Transcript
Speaker: Und ich glaube, das ist schon ganz wichtig.
Speaker: Wie empfängt man Leute was von, wie gehen die nach dem ersten Tag nach Hause?
Speaker: Weil das werden die nie vergessen.
Speaker: Wenn ich über junge Leute meckere, dann muss ich zuerst mal in den Spiegel schauen und fragen, was habe ich denn hier gemacht?
Speaker: Wie habe ich dazu beigetragen, dass sie so sind, wie sie sind?
Speaker: Aber wenn wir sagen, wenn du das nicht schaffst, dann müssen wir uns darüber unterhalten, wie wir sicherstellen, dass du das beim nächsten Mal schaffst.
Speaker: Oder ich muss verstehen, warum du das nicht geschafft hast, damit ich dir überhaupt helfen kann.
Speaker: Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander, Tag für Tag.
Speaker: Studien zeigen, wenn MitarbeiterInnen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 Prozent.
Speaker: Doch wie gelingt das inmitten von Druck, Dynamik und Dauerstress?
Speaker: In Führen mit Herz und Verstand spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben.
Speaker: Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen- und sinnorientierte Führung.
Speaker: Und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht.
Speaker: Ich bin Norm Ulbrich, schön, dass du da bist.
Speaker: Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Speaker: Sein beruflicher Weg beginnt mit einer Ausbildung zum Industriekaufmann bei Krupp und von dort führt er ihn über viele Jahre, Länder und Branchen immer tiefer in die Frage, wie Menschen und Führung und auch Organisationen sich entwickeln können.
Speaker: Er hat HR-Organisationen aufgebaut, internationale Transformationen begleitet, Fusionen, Restrukturierung und Wachstum erlebt.
Speaker: Und da war er immer wieder gesehen, dass Veränderung zwar oft in Zahlen beginnt,
Speaker: aber am Ende nur mit Menschen gelingt.
Speaker: Heute verantwortet er bei Eppendorf global den Bereich People and Organization.
Speaker: Eppendorf ist ein international tätiges Life Science Unternehmen mit Sitz in Hamburg und rund 4000 MitarbeiterInnen.
Speaker: Er sagt, Veränderung bedeutet eben nicht nur Aufbruch,
Speaker: sondern manchmal auch Verlust, Loslassen und Unsicherheit.
Speaker: Und genau dieser Blick macht für mich spannend, wie er über Führung spricht.
Speaker: Nicht nur über das, was sich verändern soll, sondern auch über das, was Menschen dabei zurücklassen müssen.
Speaker: Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.
Speaker: Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Michael Harkes.
Speaker: Ich freue mich auch.
Speaker: Vielen Dank für die Einladung, Norman.
Speaker: Michael, ich habe es eben schon gesagt, du hast als Industriekaufmann bei Krupp begonnen und das ist ja jetzt schon ein paar Tage her.
Speaker: Nimm uns doch mal mit zurück in deine Ausbildung.
Speaker: Wie sah so ein ganz normaler Arbeitstag für dich, zumindest aus deiner Erinnerung, damals aus?
Speaker: Was war das irgendwie für eine Arbeitswelt, in der du da als junger Mensch hineingekommen bist?
Speaker: Jetzt muss ich ja direkt was über mein Alter sagen, weil das ist noch ganz anders, als man sich das, glaube ich, heute vorstellt.
Speaker: Computer in der Form gab es damals noch nicht.
Speaker: Also es ist lange, lange her.
Speaker: Und angefangen hat eigentlich alles so mit ganz festen Arbeitszeiten.
Speaker: Acht bis fünf Uhr, halbe Stunde Pause dazwischen.
Speaker: Und dann bin ich von Abteilung zu Abteilung gewandert.
Speaker: Immer so drei Monate in den verschiedenen Unternehmensbereichen.
Speaker: Ich habe dann einen Tag die Woche noch Unterricht gehabt vom Unternehmen selber und dann Blöcke, in denen Berufsschulunterricht gemacht wurde.
Speaker: Und so habe ich halt vom Einkauf über den Verkauf, Personalabteilung, Marketing, Produktion, Lagerwirtschaft, all diese Themen durchlaufen, die ein Industriekaufmann in seiner Ausbildung sehen sollte.
Speaker: Was würdest du sagen, ist so aus deiner Perspektive heute, was waren so die größten Unterschiede damals?
Speaker: Also neben, dass keine Computer da waren.
Speaker: Ja, sicherlich die Art, glaube ich, wie gearbeitet wurde.
Speaker: Also
Speaker: Es war alles sehr stark nach Vorgaben geregelt.
Speaker: Ich glaube, die Intelligenz des Menschen wurde, wenn ich das so sagen darf, vielleicht noch viel weniger genutzt, weil es gab ganz klare Prozesse, lag vielleicht aber auch in dem sehr etablierten Unternehmen.
Speaker: Da wurde nicht viel nach links oder nach rechts geschaut, sondern so ist der Prozess, so machst du das und stell nicht zu viele Fragen.
Speaker: So habe ich das zumindest damals erlebt oder so ist meine Erinnerung hängen geblieben.
Speaker: Ich glaube, das ist das.
Speaker: Wir bilden selber aus, was wir anders machen.
Speaker: Wir wollen schon neue Ideen haben, dass die Leute wirklich Fragen stellen, begeistert sind von der Arbeit und einfach mit dabei sind und sich gar nicht so sehr als Auszubildende fühlen, sondern als vollwertige Arbeitskraft, weil wir versuchen, sie natürlich auch so zu nutzen und nicht so, du lernst jetzt mal hier, sondern du wirst in den Arbeitsalltag mit eingebunden.
Speaker: Das wird während meiner Ausbildung eigentlich sehr selten passiert, muss ich sagen.
Speaker: Okay, kommt mir gerade ein Sprichwort oder eine Weisheit, die ich mal gelesen habe, dass Auszubildende in Japan, also die so Sushi-Koch werden wollen, dass die sozusagen angeguckt werden als Meister von morgen.
Speaker: Also diese Idee, das ist der Meister von morgen und so behandle ich ihn heute schon.
Speaker: Das fand ich, es war ein bisschen knackiger, da erinnere ich mich aber nicht mehr dran, aber das fand ich ganz als Haltung irgendwie ganz schön.
Speaker: Und ich war nie Auszubildender im klassischen Sinn, aber die
Speaker: Die Erfahrung, wenn ich etwas Neues gelernt habe als junger Mensch, die war, würde ich sagen, nicht so, dass man in mir den Experten der Zukunft gesehen hat, sondern eher irgendwie den Kaffeeholer von heute.
Speaker: Also um es ein bisschen dolle plakativ zu sagen.
Speaker: Das hat sich geändert, sagst du.
Speaker: Wie macht ihr das bei euch?
Speaker: Also ich bin auch groß geworden mit dem Spruch, Lehrjahre sind keine Herrenjahre.
Speaker: Das würde ich sagen, das hört man hier nicht mehr.
Speaker: Zumindest habe ich es nicht gehört und ich hoffe auch nicht, dass man das hier hört.
Speaker: Ja, also wir haben gerade jetzt vor einem Monat, Anfang August, haben wir wieder
Speaker: ich weiß gar nicht, 15 Auszubildende begrüßt und das fängt also an, dass die alle versammelt werden, dass unsere CEO runterkommt, mit denen ein Foto macht, dass ich mit denen ein Foto mache, dass wir uns gegenseitig begrüßen, dass wir ein bisschen was erzählen, dass wir ihnen so ein bisschen versuchen, Sicherheit zu geben, weil das ist der erste Tag, die sind unsicher, die wissen gar nicht, was sie erwartet.
Speaker: Und ich glaube, das ist schon ganz wichtig.
Speaker: Wie empfängt man Leute was von, wie gehen die nach dem ersten Tag nach Hause?
Speaker: Weil das werden die nie vergessen.
Speaker: Und das versuchen wir mitzugeben.
Speaker: Und dann natürlich auch, wenn Sie in die Bereiche reingehen, also weniger so, du musst jetzt dahin und du musst dahin.
Speaker: Wir gucken auch, wenn wir feststellen, da hat jemand etwas mehr Interessen, dass Sie vielleicht etwas länger in dem Bereich bleiben können und Sie auch wirklich in den Bereichen mit integrieren als vollwertige Arbeitskräfte.
Speaker: Das sind Sie natürlich am Anfang nicht.
Speaker: Aber das ist auch, wenn ich ein erfahrenes Personal erhole,
Speaker: Auch der muss erstmal ankommen.
Speaker: Auch der braucht, keine Ahnung, vier Wochen, drei Monate, sechs Monate, bis er das Unternehmen kennenlernt, die Prozesse kennengelernt hat und die Menschen drumherum.
Speaker: Wie agieren die?
Speaker: Wie arbeiten die zusammen?
Speaker: Ist das ein Team?
Speaker: Ist das eine Ansammlung von Menschen, die gegeneinander arbeiten, hätte ich fast gesagt.
Speaker: Das versuchen wir intensiv zu betreuen und haben dann auch eine junge Dame, die sich darum kümmert, die immer wieder ansprechbar ist, sodass wir da einen sehr engen Kontakt haben und einen Austausch haben, auch wenn mal was nicht so läuft, was natürlich passieren kann, weil in der Abteilung gerade ein Umbruch stattfindet oder so, dass wir die Leute begleiten und vor allen Dingen auch zuhören.
Speaker: Wie geht es Ihnen?
Speaker: Was machen Sie so gerade durch?
Speaker: Was empfinden Sie?
Speaker: Und wie können wir dabei zur Seite stehen und helfen?
Speaker: Und diese, also weil das ist so, weil du das vorhin sagtest, Lehre sind keine Herrenjahre, das, also habe ich ja eben gesagt, höre ich manchmal tatsächlich noch, dass vielleicht sprechen die Menschen das nicht immer so konkret aus, aber zumindest die Haltung dahinter macht den Eindruck.
Speaker: Und ich habe letztens, schon ein paar Tage her jetzt, so einen Generationen-Workshop gemacht in einem Unternehmen,
Speaker: Und da habe ich so diesen, ich weiß gar nicht, was es ist, einen Frust oder eine Enttäuschung oder so bei den lebenserfahreneren Führungskräften waren das, so wahrgenommen.
Speaker: Und dann haben wir dann unseren ganzen Tag darüber unterhalten, über dieses Thema.
Speaker: Wo kommt das her?
Speaker: Warum ist das so?
Speaker: Und vor allen Dingen, was kann ich jetzt tun?
Speaker: Die haben dann immer wieder gesagt, das Bildungssystem und die Gesellschaft und Social Media und so.
Speaker: Aber meine Standardantwort war dann immer, okay, aber das ändern wir jetzt nicht.
Speaker: Und rückwirkend ja gar nicht.
Speaker: Also für die 18-Jährigen, die da jetzt vor der Tür stehen.
Speaker: Wie geht ihr mit sowas um?
Speaker: Erlebst du das auch?
Speaker: Oder ist das vielleicht bei euch in der Branche irgendwie gar nicht so stark ausgeprägt?
Speaker: Also das war ein größeres Bauunternehmen, in dem ich da war.
Speaker: Das ist sicherlich nochmal eine andere Kultur.
Speaker: Ich glaube, es hängt generell viel von der Unternehmenskultur ab.
Speaker: Aus meiner Sicht hilft immer das, also zu meiner Zeit, als ich Auszubildender war, habe ich wahrscheinlich auch schon eine viel bessere Behandlung oder eine viel bessere Erfahrung gesammelt als meine Eltern, als die vielleicht ihre Ausbildung hatten.
Speaker: Ich glaube, das muss man auch immer in Erinnerung rufen.
Speaker: Also ich kann jetzt nicht meine Ausbildung mit der Ausbildung von heute vergleichen und sagen, die haben es aber gut.
Speaker: Die haben flexible Arbeitszeiten und wenn es immer nicht so gut geht, dann rufen die einfach an den kommenden Tag nicht.
Speaker: Es sind andere Zeiten.
Speaker: Wir haben uns ja mit diesen Zeiten weiterentwickelt und deswegen können wir nicht anzweifeln, dass das heute richtig oder falsch ist.
Speaker: Ich glaube, wir müssen das Beste daraus machen und das nicht alles toll ist und das nicht alles rund läuft.
Speaker: Und dann können wir über Social Media, wir können über die Ausbildung, wir können aber auch über die Erziehung sprechen, die wir ja diesen jungen Menschen mitgegeben haben.
Speaker: Also die Menschen sind ja nicht so, weil sie so geboren wurden, sondern weil wir sie in einem bestimmten Umfeld erzogen haben.
Speaker: Das sollten wir immer nicht vergessen.
Speaker: Und wenn ich über junge Leute meckere, dann muss ich zuerst mal in den Spiegel schauen und fragen, was habe ich denn hier gemacht?
Speaker: Wie habe ich dazu beigetragen, dass sie so sind, wie sie sind?
Speaker: Das war spannend, weil wir in diesem Workshop viel über die Generation Z gesprochen haben und dann tatsächlich die Hälfte, würde ich sagen, hatte Kinder in der Generation, also in dieser Kohorte.
Speaker: Und das war spannend, weil das auch immer mein Punkt war.
Speaker: Also
Speaker: Und genau, diese Unterschiede, weil du das so ansprichst, das machen ja Menschen.
Speaker: Also Menschen vergleichen das ja dann mit ihren Erfahrungen.
Speaker: Die sind dann halt 20, 30 Jahre her.
Speaker: Da gab es, du hast das ja eingangs gesagt, da gab es in deinem Fall jetzt also nicht mal einen Personal Computer so auf jedem Arbeitsplatz.
Speaker: Da gab es auch keine Handys.
Speaker: Ja.
Speaker: Es gab auch kein Internet.
Speaker: Also das sind ja alles Rahmenbedingungen, die das Leben ja doch krass verändert haben.
Speaker: Wie thematisiert ihr das irgendwie bei euch?
Speaker: Also nicht mit der jungen Kollegin, die sich um die kümmert und den Azubis, sondern die erleben ja auch den Rest eures Unternehmens.
Speaker: Ich glaube nicht.
Speaker: Ich glaube, das sind dann eher so Anekdoten, die man irgendwann immer mal wieder erzählt.
Speaker: So ganz spannend.
Speaker: Das, was man ja heute häufig sieht, glaube ich, dass junge Menschen ungern zum Telefon greifen.
Speaker: Also lieber eine E-Mail schreiben, lieber eine WhatsApp-Message und so weiter und so fort.
Speaker: Wenn ich einen Termin beim Arztbuch brauche, ich spreche von meinen Söhnen.
Speaker: Also auch da sehe ich das.
Speaker: Die sind etwas über 30.
Speaker: Die versuchen das eher über ein Online-Tool, anstatt den Telefonhörer in die Hand zu nehmen.
Speaker: Das war halt früher komplett anders.
Speaker: Ich habe gelernt, jeden Tag das Telefon zu nutzen und überall anzurufen und nachzufragen und Informationen zu sammeln.
Speaker: Aber ich glaube, das sind mehr so Anekdoten, weil jemand, der in der Zeit nicht groß geworden ist, kann damit ja auch nicht viel anfangen.
Speaker: Und warum sollte er oder sie sich jetzt auch Gedanken darüber machen, wie das vor 30, 40 Jahren war?
Speaker: Das ist vielleicht mal ganz nett, als Anekdote zu hören und mal wieder zu realisieren, was ich heute kann, was ich früher vielleicht nicht kannte.
Speaker: Aber dafür gibt es ganz andere Themen, ganz andere Probleme, die wir damals nicht hatten.
Speaker: Und insofern glaube ich, schön sich daran zu erinnern, gut das im Hinterkopf zu behalten, gerne mal teilen, gerne mal vergleichen.
Speaker: Aber ich glaube nicht, dass man da so viel jetzt rausziehen kann, dass man sagen kann, früher war alles besser, würde ich sowieso niemals sagen wollen.
Speaker: Es war anders und das sehen wir ja heute.
Speaker: Diese Veränderung, die ich vielleicht in meinem Berufsleben durchlaufen habe, über 40 Jahre hin, die wird vielleicht in den nächsten 20 Jahren
Speaker: die gleichen Veränderungen erleben in eine andere Richtung, viel technologisierter, aber auch schneller.
Speaker: Also Veränderungen passieren ja schneller und wir müssen schneller damit umgehen.
Speaker: Ich glaube, das ist so diese Kernbotschaft.
Speaker: Veränderungen werden immer stattfinden.
Speaker: Wie gehen wir damit um?
Speaker: Wie nehmen wir sie an?
Speaker: Und ja, wie reagiere ich darauf?
Speaker: Genau, und das ist ja, würde ich sagen, etwas, das ist ja losgelöst von Auszubildenden oder von Generationen, sondern das ist halt unser Alltag.
Speaker: Und das, was du sagst, das versuche ich auch den Führungskräften, mit denen ich arbeite, mitzugeben, dass diese Zyklen der Veränderung, dass die halt so, so schnell sind.
Speaker: Und das war halt früher anders.
Speaker: Da gab es halt eine Veränderung.
Speaker: Da habe ich mit der gearbeitet, in der gearbeitet und dann gab es halt irgendwann die nächste Veränderung.
Speaker: Und ich vermute, dass du sowas aus deinem vielfältigen Arbeitsalltag kennst, dass eine Veränderung quasi angefangen hat und dann kommt im Grunde schon die nächste oder vielleicht eine Überarbeitung.
Speaker: Wir sehen das ja auf jeden Fall hier bei unseren Smartphones.
Speaker: Das Update kommt und dann zwei Tage später kommt das nächste Update.
Speaker: Und also diese Komplexität, die wird dadurch ja glaube ich so ein bisschen abgebildet.
Speaker: Ja, viel, viel größer, viel höher.
Speaker: Wo mir das so unheimlich bewusst wird aus dem Personalbereich.
Speaker: Ich habe früher Organigramme, also Organisationscharts von Hand gemalt.
Speaker: Und heute, das kommt ja alles aus dem System raus.
Speaker: Und die eine Änderung ist noch nicht durchgeführt, da kommt die nächste schon wieder.
Speaker: Und da hat man schon wieder realisiert, nee, wir müssen da nochmal dran rumdrehen.
Speaker: Und früher hat man gesagt, so, jetzt haben wir das Organigramm, das bleibt jetzt erstmal ein Jahr und das hängen wir da an die Wand und das ist dann auch so.
Speaker: Das ist halt wirklich komplett anders geworden.
Speaker: Und wie geht ihr mit dieser...
Speaker: Oder wie begegnet ihr dieser schnelllebigeren Welt, also diesen Veränderungen, die immer schneller stattfinden?
Speaker: Weil das, was wir eingangs gesagt haben, ich würde sagen, da neigen Menschen ja dazu, zu sagen, also früher war alles besser.
Speaker: Ist ja so ein Spruch, ich meine, den hört man ja nicht nur am Stammtisch oder so, sondern der ist ja bei ganz vielen Menschen da, ne?
Speaker: Vielleicht, wenn sie ein bisschen reflektieren, schränken sie das vielleicht ein, aber so sein erster Impuls irgendwie, ich glaube, den haben ganz viele Menschen.
Speaker: Und auch dieses Zurückblicken, ob das Schule ist, ob das Ausbildung ist, ob das, was weiß ich, meine erste Führungstätigkeit ist, whatever.
Speaker: Auch da würde ich sagen, neigen wir Menschen ja dazu zu sagen, das war alles besser, ging schneller, die Zuarbeit war genauer.
Speaker: Also was auch immer dann in meinem Kopf ist oder was das Thema ist.
Speaker: Und es gibt ja eine Gefahr, dass das bei Veränderungen genauso ist.
Speaker: Also dass wir sozusagen sagen, nee, das alte System ist eigentlich viel besser.
Speaker: Wir wollen die Software ändern oder Einsatz von KI.
Speaker: Also geht ja auch ohne.
Speaker: Wie begegnet ihr dem, Herr Eppendorf?
Speaker: Ich glaube, es gibt nicht das Allheilmittel, wo man sagen kann, so begegne ich dem.
Speaker: Ich glaube, man muss viel zuhören.
Speaker: Was bewegt Menschen?
Speaker: Warum wollen sie diese Veränderung nicht?
Speaker: Haben sie Angst vor dieser Veränderung?
Speaker: Fehlt ihnen das Training?
Speaker: Also ich merke es im eigenen Bereich, wir verändern gerade wahnsinnig viel.
Speaker: Und dann haben wir die elektronische Personallagte eingeführt.
Speaker: Und dann machen wir das aber nicht prozessorientiert, sondern der ein oder andere fängt immer noch an, ich mache das so, wie ich es früher gemacht habe und dann scanne ich das Dokument.
Speaker: Das ist aber nicht das, was wir wollen, sondern es soll ja im Prozess geschehen.
Speaker: Also bei der Erstellung des Dokumentes wird es automatisch in die elektronische Personalakte abgelegt, was letztendlich eine Vereinfachung ist.
Speaker: Aber wenn ich nicht verstanden habe, wie es geht, wenn ich noch unsicher bin, wenn ich nicht das richtige Formular finde,
Speaker: dann mache ich das nicht sofort.
Speaker: Und wenn ich da nicht nachfrage, dann mache ich das auch ein zweites und drittes Mal und dann bleibe ich schon wieder zurück.
Speaker: Und das versuchen wir halt zu adressieren.
Speaker: Also ich habe gerade mit meinem Team regelmäßig Telefonate, wenn wir merken, da läuft was aus dem Ruder, wo ich dann nachfrage, woran liegt es?
Speaker: Was können wir ändern?
Speaker: Ich muss meine Erwartungen schildern.
Speaker: Ich muss aber auch mal zuhören, woran hakt es?
Speaker: Was ist das?
Speaker: Zum Teil Angst vor Veränderungen nehmen,
Speaker: Und auch immer wieder erklären, dass wir an sich die Veränderungen, die in Unternehmen, aber auch auf der Welt, die einhergehen, da fühlen wir uns häufig so machtlos.
Speaker: Kann ich gar nicht beeinflussen?
Speaker: Habe ich nichts zu sagen?
Speaker: Und so weiter und so fort.
Speaker: Das wird sich auch nicht ändern.
Speaker: Ich kann in einem sehr kleinen Bereich in meinem Umfeld, kann ich vielleicht was machen, aber nicht in einem größeren Teil.
Speaker: Aber das Wichtige ist nicht unbedingt, ob ich was dagegen tun kann oder was ich dagegen tun kann, sondern wie ich darauf reagiere.
Speaker: Also wie offen bin ich dafür?
Speaker: Wie sehr frage ich nach, wenn ich etwas nicht verstanden habe?
Speaker: Oder ziehe ich mich einfach zurück und lasse es passieren?
Speaker: Und das versuche ich zu ermutigen.
Speaker: einfach damit umzugehen, wie reagiere ich auf Veränderungen, wie kann ich offen bleiben für Themen und wie kann ich auch adressieren, wenn ich etwas nicht verstehe, nicht mag, Angst davor habe.
Speaker: Also auch Vertrauen zu geben, dass die Leute sich dann melden und nicht einfach sagen,
Speaker: Wenn ich jetzt sage, ich kann das nicht, dann bin ich raus.
Speaker: Damit hat ja keiner was gewonnen.
Speaker: Das ist doch eine Schwierigkeit.
Speaker: Das ist spannend.
Speaker: Ich nenne das Haltungs-V, also so drei Haltungs-
Speaker: oder drei Haltungen, so würde ich sagen, von Führungskräften, die gute von weniger guten Führungskräften unterscheiden.
Speaker: Und Vertrauen ist sozusagen hier unten im V. Also das Vorbild, Vertrauen, Verantwortung.
Speaker: Und das Vertrauen, was du sagst, glaube ich auch, das ist enorm wichtig.
Speaker: Jetzt beobachten wir ja, ich weiß nicht, ob du das...
Speaker: aus deinem Umfeld, ob du das auch irgendwie wahrnimmst oder vielleicht gelesen hast.
Speaker: Ich habe darüber gelesen, dass es momentan so einen Trend gibt, also passt ja vielleicht auch zu den gesellschaftlichen, politischen Entwicklungen, die wir so um uns herum gerade erleben.
Speaker: so diesen Trend zum transaktionalen, also zur harten Hand quasi.
Speaker: Da ist jetzt einer, mein Chef, der sagt mir genau, also so wie du quasi vor 40 Jahren deine Ausbildung gemacht hast, der sagt mir jetzt, was ich, wann, wie, wo zu machen habe und dann alles klar, dann bin ich sozusagen, da habe ich ein Problem weniger.
Speaker: Und
Speaker: wenn ich so eine Art der Führung ausschließlich an den Tag lege, dann ist es ja schwierig mit Vertrauen, weil ich will ja auch gar keine Widerworte eigentlich.
Speaker: Ich will ja nicht, dass du sagst, und mein Sohn ist 14, du kannst dich vielleicht noch daran erinnern, das ist schon ein paar Tage her, aber das ist ja eine anstrengende Zeit, weil im Grunde ja alles, was ich sage, ist Quatsch.
Speaker: Das weiß ja alles besser.
Speaker: Und
Speaker: Also ich will nicht sagen, dass das jetzt im Job genauso ist, aber das muss ich ja aushalten können als Führungskraft.
Speaker: Dein Widerspruch, deine andere Meinung.
Speaker: Ich habe eine Idee, ich glaube, es ist besser.
Speaker: Du glaubst, deins ist besser.
Speaker: Jetzt müssen wir damit irgendwie umgehen.
Speaker: Und das ist ja alles notwendig, dass wir da einen guten Weg finden, damit Vertrauen überhaupt wachsen kann.
Speaker: für genau diese Momente, die du gerade beschreibst, wo ich dann nicht nur andere Meinungen habe, sondern wo ich ein Gefühl habe, was ich dir jetzt irgendwie mitteilen will.
Speaker: Oder du möchtest, dass ich dir das mitteile.
Speaker: Was muss ich dafür machen aus deiner Erfahrung?
Speaker: Das diskutieren wir auch gerade.
Speaker: Es ist ja nicht alles so, dass hier alles grün ist und alles wunderbar ist.
Speaker: Das ist auch okay, aber du hast ja
Speaker: Eine reichhaltige Erfahrung.
Speaker: Du hast viele Veränderungsprozesse ja auch begleitet und vielleicht auch darüber nachgedacht, reflektiert.
Speaker: Deine Frau beschäftigt sich ja sehr intensiv, hast du gesagt, mit Verlust, also ist Trauerbegleiterin.
Speaker: Ich hatte den Eindruck, dass dich das auch irgendwie beschäftigt, dass du da auch irgendwie eine Nähe zu hast.
Speaker: Und daher kommt so der Punkt.
Speaker: Also gar nicht, dass das bei euch alles so ist, aber was sind deine Gedanken dazu vielleicht oder Erfahrungen aus anderen Prozessen?
Speaker: Also ich habe hier zufällig gerade ein Buch auf meinem Tisch, Five Dysfunctions of a Team von Lencioni.
Speaker: Das ist so, dass die Idee, mit der ich jetzt sage, gerade wo es liegt,
Speaker: Ach, du hast es auch.
Speaker: Ja, ich habe es auch.
Speaker: Das ist so die Idee, mit der ich seit...
Speaker: 10, 15 Jahren würde ich sagen.
Speaker: Sorry, ich packe den Buchtipp in die Shownotes.
Speaker: Super, kann ich jedem nur empfehlen.
Speaker: Es zeigt so die Stufen, die es braucht, um wirklich gute Ergebnisse in einem Unternehmen oder in einem Umfeld zu schaffen.
Speaker: Und die Basis ist einfach Vertrauen zu haben.
Speaker: Und wenn ich das nicht habe, dann
Speaker: dann fällt es schwer.
Speaker: Und ich glaube, wir alle hören häufiger mal den Spruch, naja, Vertrauen muss man sich verdienen.
Speaker: Das ist für mich ein ganz falscher Ansatz, weil wenn jeder Vertrauen verdienen muss, dann wagt sich ja keiner irgendwie einen Schritt nach draußen, sondern ich gehe immer davon aus, alle, mit denen ich zu tun habe, die haben erstmal mein Vertrauen.
Speaker: Und da muss jemand zeigen, dass er das eben nicht gut macht,
Speaker: dass er oder sie nicht gut damit umgeht.
Speaker: Dann kann ich darüber nachdenken, dann kann ich auch Feedback geben und sagen, guck mal, ich bin dir einen Schritt entgegengekommen und du baust aber eine Mauer auf oder was auch immer.
Speaker: Ich glaube, man muss wirklich darüber sprechen.
Speaker: Das ist das Wichtige.
Speaker: Also das passiert nicht so irgendwo im Hintergrund, sondern man muss wirklich einfach mal sagen,
Speaker: Das sind die Annahmen, die ich habe.
Speaker: So empfinden, so erlebe ich dich.
Speaker: Kann das sein?
Speaker: Nachfragen.
Speaker: Man muss viel zuhören.
Speaker: Und das darf meine Frau, jetzt diesen Podcast darf meine Frau nicht sehen.
Speaker: Viele Männer, ich zumindest, neige auch dazu.
Speaker: Ich höre zu und habe sofort eine Lösung parat oder ich suche sofort nach Lösungen.
Speaker: Das ist nicht immer das, was das Gegenüber von uns möchte.
Speaker: Die möchten einfach mal ein Ohr haben, dass man zuhört, dass man nachempfinden kann, in welcher Situation sich jemand gerade befindet.
Speaker: Und wenn ich dann sofort mit der Lösung komme, das baut nicht immer nur Vertrauen auf, sondern es baut auch, ach, der weiß es wieder besser.
Speaker: Ich glaube, da gibt es so viele kleine Tipps.
Speaker: Es gibt nicht das Allheilmittel,
Speaker: Aber Lencioni beschreibt das eigentlich ganz gut.
Speaker: Wie kann ich das machen?
Speaker: Indem ich auch eigene Schwächen, über meine eigenen Schwächen spreche.
Speaker: Indem ich auch sage, war meine Entscheidung, ist voll in die Hose gegangen, hat nicht geklappt.
Speaker: Nämlich die Verantwortung für.
Speaker: Deine Idee war besser oder hast du eine Idee?
Speaker: Also dieses Aufeinander zugehen, dieses Offensein für kritische, schwierige Themen.
Speaker: Ich glaube, das baut Vertrauen auf.
Speaker: Spannend.
Speaker: Ja, habe ich letztens in einer Studie gelesen, dass wenn du als Führungskraft, das würde ja jede Führungskraft unterschreiben, Fehler geben wir zu.
Speaker: Das machen wir.
Speaker: Genau, das ist auch mein Blick.
Speaker: Also ich
Speaker: Ist dann sehr schwer für die Führungskraft das dann zuzugeben, ist mein Erleben.
Speaker: Aber in der Studie haben sie das, was du sagst, konnten sie empirisch nachweisen, dass das Vertrauen in Führungskräfte wächst, die Fehler, persönliche Fehler zugeben können.
Speaker: Und das fand ich spannend, weil so umgangssprachlich nutzen wir das alle, aber genau im Alltag ist dann doch gar nicht so einfach zu sagen, das war mein Ding.
Speaker: Das habe ich in den Sand gesetzt und damit dann weiterzuarbeiten.
Speaker: Passiert mir ja auch.
Speaker: Also es ist ja nicht so, dass ich immer sofort sage, war mein Fehler und du hattest recht, sondern man versucht ja erst einmal nachzudenken, woran hat es jetzt gelegen?
Speaker: War es wirklich ein Fehler?
Speaker: Und guck nochmal von allen Seiten.
Speaker: Das kostet auch schon Überwindung, würde ich auch so sehen.
Speaker: Aber wir kennen das auch aus der eigenen Situation.
Speaker: Wenn mir jemand gegenüber sitzt und sagt, ich glaube, da habe ich falsch gelegen.
Speaker: Das macht jemand ja auch so ein bisschen sympathisch irgendwie.
Speaker: Also das ist nicht der Allhaltsbringer, das ist nicht die Person, die alles weiß und alles kann, sondern da gibt es halt auch Schwächen, die jeder von uns hat.
Speaker: Und wenn wir darüber lernen zu sprechen, mutig genug sind, nachzufragen, uns Tipps, Tricks zu holen,
Speaker: dann baut das Vertrauen auf, aus meiner Sicht.
Speaker: Und das ist so, da beißt sich die Katze, wie man so sagt, ja so ein bisschen in den Schwanz, weil im Grunde brauche ich, genau, ich brauche Mut, ich brauche vielleicht auch ein Stückchen Vertrauen, das zu tun.
Speaker: Und dann reagierst du da drauf als Führungskraft und das schafft dann Vertrauen.
Speaker: Und ich glaube, das ist auch für Führungskräfte total wichtig, dass sie das im Blick behalten, dass sie ja immer beobachtet werden.
Speaker: Also du bist immer, ich formuliere es immer so, ein Ungleicher unter Gleichen.
Speaker: Und darum ist dieses Vorbild aus meiner Sicht auch so wichtig.
Speaker: Sich gelingt ja auch natürlich nicht immer das zu sein, aber dass
Speaker: im Blick zu behalten und zu sagen, okay, also ich muss sozusagen auf meine Worte, muss ich vielleicht nochmal ein bisschen vorsichtiger sein.
Speaker: Und wenn ich weiß, da ist jemand sehr sensibel gegenüber, dann muss ich bei dem vielleicht noch ein bisschen vorsichtiger sein als bei dem anderen.
Speaker: Okay, also so eine
Speaker: ein Puzzleteil, also zuhören, hast du gesagt, das auch ernst nehmen, habe ich verstanden.
Speaker: Was kann man noch tun, um Vertrauen für solche?
Speaker: Und ich habe verstanden, ich brauche das dann im Grunde für die Veränderung.
Speaker: Ich brauche das Vertrauen, damit die Mitarbeitenden mir von ihren Sorgen, Ängsten, Gefahren, whatever, erzählen, was Teile des Widerstandes dann irgendwie erzeugt, den sie dann wahrnehmen.
Speaker: Ja, ich glaube, so gute Führung aus meiner Sicht braucht drei Dinge.
Speaker: Das eine ist Klarheit.
Speaker: Das zweite haben wir gerade darüber gesprochen, Vertrauen.
Speaker: Und das dritte ist so irgendwie auch Konsequenzen.
Speaker: Klarheit heißt, auch wenn ich schöne blaue Augen habe, der Mitarbeiter weiß ja nicht oder die Mitarbeitenden wissen ja nicht, wenn sie in meine Augen gucken, was ich erwarte, was ich möchte.
Speaker: Also ich muss schon relativ klar sein.
Speaker: Was ist das Ziel, wo wir hinwollen?
Speaker: Welche Unterstützung brauche ich?
Speaker: Wie kann der Mitarbeitende zu diesem Ergebnis beitragen?
Speaker: Welche Verantwortung hat dieser Mensch?
Speaker: Und ihm oder ihr gleichzeitig das Vertrauen geben, du kannst das, ich setze auf dich, ich vertraue dir und wenn du Hilfe brauchst, dann komme.
Speaker: Das wird ja aber auch nicht von jedem positiv genutzt.
Speaker: Und das ist ja auch die Angst einer jeden Führungskraft, die in der Verantwortung steht, am Ende des Tages kann ich nicht liefern, weil meine Mitarbeitenden vielleicht nicht geliefert haben.
Speaker: Und wenn ich jetzt noch eine Schwäche eingestehe, dann reden die vielleicht noch hinter meinem Rücken über mich.
Speaker: Und das hemmt uns ja dann noch ein bisschen.
Speaker: Also aus meiner Sicht, das, was dann auch folgen muss, ist Konsequenzen.
Speaker: Das heißt, ich muss ja irgendwie einen Vertrag schließen mit meinen Mitarbeitenden.
Speaker: Das sind meine Erwartungen.
Speaker: Wenn du an irgendeiner Stelle nicht weiter weißt, lass uns zusammensetzen, lass uns reden.
Speaker: Wir finden Lösungen, wir machen das gemeinsam.
Speaker: Uns muss aber auch bewusst sein, wenn das nicht klappt, was ist denn dann die Konsequenz?
Speaker: Die Konsequenz heißt, wir müssen mehr Geld investieren.
Speaker: Wir müssen zusätzliche Arbeitskraft investieren.
Speaker: Die Konsequenz kann aber auch sein, wenn jemand das Ganze nicht ernst nimmt und sich nicht wirklich reinhängt, dass ich sage, die Performance stimmt halt nicht so, wie ich das erwartet habe oder wie wir das auch gemeinsam vereinbart haben.
Speaker: Und wenn die Performance nicht stimmt, dann müssen wir uns darüber unterhalten und darüber sprechen, wie machen wir das beim nächsten Mal.
Speaker: Und wenn das zwei oder dreimal passiert, dann muss ich halt auch darüber sprechen, dass die Performance nicht so gut ist,
Speaker: dass ich vielleicht sage, dass es ein toller Job gemacht ist und die Gehaltserhöhung, die Beförderung, die Entwicklung geht in die Richtung, in die sich das jeder wünscht.
Speaker: Und am Ende des Tages, wenn jemand in diesem Job überhaupt nicht performt, dann heißt das eventuell auch, er oder sie ist für diesen Job nicht gemacht.
Speaker: Da müssen wir uns über Konsequenzen unterhalten.
Speaker: Das heißt nicht immer feuern, verändern.
Speaker: Das kann auch heißen, andere Qualifikation, anderer Job, anderer Vorgesetzter, anderes Umfeld.
Speaker: Aber das kriegen wir nur hin, wenn wir Vertrauen haben und miteinander offen reden.
Speaker: Aber Konsequenz, das ist eins der Themen,
Speaker: Da arbeiten wir sehr stark hier bei Eppendorf dran.
Speaker: Das haben wir in der Vergangenheit nicht so gut gemacht.
Speaker: Wir haben Veränderungen umgesetzt, haben erklärt, warum wir das machen, haben den Prozess eingeführt und dann haben wir nicht nachgehalten.
Speaker: Also diese Konsequenz, dieses Nachhalten, wenn das nicht passiert, dann ist es ganz, ganz typisch, dass wir in alte Verhaltensweisen zurückfallen.
Speaker: Das ist wie die Neujahrswünsche.
Speaker: Ich nehme vor, ich möchte fünf Kilo abnehmen, ich möchte mich jeden Tag bewegen und nach zwei Wochen fange ich an zu schludern und dann bin ich wieder genau da, wo ich war.
Speaker: Also wenn nicht jemand kommt und sagt, das hast du aber gesagt und wir haben doch hier einen Vertrag geschlossen und warum machst du das nicht mehr?
Speaker: Wie kann ich helfen?
Speaker: Dann ist die Gefahr, das wird so rückrutschen, ganz, ganz groß.
Speaker: Das heißt, du verstehst Konsequenz.
Speaker: Ich fange mal anders an.
Speaker: Ich mache das mit meinem Sohn auch schon ganz lange, dass wir solche Vereinbarungen miteinander treffen.
Speaker: Dann definieren wir mittlerweile auch Konsequenzen, was passiert, wenn die Vereinbarung nicht funktioniert.
Speaker: eingehalten wird.
Speaker: Also das war so ein Learning bei uns in der Beziehung, das quasi mit Schließen der Vereinbarung schon zu definieren, was passiert dann.
Speaker: Und für ihn war dann an irgendeiner Stelle Konsequenz gleichzusetzen mit Strafe.
Speaker: Und
Speaker: Du habe ich jetzt aber so ein bisschen rausgehört, du verstehst den Begriff Konsequenz also schon nicht nur im engeren Sinne, also als ein anderes Wort für Strafe, sondern als irgendwie größer.
Speaker: Unbedingt.
Speaker: Also Zuckerbrot und Peitsche, das funktioniert glaube ich nicht mehr.
Speaker: Du hast das nicht gemacht und kriegst keine Gehaltserhöhung.
Speaker: Du hast das nicht gemacht.
Speaker: Ich lade dich beim nächsten Meeting nicht mehr ein.
Speaker: Du hast das nicht gemacht.
Speaker: Ich glaube, wir müssen uns voneinander trennen.
Speaker: Ich glaube, das sind nicht die richtigen Wege.
Speaker: Das baut auch nicht Vertrauen in der Organisation, im Team oder irgendwie so auf.
Speaker: Aber ich glaube schon, man muss nachhalten, warum etwas nicht passiert.
Speaker: Wenn ich es einfach hinnehme, wenn es keine Konsequenzen hat, jemand liefert nicht.
Speaker: Dadurch ist die ganze Team-Performance gefährdet.
Speaker: Dann kommt das ja auch so ein bisschen als Ruf von den anderen.
Speaker: Warum darf diejenige das?
Speaker: Warum darf derjenige das?
Speaker: Und wir leiden alle darunter.
Speaker: Also wir müssen darüber sprechen, so wie du sagst, wir müssen darüber sprechen, was hat das denn für Konsequenzen?
Speaker: Das kann heißen, dass wir alle unseren Bonus nicht bekommen.
Speaker: Das heißt, dass das Unternehmen schwächelt, weil wir unsere Produkte am Markt nicht rechtzeitig verkaufen können.
Speaker: Also es hat ja ganz viele Konsequenzen.
Speaker: Das muss ich erstmal jemandem bewusst machen.
Speaker: Wenn ich das nicht weiß und wenn er am Ende denkt, ob ich hier arbeite oder nicht, dann fehlt irgendwas.
Speaker: Dann fehlt eben dieses Wie, warum mache ich etwas, dieser Wunsch auch zum Erfolg beizutragen.
Speaker: Und insofern glaube ich, ist das, was du mit deinem Sohn machst, schon richtig.
Speaker: Es darf nur nicht so angesehen werden, naja, wenn du das nicht machst, hast du vier Wochen Hausarrest.
Speaker: Das ist dann eine Strafe tatsächlich.
Speaker: Aber wenn wir sagen, wenn du das nicht schaffst, dann müssen wir uns darüber unterhalten, wie wir sicherstellen, dass du das beim nächsten Mal schaffst.
Speaker: Oder ich muss verstehen, warum du das nicht geschafft hast, damit ich dir überhaupt helfen kann.
Speaker: Ich glaube, zu Beginn war der Trend eher dieser Transaktionale, würde ich sagen.
Speaker: Also du schaffst das nicht, also Konsequenz, keine Ahnung.
Speaker: Also mit Hausarrest, würde ich sagen, kriege ich ihn nicht, sondern nur mit... Ja, verboten Spielkonsole oder was weiß ich.
Speaker: Das ist einschlägig.
Speaker: Handy wegnehmen, oh nein, da geht die Welt um.
Speaker: Und heute würde ich sagen, es hat sich dann gewandelt.
Speaker: Irgendwann auch mehr zu diesem tatsächlichen Austausch, soweit man das mit einem 14-Jährigen, damals war er noch jünger, dann kann.
Speaker: Das ist natürlich eine andere Lebenswelt, in der wir als Erwachsene unterwegs sind.
Speaker: Ist aber mit Kindern, glaube ich, auch noch immer was anderes.
Speaker: Weil zunächst einmal, glaube ich, auch Kinder vertrauen ihren Eltern.
Speaker: Sie sind ja vollkommen abhängig davon.
Speaker: Aber dann kommt eben genau dieses schwierige Alter, Pubertät, wie immer man das bezeichnen möchte,
Speaker: wo man lernen muss, Grenzen zu setzen oder Grenzen auszureizen als dieses pubertierende Kind.
Speaker: Und dann versucht man natürlich auch, wie weit kann ich gehen?
Speaker: Und dann muss man halt Grenzen auszeigen.
Speaker: Und wenn keine Konsequenzen, wenn das Ganze keine Konsequenzen hat, dann läuft in der Erziehung, glaube ich, auch irgendwas falsch.
Speaker: Und das hat nicht immer was mit Strafe zu tun, aber Grenzen aufzeigen und Konsequenzen müssen her.
Speaker: Weil sonst, glaube ich, wird es im Alltag später, je älter man wird, sehr schwer zu überleben.
Speaker: Genau.
Speaker: Und wenn wir wieder auf den beruflichen Kontext kommen, du hast ja ein paar Punkte auch angesprochen.
Speaker: Es gibt ja auch, ich nenne das manchmal so Kollateralschäden.
Speaker: Also was sagen die KollegInnen dazu?
Speaker: Weil die sehen das ja auch.
Speaker: Und am Ende ist dann die Frage,
Speaker: was ist mein Wort wert?
Speaker: Ich glaube, das Wichtige ist nur, da bin ich bei dir, so Konsequenz nicht zu klein zu definieren, also nicht zu sehr als Transaktion.
Speaker: Also du machst das, kriegst du einen Bonus, du machst das nicht, kriegst du keinen Bonus.
Speaker: Wenn es so einfach ausschließlich ist, dann haben wir beim Vertrauen wieder ein Thema und das war ja eigentlich unser Ausgangspunkt.
Speaker: Ja, absolut.
Speaker: Okay.
Speaker: Ich habe mir gerade nebenbei noch zwei Notizen gemacht.
Speaker: Ich würde die mit in die Show Notes packen.
Speaker: Ich habe für meine Führungskräfte oder überhaupt für Führungskräfte habe ich so wirklich so Arbeitsblätter immer zu Themen, die ganz spannend sind aus meiner Sicht.
Speaker: Und ich habe eins zum Thema Erwartungen.
Speaker: Da haben wir eben gerade drüber gesprochen.
Speaker: Das packe ich mit rein.
Speaker: Und auch, ist mir gerade wieder eingefallen, der ist schon ein bisschen älter, wir haben so einen Umsetzungskatalysator, haben wir das genannt, haben wir als Arbeitsblatt entwickelt.
Speaker: Der im Grunde diese Zwei-Wochen-Thematik, von der du gesprochen hast, der mir dabei helfen soll, die zu überwinden.
Speaker: Weil das, glaube ich, bei vielen Themen ja ein Thema ist.
Speaker: Nicht nur Silvester, sondern überhaupt, wenn ich Verhaltensweisen...
Speaker: verändern soll.
Speaker: Und das ist ja oft so, ich habe einen neuen Prozess, eine neue Software.
Speaker: Du hast das mit der Akte erzählt.
Speaker: Also ich mache das seit zehn Jahren so und jetzt soll ich es ganz anders machen.
Speaker: Das kostet mich natürlich erstmal mehr Zeit.
Speaker: Die will ich dann nicht investieren.
Speaker: Und genau, da kann der so ein bisschen helfen.
Speaker: Ich packe das mit in die Shownotes, wer sich das angucken will.
Speaker: Ist herzlich eingeladen.
Speaker: Kommen wir nochmal zu dir zurück.
Speaker: Du bist, habe ich in deinem Lebenslauf gelesen, 2023 von Mondi zu Eppendorf gewechselt und ich habe einen Artikel oder ein Statement von dir gelesen.
Speaker: Was du damals geschrieben hast, dass Motivation und Leistung bei dir sehr hoch waren.
Speaker: Also es wirkte so, als ob du sehr zufrieden warst und das da alles mochtest.
Speaker: Und dann hast du aber trotzdem gewechselt.
Speaker: Also wenn du uns teilhaben lassen möchtest, was ist da in deinem Kopf vorgegangen, dass du gesagt hast, ich verlasse etwas, wo ich mich irgendwie wohlfühle, was gut läuft?
Speaker: Ja, hat glaube ich zwei Gründe.
Speaker: Also Mondi würde ich immer heute noch als tolles Unternehmen bezeichnen, hat viel Spaß gemacht.
Speaker: Und gerade wenn es viel Spaß macht, kommt manchmal das Leben dazwischen.
Speaker: Für Mondi bin ich mit meiner Frau nach Wien gegangen.
Speaker: Wien liegt in einem Kessel.
Speaker: Meine Frau hat ein gesundheitliches Problem, ein Lungenproblem.
Speaker: Das hat nicht so gut funktioniert, sodass sie nach vier, fünf Jahren gesagt hat, das geht nicht so.
Speaker: Die Ärzte haben empfohlen, sie muss da raus.
Speaker: Wir sind dann nochmal umgezogen und haben versucht, diesen Kessel zu verlassen.
Speaker: Das hat aber nicht so viel gebracht.
Speaker: Und dann haben wir gesagt, okay, sie zieht zurück nach Hamburg, wo sie Freunde hat, von wo wir gekommen sind, und ich pendel.
Speaker: Und das haben wir sehr kurze Zeit gemacht und dann bin ich halt von Eppendorf angesprochen worden.
Speaker: Und wenn es einfach nur um den Job gegangen wäre, hätte ich wahrscheinlich gar nicht gewechselt.
Speaker: Aber so eine Fernbeziehung ist nicht das Schönste, muss man sagen.
Speaker: Und auf der anderen Seite Eppendorf, die ich ehrlich gesagt vorher gar nicht kannte,
Speaker: Life Science, ganz spannende Branche, Unternehmen, war absolut im Fokus, weil die Pandemie, die wir gerade durchlebt hatten, Appendorf nochmal so richtig gepusht hatte und viele Veränderungen anstanden, jemand gesucht wurde, der den Personalbereich wirklich
Speaker: professionalisieren kann.
Speaker: Also alles das, was ich in der Vergangenheit auch schon mal gemacht habe und meine Erfahrung mitbringen konnte, das hier umsetzen.
Speaker: Das hat mich dann gereizt, das kam dazu und dann war die Entscheidung irgendwie relativ einfach.
Speaker: Wieder bei meiner Frau zu sein und nochmal eine spannende Aufgabe zu übernehmen.
Speaker: Toll.
Speaker: Es kam dann leider alles ein bisschen anders.
Speaker: Sechs Monate später habe ich dann tatsächlich hier angefangen und diese ganz tolle Entwicklung, die Eppendorf machte aufgrund der Pandemie, die war auf einmal nicht mehr so toll, weil man vergessen hatte, dass es irgendwann ein Ende dieser Pandemie geben könnte.
Speaker: Wir sind tatsächlich in ein relatives Loch gefallen, was dann auch zu einer großen Restrukturierung geführt hat.
Speaker: Sehr mitarbeiterverträglich, sehr vernünftig gemacht aus meiner Sicht.
Speaker: Und ich glaube, die Mitarbeiter, die uns verlassen haben, sprechen auch heute immer noch sehr positiv über Appendorf.
Speaker: Also insofern konnte ich zwar dann aus meinem Erfahrungsschatz, den ich über die Jahre gesammelt habe, auch das hier wieder anwenden, aber in einer doch anderen Art, als es gedacht war.
Speaker: Wow, okay.
Speaker: Aber der ist sozusagen abgeschlossen oder da seid ihr jetzt wieder im...
Speaker: Ja, das Programm an sich ist abgeschlossen.
Speaker: Wir sind trotzdem noch nicht da, wo wir sehr gerne wären.
Speaker: Das hat aber mit vielen Themen zu tun.
Speaker: Und ein großes Thema ist sicher die ganze geopolitische Situation.
Speaker: Also unsere Produkte, wir sind ein globales Unternehmen, wir vertreiben nach Amerika.
Speaker: Und auch das, was im Mittleren Osten passiert oder im Fernost, das hat schon Auswirkungen auf unser Business.
Speaker: Das versuchen wir halt zu manövrieren und uns auf die veränderte Situation einzustellen.
Speaker: Während unsere Produkte, die hauptsächlich oder viel zur Forschung genutzt werden, in der Vergangenheit extrem stark benötigt wurden, weil viel Geld in Forschung geflossen ist.
Speaker: Das hat sich halt jetzt verändert.
Speaker: Jetzt fließt mehr Geld in die Rüstung und weniger in die Forschung.
Speaker: Unsere Produkte werden, wenn sie nach Amerika gehen, mit Zöllen belegt.
Speaker: Alles das sind natürlich schwierige Sachen, mit denen wir gerade kämpfen.
Speaker: Aber das geht nicht nur Eppendorf so, sondern das ist die gesamte Branche.
Speaker: Gut, das ist, würde ich sagen, nicht nur eure Branche, sondern auch andere.
Speaker: Absolut, ja.
Speaker: Okay.
Speaker: Die
Speaker: Also insofern hast du ja eigentlich mehrere Veränderungsprozesse sozusagen in einem erlebt.
Speaker: Also zurück nach Deutschland, neues Unternehmen, da dann auch nochmal irgendwie eine Veränderung, weil es dann doch anders kam.
Speaker: Was sind so...
Speaker: Also trotz der vielen Erfahrungen, die du hattest, was sind so vielleicht kleine Learnings, die du für dich mitnimmst, die du vielleicht auch im Umgang mit deinen MitarbeiterInnen dadurch jetzt vielleicht anders machst?
Speaker: Also erstmal ist es das, was mir Spaß macht.
Speaker: Ich glaube, ich bin niemand, der Verwalter ist und in ein Unternehmen reinkommt, wo alles perfekt läuft und ich verwalte das.
Speaker: Also insofern...
Speaker: tut mir das nicht weh.
Speaker: Das ist nicht immer schön, Veränderungen umzusetzen und sich gegebenenfalls von Kollegen und Kolleginnen zu verabschieden.
Speaker: Aber das ist halt Teil des Jobs.
Speaker: Das, was, glaube ich, immer klarer wird und was ich auch in der Vergangenheit viel zu sehr vernachlässigt habe, dass wenn man logisch
Speaker: logisch richtige Entscheidungen trifft, dass diese Entscheidungen immer noch nicht akzeptiert sind.
Speaker: Und dass es sicherlich eine Zeit lang braucht.
Speaker: Also wenn man sich im Management Team über Veränderungen unterhält, dann macht man das über mehrere Tage, mehrere Wochen, mehrere Monate.
Speaker: Dann kommt man zu einer Entscheidung, die man dreimal hinterfragt hat und glaubt immer noch, sie ist richtig.
Speaker: Und dann will man sie umsetzen.
Speaker: In dem Moment vergisst man aber, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gegebenenfalls zum ersten Mal von dieser Entscheidung hören.
Speaker: Und das ist für sie diese typische Veränderungskurve, in der wir schon wieder einen Schritt weiter sind, dass sie noch viel weiter zurück sind.
Speaker: Das stelle ich immer wieder fest und hier habe ich es nochmal sehr deutlich auch gespürt.
Speaker: Und dann, was man nicht vergessen darf bei jeder Veränderung,
Speaker: die Kultur, in der ich eine Veränderung durchführe.
Speaker: Weil häufig geht ja eine Veränderung auch mit einer Kulturveränderung einher.
Speaker: Und diese Kultur nicht genügend zu berücksichtigen, kann Schwierigkeiten bedeuten und alles verlangsamen, alles nochmal in Frage stellen.
Speaker: und vielleicht auch den Weg verändern, wenn man das rechtzeitig mit bedenkt.
Speaker: Kannst du das noch ein bisschen, wie soll ich sagen, bunter malen, was du damit meinst?
Speaker: Also dass die Kultur mit verändert wird, also dass wir vielleicht ein Bild haben?
Speaker: Also Eppendorf ist ein sehr, sehr erfolgreiches Unternehmen, 80 Jahre jetzt und
Speaker: Auch sicherlich hat Eppendorf in der Vergangenheit Krisen gehabt, aber in den letzten 20 Jahren, würde ich sagen, gab es nur einen Weg nach oben, nach oben, nach oben, was die Kultur enorm geprägt hat.
Speaker: Wir waren nicht immer sehr effizient in unseren administrativen Prozessen, aber es war auch nicht notwendig.
Speaker: Wir haben gutes Geld verdient, wir haben einen tollen Job gemacht, unsere Kunden sind sehr zufrieden und dann kommt auch so ein bisschen dieser Stolt und diese Kultur, die da mit einhergeht.
Speaker: Und dann läuft es auf einmal nicht mehr so.
Speaker: Dann fragen die Menschen erst mal, ja, aber das kommt auch wieder.
Speaker: Das haben wir schon häufiger gehabt, dass es so ein Tal gab.
Speaker: Das wird wieder so weitergehen.
Speaker: Und dann macht man erst mal nichts und dann vergeht so ein bisschen Zeit und dann kommt es immer noch nicht wieder.
Speaker: Und dieses Schiff dann irgendwo zu drehen und zu sagen, wir müssen jetzt aber was einschreiten.
Speaker: Wir müssen einschreiten, wir müssen Dinge verändern, wir müssen das angehen.
Speaker: Das ist enorm schwer in einer Kultur, die sehr erfolgsverwöhnt ist, umzusetzen.
Speaker: Verstehe.
Speaker: So ein bisschen das, was wir alle vermutlich so vielleicht im etwas größeren Stil in der Automobilindustrie gerade so feststellen.
Speaker: Da würde ich sagen, es war ja auch so, irgendwie für alle gab es nur mehr, mehr, mehr.
Speaker: Und vielleicht auch sogar ein bisschen gesellschaftlich.
Speaker: Also ohne, dass ich da jetzt tiefer drauf eingehen möchte, aber da sehen wir das ja vielleicht auch.
Speaker: Irgendwie so die letzten 20, 30 Jahre ging es im Prinzip nur Wachstum, Wachstum, Wachstum und dann jetzt irgendwie nicht mehr.
Speaker: Und
Speaker: Also finde ich spannend, weil ich habe so eine Veränderungsformel für mich mal entwickelt oder auch in Veränderungsprozessen.
Speaker: Da geht es nämlich um dieses Thema der Veränderungsbereitschaft.
Speaker: Also wie erhöhe ich Veränderungsbereitschaft?
Speaker: Also im Grunde genau das Thema zu Beginn.
Speaker: Ich würde sagen, dass in vielen Management-Teams aus meiner Sicht ein Problem ist.
Speaker: dass die Teams sich damit monatelang beschäftigen und sicherlich eine tolle Lösung finden.
Speaker: aber dann quasi von den Mitarbeitenden genau das erwarten, was du beschrieben hast.
Speaker: Nämlich, dass die jetzt begeistert dastehen und sagen, hurra, endlich kommt diese geile Lösung und jetzt können wir loslegen.
Speaker: Wir freuen uns schon.
Speaker: Und dann gucken die in teils leere, entsetzte Gesichter, die sagen, oh Gott, das ist so schlimm.
Speaker: Und dann passiert all das natürlich nicht.
Speaker: Und genau, das ist die Paktformel, nenne ich das.
Speaker: Also Partizipation mal Akzeptanz mal Kompetenz mal Transparenz.
Speaker: Und Multiplikation, alles muss größer als Null sein, sonst funktioniert es nicht.
Speaker: Und je höher die einzelnen Multiplikatoren, desto größer ist die Veränderungsbereitschaft.
Speaker: Und in dem Weg, den du gerade geschildert hast, da ist ja dieses erste Dilemma, würde ich sagen.
Speaker: Auf der einen Seite will ich als Führungskraft im Grunde nicht über ungelegte Eier reden.
Speaker: Auf der anderen Seite
Speaker: wenn ich partizipativ irgendwie arbeiten will, muss ich über ungelegte Eier reden.
Speaker: Zumindest ein Stückchen.
Speaker: Sagt ja keiner, dass du mit 4000 Leuten jetzt irgendwie eure neue Strategie entwickeln sollst.
Speaker: Aber das ist, glaube ich, immer ein schmaler Grad.
Speaker: Genau so.
Speaker: Wir nutzen nicht Pakt, sondern wir haben tatsächlich Adka genutzt,
Speaker: ist eine Abkürzung, ADKAR steht für Awareness, also wie oder warum muss ich mich verändern, das muss ich dem Mitarbeiter verständlich machen.
Speaker: Desire, also versuchen ein Verständnis, ich würde jetzt nicht sagen den Wunsch nach Veränderung, der ist sehr schwer zu erreichen, aber zumindest das Verständnis für eine Veränderung nahe bringen.
Speaker: Dann kommt das Thema Knowledge, wie mache ich das Ganze denn?
Speaker: Dann kommt das Thema Ability, weil Knowledge und Ability unterscheiden sich nochmal.
Speaker: Mein Lieblingsbeispiel ist, ich mache den Führerschein, deswegen bin ich noch kein guter Autofahrer.
Speaker: Also es braucht auch ein bisschen Übung.
Speaker: Und dann das, was wir vorhin schon angesprochen hatten, das letzte Thema zum Thema ADKAR, also diese Abkürzung ist Reinforcement, heißt das Nachhalten von Veränderungen.
Speaker: Weil sonst kommen wir wieder in die Schiene, wir rutschen wieder dahin zurück, wie wir es immer gemacht haben.
Speaker: Und das nutzen wir.
Speaker: Wir trainieren das.
Speaker: Wir versuchen das unseren Führungskräften beizubringen, haben das System auch der Organisation erklärt und ermutigen unsere Mitarbeitenden auch nachzufragen und darauf aufzusetzen.
Speaker: Machen regelmäßige Surveys, um zu prüfen, wo sind wir denn da?
Speaker: Sind wir noch im Awareness-Status oder sind wir schon im Knowledge, beginnendfalls Ability-Stadium?
Speaker: um zu wissen, wie müssen wir als nächstes reagieren, was muss als nächstes kommen, um eben alle Mitarbeitenden mitzunehmen.
Speaker: Da sind wir auch noch nicht am Ende.
Speaker: Das kann immer noch besser werden, aber ich glaube, wir machen gute Fortschritte.
Speaker: Und ist vermutlich ja mit den ganzen Rahmenbedingungen, die du vorhin auch erwähnt hast, also auf die wir im Grunde ja keinen Einfluss haben, also die gesellschaftlich, politisch, politisch,
Speaker: umweltbedingt auf uns einprasseln, auf die wir zumindest wenig Einfluss haben.
Speaker: In vielen Fällen ja gar keinen.
Speaker: Sicherlich eine herausfordernde Geschichte, so eine tiefgreifende Veränderung irgendwie zu etablieren.
Speaker: Ja, aber ehrlich gesagt, jede Veränderung tut irgendwo weh.
Speaker: Und wir können es einfach nicht jedem recht machen.
Speaker: Insofern, glaube ich, gehört das dazu.
Speaker: Eine Veränderung machen wir nicht der Veränderung wegen, sondern wir machen sie, weil sie notwendig ist, weil wir glauben, sie ist notwendig und versuchen das halt auch zu erklären.
Speaker: Also ja, auf der einen Seite ist es schwierig in so einem Umfeld.
Speaker: Auf der anderen Seite hilft das ja auch zu verstehen, warum wir diese Veränderung machen.
Speaker: Weil wenn dieses alles nicht wäre, dann könnten wir vielleicht so weitermachen, wie wir es in der Vergangenheit auch gemacht haben.
Speaker: Und wir machen das natürlich immer noch in einer komfortablen Situation.
Speaker: Wir schreiben keine negativen Ergebnisse.
Speaker: Ich glaube, wenn der Druck so hoch wird, dass man irgendwann keine schwarze Null mehr im Ergebnis hat, sondern deutlich drunter liegt und das vielleicht auch schon im zweiten oder dritten Jahr, dann wird der Druck viel größer.
Speaker: Ich glaube, dann wird es richtig schwierig.
Speaker: wir haben ja immer noch Zeit und wir sehen schon wieder den Aufwärtstrend, wir machen Schritte in die richtige Richtung, dann ist das alles noch sehr moderat, würde ich sagen.
Speaker: Gut, das ist glaube ich ja oft so.
Speaker: Also bestimmte Veränderungsprozesse laufen halt, wenn ich nicht mit dem Rücken zur Wand stehe, oder könnten entspannter ablaufen.
Speaker: Ich muss halt nur den
Speaker: Ich muss halt nur den Bedarf erkennen.
Speaker: Ich glaube, das ist ja dann sozusagen das eigentliche Problem.
Speaker: Bedarf erkennen und den Absprungspunkt festlegen.
Speaker: Weil Bedarf erkennen, das tun wir ja häufig.
Speaker: Wir sehen, die Zahlen gehen nach unten.
Speaker: Aber nächsten Monat wird es wieder besser.
Speaker: Oder danach den Monat.
Speaker: Dieses Jahr wird schwierig, im nächsten Jahr.
Speaker: Wann ist der Punkt, wo ich wirklich sage, jetzt müssen wir was verändern?
Speaker: Und wie nehme ich dann die Kollegen und Kolleginnen mit auf diese Reise?
Speaker: Also es wird ja wahrscheinlich auch keine Arbeit, also nicht die Wahrheit geben, wann dieser Punkt ist, sondern das ist dann eine Entscheidung, die ich zu treffen habe.
Speaker: Ja, und erklären muss.
Speaker: Ja, genau, dass mir die Zeit dafür nehmen muss, das zu erklären, dass also auch der, keine Ahnung, der Fürthner versteht, die Putzfrau versteht, warum machen wir das jetzt, warum ändert sich was.
Speaker: Am besten jeder einzelne Mitarbeitende, weil die Kollegen und Kolleginnen müssen das Ganze tragen.
Speaker: Wenn das nicht passiert, wenn nur das Management entscheidet, nur unsere CEO sagt, wir gehen jetzt in diese Richtung und keiner versteht, warum und sagt, lass dir mal reden,
Speaker: dann passiert halt nicht wirklich was.
Speaker: Ja, das ist so.
Speaker: Und diese, egal ob jetzt euer ADKAR oder mein Pakt, funktioniert halt dann gar nicht, weil diese Akzeptanz, dieses Verständnis dafür, das entsteht dann gar nicht.
Speaker: Ja.
Speaker: Spannend.
Speaker: Ich gucke mal auf die Zeit.
Speaker: Ich komme mal zu meiner kleinen Abschlussfrage.
Speaker: Die passt auch ganz gut zu dem, was wir gerade besprochen haben.
Speaker: Denn welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von deinem Unternehmen oder über euer Veränderungsthema vielleicht auch in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Speaker: Ich möchte gar keine Pressemeldung darüber lesen.
Speaker: Nein, ich glaube Presse, ich finde Presse gut, nicht falsch verstehen, aber das ist immer so ein bisschen sensationsmäßig.
Speaker: Entweder ist etwas extrem positiv oder extrem negativ.
Speaker: Ich wünsche mir einfach, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, einen gesunden Weg gehen.
Speaker: Und dass das als ganz normal empfunden wird, dass wir eine Entscheidung getroffen haben und jetzt wieder auf dem Weg des Erfolges sind.
Speaker: Pressemeldung ist immer zu reißerisch.
Speaker: Und egal was man da liest, das ist ja in keinem Fall neutral.
Speaker: Was immer die Schlagzeile ist, du liest das.
Speaker: Und du kommst mit deinen Gedanken, mit deinem Verständnis über dieses Unternehmen, mit deinem Verständnis über die Situation daher und wirst es ganz anders interpretieren, als jemand, der vielleicht im Unternehmen ist und jemand, der ein anderes Verständnis von dieser Situation hat.
Speaker: Also kein Freund von Pressemeldungen.
Speaker: Sie lassen sich nicht vermeiden und manchmal helfen sie auch.
Speaker: Aber ich wünsche mir einfach, dass wir als Unternehmen die Stärke finden, zusammenzuhalten, den richtigen Weg zu gehen und positiv in die Zukunft schauen.
Speaker: Michael, die Antwort hat noch niemand so gegeben.
Speaker: Insofern eine einzigartige Beantwortung dieser Abschlussfrage.
Speaker: Danke dir dafür.
Speaker: Danke dir für deine Zeit, für deine tollen Einblicke und für die Impulse zum Thema Veränderung.
Speaker: Danke.
Speaker: Sehr gerne.
Speaker: Hat mir viel Spaß gemacht.
Speaker: Danke dir.
Speaker: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand.
Speaker: Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast.
Speaker: Wenn es dir gefallen hat, hinterlass mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.
Speaker: Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelegen bei dem, was auf dich wartet.
