ich tatsächlich ins Werk gegangen, ein kleines Werk und habe mit jedem Mitarbeiter persönlich gesprochen, was er denn persönlich für Bedürfnisse hat, die im Sozialplan abgebildet sein müssen.
Speaker: Das kannst du nicht mit 300 Mitarbeitern machen, aber mit 20 geht das.
Speaker: Und dann hatte ich ein Bild und habe gesagt, okay, wir hatten zwei Themen, die wir gerne von Arbeitgeberseite im Sozialplan gehabt hätten.
Speaker: Die haben wir gar nicht reingeschrieben, weil wir gemerkt haben, die Mitarbeiter möchten es überhaupt nicht.
Speaker: Und dann hat das auch gut funktioniert.
Speaker: Es ist immer schade, wenn man so was machen muss, so einen Sozialplan.
Speaker: Aber manchmal geht da kein Weg dran vorbei.
Speaker: Und ja, warum soll man da nicht alle Seiten beachten und dann im Trennungsprozess mit den Leuten fair umgehen?
Speaker: An einer anderen Stelle hatte ich, da habe ich dann die Mitarbeiter, die gegangen sind, hinterher noch beim Supermarkt getroffen.
Speaker: Und man guckt sich fröhlich ins Auge, schüttelt die Hand, sagt, ach, wie geht es dir?
Speaker: Also wenn du das so schaffst, dann ist das, glaube ich, eine sehr gelungene Trennung.
Speaker: Klappt nicht immer.
Speaker: Auch ich hatte strittige Trennung, auch Leute, die gesagt haben, gegen meine Kündigung aus dem Sozialplan klage ich.
Speaker: Das passiert immer.
Speaker: Ich glaube, da sind wir alle nicht vorgefeilt, dass wir nicht auch mal Fehler machen oder die 100%-Lösung eben doch nur persönlich gefüllte 100% sind und dann waren es doch nur 95%.
Speaker: Aber oft funktioniert das.
Speaker: Ja.
Speaker: Ich habe noch so einen Eindruck, den ich mit dir teilen wollte.
Speaker: Das passt so ein bisschen vielleicht in dieses Gespräch, was wir gerade hatten, auch mit der Beteiligung von Mitarbeitenden.
Speaker: Ich habe manchmal so den Eindruck, dass so in den Gesprächen zumindest mit den Führungskräften, mit den Schichtführern, Teamleitung, dass Mitarbeitende, also alle ist natürlich Quatsch, aber also viele, die
Speaker: gerade so ein Produktionsunternehmen oder ein produktionsnahes Umfeld irgendwie ihre eigene Wirksamkeit so richtig gar nicht mehr sehen oder erleben.
Speaker: Ich war ja lange bei der Bundeswehr, da gab es so diesen Satz am Sonntag, das Gehirn an der Wache abgeben, am Freitag wieder mitnehmen, also so in diese Richtung gedacht.
Speaker: Und ich finde das immer schade, weil
Speaker: Also wenn mein Team zehn Menschen hat, dann sind das ja irgendwie zehn Gehirne, die mitdenken könnten, wenn wir ein Problem haben.
Speaker: Und also gerade jetzt, die Wirtschaft steht unter Druck, Industrie steht unter Druck, die Preise sind oder die Kosten sind sehr hoch in Deutschland.
Speaker: Also da müsste ja allen eigentlich dran gelegen sein, irgendwie...
Speaker: ich weiß nicht, Innovationen zu schaffen oder Dinge besser zu machen.
Speaker: Und manchmal habe ich so oder kriege ich zumindest von den Schichtführungen oder von den Teamleitungen so zurückgespiegelt, dass im Grunde nicht so viel Interesse da ist bei den Mitarbeitenden.
Speaker: Würde mich so deine Wahrnehmung interessieren und wo du sagst, was kann ich dagegen tun?
Speaker: Wie gehe ich damit um als Führungskraft?
Speaker: Ja, also
Speaker: Ich nehme das auch wahr, dass oft gesagt wird, ja, zur Schicht gebe ich meinen Hirn oder schließe ich einen Spind ein und nach der Schicht nehme ich es wieder mit.
Speaker: Auch den Spruch gab es, glaube ich, in allen Unternehmen, wo ich war.
Speaker: Ich bin davon überzeugt, dass wenn ein Mitarbeiter genau weiß, wie seine Wirksamkeit ist und was er bewirken kann oder was sie bewirken kann, dass diejenigen dann auch entsprechend agieren.
Speaker: Es geht darum, dass das Unternehmen erfolgreich ist.
Speaker: Wenn das Unternehmen erfolgreich ist, unsere Kunden zufrieden sind, dann können wir auch Gehälter zahlen und dann können wir vielleicht auch die ein oder andere Prämie ausloben.
Speaker: Wenn das nicht funktioniert, wenn wir viel Schrott produzieren und hohe Kosten haben und unsere Produktivität schlecht ist, dann funktioniert das nicht.
Speaker: Das gehört alles zusammen.
Speaker: Und es ist nicht die Firma, die nicht funktioniert, sondern jedes kleine Rädchen, was in der Firma ist und das ist jeder Mitarbeiter.
Speaker: Also wir müssen alle zusammenarbeiten, damit es irgendwie läuft und gut läuft.
Speaker: Eine Sache, die ich festgestellt habe, wo es gut funktioniert hat, wir haben unseren Mitarbeitern in einer Abteilung mal so Kostenkarten gegeben, um ihnen zu zeigen, also wenn da ein 1 mm Loch in der Druckluftleitung ist, dann kostet das so und so viel Euro die Stunde, weil der Kompressor die ganze Zeit läuft.
Speaker: Wenn ihr das Licht auf der Toilette anlasst, dann kostet das so und so viel Euro, weil wir Strom verbrauchen.
Speaker: Wenn der Wasserhahn tropft, kostet das so und so viel Euro, weil und und und.
Speaker: Also unendliche viele Beispiele, wenn du zu viel von dem guten Produkt abschneidest, weil du denkst, ach, der Schnitt ist einfacher, als wenn ich das direkt am schlechten Produkt mache, kostet das so und so viel.
Speaker: Und das hat dann bewirkt, dass da, ah,
Speaker: Ich selber kann ja durch mein eigenes Verhalten 10 Prozent der Kosten senken.
Speaker: Das ist ja super.
Speaker: Das heißt entweder wir haben mehr Geld für Investitionen, wir haben mehr Geld dafür, die Arbeit sicherer zu machen.
Speaker: Wir haben vielleicht auch Geld mal betriebsfest zu machen oder wir haben Geld, dass das Weihnachtsgeschenk für mich größer wird.
Speaker: Also was kannst du ja als Unternehmen auch kommunizieren, wofür du das Geld dann einsetzt.
Speaker: Klar geht ein Teil an Aktionär, aber ein Teil muss ich mir auch überlegen, was ich für die Mitarbeiter tun kann.
Speaker: Und wenn dieser Sinn klar ist, was meine Arbeit bewirkt, bin ich fest davon überzeugt, dass wir auch eine Veränderung bekommen.
Speaker: Wenn ich nicht weiß, was mein Verhalten bewirkt, dann werde ich da auch nichts ändern.
Speaker: Kostenkarten, das ist auch eine schöne Idee.
Speaker: Wie sind die entstanden?
Speaker: Also ganz praktisch?
Speaker: Wer hat die gemacht?
Speaker: Also das kam aus Lean, als wir Lean eingeführt haben, geht es darum, Kaizen zu machen, kontinuierliche Verbesserungen.
Speaker: Und dann gab es ein Kaizen-Team, was immer die Einsparungen berechnet hat.
Speaker: Und die haben gesagt, sind wir eigentlich blöd, dass wir alles berechnen müssen?
Speaker: Die Mitarbeiter können sich selber vorher mal anschauen, was es kostet und vielleicht schon mal eine überschlägige Kostenrechnung mit abgeben.
Speaker: Und so kamen diese Kostenkarten zustande.
Speaker: Okay.
Speaker: Und dann sind die quasi rumgerannt und dieses Team und hat dann geguckt, wo könnten ihr überall oder was sind gängige Probleme, Fehler, whatever.
Speaker: Genau.
Speaker: Und dann haben wir Energiekosten für Druckluft, Kühlschmierstoffe und so weiter alles aufgeschrieben, was kostet, wie viel.
Speaker: Und dann, wenn Verbesserungsvorschläge von den Mitarbeitern kamen, dann konnten die sich schon mal angucken.
Speaker: Guck mal hier, 250 Euro gespart diesen Monat, super.
Speaker: Ah geil, das ist eine coole Idee.
Speaker: Also befähigen quasi im Grunde das größere Ganze sehen zu können.
Speaker: Um auf dein Bild zurückzukommen, bei Tannen funktioniert das natürlich nicht so gut.
Speaker: Versuch mal durch den Tannenwald durchzugucken.
Speaker: Dann kommst du vielleicht bis zur zweiten Baumreihe und dann ist alles grün oder grau oder braun.
Speaker: Genau, das finde ich nochmal eine schöne Verknüpfung.
Speaker: Ich habe so einen Führungsgrundsatz, der lautet Orientierung schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Vertrauen.
Speaker: Und im Grunde wäre das jetzt, so würde ich es zumindest für mich adaptieren, was du jetzt gerade gesagt hast, das werden ja Beispiele für mehr Orientierung geben.
Speaker: Also wie gelingt es, dass der Mitarbeitende, also ohne dass der jetzt auf einer Geschäftsführungsebene die Strategie des Unternehmens mitlenken soll, aber wie versteht der sozusagen mehr über die Auswirkungen seines Handelns oder Nichthandelns?
Speaker: Genau, das ist, was ich am Anfang mal gesagt hatte, diese Einflusssphären.
Speaker: Was kann ich persönlich verändern?
Speaker: In dem Bereich kann ich spielen, was kann ich nicht mehr verändern, da lasse ich die Finger von.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Wenn ich aus dem Bad komme, kann ich den Schalter drücken.
Speaker: Das kann ich jeden Tag machen.
Speaker: Oder aus der Toilette.
Speaker: Jetzt ergibt sich da nur ein Problem.
Speaker: Ich habe ja gerade ein längeres Führungstraining für Schichtführer.
Speaker: Und da habe ich jetzt gerade, diese Woche hatte ich einen Workshop und da waren einige dabei, die haben, die sind schon, weiß ich nicht, 20 Jahre Führungskraft und die haben jetzt gerade erst in der Schicht ein Meeting eingeführt.
Speaker: Das gab es sozusagen vorher.
Speaker: Ich habe denen, glaube ich, relativ viel Raum gegeben, darüber zu sprechen, weil ich es auch total schön fand.
Speaker: Aber das, was sozusagen auf der Negativseite ist,
Speaker: Und das ist so mein Eindruck, das ist kein Standard.
Speaker: Also für Leute, White-Color-Leute wie uns irgendwie ist das irgendwie klar.
Speaker: Da gibt es Meetings, eher zu viele als zu wenige.
Speaker: Aber überall da, wo Produktion ist, scheint es ja auch wichtig zu sein, wie du sagst, weil alles das, was du gesagt hast, ist ja irgendeine Art von Austausch mit den Mitarbeitenden.
Speaker: Aber wenn wir gar keine Momente haben, sondern jeder irgendwie mit Gehörschutz an seiner Maschine steht und da werkelt, dann soll dieser Austausch stattfinden.
Speaker: Wie sind da deine Erfahrungen?
Speaker: Wie ist dein Umgang damit?
Speaker: Ja, also hatte ich vorhin auch schon mal gesagt.
Speaker: Ich persönlich bin davon überzeugt, dass ich 30 Prozent meiner Zeit in Führung investieren muss.
Speaker: Das können Meetings sein, einfach um den Austausch,
Speaker: Unter den Mitarbeitern, in den Schichten, zwischen Produktion, Instandhaltung, IT etc.
Speaker: zu fördern.
Speaker: Das ist auch Führungsaufgabe.
Speaker: Den Kurs vorzugeben und zu sagen, da müssen wir hin, wie ihr dahin kommt, das überlegt ihr.
Speaker: Und wenn du da keinen Austausch hast, dann klappt das nicht.
Speaker: Und ich habe...
Speaker: gelernt, auch schmerzhaft.
Speaker: Ich brauche eine Struktur im Meeting.
Speaker: Also es muss genau die Punkte vorgegeben, müssen vorgegeben sein, wie wir durch das Meeting laufen.
Speaker: Sonst ist das eine Kaffee-Runde und es kommt hinterher nichts raus.
Speaker: Und alle sagen, hätte ich mal besser gearbeitet.
Speaker: Genau, ja.
Speaker: Also wenn ich mit einer ordentlichen Struktur ins Meeting reingehe, sage, das sind die Punkte, die arbeiten wir heute ab und jeder, der ins Meeting kommt, gibt auch vorher seinen Punkt rein, dass der auf der Tagesordnung erscheint, dann funktioniert sowas.
Speaker: Hinten hast du einen kleinen Raum für Sonstiges, falls mal ad hoc jemandem was einfällt, ja, aber ansonsten brauchst du eine feste Struktur und dann passiert genau das.
Speaker: Alle wissen, in welche Richtung du laufen musst, das Wissen ist geteilt und jeder
Speaker: weiß, worauf er hinarbeitet, damit es erfolgreich wird.
Speaker: Aber brauchst du im Grunde ja auch eine Kultur für.
Speaker: Also der Schichtführer, der diese Meetings da eingeführt hat, der ist dann gefragt worden, okay, aber was macht ihr denn mit der Produktion?
Speaker: Und der sagt dann, naja, die steht halt dann eine Dreiviertelstunde still, weil wir sind ja alle im Meeting.
Speaker: Also
Speaker: Und was passiert dann?
Speaker: Also der wollte quasi darauf hinaus, hast dann einen auf den Deckel gekriegt, weil irgendwie Produktion steht still, geht ja gar nicht.
Speaker: Und der sagte, ja, nichts ist passiert.
Speaker: Also meine Führungskraft fand das super, dass wir es gemacht haben.
Speaker: Keine Kaffeerunde, da bin ich bei dir, sondern es braucht dann irgendeinen Mehrwert, der geschaffen wird.
Speaker: Aber er sagte, der kam raus und dann war das offensichtlich auch für die Führungskraft von ihm total fein.
Speaker: Da darfst du halt keine Tanne dann sitzen haben.
Speaker: Wenn du dann eine Tanne sitzen hast, der sagt dann, ey, sag mal, spinnst du hier?
Speaker: 45 Minuten, eine Stunde Ausfall der Schicht.
Speaker: Kannst auch eine Kostenkarte drüber machen, weißt du eigentlich, was das kostet.
Speaker: Genau, aber wenn du dann anfängst KPIs zu messen, also
Speaker: Mittlere Zeit zwischen Maschinenausfällen oder Produktionsverfügbarkeit etc., dann siehst du über die Zeit, weil die Mitarbeiter frühzeitig anfangen, Störungen zu beheben, vorbeugende Instandhaltung zu machen etc., dass sich deine Maschinenverfügbarkeit erhöht, obwohl du das Meeting machst.
Speaker: Und dann wird es interessant.
Speaker: Also das könnte sozusagen auch nochmal so ein Punkt sein für die Führungskräfte, die sich mit dem Gedanken tragen, quasi sowas zu machen.
Speaker: Also nicht nur ein Bauchgefühl zu haben und zu sagen, das ist irgendwie nett und wir schaffen hier Vertrauen.
Speaker: Das ist also...
Speaker: Also das ist aus meiner Sicht essentiell, aber das kann ich ja direkt nicht messen.
Speaker: Was bringt mir Vertrauen?
Speaker: Aber was mir was bringt, sind diese KPIs, von denen du gesprochen hast.
Speaker: Genau, fangt an zu messen, visualisiert es und zeigt daran den Erfolg eures Meetings.
Speaker: Genau, oder verändert vielleicht auch, könnte ja auch eine Idee sein, die Struktur des Meetings und orientiert die da dran.
Speaker: Also vielleicht ist auch immer wieder eine Frage, wie erhöhen wir die Zuverlässigkeit, die Maschinenverfügbarkeit oder was auch immer die KPIs sind.
Speaker: Und dann könnte ja ein Punkt in dem Meeting auch sein, wir
Speaker: Wir brainstormen mal, was könnten wir eigentlich tun, damit die Maschine stabiler läuft.
Speaker: Dann kommen wir vielleicht zu diesen Punkten, die du gerade auch angesprochen hast.
Speaker: Was kann ich denn eigentlich hier an der Maschine schon warten, wo ich nicht das Wartungsteam kommen lassen muss, was, glaube ich, ja immer unter Zeitdruck steht.
Speaker: Genau, dann steht die Anlage eine halbe Stunde, weil sie ausgefallen ist und bis die dann mit ihrem Werkzeug alle angerückt sind, hast du schon wieder jede Menge Verluste.
Speaker: Ja, okay, das mag ich ja auch.
Speaker: Andreas, lass uns nochmal eine Ebene höher gehen.
Speaker: Wir hatten eben so zwei, drei Sätze schon mal drüber gesprochen, Thema KI.
Speaker: Wenn wir das noch ein bisschen größer machen, irgendwie KI, Robotik, internationaler Wettbewerb, also da sprechen ja nicht nur viele drüber, sondern das ist ja ein
Speaker: sagen wir mal, in vielen Branchen auf jeden Fall ein ganz reales Problem, würde ich sagen.
Speaker: Und ich glaube, viele reden dann zuallererst über Technologie.
Speaker: Und du sprichst, so habe ich das wahrgenommen,
Speaker: Also dann auch über Technologie.
Speaker: Ich meine, du bist ja Ingenieur.
Speaker: Ich glaube, da ist das so.
Speaker: Aber du redest auch sehr, sehr schnell oder vielleicht sogar auch zuerst über Menschen.
Speaker: Also was braucht es quasi aus deiner Sicht?
Speaker: Und ich glaube, ihr habt auch ein gutes Beispiel für Innovation, wo ihr was bei NovoFirm geschaffen habt, was bisher noch nicht da war, um vielleicht mit der einen oder anderen Widrigkeit des Marktes irgendwie umzugehen.
Speaker: Ja, also wir haben zum Beispiel einen Türenkonfigurator geschaffen.
Speaker: Den kannst du bei uns auf der Webseite dir anschauen, kannst dir für dein Objekt deine Tür konfigurieren und dann relativ einfach bei uns in den Bestellprozess geben.
Speaker: Da sitzt dann direkt kein Mitarbeiter mehr dran, der deinen Auftrag bekommt, das nachbearbeiten muss und dann sagen muss, deine Tür funktioniert aber nicht so, sondern so, nur so können wir sie produzieren.
Speaker: Das ist jetzt dann für den Kunden deutlich transparenter.
Speaker: Die Mitarbeiter verlassen das Unternehmen aber nicht, weil sie nichts mehr zu tun haben, sondern die kriegen andere Aufgaben.
Speaker: Die können sich um andere Themen kümmern, wie um Kundenbetreuung.
Speaker: Die das vorher gemacht haben.
Speaker: Ich weiß nicht, ob es mir persönlich gefallen würde, 40 Jahre exakt den gleichen Job zu machen.
Speaker: Da gibt es bestimmt Menschen, die das tun.
Speaker: Aber ich finde, so ein Berufsleben besteht auch aus Veränderungen und mal was Neues zu sehen und mal andere Perspektiven einzunehmen.
Speaker: Und da kann die Technologie unterstützen.
Speaker: Und wenn mir administrative Arbeiten abgenommen werden und ich dann daran arbeiten kann, Kundenbeziehungen zu verbessern,
Speaker: andere Ideen nach vorne zu bringen, dann ist das, glaube ich, für beide Seiten hilfreich, für das Unternehmen oder für alle drei, für das Unternehmen, für den Mitarbeiter und für den Kunden.
Speaker: Und da gehen wir hin.
Speaker: Und wir hatten es auch im Vorgespräch.
Speaker: Wenn du ein Unternehmen hast mit einer Top-Technologie, aber du hast keine Mitarbeiter mehr, dann wird das Unternehmen nicht funktionieren.
Speaker: An irgendeiner Stelle benötigst du immer eine Hand, die auf den Knopf drückt oder sagt, das ist gut oder das ist nicht gut.
Speaker: Das wird uns Technologie nicht abnehmen.
Speaker: Das heißt, wir brauchen Menschen, die Lust darauf haben, sowas zu tun.
Speaker: Wir brauchen Menschen, die die Kenntnisse haben, das zu tun und dann auch permanent an Verbesserungen
Speaker: arbeiten.
Speaker: Die KI, vielleicht ist es irgendwann mal so weit, aber die erfindet sich ja nicht selber, sondern das ist ja im Prinzip das alte Expertensystem, was Wissen hat, was wir der KI beigebracht haben.
Speaker: Und die KI lernt vielleicht aus unseren Anfragen und zieht da immer mehr draus, aber sie wird nie auf komplett neue Felder gehen.
Speaker: Das müssen immer noch Menschen machen.
Speaker: Deshalb bin ich davon überzeugt, arbeite mit den Menschen und nutze die KI oder Technologie als Unterstützung.
Speaker: Ja, das Werkzeug im Grunde, halt nur ein neues.
Speaker: Wie machst du das oder wie macht ihr das, mit den Menschen zu arbeiten?
Speaker: Also mein Eindruck ist oft, sowohl in meinen Trainings, aber auch wenn ich von den Führungskräften höre, dass jetzt, also da gibt es ja auch viele wissenschaftliche Untersuchungen darüber, dass die Menschen...
Speaker: die dann auf Veränderung treffen und das ist ja im Grunde das, worüber wir reden.
Speaker: Also ich mache etwas über Jahre, Jahrzehnte vielleicht und jetzt muss ich es aber verändern, weil der Markt das nicht mehr will oder es nicht mehr rentabel ist oder was auch immer die Gründe sind.
Speaker: Und jetzt schreien die meisten Menschen ja nicht geil, da habe ich schon Jahre drauf gewartet, sondern es ist ja eher so ein Reflex von, oh nee, damit will ich nichts zu tun haben.
Speaker: Die Welt früher, da war ja doch alles schöner.
Speaker: Und wie agiert ihr da, wie geht ihr damit um?
Speaker: Also wir haben gerade eine Veränderung unternehmen, dass wir unsere Visionen überarbeitet haben und haben auf diesen Visionsberg, den wir haben, oben Fähnchen aufgepflanzt, das heißt One Novo Farm.
Speaker: Wir haben gesagt, wir möchten als Unternehmen mehr zusammenarbeiten, in eine Richtung gehen und sagen den Mitarbeitern, so liebe Leute, so stellen wir uns das vor.
Speaker: Wir sind aber jetzt noch nicht da.
Speaker: Das ist eine Reise gemeinsam mit euch.
Speaker: Dafür brauchen wir euch.
Speaker: Und natürlich am Anfang wirst du Abwehrhaltung haben und Veränderungen haben.
Speaker: Es gibt Führungskräfte, die sagen, wenn ich meinem Mitarbeiter jetzt nicht sofort sagen kann, was sein Job ist und er die Gehaltserfüllung dafür bekommt, dann verliere ich den.
Speaker: Dann sage ich der Führungskraft, nein, tust du nicht.
Speaker: Du musst ihm nur transparent zeigen, dass wir auf einem Weg sind und dass eins nach dem anderen kommt.
Speaker: Erst mal den Job ausprobieren.
Speaker: Funktioniert das so, wie wir uns das vorgestellt haben?
Speaker: Und wenn das klappt, gibt es auch das passende Geld dafür, weil so lange arbeite ich ja noch teilweise in meiner alten Welt, in meinem alten Job und nehme neue Aufgaben dazu.
Speaker: Also den ganz harten Schnitt von heute den Job, morgen den Job wird es da nicht geben.
Speaker: In Einzelfällen vielleicht, aber nicht überall.
Speaker: Und einfach die Menschen auf die Reise mitzunehmen und ihnen transparent zu erklären, was passiert denn da.
Speaker: Wir sind auf einer Reise.
Speaker: Wenn du jetzt ins Flugzeug steigst nach Singapur, dann bist du nicht im nächsten Moment da, sondern es dauert zwölf Stunden.
Speaker: Und genauso ist das mit so einer Strategie und Vision, das dauert.
Speaker: Und da sitzen wir alle in einem Boot oder in einem Flugzeug und rudern und fahren und fliegen dahin.
Speaker: Und das ist, glaube ich, das Geheimnis, transparent zu machen, wo die Reise hingeht und dass sich nicht alles von heute auf morgen sofort ändert.
Speaker: Habt ihr denn, also ich habe ja zwei Bücher zu dem Thema Leitbildentwicklung gesprochen, wo es ja auch um Visionen geht und das zweite, was wir geschrieben haben, Frank und ich, ein Kollege von mir, da ging es um Integration, also im Grunde
Speaker: Genau um die Frage, wie bringe ich dann jetzt den 3480 Menschen, die nicht bei der Entwicklung dabei waren, wie bringe ich denen das nahe, dass das für die auch was Wertvolles ist, was sich lohnt anzugucken, darüber nachzudenken.
Speaker: Habt ihr Formate, die ihr dafür nutzt?
Speaker: Also da könnte sich, nur kurz noch der Nachsatz, da könnte sich der Kreis wieder schließen, wenn ich nie ein Meeting in der Produktion mache.
Speaker: Wie mache ich das dann?
Speaker: Schwarze Bretter oder so oder Bildschirmschoner gehen ja auch nicht.
Speaker: Also wie macht ihr es?
Speaker: Also wir haben vorletzte Woche tatsächlich Townhalls gemacht an allen europäischen Standorten mit allen Mitarbeitern.
Speaker: Da sind die Werkleiter hingegangen und haben gesagt, okay, Früh- und Spätschicht hole ich jetzt an zwei Tagen zusammen.
Speaker: Ich zeige diese Präsentation, wo es hingeht, wie Beispiele sind, wie es gut funktioniert mit einem Video von unserem CEO, dass alle auch mal den neuen CEO gesehen haben.
Speaker: Und das haben wir jetzt tatsächlich zum ersten Mal so gemacht, dass wir so in einer Woche alle Mitarbeiter konzentriert informiert haben.
Speaker: Und das ist das.
Speaker: Ansonsten haben wir unsere Poster überarbeitet, wo die Vision draufsteht, die werden überall wieder aufgehangen, dass jeder sieht, guck mal, da hat sich was geändert.
Speaker: Ich kann nochmal die Schlagworte nachlesen, dass es einfach präsent ist.
Speaker: Und wir werden diese Kommunikation regelmäßig wiederholen, über Erfolge berichten oder auch sagen, okay, da hat es nicht funktioniert, da müssen wir nochmal nachschärfen.
Speaker: Und auch neue Mitarbeiter, die kommen, die bekommen dann eine
Speaker: ein Onboarding-Training, wo das ein Bestandteil ist, dass sie direkt wissen, in die Richtung läuft Novo fern.
Speaker: Also da hilft nur kontinuierliche Kommunikation, transparent sein und auch auf Vertrauen setzen, dass die Mitarbeiter wissen, ja, das wird in die Richtung gehen.
Speaker: Wir müssen dem neuen Führungsteam vertrauen, dass die das machen.
Speaker: Und es wird auch Rückschläge geben,
Speaker: Das wird so sein.
Speaker: Manche Sachen werden nicht funktionieren, die wir uns überlegt haben, weil wir dann vielleicht an der einen oder anderen Stelle doch zu weit von dem Land oder von den Mitarbeitern sind, wo es dann nicht umgesetzt werden kann.
Speaker: Also ja, es ist eine spannende Reise und wie gesagt,
Speaker: informieren und gemeinsam mit allen dran arbeiten.
Speaker: Das ist, glaube ich, da das Erfolgsrezept.
Speaker: Ich habe es vielleicht zum Reinhören nochmal spannend, wenn du magst.
Speaker: Ich habe einen Podcast mit einem Unternehmensentwickler von der Volksbank und Reifeisenbank gehabt und die haben auch ihr Leitbild überarbeitet und haben dann ein
Speaker: haben dann so einen Bus gehabt, der hat, ich komme nicht mehr auf den Begriff, Relikte, sage ich jetzt mal, aber Relikte war nicht, Artefakte, Artefakte-Bus hieß der.
Speaker: Und dann sind die in die einzelnen Filialen dieser Bank gefahren und haben die Artefakte der alten Zeit quasi eingesammelt.
Speaker: Also die alten Poster abgenommen oder die liebgewonnenen
Speaker: Statuen, die auf den Schreibtischen standen und so.
Speaker: Die haben die alle eingesammelt.
Speaker: Also ganz wertschätzend und so.
Speaker: Nicht einfach, hier müsst ihr einen Müll werfen.
Speaker: Da fand ich irgendwie einen spannenden Gedanken, sondern gesagt, hier, das war was Wertvolles.
Speaker: Und jetzt gibt es aber was Neues, das ist auch wertvoll.
Speaker: Und diese Idee, dass also so auch
Speaker: mit so einem Bus, ich glaube, es stand auch drauf, Artefakte-Bus und so und dann ist der von Filiale zu Filiale gefahren.
Speaker: Das fand ich auch eine schöne Idee.
Speaker: Vielleicht ist das für euch auch nochmal was, damit umzugehen.
Speaker: Ja, cool.
Speaker: Genau, dieses Kommunizieren, das stelle ich fest, das ist dann die große Herausforderung, auch das Verständnis zu entwickeln.
Speaker: Ich habe ein mittelgroßes Bauunternehmen, die ich begleite, mit denen habe ich auch ein Leitbild entwickelt und da ist sozusagen dieses Verständnis der Geschäftsführung, das ist wertvoll, wir haben sowas.
Speaker: Das runterzutragen auf jede Baustelle ist für das Team, die das machen, eine fordernde Aufgabe, weil die doch auf viel Unverständnis immer noch stoßen.
Speaker: Hast du da so aus deiner Erfahrung Tipps, Tricks, wie man das machen könnte?
Speaker: Ja.
Speaker: Da hilft dir nur dieses, ich nenne es Wassermelonen-Reporting zu durchbrechen.
Speaker: Es wird dann immer nach oben in die Geschäftsführung berichtet.
Speaker: Es ist alles gut, es läuft alles, es sieht grün aus und dann schneidest du das mal auf und alles ist tiefrot, weil es doch nicht klappt.
Speaker: Wassermelonen-Reporting.
Speaker: da auch daran arbeiten, sagen, hey, es ist nicht schlimm, wenn ihr uns schlechte Nachrichten bringt, weil nur dann können wir was verändern und verbessern.
Speaker: Also wirklich einfordern, dass ein offenes, transparentes Feedback zurückgespielt wird.
Speaker: Wir haben das jetzt gemacht, dass wir diejenigen, die diese Town Halls gehalten haben, gebeten haben, Feedback mitzuteilen, was die Mitarbeiter denn denken und auch Mitarbeiter zu befragen, wie fandst du das denn, wie war das?
Speaker: Und das Feedback sammeln wir jetzt ein und werden dann schauen,
Speaker: ob und was wir entweder an unserer Strategie anpassen müssen oder b an der Art, wie wir kommuniziert haben, anpassen müssen.
Speaker: Ja, das
Speaker: Das sind so die Themen, die wir dann betreiben.
Speaker: Vielleicht ist das auch nochmal ein Impuls für euch.
Speaker: Ich glaube, da lassen viele Unternehmen auch Dinge noch liegen.
Speaker: Du hast ja gesagt, ihr habt ein Video gezeigt von eurem CEO.
Speaker: Also gerade dieses Thema Videos, Podcast.
Speaker: Da könnte ich ja, wenn ich das stärker...
Speaker: stärker einsetze als Unternehmensleitung.
Speaker: Also glaube ich, würde ich auch noch mehr Leute treffen, weil nicht jeder hat Bock, sich die E-Mail durchzulesen, ja sowieso nicht, weil wahrscheinlich auch nicht jeder irgendwie einen E-Mail-Zugang hat.
Speaker: Und vielleicht das am schwarzen Brett habe ich keine Zeit für, aber auf der Fahrt nach Hause 20 Minuten vielleicht den Podcast zu hören, das würde ich vielleicht machen.
Speaker: Und also da diese Möglichkeiten noch stärker zu nutzen.
Speaker: Habt ihr Zweischicht oder Dreischichtsysteme?
Speaker: Oft nur ein Schicht, wenn dann zwei Schicht.
Speaker: Also drei Schichten haben wir, glaube ich, an keinem Standort.
Speaker: Bei Bedarf, ja.
Speaker: Also wenn wir die Produktion benötigen, schaltet man das schon mal an.
Speaker: Aber in der Regel maximal zwei Schichten.
Speaker: Ja, dann hattet ihr ja quasi wirklich alle Mitarbeitenden dann in der Woche ab.
Speaker: begriffbereit.
Speaker: Ja, sofern die nicht im Urlaub waren oder krank waren.
Speaker: Selbst da, ich habe eine Organisation, die ich begleite und die machen das einmal im Monat in der Produktion, dass die so eine Infoveranstaltung machen für alle ihre Mitarbeitenden.
Speaker: Also für alle ist das, White Color, Blue Color.
Speaker: Und die machen das dann aber hier über Teams.
Speaker: Und nehmen das dann auf, das heißt alle, die dann nicht dabei waren, die können also theoretisch sich zumindest die Stunde dann hinterher nochmal im Internet angucken.
Speaker: Finde ich auch einen ganz pragmatischen Umgang damit, so eine Betriebsversammlung, wenn man so will, ein bisschen anders zu machen.
Speaker: Also das ist mir gerade noch eingefallen.
Speaker: Ja.
Speaker: Also da gibt es sicherlich unendlich viele Möglichkeiten, die du nutzen kannst und da, wie gesagt, finde ich es total wichtig, dass wir Feedback aus der Belegschaft bekommen, wie ist es angekommen, was fehlt euch, dass das einfach offen und transparent über die Führungskraft dann auch zurückgespielt wird.
Speaker: Was können wir vielleicht besser machen, wo wir nicht dran gedacht haben?
Speaker: Genau, und das ist vielleicht auch ein Format, was irgendwie wertvoll ist, womit ich was anfangen kann.
Speaker: Weil du vielleicht sagst, du findest das gut und ich finde das gut.
Speaker: Aber dann gibt es halt andere, die was anderes gut finden.
Speaker: Und das ist ja auch, finde ich, ein riesen Vorteil von KI heutzutage, dass ich im Grunde den gleichen Inhalt viel, viel einfacher als früher auch in verschiedene Formate packen kann.
Speaker: Und wir haben jetzt hier ein Video, wir haben einen Podcast, wir haben ein Transkript, da könnten wir ein Paper draus machen.
Speaker: Also aus all dem, was wir jetzt hier irgendwie eine Stunde besprochen haben, könntest du relativ einfach auch andere Formate draus machen, um das weiterzugeben, je nachdem, was die Menschen mögen.
Speaker: Cool.
Speaker: So, Andreas, mit Blick auf die Zeit komme ich mal zu meiner letzten Frage, die ich dir gerne stellen möchte.
Speaker: Und zwar, welche Pressemeldung würdest du gerne von dir oder von NovoFerm oder vielleicht auch über das Thema Führung, Innovation, Veränderung in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Ja, ja.
Speaker: Also aktuell haben wir einen Preis als Top 100 Innovator im Mittelstand bekommen.
Speaker: Das ist schon mal toll und solche Pressemeldungen hätte ich gerne mehr.
Speaker: Also NovoFarm ist führend in der Bauzulieferindustrie durch Prozesse und Unterstützungsmaterialien, die den Kunden das Zusammenarbeiten mit NovoFarm
Speaker: einfach machen und die Nouveau-Fan-Mitarbeiter tragen das und bringen das wertschätzend zum Kunden irgendwie so in der Art und Weise, dass das jetzt keine Headline, sondern das ist eher schon der Bereich unten drunter.
Speaker: Aber ja, da würde ich mich freuen, wenn das, was unsere Teams entwickeln hier, dass das gesehen wird, dass das gewertschätzt wird und dass das anerkannt wird.
Speaker: Dann halte ich die Augen offen, Andreas.
Speaker: Und ich habe ja auch das ein oder andere Unternehmen, die theoretisch auf jeden Fall dann Kunde von euch sein könnten.
Speaker: Und die frage ich einfach mal, wenn ich die in den nächsten zwölf Monaten sehe.
Speaker: Und wenn ich dann Feedback von denen kriege, dann gebe ich dir das gerne auch weiter.
Speaker: Ja, sehr gerne.
Speaker: Ich danke dir für die tollen Einblicke, die du uns gegeben hast, Andreas.
Speaker: Und dann danke, dass du da warst und danke für deine Zeit.
Speaker: Sehr gerne, Norm.
Speaker: Danke dir auch.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.
