Transcript
Speaker: No Strategy, No Breakfast, der Podcast rund um Strategieentwicklung von und mit Jürgen Magetich und Karl Bredemeyer.
Speaker: Jürgen und ich sind Organisationsberater in Berlin und Wien und wir heißen euch ganz herzlich willkommen zu einer neuen Folge No Strategy, No Breakfast.
Speaker: Ja, lieber Jürgen, dieses Mal haben wir wieder jemanden zu Gast, der schon mal bei uns war, und zwar der Thomas Pisa.
Speaker: Ich freue mich sehr darüber, dass du wieder zu uns gekommen bist.
Speaker: Und bin auch ein bisschen gespannt, was du mitgebracht hast.
Speaker: Lieber Thomas, das habe ich jetzt natürlich dir komplett aus der Hand genommen, Jürgen.
Speaker: So war das nicht abgesprochen.
Speaker: Alles gut, alles wunderbar.
Speaker: Thomas, wir haben ja die Alte-Egepflung, du kennst das, dass sich unsere Gäste selber vorstellen.
Speaker: Du bist, das kann ich schon sagen, Buchautor.
Speaker: Das ist die satirisch-humorvolle Veröffentlichung zum Thema Corporate Life.
Speaker: Genau, du hast das Buch mit, warum wir uns diesmal treffen.
Speaker: Keine Fortsetzung, sondern was Neues.
Speaker: Thomas, ein paar Worte zu dir und zu deinem neuen Buch.
Speaker: Ja, wie du schon gesagt hast, Jürgen, ich bin Buchharter, ich bin Keynote-Speaker, ich bin Executive Advisor, Trainer, was auch immer, alles.
Speaker: Und habe ein zweites Buch geschrieben, der Trend zum Zweitbuch setzt sich auch bei den Schriftstellern durch und dementsprechend bin ich dem gefolgt.
Speaker: Was findet man dort, Ernsthaftes oder Satirisches oder Beispieles?
Speaker: Das erste Buch sind Satiren.
Speaker: Dein Buch, das du hochgehalten hast, die PISA-Studien.
Speaker: In dem Buch geht es ein bisschen ernsthaft dazu.
Speaker: Es geht um den Umgang mit Komplexität und es geht auch darum, wie sie Organisationen aufstellen können und mit dem Unbekannten dieser Welt, das regelmäßig ums Eck kommt, ohne dass wir es vorher gesehen haben,
Speaker: umgehen können und zwar so umgehen können, dass sie Optionalität entwickeln, also dass sie einen größeren Optionenraum zur Verfügung haben als nur eine Option, um auf eine Störung zu reagieren.
Speaker: Weil wenn ich nur eine Option habe, dann sitze ich halt am Rücksitz von dem Auto fest angeschnallt mit einer Augenklappe und kann eigentlich nicht mehr reden.
Speaker: Du bist ja als theoretischer Physiker durchaus Theorie gebunden, hin und wieder.
Speaker: Welche Theorien hast du da herangezogen in deiner Behandlung des Themas Komplexität und Optionen auf dem Schaffen?
Speaker: Im Wesentlichen sind es zwei Denkgebäude.
Speaker: Das eine kommt vom Nassim Taleb, der den Begriff der Antifragilität 2012 in die Welt gestoßen hat.
Speaker: Nassim Daleb, ein Philosoph, eigentlich ursächlich ein Banker, ein Trader, der 2008 mit seinen Überlegungen so viel Geld verdient hat, dass er heute keinen Job mehr wirklich braucht, wo er Geld bekommt.
Speaker: Und der zweite große Denker, der noch mehr Einfluss auf das Werk genommen hat, war der Dave Snowden, ein Komplexitätsforscher aus Wales und internationaler Consultant, der Gott und die Welt berät auf der ganzen Erde.
Speaker: dessen Framework Küneffin sich weniger Bekannte rühmt im deutschsprachigen Raum.
Speaker: Wahrscheinlich, weil keiner weiß, wie man es gescheit ausspricht.
Speaker: Ich habe früher in dem Bar auch immer nur einen Oben bestellt und keinen Love Break, weil ich nicht wusste, wie man den ausspricht.
Speaker: Schmeckt natürlich komplett anders.
Speaker: Das geht dann schnell.
Speaker: Für die, die es nicht wissen, wir sprechen hier, oder Thomas spricht hier von Whisky, der Karl weiß es natürlich sofort.
Speaker: Dieses Künefin ist quasi ein Sensemaking Framework, wie wir in unserer Welt Sinn finden und machen können, um darin handlungs- und entscheidungsfähig zu sein.
Speaker: Jetzt muss man vielleicht als Hintergrund nur wissen, dass sich der Nassim Taleb und der Dave Snowden durchaus kennen, aber durchaus auch unterschiedliche philosophische Ansichten vertreten.
Speaker: Und Dave Snowden hat da Vorwort geschrieben und hat das als eine interesting task bezeichnet, wie es die Briten bezeichnen würden.
Speaker: Also etwas, wo ich versucht habe, mit Fingerspitzen gefühlt die beiden
Speaker: nicht zu vermischen, nicht in ein Modell zusammen zu punchen, nicht the one theory for everything zu finden, sondern sich gegenüberzustellen, dort zu schauen, wo sie anschlussfähig sind und auch die Unterschiede in ihren Denkmodellen sichtbar zu machen.
Speaker: Was haben beide jetzt mit dem Thema Strategie oder Strategieentwicklung zu tun?
Speaker: Das wäre zumindest der ganz weit gefasste Rahmen unseres Podcasts.
Speaker: Natürlich sind wir dafür da, die Bücher unserer Gäste zu promoten.
Speaker: Aber was würdest du denn sagen, warum es in diesem Rahmen sein sollte, was hier das Hilfliche aus diesen zwei Gedanken gefolgt ist?
Speaker: Naja, das eine ist eben, Nassim Taleb sagt ja, wie Systeme oder wie auch Portfolien, kommt aus der Portfolioplanung, wie Portfolien aufgestellt sein sollten, damit sie mit Unsicherheit so umgehen, dass sie davon profitieren, was in einer strategischen Überlegung natürlich immer sinnvoll ist.
Speaker: Dave Snowden sagt ja, verstehe, das ist...
Speaker: versuche kein System zu bauen, sondern versuche das wie es zu verstehen, um die Dinge herauszufinden, die schon mit Energie ausgestattet sind und die Dinge quasi zu bearbeiten, die dem Fluss in die richtige Richtung im Weg stehen.
Speaker: Mein Devs Nourn hat selber ein strategisches Framework auch entwickelt aus dem Keneffin heraus oder über das Keneffin hinaus.
Speaker: Das ist relativ jung, das heißt WRAAS, Leaving Risk and Strategy.
Speaker: Da geht es darum, wie kleinteilig oder wenig granular Strategien sein können und wie sie in einer komplizierten Welt, also in einer berechenbaren Welt und wie sie in einer komplexen Welt, also nach vorne nicht projizierbaren Welt, agieren können.
Speaker: Kann man kurz skizzieren, da eine Quadrant ist quasi, ich bin in der komplizierten Welt, ich mache das sehr platt, also ich setze auf eine Strategie, das ist die klassische Strategieentwicklung, man setzt sie zusammen und macht eine Big Bet und sagt, okay, auf dieses Geschäftsfeld werden wir in Zukunft gehen und dann lenkt man alle Ressourcen und Energien in diese Richtung.
Speaker: Das war sehr kompliziert und top-down.
Speaker: Man kann kompliziert und bottom-up vorgehen.
Speaker: Das ist eher die Start-up-Welt, wo man viele Optionen auslotet, Optionen verwirft, pivotiert und auf eine andere Option setzt und sehr viel bottom-up-Information mitnimmt, um die richtige Strategie zu finden.
Speaker: Also eher kleinteilig, aber noch immer in der komplizierten Welt.
Speaker: In der komplexen Welt
Speaker: Aber Top-Down wäre Küneffin eigentlich angesiedelt.
Speaker: Also wie muss ich die Rahmenbedingungen Top-Down gestalten, um ein System in die richtige Richtung zu bekommen?
Speaker: Und wenn es dann kleinteilig und komplex wird, dann sind wir bei Schwärmen.
Speaker: Also ich nutze die Bottom-Up-Informationen von vielen, um tatsächlich auch strategische Richtungen festzulegen.
Speaker: Das wäre ein strategisches Modell, mit dem man ja nicht nur Strategie, sondern auch das Risiko minimieren kann.
Speaker: Je kleinteiliger ich unterwegs bin, desto geringer ist die Chance, dass ich auf die falsche Sache setze.
Speaker: Wenn eh alles klar ist, also in der komplizierten Welt, wenn ich es analytisch erfassen kann,
Speaker: Und ich top down vorgehen möchte, dann mache ich eine klassische Strategieentwicklung.
Speaker: Aber wenn ich in der komplexen Welt bin, muss ich halt anders agieren.
Speaker: Was war denn für dich der Auslöser, der Gedanke, der dich dazu bewegt hat, noch ein Buch zu schreiben und dann genau so ein Buch?
Speaker: War das sowas, wo du sagst, ich möchte mich gerne mit genau diesen beiden unterschiedlichen Denkansätzen von Talib und Snowden auseinandersetzen oder wo kommst du daher?
Speaker: Gestartet hat es mit dem Talen.
Speaker: Und man hat das Thema Antifragilität.
Speaker: Antifragil sind, wenn man jetzt sagt, Systeme ist verkürzt, aber nennen wir es einmal so, die auf Störungen eben so reagieren, dass sie davon profitieren im Vergleich zu fragil.
Speaker: Das sind Systeme, die auf Störungen nicht gut reagieren, die kaputt gehen oder ihre Leistungsfähigkeit.
Speaker: Und das hat mich fasziniert eigentlich und ich habe mir gedacht, okay, der Dalit schreibt sehr viel über Portfolien, wenig über Organisationsentwicklung.
Speaker: Was heißt das denn für Organisationen?
Speaker: Was wäre das, was Organisationen entwickeln müssten, um diese Antifragilität herzustellen?
Speaker: Beim Schreiben bin ich dann natürlich drauf gekommen, dass für Organisationen es notwendig ist, dass man sich als komplex adaptive Systeme betrachten muss, um überhaupt das entwickeln zu können.
Speaker: Dann bin ich sehr schnell beim Herrn Dave Snow gelandet und bei Kineffin.
Speaker: Und das hat eigentlich dann den größeren Teil eingenommen, nämlich die Bedingungen herauszuarbeiten, was ist es überhaupt, auf der einen Seite.
Speaker: Und was sind diese Eigenschaften, die Antifragilität entstehen lassen?
Speaker: Das war der erste Gedanke oder der zweite Gedanke.
Speaker: Und dann habe ich das Werk einmal zwei Tage ruhen lassen müssen, weil ich familiär andere Dinge um die Ohren gehabt habe und war mit meiner kleinen Tochter unterwegs.
Speaker: Und dann ist eigentlich beim Nicht-Drüber-Nachdenken erst der wirklich rote Faden herausgefallen, nämlich es geht nicht darum, antifragile Organisationen zu entwickeln,
Speaker: Es geht darum, Eigenschaften in Organisationen zu forcieren, die es ihnen erlauben, eben mehr Optionen zu entwickeln.
Speaker: Ich kann nicht immer nur antifragil, also besser werden mit jeder Störung.
Speaker: Das ist naiv.
Speaker: Ich werde auch Störungen haben, die ich einfach absorbiere und nichts davon habe.
Speaker: Oder auch Störungen vielleicht, also resiliente Störungen, wo ich vielleicht durch einen Leistungstipp nach unten gehe und wieder genauso rauskomme.
Speaker: Und dann wird es eben Störungen geben, die ich tatsächlich für antifragile Reaktionen nutzen kann.
Speaker: Also es geht eher um das Portfolio.
Speaker: Und den Gedanken hat dann auch der Dave übernommen in seinem Vorwort,
Speaker: Ich habe ihm das Manuskript geschickt und er war ihm so nett und hat auch geleitet worden geschrieben und hat gesagt, okay, es geht eigentlich darum, was er als Bitterability bezeichnet, zu entwickeln, also die nachhaltige Bestandsfähigkeit einer Organisation.
Speaker: Sein Bild ist immer ein Sea Marsh, also eine Flussmündung, wo aber auch das Wasser zurückfließt, das in beide Richtungen, ein Estuarine in Englisch, das sehr dynamisch natürlich auf die unterschiedlichsten Gegebenheiten reagiert und sich halt auf die Rahmenbedingungen einstellt, auf die
Speaker: Wie ist gerade die Flut?
Speaker: Da marschiert vielleicht das Land, also da verändert sich die Landschaft sehr schnell.
Speaker: Da gibt es aber da drinnen auch Felsen, die eher unverrückbar sind.
Speaker: Und die Frage ist, wo ist die Schifffahrtsstraße durch am Ende des Tages, ohne einen Kanal durchzugraben, was eher eine komplizierte Vorgehensweise, denn eine komplexe wäre.
Speaker: Und so ist das entstanden eigentlich.
Speaker: Also von Talek kommend auf den Snowden, den Snowden quasi verstehen müssen, dann draufkommend, dass die beiden eigentlich ja nicht sonderlich kongruent sind in ihrer Denke, aber durchaus anschlussfähig, weil sie, also was sie teilen, ist die Steuerungsillusion.
Speaker: Also ist für sie natürlich ein Ding, das sie stark
Speaker: In Frage stellen ist jetzt nur ein Hilfsausdruck.
Speaker: Und das Zweite ist, wie du dann vorgehst, eher mit kleinen Experimenten, um die Dinge herauszufinden und um sich eben auf die Dynamik des Umfelds einzustellen.
Speaker: Und in Snowden hat es zum Umdenken gebracht, oder zumindest diesen Burturability-Begriff aufzuentwickeln, was mich natürlich sehr freut.
Speaker: Vielleicht können wir da nochmal ein Stück tiefer gehen, die Steuerungsillusion, die kleinen Experimente.
Speaker: Jetzt würde ich mal sagen, also außer ich hebe Experimente in den Status der Strategie und sage, meine Strategie sind Experimente, wäre es ja schon ein Gegensatz, beantwortet von der Idee, ich formuliere einen großen Gedanken, eine Richtung und dann frage ich, das ist meine Strategie, die sozusagen leitet.
Speaker: So Ideen haben wir ja auch schon gehabt, Karl, oder?
Speaker: Ja.
Speaker: Ich kann aber schon noch sagen, das hätte Potenzial zum Widerspruch.
Speaker: Ich möchte es einmal kurz sagen.
Speaker: Das hat total Potenzial zum Widerspruch.
Speaker: Wenn wir in die Welt heute reinschauen, wie schnell sich die auf einer technologischen Ebene entwickelt, dann bevor ich noch Strategietermine als Wort ausgesprochen habe, geschweige denn einen Termin gefunden habe, geschweige denn, dass zu den Terminen die Kautover reinkommen, die ja alles verstehen,
Speaker: geschweige denn dann dort ein Strategiepapier entwickelt haben, geschweige denn, dass dieses umgesetzt wird, nachdem es noch in 17 Rundläufen feingeschliffen wird, damit es eh allen passt, also erst wieder nur in der statistischen Mitte irgendwo rauskommt, bin ich bei einem Durchlauf, wo der Sam Altman schon wieder sieben neue Releases draußen hat.
Speaker: Darf ich da kurz einhaken, Thomas?
Speaker: Es ist eine interessante Hypothese, als hätte das tatsächlich...
Speaker: den komplett umfassenden Durchschlag.
Speaker: Das Bild kenne ich.
Speaker: Da blüht man ja seit Ewigkeiten die wahnsinnige Beschleunigung der Welt.
Speaker: Jetzt ist es halt Sam Altman.
Speaker: Könnte man sich nicht auch gleichzeitig fragen,
Speaker: wie sehr und wie schnell ist denn die Hitrate oder die Durchschlagskraft, Durchschlagszeit dieser Entwicklungen auf das, was ein Unternehmen wirklich trifft.
Speaker: Also, juckt uns wirklich jede Woche, wenn ein neues Release kommt,
Speaker: Oder habe ich nicht in dem und damit auch immer noch einen Zyklus, einen Veränderungszyklus von einem Jahr, eineinhalb, zwei Jahren, weil Unternehmen sich langsam wenden, also weil Dynamik am Markt immer verhandelt war?
Speaker: Nur um es einmal auf das zu hinterfragen.
Speaker: Ist das wirklich so schnell?
Speaker: Ich nehme eine folgende Hypothese aus, dass Sie
Speaker: die Innovationsgeschwindigkeit, also die Geschwindigkeit, mit der eine neue Innovation reinkommt, eher steigert, als langsamer wird.
Speaker: Kann man einfach argumentieren, mit jeder neuen Innovation sind noch mehr Innovationen möglich.
Speaker: Wenn es sich um breite Innovationen, und bleiben wir beim Thema Artificial Intelligence, also breit wirksame Innovationen handelt, ähnlich der Industrialisierung von vor 100, 150 Jahren zu handelt.
Speaker: Wenn das der Fall ist, gehen wir von der zweiten Annahme aus, dass es eine Aufgabe von Organisationen ist, mit dem Umfeld halbwegs in einem dynamischen Gleichgewicht zu arbeiten.
Speaker: Und diese Innovationen im Außen oft einmal eben die Disruptionen innerhalb der Organisation darstellen.
Speaker: Also wenn es uns juckt.
Speaker: Die Frage ist, wenn es uns nicht juckt, juckt es vielleicht meine Konkurrenten.
Speaker: Also im Sinne der Roten Königin aus Alice im Wunderland, wie schnell muss ich denn laufen, um am gleichen Platz zu bleiben?
Speaker: Wenn es alle nicht juckt, okay, aber irgendjemand wird es jucken.
Speaker: Gehen wir in die Beratungsbranche rein, da sind wir ein bisschen zu Hause.
Speaker: Nehmen wir das Thema künstliche Intelligenz.
Speaker: Wird es dort einen Impact haben?
Speaker: Ich glaube schon.
Speaker: Wenn ich keine drei Junior-Berater mehr für vier Wochen brauche, um eine Marktstudie in die Welt zu heben, um sie meinen Kunden, um viel Geld zu präsentieren, um ihm das zu erklären, was er eh eigentlich weiß,
Speaker: sondern das gleiche per Knopfdruck in einer halben Stunde bei JGPD in ähnlicher, wenn nicht sogar vielleicht besserer Qualität inklusive aller Referenzen, Belege und sonst was rausbekomme, dann könnte das sein, dass es einen Impact auf die Beratungsbranche hat.
Speaker: Wenn ich heute Code ganz anders entwickeln kann,
Speaker: als herkömmlich, so wie wir es kennen, das Code erzeugen, also und Softwareentwickler Software, was eine andere Disziplin ist, dann wird das einen Impact haben, wenn andere das benutzen, um daraus einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Speaker: Wenn ich halt als kleine Firma, die vielleicht zwei Handvoll Leute hat, eine Leistungsfähigkeit hinlege wie eine gleiche Softwarefirma, die 150 Leute hat, wenn ich es intelligent mache, wenn ich es verstanden habe, das ist ja nicht so, ja,
Speaker: Da habe ich einen Wettbewerbsvorteil und alle anderen werden Zug um Zug unter Druck kommen.
Speaker: Von Branche zu Branche unterschiedlich.
Speaker: Wenn wir uns Branchen anschauen, die in ihrem Kundenverhältnis auf wiederkehrende Zahlungen, monatliche Zahlungen passieren, wie Energieversorger, Versicherungen, Banken, Telcos, dann haben die Erträgekundenmasse.
Speaker: Die Kunden werden nicht so, ich meine, wir haben das alle gesehen bei, ah, FinOps wird uns alle disruptieren.
Speaker: Naja, so schlimm war es jetzt dann auch nicht.
Speaker: Aber dann habe ich eine träge Kundenmasse und muss vielleicht langsamer reagieren.
Speaker: Aber in anderen Branchen, wo die Dienstleistung selber anders erstellt wird und dadurch deutlich schneller erstellt werden kann, wird die Disruption sich wahrscheinlich schneller festfressen.
Speaker: Man landet wieder, finde ich, bei der Frage, die hatten wir auch mit Karpil beim letzten Mal diskutiert.
Speaker: Wer entscheidet denn jetzt letztlich, was für uns tatsächlich relevant ist?
Speaker: Also welche Innovation, die von außen auf uns einrasselt, ist jetzt für uns relevant und welche nicht?
Speaker: Also was ist der...
Speaker: was der Personenkreis oder der Rollenkreis, in dem Information bewertet wird.
Speaker: Diese Innovation nehmen wir jetzt auf und verarbeiten wir irgendwie im System und diese Innovation reilt jetzt an uns ab und merken vielleicht drei Monate später auch, hätten wir mal lieber.
Speaker: Naja, vielleicht ist das schon mal der fragenswürdige Zugang.
Speaker: Ja.
Speaker: Weil der unterstellt, dass irgendjemand zentral, schwingt ja irgendwo mit, entscheidet, was Relevanz hat und was nicht Relevanz hat.
Speaker: Vielleicht muss ich meine Organisation so aufstellen,
Speaker: dass das, was Relevanz hat, aus der Organisation heraus emergiert, indem die Organisation mit vielen Dingen die Möglichkeit hat, herumzuspielen, um zu schauen, was tatsächlich relevant wird.
Speaker: Nicht im Sinne einer Entscheidung, sondern im Sinne der Organisationsgestaltung, dass die Organisation selbst erkenntnisfähig ist, um die Relevanz herauszudestillieren über kleine Experimente.
Speaker: Die Frage kommt eher aus der komplizierten Welt, top-down.
Speaker: Meine Antwort kommt aus der komplexen Welt.
Speaker: Wie muss ich die Organisation gestalten, dass sie Sensemaking betreiben kann in Summe, um Sinn aus dem zu machen, was da draußen passiert, um entscheidungs- und handlungsfähig zu sein?
Speaker: Dann bin ich in der Führung nicht mehr Entscheider, Steuerungsillusion, sondern Gestalter des Rahmens, dass das möglich ist.
Speaker: Das ist super.
Speaker: Ich muss jetzt zusammenfassen.
Speaker: Du hast ja ein Modell gebaut als Berater wieder.
Speaker: Triple E statt Triple A. Triple E sind Experiment-
Speaker: Emergence und Erkenntnis.
Speaker: Das nächste Buch.
Speaker: Genau das will das Buch nicht sein.
Speaker: Das bringt nicht das nächste Modell.
Speaker: Modelle sind ja nur ein Abklatsch der Wirklichkeit.
Speaker: So wie der George Box sagt, alle Modelle sind falsch, einige sind nützlich.
Speaker: Aber das ist kein Modell.
Speaker: Der Unterschied zwischen Modell und Framework ist ein wesentlicher.
Speaker: Ein Framework gibt mir Informationen, Heuristiken, wie ich über die Wirklichkeit denken kann.
Speaker: Und ein Modell versucht, Dinge in eine Taxonomie einzuordnen, die der Komplexität der Wirklichkeit ja nie gerecht werden kann.
Speaker: Das ist das, was Modellbauer dann sagen.
Speaker: Ja, das Modell hat schon gestimmt, aber leider hat sich die Wirklichkeit nicht daran gehalten und nicht rausgekommen.
Speaker: Mir leid, ja.
Speaker: Und zweifelhaft war die Abfolge deiner Argumente so, Experiment, Emergenz und Erkenntnis.
Speaker: Also war das eher ein Pfad, den man beobachten kann?
Speaker: Es geht eher darum, Denkanstöße zu setzen und Erkenntnis darüber aufzubauen, wie man in welcher Domäne hantieren kann.
Speaker: In den eigenen Kontext muss man es selber stellen.
Speaker: Da gibt es kein Mach die drei Schritte und dann wird alles gut.
Speaker: Forciere die acht Eigenschaften in Organisationen und du wirst jedes Mal Antifragilität entwickeln können.
Speaker: Das ist es nicht.
Speaker: Es geht darum.
Speaker: Das ist ein Buch zum selber denken und selber machen.
Speaker: Ja, das ist blöd.
Speaker: Aber das ist ein bisschen anstrengend.
Speaker: Das ist ein bisschen anstrengend.
Speaker: Aber das ist so.
Speaker: Ich sage schon mal.
Speaker: Das ist so wie mit dem Trainieren.
Speaker: Du kannst natürlich einen Coach leisten, aber die Liegestütze wirst du noch selber drücken müssen.
Speaker: Und dementsprechend ist es auch in der Verantwortung vom Management, glaube ich, selbst zu denken und das Denken nicht auszulagern.
Speaker: Schon gar nicht in Zeiten von KI.
Speaker: Ich glaube, das unlängste ist eine Bedachtung, die sagt, der eigentliche Mangel, um den wir uns kümmern müssen, ist der Mangel an Weisheit im Umgang mit dem verfügbaren Wissen.
Speaker: KI birgt natürlich die Gefahr, vorzeitige Konvergenz herzustellen in der Meinungs- und in der Variantenbildung.
Speaker: um dann nur mit drei Schneisen zur Verfügung zu haben und links und rechts das nicht mehr zu erkennen, was aus dem System vielleicht auch emergieren könnte oder möglich wäre.
Speaker: Also je früher ich mich quasi auf etwas festlege, und das ist ja ganz einfach, liebes JGPD, liebes Claude, sag mir, welche drei Varianten sinnvoll wären.
Speaker: Ich bin nur mehr auf drei Pfaden.
Speaker: Und im Worst-Gest bin ich eigentlich eh nur mehr auf einem Pfad.
Speaker: Auch das sind altbekannte Probleme, die wir kennen.
Speaker: Das Thema Problem-Solution fehlt sehr schnell, in die Lösungsarbeit zu springen.
Speaker: Unsere Beratung ist ja auch schon lange, also zu wenig Zeit zu haben.
Speaker: die Problemwelt mal kennenzulernen, den Möglichkeiten haben, aufzufächern.
Speaker: Das ist ja etwas, was auch du als systemischer Berater ja immer auch sehr stark unterstützt, auch nicht zu schnell.
Speaker: Don't jump too fast to conclusions.
Speaker: Ich würde nochmal die Rückfrage stellen, mit welcher Fragestellung würden sich Menschen mit deinem Buch beschäftigen?
Speaker: Vorher hatten wir am Anfang gesagt, es hat einen deutlich satirischen Einschlag.
Speaker: Ich habe jetzt auch verstanden, du möchtest jetzt auch nicht so ein komplett bierernstes Buch da in die Regale stellen.
Speaker: Mit welcher Frage kauft man sich das Buch und liest da drin?
Speaker: Also ein Auslöser könnte sein, dass man jetzt das dritte Mal das Gleiche probiert hat und eigentlich sich den Erfolg, wenn man sich im Spiegel schaut und den Red Face Test macht, den wir auch beim letzten Podcast hatten.
Speaker: Unbedingt nochmal reinhören, bitte.
Speaker: Ein bisschen rot wird dabei, wenn man sagt, das war jetzt der Vollgang.
Speaker: Also wenn man das Gespür langsam entwickelt, ist es richtig, wie wir das hier angehen, eine Veränderung?
Speaker: Ist es wirklich gescheit, dass wir im Top-Management die Kasteln malen und die Mitarbeiter dort reinschieben?
Speaker: Und warum?
Speaker: Warum wollen die das nicht?
Speaker: Warum sind die alle dagegen?
Speaker: Warum gehen die in den Widerspruch?
Speaker: Jetzt erklären wir es Ihnen schon zum siebten Mal.
Speaker: Ja?
Speaker: Und diese Mitarbeiter, diese Hunderten und Herrscher, die wollen alle nicht.
Speaker: Ich sage immer, wenn ich mit der Hand überall meinen Körper abtaste und es tut mir überall weh, dann ist es vielleicht die Hand, die wehtut.
Speaker: Noch so ein schöner Test.
Speaker: Und Leute, die Verunsicherung spüren, nämlich, wie gehen wir mit der zukünftigen Unsicherheit um?
Speaker: Und irgendwo diese Frage beantwortet haben wollen.
Speaker: Nicht im Sinne eines Kochrezeptes, aber im Sinne von ein paar Denkanstößen.
Speaker: Die sollten dieses Buch lesen.
Speaker: Menschen, die vielleicht aus der Agilitätsecke kommen und sie in der Organisationsentwicklung und im Change weiterentwickeln wollen, die könnten dieses Buch lesen.
Speaker: Ich habe es ja gelesen und ich würde es ja durchaus auch den Leuten schenken, die nach dem Rezept suchen, weil es das genau nicht gibt.
Speaker: Aber gleichzeitig haben wir schon sehr praktische Ansätze, Reflexionsfragen und Ähnliches inkludiert.
Speaker: Ich glaube, es ist das, was in dem Buch gut gelingt, das Spannungsfeld zwischen kein Rezept hergeben, aber klare Anleitung zur Selbstreflexion, zur Einordnung.
Speaker: Zum Experiment.
Speaker: Ich glaube, das ist dann gut gelungen.
Speaker: Und auch sozusagen, ich habe eine Rezession dazu geschrieben, das mache ich ja nicht so oft, aber ich finde, es ist gelungen, durchaus sprachlich das Ding zugänglich zu machen, was ja bei Snowden nicht immer der Fall ist.
Speaker: Wir sind jetzt nicht auf Luhmannschen Schwierigkeitsgraden, aber trotzdem ist dein Buch weiter zugänglicher und praxisnäher, wenn auch kein Kochrezept.
Speaker: Ja, also wenn man Nassim Taleb liest, dann liest man viel von dem, was er denkt und von dem, wie er ist.
Speaker: Also man liest viel über Nassim Taleb selbst.
Speaker: Und der eher...
Speaker: Harte Züge zum Teil, wenn er über andere geht und hält sich dann wenig zurück.
Speaker: Beim Dave Snowden ist es ja so, dass er eigentlich nicht wirklich irgendein Buch geschrieben hat, aber wenn man seinen Blogbeiträgen folgt, und ich verstehe auch, warum der Dave kein Buch schreibt, weil es ist ja so schnell weiterentwickelt und weil er die auch hinteraktiv im Dialog mit anderen in seinen Blogs entwickelt, dass es eigentlich schade wäre, wenn er das in einem Buch festhält, weil wenn das Buch geschrieben ist, ist er gedanklich wahrscheinlich schon wieder, gibt es ja weiter.
Speaker: Und Blogbeiträge, und diesen Blog kann ich nur empfehlen,
Speaker: dann natürlich die Themen viel schneller entwickeln kann.
Speaker: Und er kommt auch aus der Physik und aus der Philosophie und entwickelt es zuerst einmal sehr auf der theoretischen Ebene, dann probieren sie es selber in der Kinefin-Organisation aus und es dann quasi zu einer Reife zu bringen, dass es auch in der Beratungspraxis Anwendung
Speaker: Also vergleiche ich das immer mit zuerst spielen die theoretischen Physiker um, dann dürfen die ran, die mit Mathematik nicht so gut waren, also die Experimentalphysiker halt.
Speaker: Und dann kommt es zu den Ingenieuren, um es tatsächlich auch in die Breite zu trauen.
Speaker: Hast du eigentlich eine Idee, das ist mir beim letzten Gespräch schon mal wieder gekommen, warum es so viele Physiker gibt, die auch so eine Nähe zur Philosophie haben?
Speaker: Naja, es ist...
Speaker: Die beiden Themen sind halt schon sehr artverwandt.
Speaker: Wenn du einerseits über die Welt nachdenkst auf einer mathematisch-physikalischen Ebene, dann driften gerade die Physiker oft einmal im Alter auf die metaphysische Ebene.
Speaker: Das hat mit dem Alter zu tun.
Speaker: Das hat mit dem Alter zu tun.
Speaker: Und die Nähe ist natürlich gegeben.
Speaker: Aber viele dieser Dinge, die in der Physik entwickelt werden, natürlich auch auf der philosophischen Ebene eine Implikation.
Speaker: Wenn wir über Quantenmechanik reden, dann ist die philosophisch noch nicht wirklich erklärt, was das heißt.
Speaker: Man muss da eine Funktion geben, die komplexfertig ist, die wir nicht messen können und die trotzdem unsere Orte und Geschwindigkeiten bestimmt.
Speaker: Also mit einer Wahrscheinlichkeitswelle.
Speaker: Was ist das?
Speaker: Was ist das ontologisch sozusagen?
Speaker: Ich hatte eine Ahnung, dass es in die Richtung geht.
Speaker: Das bestätigt das jetzt auf jeden Fall.
Speaker: Vielleicht eine überleitende Frage.
Speaker: Auf das Gespräch zurückblicken.
Speaker: Was wäre denn jetzt dein Fazit aus Betrachtung zur Buch- und Theorie von Thomas Pisa?
Speaker: Ich habe, finde ich, eine ganz schöne Erkenntnis gewonnen.
Speaker: Die Beschreibung von Antifragilität, die macht, weiß ich nicht, war bisher immer so ein bisschen unzufriedenstellend.
Speaker: Und ich fand jetzt, wie du es formuliert hast, Thomas, ganz schön zu sagen, wie kann ich mit Unsicherheiten umgehen, sodass ich davon profitieren kann.
Speaker: Das ist irgendwie so sehr greifbar und so plastisch.
Speaker: Das habe ich mir...
Speaker: zum einen mitgenommen, ich selber auch so die Neugier, mich tatsächlich nochmal mit Talib und Snowden ein bisschen
Speaker: intensiver zu beschäftigen, am ehesten dann wahrscheinlich über dein Buch.
Speaker: Ich weiß nicht, markierst du das auch?
Speaker: Das ist das eine, das ist das andere.
Speaker: Okay, das macht es dann natürlich noch einfacher, weil ich diesen Wechsel von Portfolio zu Organisation, das hat ja im Agilen, wurde das ja auch ganz oft probiert.
Speaker: Wenn ich ein Team so managen kann, wenn ich ein
Speaker: Produkt so entwickeln kann, dann kann ich doch bestimmt auch ein Portfolio so managen und dann kann ich bestimmt auch eine Organisation agil sozusagen führen und gestalten.
Speaker: Das heißt, diesen Blick auf Komplexität in der Organisation fand ich auch sehr nahbar.
Speaker: Dieses
Speaker: Also dieser Gedanke von Innovation, also dass jede Innovation neue Innovationen ermöglicht, der hat in mir so ein bisschen so eine, einerseits total zerrissen, eigentlich total cool, richtig gut, da kommen immer neue Sachen und Innovationen sind ja im Grunde etwas, was total aufregend ist, aber eben auch sehr gefährlich für eine Gesellschaft oder sehr anstrengend für eine Gesellschaft, damit einen Umgang zu finden.
Speaker: Und das, wo wir immer wieder
Speaker: Hängen bleiben, da hatten wir vorhin kurz drüber gesprochen, die Frage, wer oder wo entscheidet man denn, was relevant ist für eine Gesellschaft, für eine Organisation, für einen Teil einer Organisation.
Speaker: Da kommen so viele Sachen auf die Organisation oder auf Systeme, passen so viele Dinge ein und das ist wahnsinnig anstrengend einfach,
Speaker: Informationen zu bewerten und zu integrieren.
Speaker: Das war jetzt eher so ein Resonanzding, wo ich gemerkt habe, krass, das wird eher mehr als weniger auf jeden Fall.
Speaker: Und wenn man da einen Umgang damit findet, ist das natürlich...
Speaker: ist das natürlich hilfreich.
Speaker: Aber ich glaube zum Beispiel, da habe ich so ein bisschen an Beta-Organisationen gedacht, wo man ja davon ausgeht, okay, da hat man so viele Ohren auf der Straße.
Speaker: Die Information wird schon irgendwie an die richtigen Stellen kommen.
Speaker: Und so richtig glaube ich da einfach nicht dran.
Speaker: Dass nur die Fähigkeit, das zu erkennen, schon reicht, um eine Organisation dafür bereit zu machen, damit auch umzugehen.
Speaker: Das heißt, da wäre ich auf jeden Fall interessiert, da noch einzutauchen und vielleicht auch in deinem Buch dann nochmal nach möglichen Rezepten zu finden.
Speaker: Ich habe auch mitgenommen, dass Jürgen die Leute gerne quält, indem er sagt, hier, ihr wollt ein Rezept, bitte dieses Buch, da ist keins drin.
Speaker: Ja.
Speaker: Paradoxe Intervention.
Speaker: Paradoxe Intervention, genau.
Speaker: Also insgesamt auf jeden Fall viele Denkanstöße jetzt dabei, sich damit intensiver zu beschäftigen.
Speaker: Das wird, wie gesagt, nicht weniger, eher mehr.
Speaker: Insofern vielen Dank schon mal dafür.
Speaker: Danke, Karl, für die Zusammenfassung.
Speaker: Thomas, wir fragen ja unsere Gäste neuerdings nach einem Buchtipp oder Podcast-Tipp.
Speaker: Jetzt hätte es ganz einfach gesagt, ich habe zwei Bücher, lese das einfach.
Speaker: Außerhalb der selbstgeschriebenen Bücher eine Buchempfehlung, wir werden das dann lesen.
Speaker: Und oder eine Podcast-Empfehlung.
Speaker: Rund um das Thema Strategie.
Speaker: Rund um das Thema Strategie auch noch.
Speaker: Ja, genau.
Speaker: Man muss ja sagen, dass der Thomas hat, wenn man zu ihm kommt, wirklich eine großzügige Bibliothek und es liegt immer ein Stapel ungelesener Bücher da.
Speaker: Und ich nehme gelegentlich auch eins mit.
Speaker: Deswegen war ich zu frech, einfach gut anzufragen.
Speaker: Also, vielleicht nicht direkt aus der Strategie kommen, aber aus der Geschichte.
Speaker: Ja.
Speaker: Es gibt zwei Bücher vom englischen Historiker, es gibt viele Bücher vom englischen Historiker Jan Kershaw und seine letzten beiden handeln die Geschichte so des 20.
Speaker: Jahrhunderts in zwei dicken Weltsanab, die insofern spannend zu lesen sind,
Speaker: Weil sie, gerade wenn man in die Zwischenkriegszeit reinschaut, da viele Parallelen zur heutigen Welt entdecken kann.
Speaker: Und es ist immer spannend, dass sich gewisse Muster wiederholen, aber auch anders wiederholen.
Speaker: Und die Geschichte kommt niemals an den gleichen Ort zweimal.
Speaker: Aber es kommen schon auch immer wieder Dinge vor, die man natürlich in der rationalen Einordnung der Geschichte, die man liest, parallel zu dem entdeckt, was heute stattfindet.
Speaker: Das heißt nicht, dass sich die Geschichte wiederholt.
Speaker: Aber wer an der jüngeren Geschichte interessiert ist, und jetzt nicht über...
Speaker: Diogletian oder Tiberius oder Marc Aurel lesen will, sondern irgendwas aus den letzten 100 Jahren, 120 Jahren, dann würde ich diese beiden Bücher empfehlen, die durchaus lehrreich sind und durchaus
Speaker: Man kann damit lange Zeit leben, weil sie sind ziemlich... Viel Dank, Thomas Schäfer-Buch-Tipp.
Speaker: Das war eine Bösartigkeit in Sie, weil wir das beim nächsten Podcast besprechen.
Speaker: Jetzt können wir entweder uns die zwei Bände auf der Garn und lesen sie in der Welt.
Speaker: Der nächste Podcast-Fahrer findet nächstes Jahr.
Speaker: Ich habe Ihnen abgesagt.
Speaker: Vielen Dank, du musst... Gerne.
Speaker: Wer fragt mich Antworten?
Speaker: Ich habe gelernt, ich muss das spezifizieren.
Speaker: Ich würde natürlich sagen, das hat mit Strategie nichts zu tun.
Speaker: Oder wer innen drumherum ist und sagt, ganz kurz noch, warum hat das mit Strategie zu tun?
Speaker: Das wäre jetzt ja meine Gegenfrage zur Buchempfehlung.
Speaker: Vielleicht, warum diese beiden Bücher und warum ist mir nichts zur Strategie eingefallen?
Speaker: Weil ich tatsächlich in der letzten Zeit wenig aus dieser Ecke irgendwas gelesen habe, was mich tatsächlich wirklich überzeugt hat.
Speaker: Weil vieles aus der Ecke mit Kochrezepten und Modellen und Methoden daherkommt, deren Anwendbarkeit im konkreten Kontext dann immer fragwürdig erscheint.
Speaker: Ein schönes Schlusswort.
Speaker: Vielen Dank, Thomas, für deinen Besuch, für deine humorvollen Untertöne und auch deine Spitzen.
Speaker: Aber auch für deinen Beitrag.
Speaker: War schön, mit dir zu unterhalten.
Speaker: Ich freue mich auf das nächste Mal.
Speaker: Und das Buch hole ich mir zum Ausparen.
Speaker: Ich bin zu schwer.
Speaker: Vielen Dank, Thomas.
Speaker: Danke schön.
Speaker: Danke, Thomas.
Speaker: Bis zum nächsten Mal.
Speaker: Ciao, ciao.
Speaker: Ciao, ciao.
Speaker: Perfekt.
Speaker: Haben wir es geschafft, oder?
