Transcript
Speaker: Herzlich willkommen zurück bei Work-Life-Challenge.
Speaker: Mein Name ist Fabian Hörst und virtuell mir gegenüber sitzt Jascha Sombruzki.
Speaker: Wir haben heute den 22.07.
Speaker: Es ist ein sonniger Tag, zumindest hier bei mir in München.
Speaker: Und Jascha, wie ist das Wetter in Frankfurt?
Speaker: Ja, geht so.
Speaker: Nicht so sonnig, sehr schwül.
Speaker: Aber freut mich für euch, unser heutiger Gast sitzt ja auch, meine ich, sogar in München oder Nähe München, in München.
Speaker: So ist es, ja, München.
Speaker: Genau.
Speaker: Wir haben heute nämlich Felix Munte da von Fuji und Fabi, wenn du, wenn ich noch irgendwelche besonderen Grußworte hast, dann würde ich direkt einsteigen mit Felix Werdegang.
Speaker: Ja, dann fahren Sie doch fort, Herr Sembrutzki.
Speaker: Ja, also Felix, wir stellen dich ganz kurz vor für die Zuhörenden, die dich noch nicht kennen.
Speaker: Du hast eigentlich so einen klassischen BWL-Werdegang hingelegt.
Speaker: Du hast in Innsbruck studiert, also auch wirklich BWL, BWL, deinen Master in International Business in München gemacht, da jeweils noch zwei Jahre.
Speaker: Auslandsstationen bei gehabt und dann bist du in die Beratung gegangen, wie es ja auch bei vielen der Fall ist, bei KPMG und bei Ernst & Young.
Speaker: Und das war von 2012 bis 2017.
Speaker: Dann hattest du noch eine kurze Station bei Horizon Global Management bis 2019.
Speaker: Und ja, 2019, Anfang 2019 war dann auch Gründungszeitpunkt von Fuji.
Speaker: Und da bist du dann auch natürlich geblieben bis heute.
Speaker: Und damit steigen wir direkt ein.
Speaker: Wie ist denn dein aktuelles Stresslevel auf einer Skala von 1 bis 10?
Speaker: Gute Frage.
Speaker: Hättest du mich letzte Woche gefragt, wäre es ein bisschen höher gewesen.
Speaker: Die Woche würde ich sagen, ist es noch eigentlich ganz gut.
Speaker: Ich würde sagen, so 5, 6.
Speaker: Letzte Woche war es auch mal 8, 9.
Speaker: Wir hatten einige größere Events und Themen rund um Organisationsaufbau.
Speaker: Wir hatten unsere Culture Days, die wir einmal im Jahr veranstalten hier mit der
Speaker: gesamten Company und dann hatten wir den einen oder anderen Investorentermin.
Speaker: Das waren ziemlich viele Themen, die in sehr kurzer Reihenfolge aufeinander kamen und das ist dann natürlich ein bisschen stressiger und die Woche ist es ein bisschen angenehmer.
Speaker: Investorentermine kennen wir alle, sind immer tiefenentspannt.
Speaker: Das kennt man.
Speaker: Wenn der offizielle Teil rum ist.
Speaker: Ja, ja, ja.
Speaker: Kommt immer auf die Investoren an.
Speaker: Und auf die Performance.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Davon hängt es immer am meisten ab eigentlich.
Speaker: Zu dem ganzen Investorenthema kommen wir gleich noch.
Speaker: Da ist ja in der letzten Zeit auch echt viel passiert bei euch.
Speaker: Ja.
Speaker: Du hast mal gesagt, ihr habt Fuji gegründet oder die Idee zu Fuji ist entstanden, weil du in der Beratung sehr oft sehr lange gearbeitet hast und dann einfach kein Essen mehr verfügbar war.
Speaker: Um jetzt ein Klischee aufzuräumen oder vielleicht auch zu bestätigen, wie oft war es denn der Fall, dass du lange in der Beratung gesessen hast und nichts mehr gemacht hast und dich einfach nicht mehr rausgetraut hast, weil du sonst komisch angeguckt wirst?
Speaker: Das hatte ich tatsächlich, hatte ich eigentlich nie, die Situation.
Speaker: Und ich muss auch sagen, ich bin ganz froh darüber, dass es nie dazu gekommen ist, dass ich irgendwie nur noch zeittot sitzen musste, damit das dann irgendwie auch so birgt, dass da gearbeitet wurde.
Speaker: Ich war immer schon auf sehr, auch herausfordernden Projekten, sehr unterschiedlicher Couleur.
Speaker: KPMG hatte einen anderen Schwerpunkt als dann meine Zeit bei EY.
Speaker: Aber wir saßen durchaus auch mal länger in den Büros unserer Kunden.
Speaker: Und da gab es dann halt um 10 Uhr abends nichts mehr zu essen.
Speaker: Und diese Situation, die ja nicht ideal war, vor der standen wir doch regelmäßig.
Speaker: Und eines Abends kam da so ein bisschen...
Speaker: der erste Funken bei einem Abendessen zusammen mit meinem ehemaligen Partner, an den ich reportet hatte.
Speaker: Genau, das ist schon auch eine ganze Weile her, das ist deutlich vor 2019, haben schon die ersten Ideen entstanden und dann so neben der Arbeit am Wochenende und am Abend dann vor allem das Konzept weiterentwickelt und
Speaker: konkretisiert, Research gemacht und dann mal angefangen, was könnte es denn ausschauen, was bräuchte ich denn eigentlich für Mitgründer, damit sie mich möglichst gut ergänzen in den Kompetenzen und dann ging das so über die nächsten zwei, drei Jahre, bis wir dann 2019 auch damals schon mit einem fertigen MVP an den Markt gegangen sind.
Speaker: Und dann eben auch das Gründerteam zu dem Zeitpunkt entschieden hat, jetzt müssen wir alle resignen.
Speaker: Now you need to jump.
Speaker: Das ist der Moment, wo du dann aus einem geregelten Arbeitsablauf und vor allem einem monatlich eingehenden Gehalt plötzlich dann sagst, ich gehe.
Speaker: Und da ist zu dem Zeitpunkt, da geht ein Monat nicht mehr so viel ein, beziehungsweise gar nichts mehr ein.
Speaker: Da steigt dann der Druck.
Speaker: Ob ich es heute noch machen würde, mit zwei Kindern, weiß ich nicht.
Speaker: Also da musst du schon ein bisschen mehr risikoaffin sein.
Speaker: Aber wir hatten eine hohe Conviction, dass das, was wir hier vor uns haben und was wir schon zu dem Zeitpunkt auch gebaut hatten, dass das funktionieren kann.
Speaker: Wie alt warst du zu dem Zeitpunkt, als du rausgegangen bist aus der Beratung?
Speaker: Da war ich 29 Jahre.
Speaker: Dann war ich noch zwei Jahre in der Industrie, in Automotive.
Speaker: Das war ein Projekt, was wir damals bei EY hatten.
Speaker: Und dann ist es häufiger so, dass du dann auch mal dann sozusagen die Seiten wechselst.
Speaker: Dann gehst du zum Kunden.
Speaker: Das war auch da der Fall.
Speaker: Da war eine Post-Merger-Integration in Europa.
Speaker: Und da war ich dann ein Dreivierteljahre, glaube ich.
Speaker: Und dann sind wir alle rüber zu Fuji.
Speaker: Okay, das heißt, es gab eine Übergangsphase, wo du noch fest angestellt warst und dann habt ihr so ein bisschen rumprobiert und gab es dann auch schon einen Punkt, wo man sehen konnte, dass ihr damit Geld verdient oder war es dann wirklich so von heute auf morgen auf 0 Euro?
Speaker: Nee, also wir sind, muss ich ganz ehrlich sagen, wir sind da insgesamt relativ risikoavers,
Speaker: Zumindest aus unserer Perspektive damals, ich weiß nicht, ob ich es heute noch so bewerten würde, aber aus unserer Perspektive damals, glaube ich, relativ risikoerär ist an die Sache rangegangen, weil wir zu dem Zeitpunkt schon auch einiges vorzuweisen hatten.
Speaker: Also unser erster Fuji-Prototyp war fertig entwickelt.
Speaker: Also da wurde schon sehr, sehr viel rein investiert.
Speaker: Wir haben entsprechende Hardware-Partner, die
Speaker: die gefunden und gewinnen können, die das mit uns gemacht haben, da auch sozusagen in Investitionen gegangen sind oder in Vorleistungen gegangen sind.
Speaker: Wir hatten die Basic-Software zum Ansteuern des heutigen Fugees, so nennen wir unsere Automaten, da versuchen wir den Automatenbegriff immer,
Speaker: Nicht zu nennen, um unseren Fuji.
Speaker: Also wir konnten ihn ansteuern.
Speaker: Wir hatten schon erste Food-Partner gewinnen können, die gesagt haben, hey, finden wir spannend.
Speaker: Auch wenn es sehr, sehr kleine Mengen sind am Anfang, liefern wir euch.
Speaker: Also da war schon eine gewisse Basis da.
Speaker: Und ich würde meinen, Anfang 2019 hatten wir wahrscheinlich so vier oder fünf Fugees live.
Speaker: Also da ist schon durchaus ein bisschen was passiert, auch neben unseren Jobs halt dann vor allem am Wochenende.
Speaker: Also da hat dann meine Freundin, dann Frau, hatte mich dann nicht immer gesehen am Wochenende.
Speaker: Also wir mussten natürlich dann viel zu den Zeiten machen, wo wir nicht gearbeitet haben.
Speaker: Und dann waren wir irgendwann schon so confident, dass wir sagen, okay, also wir generieren erste Umsätze, wir sehen einen riesigen Markt, da können wir sicher nachher nochmal zu sprechen, was eigentlich unser Markt ist und wie groß der ist, ist einfach gigantisch.
Speaker: großes Thema und die Summe dann aus, wo standen wir zu dem Zeitpunkt, ersten Umsätze, großer Markt und auch erste schon Gespräche damals mit potenziellen Angels, die Summe hat dann einfach dazugeführt, dass wir gesagt haben, okay, jetzt müssen wir fulltime rüber, damit wir das richtig aufbauen können, weil das kannst du einfach nicht so parallel mal am Samstag und Sonntag, das geht halt nicht, ja.
Speaker: Ja, bevor wir jetzt noch dann weiter reinsteigen, wir haben jetzt schon grob darüber gesprochen, was ihr macht oder wie es dazu kam zur Gründung von Fuji.
Speaker: Wir haben bei Work-Life-Challenge unser Element des Elevator-Pitches, wo unsere Gäste und Gästinnen einfach nochmal vorstellen, was sie eben machen, weil das die charmante Art und Weise ist, wie wir Gründer früher immer unser Unternehmen gepitcht haben.
Speaker: So darfst du das jetzt auch machen.
Speaker: Der Jascha holt jetzt kurzerhand den Aufzug,
Speaker: Jetzt dauert es noch einen Moment und dann steigen wir jetzt gleich gemeinsam rein und jetzt geht der Aufzug Tür zu und Stage is yours.
Speaker: Sehr gut.
Speaker: Fuji ist die kleinste Kantine der Welt, die ohne Personal auskommt, deshalb 24 Stunden verfügbar ist und dennoch eine sehr, sehr hohe Qualität an Speisen anbieten kann und aktuell so ungefähr 200 Speisen im Sortiment und unsere
Speaker: Proprietäre Technologie unterstützt uns dabei, die Sortimente und die Mengenplanung eben so auf die einzelnen Standorte anzupassen, sodass wir dort die Nachfragen, die sehr unterschiedlich sind an den Standorten, möglichst gut bedienen können.
Speaker: Und du hast schon gesagt, man darf nicht, man darf das Automatenwort, darf man das sagen.
Speaker: Wir müssen es vielleicht einmal für die Erklärung, weil es ist quasi ein Food-Automat, der in Offices steht.
Speaker: Wenn du davon sprichst, dass Foodies live sind, dann heißt es ja wahrscheinlich, dass ein Automat, ein Foodie in einer Firma aktiv benutzt wird, oder?
Speaker: Genau, also vielleicht für die Zuhörer, Zuschauer.
Speaker: hat die Dimensionen eines Automaten, ist im Innenraum, was die Mechanik betrifft, auch relativ nah an dem, was man so auch von Automaten kennt.
Speaker: Da ändert dann aber auch die Ähnlichkeit zu einem Automaten, weil Fuji ist...
Speaker: Wir sind eigentlich, also wir sind eine Food Company, also wir haben einen sehr großen Culinary Teil in unserem Business, weil wir uns auch als Culinary Unternehmen sehen und dann haben wir einen sehr starken Softwarefokus und Techfokus.
Speaker: Warum?
Speaker: Weil die Speisen, die wir anbieten, die haben sehr kurze Restlaufzeiten.
Speaker: Die werden nach einem sogenannten Cook & Chill Verfahren produziert, das heißt, die werden zum Beispiel heute gekocht,
Speaker: und landen dann in der Regel so 16 bis 20 Stunden später in all unseren Fuji-Automaten in ganz Deutschland und haben dann eine Restlaufzeit von 3, 4, 5 Tagen.
Speaker: Und ich vergleiche es eigentlich immer mit, du kochst heute Abend was zu Hause, da ist ein bisschen was übrig, du packst es in die Tupperbox, tust es in den Kühlschrank und nimmst es morgen mit in die Arbeit.
Speaker: Das ist also die
Speaker: diese Frische, die wir anbieten wollen und die Qualität, die wir anbieten wollen, weil wir der Meinung sind, dass jeder Mitarbeitende in Deutschland Zugang zu dem most basic human need haben sollte.
Speaker: Und das ist halt Essen.
Speaker: Und genau das ist heute eben nicht der Fall.
Speaker: Und das ist relativ einfach zu erklären.
Speaker: Es gibt in Deutschland, wenn man sich mal anschaut, so ab 50 Mitarbeiter.
Speaker: gibt es in Deutschland, kommt ein bisschen darauf an, auf welche Statistik man schaut, aber ich sage jetzt mal so 120.000 bis 150.000 Unternehmen.
Speaker: Und es gibt in Deutschland 9.000 Personen betriebene Kantinen.
Speaker: Also wenn du das mal die Mathematik machst, führt das dazu, dass über 90 Prozent, das ist ja vor allem noch der deutsche Mittelstand, über 90 Prozent
Speaker: dieser Unternehmen oder Unternehmensstandorte heute einfach keine Inhouse-Essensverflügung haben.
Speaker: Und das war nie anders.
Speaker: Deswegen wird es ja auch
Speaker: so akzeptiert.
Speaker: Ging auch nicht anders, weil so ein personenbetriebenes Bistro oder eine Kantine kostet dich halt nördlich von 20 eher so 30.000 Euro im Monat.
Speaker: Laufende Kosten, vor allem Personalkosten, neben Investitionen, Abschreibung und so weiter und so fort.
Speaker: Und das konnten sich natürlich, können sich viele Unternehmen nicht leisten.
Speaker: Und das ändern wir oder haben wir mit Technologie verändert, weil wir eben eine Kostenstruktur haben, die ist komplett anders als eben eine personenbetriebene Kantine und somit die Eintrittsbarriere Kosten so weit nach unten fahren konnten, dass sich ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitern schon in Fuji gut leisten kann, ohne dass das jetzt irgendwie kostentechnisch
Speaker: ein Problem wäre.
Speaker: Kannst du das mal mit Zahlen benennen?
Speaker: Du sagst die Eintrittsbarriere normalerweise mit 30.000 Euro für eine eigene kleine Küche mit Personal und Gerätschaften etc.
Speaker: Wie günstiger stehe ich da, wenn ich mich stattdessen für ein Fuji entscheide?
Speaker: Ja, also laufende Kosten gibt es zwei verschiedene Stränge.
Speaker: Wir bieten am Anfang eine dreimonatige Testphase an, um eben herauszufinden, ist Fuji das richtige Produkt, die richtige Dienstleistung, schmecken die Gerichte wirklich so gut, wie Fuji behauptet, ist die Vielfalt wirklich so gut oder ist die KI wirklich so gut und nach dieser dreimonatigen Testphase fällt eine monatliche Full-Service-Dienstleistungsgebühr an.
Speaker: Und je nachdem, was für eine Laufzeit du wählst, liegt die zwischen 620 Euro im Monat und 1000 Euro 20 im Monat.
Speaker: Also für einen Einjahresvertrag sind es 1020, für zwei sind es 920 und dann immer in 100 Euro Staffeln bis zu fünf Jahren.
Speaker: So, und was ist da mit drinnen?
Speaker: Die Fuji Hardware, das ist
Speaker: Relativ teure Hardware, dann Befüllung, Reinigung, Wartung, Instandhaltung und das komplette Wareneinsatzrisiko.
Speaker: Das heißt, wir sind im Full Service, du stellst es dir ins Büro, du hast damit nichts zu tun.
Speaker: Als Arbeitgeber oder Auftragnehmer von Fuji, wir kümmern uns wirklich komplett um alles.
Speaker: Und dann gibt es eine zweite Komponente und das ist der Zuschuss, den du deinen Mitarbeitern für eben eine leistbare Speisenversorgung zukommen lässt.
Speaker: Da bewegen wir uns in den Sphären einer normalen Kantine, auch was sozusagen das Steuerrecht betrifft.
Speaker: Das sogenannte Sachbezugswerte, der liegt jetzt bei einem Mittagessen bei 4,40 Euro in diesem Jahr, in diesem Kalenderjahr.
Speaker: Und das Unternehmen kann dann steuerfrei bezuschusst.
Speaker: Ich mache mal ein Beispiel.
Speaker: Solange der Mitarbeiter diese 4,40 Euro aus seinem eigenen Portemonnaie bezahlt, bei uns digital, wir nehmen keinen Cash,
Speaker: geht alles über unsere App, wird über unsere App auch abgeregelt, dann ist die Differenz zwischen diesen 4,40 Euro, den der Mitarbeiter selber bezahlt und dem eigentlichen Produktpreis bei uns im Schnitt so 9 Euro, also diese 4,60 Euro, die dann übrig bleiben, das ist dann der steuerfreie Zuschuss, den der Arbeitgeber gewährt.
Speaker: Und da kannst du so mit einer Daumenregel, wenn du halt
Speaker: Mal jetzt, um deine Frage zu beantworten, ja, wo würde ich denn da jetzt ungefähr landen?
Speaker: Ich sage mal, ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern.
Speaker: Dann nimmst du einen Zweijahresvertrag nach der Testphase, dann bist du irgendwie bei diesen 920.
Speaker: Und dann kannst du so mit, sage ich mal, 20 Euro pro Mitarbeiter im Monat rechnen.
Speaker: Und dann kriegst du, dann machst du mal 20 Euro.
Speaker: Dann sind das halt nochmal 2000 Euro Zuschusskosten, allerdings steuerfrei.
Speaker: Das heißt, du bist dann all in bei knapp 3000 Euro für eine rund um die Uhr extrem hochwertige und frische Speisenversorgung und vor allem dafür, dass eure Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich für 4,40 Euro ein richtig gutes Mittagessen leisten können.
Speaker: Weil das ist der Eigenanteil, den der Mitarbeiter bezahlt.
Speaker: Das ist so wie jede Kantine in Deutschland.
Speaker: Jede Kantine in Deutschland ist bezuschusst.
Speaker: weil du eben nicht nur Top-Manager hast, die sagen, naja, jeden Tag da mal für 9, 10 Euro essen gehen, das ist überhaupt kein Thema.
Speaker: Nee, hast du halt nicht.
Speaker: Du hast so eine Gehaltspyramide in jedem Unternehmen und wenn du da nicht bezuschusst, dann erreichst du halt das untere Drittel oder die untere Hälfte dieser Gehaltspyramide nicht.
Speaker: Dann brauchst du kein Speisenangebot anbieten.
Speaker: Dann kannst du gleich ganz sein lassen, weil du halt dann die meisten deiner Mitarbeitenden und Mitarbeiterinnen nicht erreichst.
Speaker: Daher gibt es diese Bezuschüsse und das ist wie gesagt ein kompletter Standard in der Betriebsgastronomie.
Speaker: Und genau so kannst du ungefähr rechnen.
Speaker: Zwischen 600 und 1.000 Euro pro Monat Servicegebühr plus dann 20 bis 25 Euro pro Mitarbeiter im Monat, der dann dem Mitarbeiter als steuerfreien Zuschuss zur Verfügung gestellt wird.
Speaker: Dann hast du eigentlich einen guten Einblick in die Kosten.
Speaker: Gibt es Unternehmen, die die Kosten auch voll übernehmen?
Speaker: Also so wie ich es verstanden habe, würde ich ja als Mitarbeiter, da würde ich immer noch Zahlen am Automaten zahlen.
Speaker: Genau, die 4,40, jetzt in meinem Rechenbeispiel.
Speaker: Wir haben sehr wenige, aber wir haben Unternehmen, die es komplett übernehmen, dann müssten sie diese 4,40 mit 25% pauschal versteuern, das ist ein Geldwertervorteil, der versteuert werden muss.
Speaker: Aber du kannst auch, du hast gerade wieder ein Unternehmen, sehr großes deutsches Blutschip-Unternehmen, die dann auch sehr stark vom Betriebsrat getrieben werden und die haben dann auch Preise, die vor Corona eigentlich übliche Sachbezugspreise waren, ja.
Speaker: Weil die passen sich quasi auch jährlich an, je nach Verbraucherpreisindex und da sind zum Beispiel 3,10 Euro.
Speaker: Das heißt, der Mitarbeiter zahlt 3,10 Euro, dann muss eine Versteuerung erfolgen zwischen diesen 3,10 Euro und den 4,40 Euro.
Speaker: Das heißt, du müsstest dann 1,30 Euro mit 25% pauschal versteuern, weil die Schwelle heute 4,40 Euro ist und nicht 3,10 Euro.
Speaker: Das heißt, diese Differenz, die muss der Mitarbeiter dann, beziehungsweise das Unternehmen dann pauschal versteuern.
Speaker: In dem Moment, wo du unter diese 4,40 Euro Schwelle kommst und der Mitarbeiter weniger als das bezahlt, in dem Moment fällt ein Geldwertervorteil an.
Speaker: Okay.
Speaker: Wir kommen gleich auf jeden Fall auf die Gründungsphase.
Speaker: Das ist nämlich der richtig spannende Teil, glaube ich, dabei.
Speaker: Ich habe vorher noch eine Frage zum Produkt.
Speaker: Du hast gesagt, ihr habt relativ kurze Produkt- Lebenszyklen.
Speaker: Habt ihr ein Problem mit Abfall, mit Waste, also mit Produkten, die einfach nicht wahrgenommen werden, bevor sie ablaufen?
Speaker: Ja.
Speaker: Also wir versuchen, ich habe gesagt, wir sind
Speaker: großen Teilen des Softwareunternehmens.
Speaker: Ich würde sagen, so ein Viertel unserer Mitarbeiter sind Techies.
Speaker: Also wirklich Developer, Data Scientist und so.
Speaker: Warum?
Speaker: Unter anderem aus dem Grund, den du gerade genannt hast.
Speaker: Wir wollen, wir haben so viele unterschiedliche Standorte.
Speaker: Wir haben gewerbliche Standorte,
Speaker: Dann wir haben reine Verwaltungsstandorte, dann haben wir Mischstandorte, dann haben wir sehr große Standorte, dann haben wir sehr kleine Standorte, dann haben wir junge Unternehmen, dann haben wir alte Unternehmen.
Speaker: Das heißt, wir bedienen eigentlich die Deutschland GmbH.
Speaker: Bedeutet aber auch, dass wir sehr unterschiedliche Anforderungen und Bedürfnisse an jedem einzelnen Standort vorfinden.
Speaker: Das heißt, ich kann nicht einfach sagen, jeder Fuji, der bekommt jeden Montag das gleiche Essen.
Speaker: Just wouldn't work.
Speaker: Dann kann ich da...
Speaker: In der Produktion brauche ich jetzt nicht die, die einen David Falafel Bowl reintun.
Speaker: Würde halt einfach nicht abverkauft werden.
Speaker: Bei uns funktioniert die super.
Speaker: So, das heißt, A, müssen die Sortimente,
Speaker: richtig auf die Bedürfnisse geplant werden.
Speaker: Das machen Machine Learning Algorithmen, die diese Standorte über Zeit besser und besser kennenlernen und dann auch die richtigen Sortimente, die richtige Rotation, was dann dort eben auch geplant wird, für uns planen oder teilplanen.
Speaker: Und das Zweite ist dann eben, wie viel Menge muss ich dann von den einzelnen Produkten dann in Fuji anbieten, dass ich
Speaker: die Nachfrage, die an dem Tag dann oder in den zwei Tagen normalerweise ist, dann bis zur nächsten Befüllung herrscht, die möglichst gut befriedige, aber eben auch jetzt nicht 100% zu viel drin hat.
Speaker: Und das sind wiederum andere Machine Learning Algorithmen, die sich vergangene Verkaufsdaten anschauen, aber eben auch Kalenderdaten etc., um dann möglichst
Speaker: akkurate Prognose der Absatzmenge für einen Abschnitt Befüllung zu Befüllung, zwei, drei Tage.
Speaker: Und das bedeutet, wir werden immer Produkte rausnehmen, also wir werden immer etwas mehr planen.
Speaker: also eigentlich so die Standardabweichung mehr planen, damit eben auch der letzte Mitarbeiter idealerweise noch was bekommt, bedeutet das, Teil unseres Geschäftsmodells ist es, Overstock zu produzieren.
Speaker: Und wir sprechen nicht von Scrap oder Food Waste, weil die Speisen, die wir nicht verkaufen können, die keinen Nachfrager finden, die entnehmen wir und die spenden wir und geben das an Foodsharing-Netzwerke.
Speaker: Und die finden dann immer noch einen Abnehmer, der sehr happy ist, dass er was Gutes zu essen bekommt.
Speaker: Aber da vielleicht für meine Nachfrage, wie ist es denn bei gewissen Sachen wie Fleisch oder ähnliches, weiß ich, dass es dann mit Foodsharing relativ schwierig ist.
Speaker: Ich war früher bei Aldi und bei Lidl gearbeitet, wenn da die Filialen zu viel hatten, war das immer alles sehr, sehr sensibel mit Sachen Fleisch.
Speaker: Wie ist es, wenn ihr dann schon drüber seid über dem MHD?
Speaker: Sind wir nicht.
Speaker: Sind wir nicht.
Speaker: Also die Speisen werden in der Regel entnommen und haben dann noch einen MAD von wahrscheinlich im Schnitt zwei Tagen.
Speaker: Ein, zwei Tagen.
Speaker: Also wir füllen zum Beispiel Montag und Mittwoch.
Speaker: Das Produkt hält aber vier Tage, muss aber eigentlich nur zwei Tage halten.
Speaker: Und das sind auch gute Produkte.
Speaker: Ansonsten würden sie es auch nicht annehmen, wenn die schon abgelaufen wären.
Speaker: Und wie kann ich mir das vorstellen?
Speaker: Sind die, die das befüllen, Leute, die bei euch angestellt sind?
Speaker: Sind es dann die Leute direkt von euren Lieferanten oder sind es irgendwelche andere Drittunternehmen, die da partizipieren?
Speaker: Die Befüllung wird von Partnern übernommen, die in unserem Auftrag die Befüllung machen, aber die komplette Steuerung
Speaker: welchen Fuji sie wann befüllen und wie sie ihn zu befüllen haben.
Speaker: Das wird komplett über unser System gesteuert.
Speaker: Also sie bekommen von uns so ein Tablet, Fuji Tablet und da wird denen genau gesagt, was müssen sie im Lager machen, wie müssen sie die Tour zusammenstellen, wie müssen sie die Tour fahren und zwar auch möglichst effizient fahren, also wie kann man Stau umfahren oder
Speaker: Wie fahre ich eben diese Stops, die ich habe, mit dem aktuellen Verkehrslage möglichst effizient an und anderen Parametern, wie zum Beispiel Öffnungszeiten von der Firma etc.
Speaker: Weitere Intelligenz, die du einfach in diesem Gesamtkonstrukt brauchst, in der Supply Chain.
Speaker: Und die befüllen dann die Fujis dann auch entsprechend dem, was ihnen auf diesem Tablet angezeigt wird.
Speaker: Das ist ein großer Teil der IP, die wir aufgebaut haben, ist eigentlich diese Orchestrierung der gesamten Supply Chain von Planung, Bestellung,
Speaker: dann Vorlauf bis hin in die jeweiligen Hubs und dann eben letztes Mal der frische Logistik und dann geht es ja weiter mit dem eigentlichen Abverkauf, dann sind wir dann plötzlich auf dem B2C-Seite tätig und dann haben wir da eine Fuji-App und haben den großen Fuji-Screen und sind dann eigentlich ein E-Commerce-Unternehmen in dem Moment, ja, mit allen
Speaker: Themen, die du als E-Commerce-Unternehmen hast, sind aber eben in den Standorten ein exklusiver POS.
Speaker: Da gibt es sonst nichts und das macht es natürlich sehr attraktiv für uns, weil wir da quasi keine Konkurrenz haben und wir da auch
Speaker: unsere Kunden und Kundinnen da sehr gut auch bedienen, aktivieren können.
Speaker: Und das ist eine der meistgeöffneten Apps für unsere Kunden und Kundinnen.
Speaker: Das machen sie halt jeden Tag, jeden zweiten Tag auf.
Speaker: Das gehören wahrscheinlich zu den Top 5 Apps, die sie nutzen.
Speaker: Das klingt jetzt einfach, das klingt alles sehr, sehr kapitalintensiv.
Speaker: Um jetzt mal wieder in die Gründungsphase zu gehen, wie stellt man das an ohne großes Geld?
Speaker: Ich gehe mal davon aus, ihr habt jetzt nicht direkt mit x Millionen auf dem Konto angefangen.
Speaker: Nee.
Speaker: Wir haben gebootstrapped, solange es ging.
Speaker: Und das war bis Herbst 2019.
Speaker: Dann haben wir gemerkt, okay, wir werden externes Kapital brauchen, weil, wie du schon richtig erkannt hast, das ist ein Business Model, was einfach Kapital benötigt, was einfach eine gewisse Komplexität auch hat.
Speaker: Was bedeutet, dass du auch ein paar mehr Leute brauchst.
Speaker: Deswegen ist das Gründerteam auch relativ groß, weil es einfach eine gewisse Komplexität mit unterschiedlichen Kompetenzen benötigt.
Speaker: Und da haben wir unser erstes Angel-Geld eingesammelt.
Speaker: Damals beim Christian Geiser.
Speaker: Das ist ein sehr umtriebiger Angel, aber vor allem auch sehr erfolgreicher Serial-Interpreneur, der da früh an uns geglaubt hat und uns da unterstützt hat mit einem guten Startkapital, würde ich sagen.
Speaker: Damit konnten wir erst mal arbeiten.
Speaker: Und dann kam Covid.
Speaker: Das klingt so, als könntest du keine Zahlen nennen.
Speaker: Kannst du eine Tendenz geben?
Speaker: Es war nicht siebenstellig.
Speaker: Es waren ein paar hunderttausend Euro.
Speaker: Aber zu dem Zeitpunkt, wie gesagt, es war ein Angel-Investment, war das schon ein sehr, sehr... Also wenn du heute als Angel so ein Ticket machst, dann ist es schon ein richtig großes Ticket, sagen wir es mal so.
Speaker: Ja.
Speaker: Und dann kam Covid und das hat natürlich dann schon noch ein bisschen was durcheinander gebracht.
Speaker: Wir haben dann aber auch sehr schnell erkannt, dass es da Opportunitäten gibt.
Speaker: Und die Opportunitäten waren zu dem Zeitpunkt die Krankenhäuser.
Speaker: Da standen ja voll im Feuer.
Speaker: Da war ja Action ohne Ende.
Speaker: Und es war ja nur ich im Vertrieb.
Speaker: Da habe ich die ganzen Krankenhäuser abtelefoniert und gesagt, hey,
Speaker: ein paar hatten wir schon zu dem Zeitpunkt, ich glaube zwei, und dann haben wir schon gesehen, dass da einfach auch der Bedarf sehr groß ist und dann ab Telefon, dann sind wir sehr, sehr stark eigentlich in den ersten eineinhalb Corona-Jahren sind wir sehr stark im Healthcare-Bereich gewachsen und konnten da einen super Mehrwert stiften.
Speaker: Und dann, wenn du eben so eine Nische ziemlich stark geowned hast, aus der Nische heraus, dann sozusagen
Speaker: weitere Branchen anzugehen.
Speaker: Und zu dem Zeitpunkt ist dann Corona auch ein bisschen abgeflaut.
Speaker: Ich glaube, dann ging es dann auch wieder los, dass man wieder in die Offices kam.
Speaker: Wir haben uns dann auch in der Zwischenzeit schon einfach grundsätzlich so 24-Stunden-Schicht Betriebe angeschaut, weil die mussten ja auch während Corona arbeiten.
Speaker: Also jetzt mal irgendwelche Logistik oder Fulfillment Centers, die waren ja alle live.
Speaker: Und dann haben wir uns da ein bisschen mehr drauf konzentriert.
Speaker: Und dann war es, glaube ich, 2021, als diese Lockdown-Maßnahmen und diese Homeoffice-Regelungen, dass die dann, glaube ich, auch, ich meine, es war April, dass die dann auch aufgelöst wurden.
Speaker: Und dann ging es los, ja.
Speaker: Wie kriege ich die ganzen Mitarbeiter eigentlich wieder in die Büros zurück?
Speaker: Ja, die haben sich jetzt an dieses Homeoffice gewöhnt.
Speaker: Und dann hatten wir da schon einen wahnsinnigen Inbau und auch Ansturm auf unser Produkt und sind dann in der Folge bis heute sehr dynamisch gewachsen.
Speaker: Hatten dann 2021 unsere Seed-Runde gemacht mit Atlantic Food Labs.
Speaker: Einer der, würde ich sagen, wenn nicht der bekannteste VC im Bereich Foodtech in Deutschland.
Speaker: Und die haben uns dann knapp über 4 Millionen in der Seed-Runde überwiesen.
Speaker: Und dann konnten wir das Team weiter aufbauen, Wachstum weiter befördern und mehr Menschen Zugriff zu guten Messen am Arbeitsplatz geben.
Speaker: So würdest du sagen, die Pandemie war im Grunde, ja, klingt immer blöd, wenn man das sagt, aber im Grunde gut für euer Geschäftsmodell?
Speaker: I don't know really.
Speaker: Die Leute sind, du hast weniger Präsenz im Office, dafür hast du vielleicht aber auch deutlich weniger Unternehmen, die sich noch eine Kantine leisten wollen, können und die dann auf Lösungen wie eure zurückgreifen?
Speaker: Also es hat sicherlich dazu geführt, dass wir am Anfang weniger schnell gewachsen sind, weil einfach die Menschen ja nicht in den Offices waren.
Speaker: Aber ich glaube, so die Folgeeffekte würde ich dir vermutlich recht geben.
Speaker: Wahrscheinlich so Netto-Betrachtung, so mit allen Folgeeffekten, auch Digitalisierung.
Speaker: Menschen sind viel mehr bereit, auch digital einzukaufen.
Speaker: Dieses ganze Cash am Automaten, das ist ja auch alles verschwunden.
Speaker: Das hatten wir auch vorher.
Speaker: hatten wir auch nie als Zahlungsmethode angeboten.
Speaker: Aber das hat natürlich geholfen, dass da grundsätzlich die Bereitschaft größer war.
Speaker: Dann eben, wie mache ich den Standort Büro wieder attraktiver?
Speaker: Dann hat es zu dem Zeitpunkt noch einen Konkurrenten gegeben.
Speaker: Der hatte ein bisschen anderes Konzept.
Speaker: Aber der ist auch im Zuge dieser Pandemie insolvent gegangen.
Speaker: Das war zu dem Zeitpunkt HelloFresh Go.
Speaker: Und ja, die wären mit Sicherheit noch am Markt, wäre die Pandemie nicht gekommen, würde ich jetzt mal behaupten.
Speaker: Ja, die waren ja sehr gut kapitalisiert zu dem Zeitpunkt.
Speaker: Im Gegensatz eigentlich zu euch, also wurde es bei euch dann mal eng über die Pandemie?
Speaker: Nö, wir hatten ja, also wir hatten eigentlich das Seed, sorry, die Angel-Runde gemacht und dann hatten wir eigentlich das ganze Geld auf dem Konto gerade und dann war...
Speaker: Dann war das Oktober oder November 2019.
Speaker: Das war so ein paar Wochen später.
Speaker: Da war der erste Corona-Fall in Deutschland.
Speaker: Witzigerweise bei unserem ersten Fuji-Office-Kunden.
Speaker: Da in Starnberg.
Speaker: Wie heißt die Firma?
Speaker: Webasto.
Speaker: Webasto, ja, genau.
Speaker: Wir waren da witzigerweise sehr nah dran.
Speaker: Und...
Speaker: Ja, also das hat uns, ich glaube, die Corona-Krise, ja, wir haben dann auch, wie gesagt, schnell gehaushalt.
Speaker: Wir haben da jetzt nicht irgendwie, okay, wir haben jetzt das Geld auf dem Konto und dann fangen wir jetzt an, wild Mitarbeiter einzustellen.
Speaker: Da musst du schon als Gründer, ich meine, ich werde das kennen, aufpassen, dass wenn dann Kapital zur Verfügung steht, dass du dann nicht unvorsichtig wirst.
Speaker: was den Einsatz von Ressourcen betrifft und Kapital betrifft, sondern nach wie vor hinterfragst, wo ist der ROI bei dem Euro, den ich hier einsetze, egal ob das jetzt eine Personalstelle ist oder ob das Marketing-Spend ist oder eine Software, die du kaufst.
Speaker: Ein TK.
Speaker: Ein Hobbyraum, ein Fitnessstudio und so.
Speaker: So was kannst du schon machen und solltest du auch machen.
Speaker: Also Kultur ist ja auch wichtig, aber man muss trotzdem, glaube ich, auf seine Kostenseite immer schauen, auch wenn du viel Geld auf dem Konto hast.
Speaker: Und das haben wir, glaube ich.
Speaker: Nicht immer, aber ich würde sagen, so im Großen und Ganzen eigentlich ganz gut gemacht.
Speaker: Und auch zu dem Zeitpunkt, da waren wir dann sehr, sehr, wir haben uns, glaube ich, zu dem Zeitpunkt 30.000 Euro Gehalt ausgezahlt.
Speaker: Und hatten sonst eine Person, eine externe, die mehr verdienter als wir.
Speaker: Das war ein Softwareentwickler.
Speaker: Und haben dann auch zu dem Zeitpunkt, waren wir natürlich auch vorsichtig.
Speaker: Haben da keine größeren Investitionen getätigt.
Speaker: haben weitergearbeitet an unserer Software, hatten wir alle Gründer in-house, die das alles konnten.
Speaker: Ich habe Vertrieb gemacht, Daniel hat weitere Fundraising vorbereitet, mit mir mich unterstützt, Operations-seitig Themen aufzubauen.
Speaker: Olli und Moritz haben wie gesagt auf der Tech-Seite dann viel weiterbringen können, auch in der Zeit.
Speaker: Also es war für uns jetzt nicht irgendwie, wir können nicht weiterarbeiten, sondern wir konnten gut weiterarbeiten und sind da sehr vorsichtig mit unserem Kapital umgegangen.
Speaker: Es war dann auch so gut, dass ihr dann zwei Jahre später nochmal so richtig auf die Kacke gehauen habt mit der weiteren Finanzierungsrunde, also mit 23 Millionen Euro in der Series A.
Speaker: Wie war denn mal Hand aufs Herz das Gefühl, mal so viel Geld dann auf einmal auf dem Konto zu sehen?
Speaker: Ja, ich weiß gar nicht.
Speaker: Auf jeden Fall mehr Verantwortung.
Speaker: War das dann eher auch gleichzeitig so Druck, so fuck, jetzt aber jetzt hat es jemand ein ganz anderes Level angenommen.
Speaker: Ja, ich meine, das ist halt das VC-Game.
Speaker: Das ist halt schon so.
Speaker: Also du bekommst da Geld und mit dem Geld kommen gewisse Erwartungshaltungen.
Speaker: Die investieren auch nicht einfach so aus Spaß in dich, weil sie denken, du bist irgendwie ein geiler Typ, sondern die schauen sich erst mal an,
Speaker: Wie ist das Geschäft?
Speaker: Wie sind die Founder?
Speaker: Was ist der Markt?
Speaker: Haben dann natürlich schon eine hohe Conviction, bevor sie dann so viel Geld überweisen.
Speaker: Aber das kommt eben mit klarer Erwartungshaltung und Druck und die wollen auch irgendwie ihre Renditen irgendwann sehen und ihren Exit irgendwann machen, auch wenn wir da heute gar keine Pläne haben und wir glauben, wir sind immer noch ganz am Anfang, von daher wir hier for the long run.
Speaker: Aber ja, ich meine, es gibt dir natürlich neue Möglichkeiten.
Speaker: Also auch mehr Kapital, da war auch CapEx mit dabei.
Speaker: Also es war nicht nur OPEX, sondern auch eben CapEx, weil die Hardware ist im fünfstelligen Bereich und mit einem großen Wachstum musst du natürlich extrem viel Hardware dann auch finanzieren.
Speaker: Das hatten wir vorher so über Leasing-Sachen gemacht, aber das ist also sehr kleinteilig gewesen und anstrengend.
Speaker: Und wenn man dann CapEx zur Verfügung hat, dann kann man das einfach sehr gut finanzieren.
Speaker: Genau.
Speaker: Aber es ist ein Dächtiger auch nicht, kommen da nicht irgendwann vielleicht auch Banken auf einen zu, die sagen, Mensch, ihr habt da scheinbar ein funktionierendes Geschäftsmodell, was vorangeht und ihr braucht solche Automaten, die ja eine gewisse Wertheiligkeit auch haben.
Speaker: Nee, also bankable bist du für eine Bank erst, wenn du, kommt auf die Bank an, aber eine BWA, dass du irgendwie mal erfolgreiches oder nicht verlustreiches Quartal oder Halbjahr hast, das reicht nicht, sondern du musst wirklich einen Jahresabschluss haben, wo du unterm Strich mehr Geld verdient hast, als verbrannt hast.
Speaker: So, und da reicht dann meistens nicht nur ein Jahresabschluss, sondern brauchst du eher zwei oder vielleicht sogar drei und dann bist du irgendwann bankable für eine Bank.
Speaker: Dann sagt die, okay, ihr habt einen Erfolg, ihr habt ein Geschäftsmodell, damit verdient ihr Geld.
Speaker: Und deswegen können wir das Risiko dann auch bewerten und einschätzen und das sind dann sozusagen die Kreditrahmen, die wir euch auf Basis der Information der Größe Unternehmens, der Profitabilität und so weiter zur Verfügung stellen können.
Speaker: Also davon sind wir noch entfernt.
Speaker: weil wir halt de facto noch nicht profitabel sind.
Speaker: Aber wir sind auf einem sehr, sehr guten Weg und werden in 2026 auch in die Profitabilität kommen.
Speaker: Und dann aus dem eigenen Cashflow auch wachsen zu können, das ist das Ziel und da sind wir gut unterwegs.
Speaker: Wenn du jetzt schon gesagt hast, das VC-Game, das ist ja das VC-Game, was ihr spielt, das heißt, ihr seht euch dann schon als typischer VC-Case, das heißt, es kommt nochmal eine Series B dazu und irgendwann in ein paar Jahren steigt ihr dann als Gründer quasi aus oder es wird verkauft oder so.
Speaker: Klang jetzt auf jeden Fall so, als hättet ihr euch damit abgefunden, dass ihr irgendwann nicht mehr Teil der Netze von Fuji seid.
Speaker: Nee, nee, nee, das habe ich damit nicht gemeint.
Speaker: Also, ob wir nochmal eine Runde machen, wissen wir nicht.
Speaker: Wir müssten es nicht.
Speaker: Wenn, dann würdest du es machen, weil du irgendwie nochmal ein weiteres Game im Kopf hast.
Speaker: Ich sage jetzt mal, auch wenn das jetzt aktuell nicht in Frage kommt, man würde jetzt irgendwie expandieren wollen, ja, im großen Stil.
Speaker: Dann würde man halt quasi auf diesen Expansions-Case nochmal eine Runde machen.
Speaker: Aber wir, der deutsche Markt ist so groß, wir haben unter einem Prozent dieses Markt gecaptured und sind aber trotzdem schon, haben schon eine ganz gute Größe erreicht auch, ja, was
Speaker: Unternehmensgröße betrifft.
Speaker: Also der deutsche Markt reicht vollkommen aus, um richtig großes Unternehmen zu werden, was nicht bedeutet, dass wir ausschließen, Ausland zu gehen.
Speaker: Aber ich glaube, man muss immer den Fokus
Speaker: zum richtigen Zeitpunkt auf die richtigen Themen legen.
Speaker: Und das ist für uns erst mal ganz klar, Deutschland weiter zu wachsen.
Speaker: Da gibt es noch viele Unternehmen, die heute kein gutes Essen am Arbeitsplatz haben und viele Menschen, die dann irgendwie durch Workarounds sich verpflegen müssen.
Speaker: Meistens ist das Essen von zu Hause.
Speaker: Und ja, wenn VCs irgendwann rausgehen, wir haben Gott sei Dank dort...
Speaker: Investoren, auch nicht nur VCs, wir haben auch Investoren, Family Offices etc., die haben einen relativ langen Horizon und wir als Gründer auch.
Speaker: Wir haben überhaupt keine Ambitionen, irgendwie Fuji zu verlassen oder irgendwie den Exit anzustreben, weil uns das wahnsinnig viel Spaß macht.
Speaker: Es hat eine hohe Komplexität.
Speaker: Wir mögen gerne Herausforderungen, haben die, glaube ich, in der Vergangenheit auch immer ganz gut gelöst und
Speaker: Der Markt ist, wie gesagt, so gigantisch groß und wir fühlen uns immer noch, obwohl wir jetzt über 100 Mitarbeiter sind, fühlen wir uns immer noch, als wären wir komplett am Anfang.
Speaker: Ja, von daher, heute sind wir noch weit entfernt von irgendwelchen Exits oder sowas.
Speaker: Du hast das Gründungsteam angesprochen schon.
Speaker: Ja.
Speaker: Das finde ich bei euch halt sehr, sehr interessant, das Gründerteam.
Speaker: Du hast am Anfang auch schon mal gesagt, du musstest erst mal die richtigen Leute finden.
Speaker: Jetzt, wenn ich es richtig verstanden habe, waren die Leute relativ nah an dir dran.
Speaker: Also so weit musstest du gar nicht suchen.
Speaker: Du hast unter anderem ist dein Bruder mit im Gründungsteam und die anderen beiden, wenn ich es richtig verstanden habe, waren gute Freunde, sind gute Freunde hoffentlich auch immer noch.
Speaker: Wie kam es dazu?
Speaker: Ja, ich hatte Glück, dass ich wirklich das, was aus meiner Sicht, also die verschiedenen Kompetenzen und Profile nach Erfahrungslevels, die aus meiner Sicht zu dem Zeitpunkt nötig waren, um dieses Business voranzubringen, ohne dass ich mir extern Leute reinheiern muss, die ja dann teuer werden.
Speaker: Das müssen Gründer sein.
Speaker: Die
Speaker: diese Profile habe ich mal erstellt und da musste ich dann tatsächlich nicht weit schauen.
Speaker: Mein Bruder ist einer der begabtesten und besten Softwareentwickler, die es gibt und ein genialer Produktmanager.
Speaker: Der Olli ist
Speaker: Der ist einfach das ganze Thema Data Science, das ganze Thema Algorithmen, die ganze Intelligenz, auch Dateninfrastruktur ist der wahrscheinlich einer der Top 5 weltweit.
Speaker: Und war halt ein guter Kumpel zur Kindergartenzeit schon, mit dem ich vorher ein, zwei Gründungen immer versucht habe, die auch nicht funktionieren.
Speaker: Aber wir wollten eigentlich immer was zusammen machen.
Speaker: Das heißt, da konnte ich schon mal aus dem sehr nahen Umkreis zwei Top-Top-Personen, die genau dort ergänzt haben, wo ich einfach gar keine Kompetenz habe.
Speaker: Also ich kann so einen Rechner auf- und zumachen.
Speaker: Und dann mit Niki jemand, der gerade was das Thema aus so...
Speaker: die ersten, ja, wie können die Sortimente ausschauen und so weiter und so fort.
Speaker: Was könnte dann ein Product-Market-Fit sein?
Speaker: Da hat der Niki mich gut unterstützt, der eben vorher in dem Catering-Bereich unterwegs war, hat ein eigenes Catering-Unternehmen in München aufgebaut und hatte da eben auch seine Food- und Culinary-Expertise und ein bisschen operative Expertise mit einbringen können und dann
Speaker: hat uns noch jemand gefehlt, der eigentlich so diese ganze Finance-Seite, auch Investoren-Seite versteht, der das Fundraising versteht und kann und auch sicherstellt, dass wir da auch gute Konditionen bekommen und nicht einfach irgendwas unterzeichnen, was dir da vorgelegt wird.
Speaker: Und der mit mir zusammen schon auch Strategie entwickelt hat, um
Speaker: Und das Unternehmen dann eben in der Geschäftsführung, Daniel und ich zusammen, dann eben auch in den letzten Jahren gestaltet und mitentwickelt und weiterentwickelt haben, auch von der strategischen Perspektive.
Speaker: Immer auch im engen, ja, sehr engen Austausch mit den anderen Gründern oder auch C-Levels.
Speaker: Also wir haben auch Nichtgründer im C-Level und genau, das ist sozusagen die Truppe, die hier die Entscheidungen trifft und
Speaker: glaube ich, in den letzten Jahren einen ganz guten Job gemacht haben.
Speaker: Wenn man sich bei euch den Handelsregisterauszug anschaut und die Gesellschafterverteilung, sieht man aber, dass die Anteile, sage ich mal, unter den Gründern jetzt nicht mehr ganz parri verteilt worden ist.
Speaker: Normalerweise, wenn man gründet, man ist zu viert, zu dritt, dann sagt man immer Drittel, ein Viertel und so weiter.
Speaker: In der Regel, das war bei euch nicht so, oder?
Speaker: Nee, ich habe ein bisschen mehr tatsächlich.
Speaker: Hat zwei Gründe, ähm,
Speaker: Gut, ich war einmal der initiale Ideengeber und habe...
Speaker: Ich habe, glaube ich, schon auch lange dazu beigetragen, dass wir nicht irgendwann gesagt haben, wir lassen es sein, also wir überstanden.
Speaker: Also ich kann die Male, wo wir irgendwie kurz davor gesagt haben, scheiß drauf.
Speaker: Also das funktioniert jetzt irgendwie nicht.
Speaker: Unzählige Male, bin halt aber jemand, der da schon sehr resilient ist und gesagt hat, das geht nicht.
Speaker: Also das ist wahrscheinlich so ein bisschen der Teil, aber der wirklich da ins Gewicht fällt, ist, dass ich relativ viel Eigenkapital am Anfang investiert hatte.
Speaker: In der Bootstrapping-Zeit habe ich eigentlich größere Reserven, die ich hatte, habe ich investiert, um überhaupt an diesen Punkt zu kommen und das wurde dann entsprechend auch abgebildet auf dem Cap-Table.
Speaker: Ja, okay.
Speaker: Wie läuft so eine Rollenverteilung ab unter Freunden und Geschwistern?
Speaker: Hat man sich da auch in die Haare bekommen mal?
Speaker: War es sofort klar, dass du die CEO-Rolle übernimmst?
Speaker: War es bei den anderen Rollen sofort klar, wie ist das abgelaufen?
Speaker: Oder habt ihr am Anfang einfach gemacht?
Speaker: Hattet ihr schon irgendwelche Rollen?
Speaker: Nee, ich glaube, ich habe es schon gerade hergeleitet.
Speaker: Also ich habe Rollen gesucht.
Speaker: Wir haben es nicht gemacht, wir fangen irgendwie alle an und dann schauen wir mal.
Speaker: Sondern ich habe gesagt, okay, ich brauche diese Rolle und was muss diese Rolle mitbringen und was für eine Qualifikation oder was für ein Erfahrungslevel und so weiter.
Speaker: Und das war jetzt zum Beispiel mit Olli, ich habe ein CTO gesucht.
Speaker: So, und dann so, Olli, pass auf, wir brauchen ein CTO und ich glaube, du bist der perfekte CTO.
Speaker: Also wir haben sozusagen nach
Speaker: die Rolle definiert, die wir brauchen und dann entsprechend jemanden gefunden, der diese Rolle ausfüllen kann.
Speaker: Also wahrscheinlich ein bisschen anders als vielleicht dann andere Gründungsteams, die, ich kann mir vorstellen, dass sowas passiert, wenn du halt irgendwie fünf BWLer bist.
Speaker: So alle fünf BWLer nach dem Studium, gute Idee und dann sitzen sie da und ja, wer macht jetzt eigentlich was?
Speaker: Hat dir da deine Erfahrung geholfen aus der Beratung vorher, die du hattest?
Speaker: Ich glaube, grundsätzlich, wir hatten alle schon relativ viel Berufserfahrung, also sieben, sechs, sieben, acht Jahre, da haben wir alle extrem profitiert von.
Speaker: Also so direkt aus der Uni, Chapeau, wer das schafft, aber so ganz grün hinter den Ohren, noch nie so richtig am professionellen Arbeitsmarkt unterwegs gewesen, auch viele Erfahrungen, die du dann einfach nicht machst.
Speaker: würde ich für schwieriger einstufen.
Speaker: Also ich glaube, das hat uns in sehr, sehr vielen Situationen geholfen.
Speaker: Wir sind auch sehr unterschiedliche Typen und Persönlichkeiten, also extrem.
Speaker: Wir schauen jetzt zwar nicht divers aus, weil wir sind halt fünf weiße Männer de facto.
Speaker: Aber wir sind so von den Persönlichkeiten und den Charakteren sind wir schon sehr, sehr divers.
Speaker: Was bedeutet das auch, unsere...
Speaker: Konversationen dazu führen, dass jeder irgendwie mit einem anderen Blickwinkel auf eine Herausforderung schaut.
Speaker: Und wir standen vor so vielen Herausforderungen, die wir als Unternehmen erstmalig lösen mussten, weil wir die Ersten sind, die überhaupt das gemacht haben, was wir heute machen.
Speaker: Wir sind halt Pioniere, First Mover.
Speaker: Und als First Mover musst du halt als Erster diese Herausforderungen, die halt ein Geschäftsmodell mit sich bringt, lösen.
Speaker: Und da vor vielen solchen Herausforderungen standen wir und das hat uns sehr, sehr gut getan, dass wir da sehr unterschiedliche Persönlichkeiten mit sehr unterschiedlichen Kompetenzen dann eben auch unterschiedliche Sichtweisen einnehmend in einer Diskussion dazu geführt haben, dass wir, glaube ich, häufig eine Herausforderung, sei es technischer Art, operativer Art, vertrieblicher Art etc., glaube ich, eigentlich immer auch ganz gut gemeistert haben.
Speaker: Aber habt ihr nie Bedenken gehabt aufgrund eurer engen Beziehungen?
Speaker: Klar, Bruder ist klar, gute Freunde auch.
Speaker: Gibt es halt viele, die sagen würden, in der Konstellation würde ich vielleicht nicht gründen, weil die persönliche Bindung vielleicht bei schwierigen Entscheidungen im Weg stehen könnte.
Speaker: Ja, also ich glaube, solange es gut geht...
Speaker: Eine Gründung geht dann meistens nicht gut.
Speaker: Solange es gut geht, funktioniert das, glaube ich, schon okay.
Speaker: Also wir haben jetzt auch nicht mehr alle Gründer operativ drin.
Speaker: Niki ist zum Beispiel raus, aber im Guten raus.
Speaker: Aber ja, also da gab es dann sicherlich auch hier und da mal Differenzen.
Speaker: Ja, aber...
Speaker: Wir sind immer noch sehr viel und nach wie vor sehr gut befreundet.
Speaker: Aber es kann passieren mit Sicherheit.
Speaker: Ich glaube, solange das Business sich gut entwickelt, ist die Wahrscheinlichkeit geringer.
Speaker: In dem Moment, wo es irgendwie gen Süden geht, dann kann es schon gut sein, dass dann eben auch
Speaker: die Freundschaft darunter leidet.
Speaker: Von daher würde ich dir vermutlich, so interpretiere ich deine Frage, es ist eine gute Idee, mit Freunden und Familie zu gründen, würde ich dir vermutlich Recht geben, dass es mit Risiken verbunden ist.
Speaker: Und man sich vorher wahrscheinlich Gedanken machen sollte, will ich dieses Risiko eingehen, dass diese Freundschaft dadurch Schaden nimmt.
Speaker: Habt ihr diese Diskussion geführt?
Speaker: Haben wir nicht geführt, nee.
Speaker: Da sind wir wahrscheinlich ein bisschen blauäugig rein.
Speaker: Naiv.
Speaker: Naiv.
Speaker: Also ich glaube, jeder Unternehmer, der irgendwas startet, muss eine gewisse Naivität mitbringen.
Speaker: Ansonsten startet er nicht irgendwas.
Speaker: Von daher, ich glaube, das würde ich jetzt nochmal gründen, würde ich so viele Sachen anders machen.
Speaker: Ich meine, das ist so geil, was du lernst.
Speaker: Ich weiß nicht, ob ich nochmal gründen wollen würde.
Speaker: Ich glaube, ich bin da mittlerweile zu alt und ich hoffe, dass ich mit Foodio auch noch deutlich älter werde.
Speaker: Was sind denn so, jetzt mal einfach so aus dem Stand heraus deine so Top-3-Learnings?
Speaker: Das klang jetzt schon so, du hast einen großen Erfahrungsschatz nach fast sieben Jahren Fuji.
Speaker: Ja, also dreht sich, glaube ich, viel um Personal.
Speaker: Also wen hierst du?
Speaker: Was hast du da für ein Anforderungsprofil?
Speaker: Wie...
Speaker: stringent hirst du dann auch dieses Profil oder bist dann irgendwie desperate und nimmst dann vielleicht, das sind so Sachen, ich glaube das Hiring grundsätzlich so das ganze Thema Organisationsentwicklung in dem Moment, wo man dann plötzlich so eine Organisation, so ab 30 Mitarbeiter merkst du schon so einen Unterschied, dann wird es ein bisschen unpersönlicher, dann gibt es halt Abteilungen und nicht nur irgendwie, die Kati ist halt Marketing, nee, es ist dann plötzlich mehr als die Kati und
Speaker: Dann jetzt so auch so ab 100, würde ich sagen, das ist dann auch schon nochmal ein anderes Kaliber und da haben wir wahnsinnig viel gelernt, ja, Organisationsaufbau, Organisationsentwicklung.
Speaker: Wie schaffst du eine High-Performance-Kultur zu etablieren, ohne dass die Mitarbeiter Spaß verlieren oder vielleicht deswegen auch gerade Spaß bekommen, weil sie sagen, ich finde es auch geiler, was jetzt zu reißen und Gas zu geben.
Speaker: Also da gibt es, glaube ich, dieses ganze Thema.
Speaker: Wie kriegst du das hin?
Speaker: Also das ist ja was, glaube ich, was wirklich viele Leute interessiert.
Speaker: Wie kriegst du das hin?
Speaker: Hast du ein Rezept mittlerweile dafür?
Speaker: Ja, ich glaube, das richtige Hiring ist schon nochmal so das, the number one, right?
Speaker: Aber vielleicht dann aber auch frühzeitig Leute wieder gehen zu lassen, wenn du merkst, das passt eben nicht.
Speaker: 100 Prozent, 100 Prozent.
Speaker: Also du musst dir da regelmäßig die Karten legen und lieber konsequenter dann auch mal sagen, das funktioniert nicht.
Speaker: Und auch schneller zu sagen, das geht nicht.
Speaker: Also Mindset der Person, die du hierst, ist unheimlich wichtig.
Speaker: Ich würde sagen, das ist mehr als die halbe Miete.
Speaker: Und dann halt die Strukturen.
Speaker: Du brauchst gute Governance-Strukturen.
Speaker: Du musst dir...
Speaker: strategische Pläne ausarbeiten in der gesamten Organisation, dass da auch alle irgendwie partizipieren an der, sag ich mal, an der Entwicklung solcher strategischen Pläne.
Speaker: Wir machen immer so Jahrespläne, strategische Jahrespläne mit einem OKA-Ansatz, wie wir es dann runterkaskadieren.
Speaker: Und das muss eben mit einer sehr guten Stringenz, mit einem Top-Down, aber auch Bottom-Up-Approach erfolgen, dass du die Leute auch mitnimmst.
Speaker: Da musst du gut priorisieren, schaust du, dass du nicht zu viele Themen auf dem Plate hast.
Speaker: Und dann ist es halt viel Ownership und Accountability.
Speaker: Das heißt, das kannst du erreichen, indem du eben auch eine gute KPI-Basis hast.
Speaker: Wir haben alles in unserem Unternehmen verkennzahlt, weil wir halt eben auch wahnsinnig viele Prozesse haben, die man messen kann und muss.
Speaker: Und dann halt Ownership auf seine Kennzahlen zu haben und die auch einzufordern.
Speaker: Also es ist, glaube ich, so eine Vielzahl an verschiedenen Stellschrauben, die dann in der Summe dazu führt, was du für eine Kultur hast, was für eine Leistungsbereitschaft deine Mitarbeiter an den Tag legen, dass ich da dir nicht irgendwie, that's it, ich glaube, würde es das geben hier.
Speaker: Hier ist das Rezept in Österreich.
Speaker: Ich glaube, es ist eine Kombination aus sehr vielen Themen.
Speaker: Okay, okay, okay.
Speaker: Wollen wir mal nochmal so ein bisschen Schwung?
Speaker: Wir sind ja hier bei Work-Life-Challenge.
Speaker: Ich wollte eine Sache, Fabi.
Speaker: Eine Sache, eine Sache.
Speaker: Jascha hat immer eine Sache noch, die er noch fragen will.
Speaker: Jedes Mal.
Speaker: Tut mir leid.
Speaker: Weil du hast den Sprung so auf 30 Mitarbeitende hast du genannt als schwierigen Punkt.
Speaker: So jetzt ging es ja glaube ich relativ schnell auf über 100 Mitarbeitende.
Speaker: Leute bei euch, war das nicht noch viel, viel schwieriger?
Speaker: Ja, habe ich gesagt.
Speaker: Also 30 ist so die erste Schwelle, wo du merkst, oh, Moment mal.
Speaker: Es ist nicht mehr so, du kommst rein und kennst jeden und das ist irgendwie, jeder weiß, was jeder macht, sondern das ist dann schon so Silos und dann ist nicht mehr alles komplett transparent, weil du kannst ja nicht alle irgendwie die ganze Zeit in einem Raum, in allen Meetings dabei sein.
Speaker: Und dann die nächste ist schon so ab 80, 90, das ist dann nochmal different game, würde ich sagen.
Speaker: Da musst du dich viel mehr mit Governance auseinandersetzen, mit Strukturen auseinandersetzen, mit
Speaker: Ablaufdiagramme auseinandersetzen, mit Hierarchien auseinandersetzen, was sind die sinnvollen Hierarchien, wie sollte eigentlich so ein Organigramm ausschauen heute und in zwei Jahren.
Speaker: Da musste ich einfach sehr viel mehr mit Organisationen, Entwicklung und Strukturen beschäftigen.
Speaker: Und da habe ich wahnsinnig viel gelernt.
Speaker: Da würde ich, glaube ich, heute auch, ich glaube, wir haben es insgesamt gut gemacht, aber wir sind eigentlich jetzt relativ selbstreflektierte
Speaker: Gründer, würde ich sagen, und auch Manager, dass wir auch schon auch uns eingestehen, wenn wir Sachen nicht gut machen und dann versuchen, an uns zu arbeiten.
Speaker: Gab es einen Moment der Überforderung, wenn du da sitzt, hast du gerade 23 Millionen Euro überwiesen bekommen, weißt, du baust jetzt eigentlich ein riesen Unternehmen auf, also zumindest kein kleines Unternehmen, oder hast jetzt den Auftrag,
Speaker: Gab es einen Moment der Überforderung?
Speaker: Ich weiß nicht, Überforderung, also wenn du Überforderung meinst, dass ich Sachen erstmalig machen musste und ich hatte sie vorher nie gemacht, dann ist man ja vielleicht irgendwie, könnte man überfordert sein, weil ich habe es ja vorher nicht gemacht, sondern muss es halt dann irgendwie in dem Moment managen.
Speaker: Das hast du wahrscheinlich ständig, wenn du es vorher nicht gemacht hast.
Speaker: Warst du irgendwie Sparringspartner, die du bei sowas auch mal fragen kannst?
Speaker: Außerhalb eures eigenen Managements?
Speaker: Ja, haben wir.
Speaker: Wir haben sehr gute Investoren.
Speaker: Wir konnten mit Christian, mit Fabi oder mit Patrick aus dem AFL-Umkreis, die haben ja da...
Speaker: auch operative Partner, die dich eben auch bei operativen Themen, zum Beispiel Personalentwicklung, Aufbau unterstützen.
Speaker: Kurze Frage, was ist denn der AFL-Umkreis auch für unsere Zuhörerinnen da draußen?
Speaker: Ich weiß es selber auch nicht, deswegen frage ich.
Speaker: Atlantic Food Labs, der VC.
Speaker: Sorry, ja, sorry.
Speaker: Genau, also wir haben da schon externe Experienzpartner, plus haben wir dann, wenn wir solche Themen hatten, dann auch immer im Founderkreis.
Speaker: Das ist halt das.
Speaker: wieder das gleiche Thema, unterschiedliche Founder, auch relativ viele.
Speaker: Das heißt, wir haben da noch schon mal im Founderkreis viel diskutiert und dann, glaube ich, auch zu guten Lösungen gekommen.
Speaker: Also, ja, hast du sicherlich immer wieder, aber es ist halt so ein, ich glaube, das ist irgendwie halt part of building a new business, ist ständig auch mit neuen Situationen konfrontiert zu werden und die dann bestmöglich zu meistern und zu lösen.
Speaker: Überforderung ist vielleicht das falsche Wort, weil es ein bisschen negativ
Speaker: Gehaftet ist.
Speaker: Sondern es ist einfach Herausforderungen.
Speaker: Konstante.
Speaker: Man merkt schon, am Zellen bist du auf jeden Fall.
Speaker: Aber es gibt ja auch mal Themen, wo man denkt, heute habe ich da jetzt keine Ahnung, heute.
Speaker: Aber morgen hat man dann die Muße und vielleicht auch das Wissen oder den Rat bekommen, dass man das da angehen kann.
Speaker: Vielleicht in dem Sinne der Überforderung.
Speaker: Ich glaube jetzt nicht, dass man es den Kopf in den Sand stellt.
Speaker: Sagen wir einen gesunden Respekt vor der Aufgabe.
Speaker: Und vielleicht einen Ticken Ehrfurcht vor der Aufgabe.
Speaker: Absolut.
Speaker: Aber Fabi, du wolltest, ich hatte dich unterbrochen.
Speaker: Nee, weil wir sind ja bei Work-Life-Challenge und wir interessieren uns ja natürlich nicht nur für die Firma und für die Zahlen, die sicherlich auch spannend sind, sondern auch für die, wie die Menschen dahinter sind.
Speaker: Du hast das eingangs ja auch schon gesagt, auch im Briefing, Felix, hast jetzt gegründet, du hast ja quasi schon seit langem ein Baby in der Form eines Unternehmens und hast auch zwei Kids daheim.
Speaker: Wie ist das?
Speaker: Wie sieht so ein Alltag aus?
Speaker: Hat man da ein schlechtes Gewissen am Ende des Tages?
Speaker: Oder wie wirst du allen Babys gerecht?
Speaker: Und natürlich deiner Frau.
Speaker: Ja.
Speaker: Und dir selber?
Speaker: Das ist eine sehr gute Frage.
Speaker: Ja, das bedarf schon einer gewissen Disziplin und geht, muss ich auch ehrlich sein, es funktioniert nicht immer perfekt.
Speaker: Wenn du mir die letzten drei Wochen oder vier Wochen anschaut, aber bei uns hier mit den genannten Themen einfach die Hölle los, da kommt dann halt vielleicht die Familie schon ein bisschen zu kurz.
Speaker: Da muss man dann aber...
Speaker: Wenn es vielleicht mal eine Woche gibt, wo es ein bisschen ruhiger ist, da gehst du vielleicht schon mal ein bisschen früher nach Hause und machst dann noch ein bisschen Kids was.
Speaker: Die sind bei mir vier und sechs.
Speaker: Das ist eigentlich ein super geiles Alter.
Speaker: Mit denen kannst du dann abends lesen oder mit denen noch im Garten rumtollen.
Speaker: Das ist ein schmaler Grad.
Speaker: Man muss sich da disziplinieren.
Speaker: Es ist nicht so einfach.
Speaker: Das ist so.
Speaker: Das will ich nicht schönen.
Speaker: Aber meine Frau unterstützt mich da toll.
Speaker: Die findet super, was wir machen.
Speaker: Haben eine ganz gute Arbeitsteilung, glaube ich, hinbekommen.
Speaker: Die Kinder finden es auch super, was ich mache.
Speaker: Und ich muss auch sagen, in der Beratung wäre ich Montag bis Donnerstag einfach gar nicht zu Hause.
Speaker: Kann man schon auch sehen.
Speaker: Bist halt immer noch unterwegs.
Speaker: Das hatte ich ja über fast ein Jahrzehnt.
Speaker: Und ich schlafe jeden Tag eigentlich in meinem eigenen Bett.
Speaker: bis auf ein paar Geschäftsreisen, das sind aber nicht so viele, und sehe meine Kids immer in der Früh, mache den Brotzeitbox für die und habe dann mit denen nochmal so eine Viertelstunde, 20 Minuten, bevor die dann abdüsen und ich abdüse.
Speaker: Also es gibt sicherlich mehr, wenn der Fuji jetzt nicht wäre, aber ich glaube so im All-In ist es okay, wir haben da eine ganz gute Way of Work gefunden, sage ich mal.
Speaker: Aber ja, es ist Balance.
Speaker: Aber auch mutig, weil wir hatten ja vor zwei Episoden Julia Neunder, die Gründerin von Peaches, die auch das Thema Female Lifecycle Management begleitet mit ihrem Startup.
Speaker: Und da hast du ja aber dann vor sechs Jahren, wenn man mal ein bisschen rechnet, dann hast du ja gewusst, du hast ja ein eigenes Baby gehabt jetzt mit Fuji und dann kam ja nochmal eins dazu, ist ja auch Thema Risiko-Aversität.
Speaker: Wie war das?
Speaker: Also wenn ich mir jetzt vorstelle, ich hätte diese jetzt nochmal gegründet, wusste ich jetzt nicht, ob ich da auch den Kopf dafür hätte.
Speaker: Ja.
Speaker: Schon ein bisschen crazy.
Speaker: Das haben wir ehrlich gesagt nicht vermischt.
Speaker: Also ich habe dann zu dem Zeitpunkt nicht darüber nachgedacht, naja, was lässt eigentlich mein Arbeitsleben zu?
Speaker: Das haben wir nicht gemacht, sondern gesagt, was wollen wir?
Speaker: Und das wollten wir und
Speaker: Der Rest ist Planungs- und Struktursache, Disziplin.
Speaker: Ja, und so haben wir das dann auch durchgezogen und bin da extrem happy drüber.
Speaker: Also hätte ich jetzt, hätte mir entschieden, das zweite Kind nicht zu bekommen.
Speaker: Also kann ich mir gar nicht vorstellen.
Speaker: Die zwei haben so eine gute Zeit zusammen, so zwei Mädels.
Speaker: Das ist herrlich.
Speaker: Toll, die geben auch viel Kraft, muss man auch sagen.
Speaker: Die geben ja schon auch sehr viel Kraft zurück.
Speaker: Es wirkt ja so, als würde sozusagen überall nur Kraft sozusagen dir entziehen, ist ja gar nicht so.
Speaker: Also auch das Gespräch mit euch gibt mir auch Kraft, hier in der Arbeit zu sein und mit meinen hervorragenden Kolleginnen und Kollegen zusammenzuarbeiten.
Speaker: Gibt mir Kraft, die Familie gibt mir Kraft, aber es ist trotzdem natürlich auch anstrengend und man muss sagen, wie man einfach mit seiner Zeit umgeht.
Speaker: Am Schluss ist es irgendwie Zeitmanagement, aber das lässt sich lösen, ja.
Speaker: Zeit ist der Faktor am Ende, der begrenzende.
Speaker: Findest du Zeit für Urlaub mittlerweile?
Speaker: Ist ja ein rares Gut bei Gründern und Gründerinnen.
Speaker: Ja, also das habe ich aber eigentlich schon immer geschafft.
Speaker: Also ich bin da schon, vielleicht nicht jetzt irgendwie, ich bin jetzt keine vier Wochen am Stück weg oder sowas.
Speaker: Aber ich habe dann schon so meine zwei, drei,
Speaker: Wochen im Jahr, wo ich dann weg bin.
Speaker: Ich habe immer noch einen Laptop dabei und in der Früh mal kurz zwei Stunden noch den Laptop aufmachen und sowas.
Speaker: Ein paar Böcke ernten.
Speaker: Ja, ein paar Böcke ernten, genau.
Speaker: Aber ich gewöhne mir das auch immer mehr ab, weil wir jetzt halt auch eine laufende Organisation haben.
Speaker: Das heißt, ich kann dann auch mal weg sein, ohne dass da jetzt irgendwie gleich was brennt.
Speaker: Das ist ja auch sehr schön bei einer etwas größeren Organisation.
Speaker: Nö, das funktioniert gut.
Speaker: Und für Sport nehme ich mir, habe ich mir mittlerweile richtig Blocker in meinen Kalender, weil das ist einfach I need it, I want it.
Speaker: Und da priorisiere ich Themen unter und schaue, dass ich schon meine drei, vier Sessions in der Woche meinen Sport machen kann, weil das einfach für mich unheimlich wichtig ist für meine mentale Balance und meine mentale Stärke.
Speaker: Steht ja auch bei dir in der Bio passionate about Mountain Sports, Skiing, Hiking und Biking.
Speaker: Hand aufs Herz, wie oft saßt du dieses Jahr schon auf dem Sattel?
Speaker: Also ich fahre tatsächlich bei so einem Wetter wie heute, fahre ich von zu Hause in die Arbeit und zurück mit dem Rennrad.
Speaker: Das sind 22 Kilometer, das ist jetzt keine riesige Strecke.
Speaker: Aber ansonsten würde ich sagen, im Schnitt vermutlich, also wenn du dir jetzt die warmen Monate anschaust,
Speaker: neben diesen Daily Commutes wahrscheinlich nochmal zusätzlich vielleicht 100 Kilometer in der Woche.
Speaker: Okay, ist schon ordentlich.
Speaker: Und geht auch nicht jede Woche, aber so, ja, also jede zweite, 100 so.
Speaker: Und jetzt vor drei Wochen sind wir tatsächlich auch vom Brenner an den Gardasee geradelt mit dem Rennrad.
Speaker: Das war ein
Speaker: War die da schon über dem Brenner oder noch vor dem Brenner?
Speaker: Nee, von oben tatsächlich.
Speaker: Aber es war doch alles so richtig anstrengend.
Speaker: Die erste Etappe waren 170 Kilometer.
Speaker: Die fahre ich sonst nicht so an einem Stück und das haben wir schon richtig gemerkt.
Speaker: Die zweite war ein bisschen kürzer, aber das war cool.
Speaker: Nee, also schon relativ viel Cycling, ein bisschen Joggen gehen, ein bisschen Kraftsport, weil die Muskeln so ab 35 dann auch sozusagen weniger werden.
Speaker: Also da versuche ich da so ein bisschen...
Speaker: nach dem vielen Office im Office sitzen und vor dem Rechner sitzen, dass einfach die Muskulatur ein bisschen stabil bleibt und dann viel Berge und Skifahren im Winter.
Speaker: Oh Mist, ich bin vor einem Monat 35 geworden.
Speaker: Naja, gut.
Speaker: Ja, schön.
Speaker: Wenn ich dich jetzt schon wieder bei irgendwas abschneide.
Speaker: Nee, diesmal nicht.
Speaker: Ach, schön.
Speaker: Dann vielen Dank, Felix, dass du da warst.
Speaker: Wir haben einiges mitgenommen.
Speaker: Und wir sind gespannt, wie die Reise weitergeht mit Futsi.
Speaker: Ich werde übrigens auch einen ausprobieren bei Full Circle, nächstes Jahr im Februar, bei unserem HR-Event.
Speaker: Da werdet ihr auch vertreten sein.
Speaker: Da werde ich ein bisschen snacken.
Speaker: I heard, ja, cool.
Speaker: Freue ich mich.
Speaker: Dann lass mich wissen, wie es dir geschmeckt hat.
Speaker: Das mache ich auf jeden Fall.
Speaker: Vielen Dank, Felix.
Speaker: Euch vielen Dank.
Speaker: Gute Woche.
Speaker: Bis dahin.
Speaker: Tschüss.
