Transcript
Speaker: Saludos Java Nation, bienvenidos de nuevo a Tacita de Java.
Speaker: Hoy tenemos un tema muy interesante, hoy vamos a estar hablando con el gran Omar Mora, fundador de Blackberry and Cross.
Speaker: ¿Cómo te sientes Omar?
Speaker: Muy bien Tomás, un gusto saludarte, muchas gracias por la oportunidad de estar acá con vos y con todos los que nos escuchan.
Speaker: Excelente, excelente.
Speaker: El tema hoy, yo siento que más que nunca es un tema importante, el pensamiento crítico.
Speaker: hoy lo vamos a enfocar en la productividad de las empresas y cómo toman decisiones pero también vamos a hablar probablemente hacia el final sobre cómo herramientas como ella está impactando eso así que me encanta tener un experto como tú en el programa que hoy nos pueda orientar muchas gracias aquí listos para compartir
Speaker: Excelente.
Speaker: Bueno, antes que empecemos este podcast o la entrevista, el podcast de hoy es traído a ustedes por HR Works, basados en Puerto Rico con presencia en Estados Unidos, las Islas Vírgenes y República Dominicana.
Speaker: Ellos son consultores que te ayudan con temas de reclutamiento, nóminas, procesos laborables y cumplimiento.
Speaker: Ellos ayudan a mejorar tu productividad a través de talleres.
Speaker: También ayudan a tus líderes para que aprendan a cómo trabajar en equipo y sacarle el mejor rendimiento de tus empleados.
Speaker: Así que HRWorks podría ser el aliado para tu negocio.
Speaker: Si quieres más información, puedes buscarlo en su página bajo HRWorksPR.com o en sus redes sociales HRWorks.com
Speaker: rayita el piso o underscore PR.
Speaker: Gente que cuida tu gente.
Speaker: All right.
Speaker: Bueno, Java Nation, vamos a conocer un poquito de Omar Mora.
Speaker: Omar, llevas muchos años en el espacio de entrenar, por así decirlo, y darle consultoría a no solo empleados, sino empresas muy importantes en Costa Rica.
Speaker: Pero quisiera que las personas te conozcan, así que si puedes presentarte y decir cómo llegas a este mundo.
Speaker: Pero bueno, primeramente y de nuevo, muchísimas gracias por la oportunidad.
Speaker: Es un gusto estar acá.
Speaker: Sí, tengo ya varios años.
Speaker: Bueno, como bien lo mencioné, mi nombre es Omar Mora.
Speaker: Curiosamente, mi nombre y mi apellido son las mismas letras en diferentes órganos.
Speaker: No sé si lo habéis notado.
Speaker: Yo nunca me había fijado en eso.
Speaker: Tienes toda la razón.
Speaker: Esa buena introducción.
Speaker: Estadística, un anagrama, si lo queremos ver, pero que también quizás es parte de todo esto que siempre me ha interesado.
Speaker: temas de patrones y reconocer cierto tipo de comportamientos en los datos, ese tipo de cosas.
Speaker: Y pues sí, durante los últimos 22 años con mi empresa, con Black Bear and Cross, hemos venido justamente, como mencionas, ayudando a empresas en Costa Rica, en algunos otros lugares de Centroamérica, justamente a tratar de cerrar esas brechas que existen entre lo que
Speaker: Se puede hacer y lo que se está haciendo en términos de mejora continua, de calidad y de ahí salió esa inquietud hace ya más de dos décadas y acá estamos, siempre tratando de ayudar, siempre aprendiendo.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Si no te molesta, vamos a darle una pauta a BlackBerry & Cross.
Speaker: Cuéntanos un poquito más en profundidad a qué se dedican, qué hacen.
Speaker: Creo que es relevante dar como esa introducción previo a por qué o mal es la persona correcta para esta conversación el día de hoy.
Speaker: Muchas gracias.
Speaker: Básicamente BlackBerry & Cross es una...
Speaker: compañía dedicada a diseñar capacitación y servicios que ayuden a las empresas a poder cerrar brechas de desempeño.
Speaker: Nos enfocamos muchísimo en problemas de ingeniería.
Speaker: Muchos de esos problemas de ingeniería están basados en datos y quizás el tema de pensamiento crítico cuando me invitaste a participar y todo.
Speaker: No, no quizás.
Speaker: Es increíblemente relevante porque
Speaker: Cuando trabajamos con diferentes clientes, independientemente de qué tipo de decisiones están tomando, los clientes creen algunas veces que por trabajar con datos están pensando mejor o van a tomar mejores decisiones.
Speaker: Pero el pensamiento crítico no depende estrictamente de los datos.
Speaker: Y justamente hace dos décadas empezamos a tratar de crear toda una serie de técnicas que
Speaker: promueven justamente que podamos tomar mejores decisiones en ambientes en donde es algunas veces muy, muy delicado
Speaker: poder equivocarte, ¿no?
Speaker: Al equivocarte.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Que siempre existe la posibilidad de equivocarte, pero cuando no piensas críticamente, la probabilidad de equivocarte suele incrementarse.
Speaker: Entonces, en BlackBerry, cuando dedicamos a eso, hay cosas muy sencillas, muy básicas, ¿no?
Speaker: Pero hay otras que son un poco más elaboradas y nuestro, nuestro slogan es innovación para el mejoramiento.
Speaker: O sea, en el fin y al cabo, creíamos que había la necesidad como de innovar en la forma en la que se ve el mejoramiento continuo.
Speaker: Y muchas veces la innovación no consiste en sacarte de la manga alguna cosa ahí loca, sino verdaderamente realinear.
Speaker: mucho del pensamiento para que funcione mejor.
Speaker: Y a eso es a lo que nos dedicamos.
Speaker: Pero hablemos mucho del tema.
Speaker: Vamos al tema ahorita.
Speaker: Muchas gracias por la comentario.
Speaker: No, no, no.
Speaker: Es que excelente.
Speaker: Es que cuando originalmente estaba viendo qué temas conversar, me pareció que este tema, especialmente como el mundo ahora está girando y está cambiando, como hablábamos antes,
Speaker: previo, antes de comenzar el podcast, pensé que ustedes que son líderes, porque lo voy a llamar así, son líderes en educar a dueños de negocio, a personal profesional, a cómo pensar distinto, a cómo utilizar metodologías, a cómo sacar provecho a los datos, como tú mencionas.
Speaker: Pensé que no había mejor persona para eso.
Speaker: Antes de entrar en el tema de pensamiento crítico, porque creo que para muchas personas podrían existir diferentes formas de verlo.
Speaker: ¿Cómo piensas tú qué realmente es pensamiento crítico?
Speaker: ¿Cómo tú lo defines?
Speaker: Sí, mira, definitivamente van a haber muchas definiciones.
Speaker: Te voy a contar ahorita una anécdota, porque esto lo he vivido dos décadas o más.
Speaker: Y mi definición estaba más inclinada a algo que decía Carl Sagan, que probablemente algunos de los que nos escuchan oyeron a Carl Sagan, aquí vamos a hacer un desafío de edades y de generaciones, algunos nunca escucharon.
Speaker: Han escuchado a Carl Sagan, los que no, les invito a que vayan y busquen quién fue a Carl Sagan, gran científico.
Speaker: Yo me voy un poco por la definición que él daba, que la voy a parafrasear, acomodar un poquitito, porque es el pensamiento crítico es esta capacidad de ser completamente escéptico, completamente escéptico ante una situación en matrimonio con la apertura mental completa para cambiar de opinión cuando encuentras nueva evidencia.
Speaker: que respalde esa posición.
Speaker: Entonces, en ese caso, que les puede sonar una definición muy sofisticada, si queremos, ¿no?
Speaker: Además viene de cabeza, no podemos esperar nada menos.
Speaker: A mí me ha ido con los años dando la mejor definición, porque mucha gente te dice, mira, es que pensamiento crítico para mí es esto, para mí es lo otro.
Speaker: Y yo cuando me encuentro ante algo, ante alguien que opina cualquier cosa, una situación, un problema empresarial, lo que fuera,
Speaker: Alguien viene y te dice algo y ahí es donde hay que decir, bueno, tengo que pensar críticamente.
Speaker: Ahora, ¿qué es pensar críticamente?
Speaker: No es que activas un switch ahí, ¿no?
Speaker: Correcto.
Speaker: Que dice, ok, mi cerebro ahora pasa de ese modo, sino que te vas entrenando a... ¿Soy escéptico?
Speaker: O sea, no hay problema en ser escéptico ante esa situación, pero también tengo la apertura
Speaker: a cambiar de opinión cuando esa persona me demuestre con datos, con hechos, con diferentes objetivos de visualización del problema, en fin, información en general, que tal vez mi opinión está equivocada, porque aquí no se trata de opiniones, es de lo que realmente es.
Speaker: Entonces, vamos a ver, te cuento una anécdota de lo que no es, pero que es muy común.
Speaker: Generalmente cuando hacemos capacitación con ingenieras, ingenieros, preguntamos, en algunas capacitaciones nos toca directamente hacer la misma pregunta, ¿qué creen ustedes que es el pensamiento crítico?
Speaker: Y, curiosamente, gente que no se conoce,
Speaker: guatemaltecos, hondureños, salvadoreños, costarricenses, nos han contestado algo durante estos 20 años que coincide.
Speaker: Y es muy raro lo que va, yo no sé si es raro, pero a mí me parece simpático y raro, porque mucha gente nos contesta.
Speaker: No, no, yo sé qué es.
Speaker: Ah, muy bien.
Speaker: Bueno, díganos qué es.
Speaker: Vea, yo en mi empresa digo algo y todo el mundo me critica.
Speaker: Eso es pensamiento crítico, sentirse criticado.
Speaker: Yo...
Speaker: Probablemente necesitamos un psicólogo o un psiquiatra, porque esta mujer, este hombre están aquí traumados de que abren la boca y todo el mundo se les viene encima.
Speaker: Pero cuando lo ves que pasa en diferentes países, que pasa en diferentes empresas, empiezas a pensar, bueno, ok.
Speaker: O la otra es que te dan una definición de cajón, una definición que viene en una cajita de cereal que dice, bueno, pensamiento crítico es cuestionar todo.
Speaker: Pensamiento crítico es pensar con datos.
Speaker: Pero si sientes en el fondo de que lo que hay es un discurso de los dientes para afuera.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Y no implica verdaderamente uno de los retos más importantes.
Speaker: El pensamiento crítico en ese escepticismo y capacidad de aprender se trata de, en el fondo, muy en el fondo, pero como parte de la esencia de romper paradigmas y de trabajar claramente.
Speaker: contra nuestros propios sesgos cognitivos.
Speaker: Entonces, por ahí quisiera que lo fuéramos enfocando de nuevo.
Speaker: Yo quisiera pedirles el ejercicio, o sea, ante cualquier situación, que te llegue una información.
Speaker: ¿Por qué debería creer en esto?
Speaker: Tengo que ser escéptico.
Speaker: Pero también voy a hacer un testarudo o una cabeza dura que viene y dice, no voy a cambiar de opinión porque ya antes dije que no creía o lo que fuera.
Speaker: No, es un balance, es un ejercicio mental muy, muy, muy, muy completo.
Speaker: Me encanta eso que estás trayendo.
Speaker: De hecho, yo hasta cierto punto lo practico en mi función de venta.
Speaker: Usualmente cuando llega un cliente, a mí me gusta llegar escéptico porque los clientes a veces te dicen, tengo este problema.
Speaker: Pero ¿cómo realmente sabemos que ese es el problema?
Speaker: Pero también estoy, como tú bien dices, especialmente cuando uno está en venta, uno tiene que ser flexible a lo que te van a proponer, que es el problema.
Speaker: Entonces requiere uno esforzarse a escuchar, entender, ver si los hechos o los datos, como tú bien mencionas, respaldan que ese es el problema.
Speaker: Tristemente muchas veces te das cuenta que ese no es el problema de raíz, es el resultado del problema real que están teniendo.
Speaker: Pero hay que tener esa apertura.
Speaker: Me gustó cómo lo estabas presentando.
Speaker: Algo que también veo muy común cuando visitamos clientes o dueños de empresas es que toman decisiones por costumbre.
Speaker: Llevo tantos años haciéndolo de esta manera, más que por análisis.
Speaker: ¿Por qué se debe eso?
Speaker: ¿A qué se debe eso en tu opinión?
Speaker: Sí, tomar decisiones por costumbre, qué buena pregunta.
Speaker: Veamos, es un fenómeno también complejo, pero veamos algunos puntos comunes que suceden.
Speaker: Probablemente se refiere un poco, Tomás y todos, a sesgos.
Speaker: Estos que llamamos sesgos cognitivos, sesgos en la forma en la que pensamos,
Speaker: No son algo que realmente identifiquemos con facilidad.
Speaker: Es decir, sucede que estamos pensando así y de alguna manera nuestro cerebro encuentra algún tipo de comodidad pensando de esa forma.
Speaker: Y la verdad es que el cerebro es tan capaz que lo que dice es ¿para qué me voy a incomodar?
Speaker: Es decir, si de esta manera estoy pensando y resulta que por ahí voy y más o menos me las agencio para ir caminando por la vida, pues todo bien.
Speaker: Los sesgos son estas concepciones, probablemente uno de los más comunes es el sesgo de confirmación.
Speaker: Internet y la inteligencia artificial es uno de los mecanismos que más promueve el sesgo de confirmación.
Speaker: Si en algún momento te sientes un poco enfermo, imagínate que estás viendo alguna serie de televisión que es sobre enfermedades.
Speaker: Entonces el personal.
Speaker: habla de estos síntomas y hay alguien que está un poquito propenso con sus fobias o tal vez es un poquito con rasgos hipocondriacos, empieza a escuchar los sesgos, se mete a internet, pone los síntomas y termina convencido de que padece de esa enfermedad, a pesar de que la padece de una persona en un millón, una persona en diez millones, dicen yo lo siento, a mí me pasa lo mismo.
Speaker: te metes a chat GPT o a Copilot o a cualquiera de estas ideas, Gemini, cualquiera de estas y pones algo y lo primero que lo que empieces es, hey, mira, eso es tremenda idea, buenísimo, qué bien piensas.
Speaker: O sea, entonces de repente...
Speaker: Hay un sesgo de confirmación que ahora inclusive es apoyado por elementos tecnológicos y en la empresa nos sucede peor porque nos hacemos grupitos que piensen.
Speaker: Me encanta.
Speaker: Entonces el famoso group thinking, no?
Speaker: Entonces ahora pensamos todos igual.
Speaker: Somos una camada de lo que llamaban algunos filósofos hace algunos años.
Speaker: que empieza a compartir lo que llamamos un pensamiento borreguil.
Speaker: Entonces ese pensamiento borreguil nos lleva a crear estructuras más complejas que son paradigmas.
Speaker: Y ya esos paradigmas, que se ven normales porque siempre se han hecho de la misma manera,
Speaker: La verdad es que nadie piensa que está diciendo, porque no es costumbre, es que es la forma en la que nos hemos habituado, se nos hace natural pensar de esa manera.
Speaker: Y no lo hacemos con mala intención.
Speaker: O sea, en realidad, muchas de estas situaciones ni siquiera, la verdad, es que nos percatamos que están sucediendo.
Speaker: Y sabes lo que pasa, las costumbres son así.
Speaker: Y estas son costumbres mentales.
Speaker: Sí, me encanta tu respuesta porque doy que 100% a que sí a todas.
Speaker: No sé qué cantidad de veces termino discutiendo con mi hija, voy a usar esa de ejemplo, que sé que me va a matar cuando terminemos el podcast, porque tiende a buscar información online que valide su pensamiento.
Speaker: Y yo le digo, estás alterando el mismo algoritmo para que te dé lo que tú quieres y eso no te ayuda a aprender.
Speaker: Estás simplemente buscando una validación.
Speaker: Tristemente eso no ayuda.
Speaker: Y hablando a nivel en las empresas, estoy mil por ciento de acuerdo contigo.
Speaker: Tristemente no nos damos cuenta el daño que a veces le hacemos a una división, a una organización, cuando el círculo siempre son yes men.
Speaker: Son personas que simplemente apoyan el pensamiento grupal y no cuestionan.
Speaker: Entonces eso me encantó esa respuesta.
Speaker: Sin embargo, cuando vamos a mirar un poco más profundo en estas mismas empresas, ¿podrías decirnos, por ejemplo, cuál es la diferencia entre las que son más estratégicas versus aquellas que reaccionan?
Speaker: Porque, igual un ejemplo muy tonto, yo he trabajado en varias empresas globales y usualmente estas empresas globales, como yo diría ya es tradición, cada seis meses hacen lo que llaman planning.
Speaker: Y el planning no es otra cosa que hacer la estrategia de cómo vas a atender el territorio.
Speaker: Pero una vez sale mute del planning, todo se convierte en reacción.
Speaker: El planning quedó resguardado para los próximos seis meses.
Speaker: ¿Cuál es la diferencia de por qué ocurre eso?
Speaker: ¿Y qué has visto tú cuando te sientas a dar estos talleres con las empresas?
Speaker: Sí, qué interesante.
Speaker: Vamos a ver.
Speaker: Diferencia entre una decisión estratégica y una reactiva.
Speaker: Probablemente tendríamos que irnos a lo que vos dices.
Speaker: Acá vamos a partir de un hecho.
Speaker: En términos, y es un hecho, lo voy a mencionar, porque hay estudios inclusive ganadores de premios Nobel que nos dicen el cerebro piensa a dos velocidades.
Speaker: O sea, piensas en una velocidad rápida y en una velocidad lenta.
Speaker: Entonces,
Speaker: propongamos que cuando eres estratégico no es que estás pensando aletargadamente, sino que te tomas más tiempo para pensar, porque es una decisión más estratégica.
Speaker: Entonces ahí el cerebro entra en otro modo de pensamiento.
Speaker: Y hablamos de un cerebro colectivo, ¿no?
Speaker: O sea, todos en un grupo pensamos de gestión.
Speaker: Entonces, cuando tienes que reaccionar, el cerebro tiene que pensar más rápido.
Speaker: Entonces, acá veríamos que...
Speaker: Pues cerebral y mentalmente podríamos irnos por esos estudios y que hay libros, ¿no?
Speaker: Estos de Think Fast, Think Slow, que hablan al respecto y que podemos ahondar un poco más.
Speaker: Pero se supone entonces que al colocarnos en un punto en donde uno va a pensar un poco más lento, se va a detener a hacer las cosas, uno diría, bueno, tal vez voy a pensar mejor.
Speaker: No, no necesariamente.
Speaker: Vamos a ver, esto es un asunto de entrenamiento.
Speaker: Vamos a ver, a mí me encanta pensar en la memoria muscular que desarrollan algunos artistas.
Speaker: Y voy a citar acá, no sé qué edad tiene tu hija, pero calar todos los que nos escuchan, a lo mejor están haciendo K-pop.
Speaker: en este momento.
Speaker: Voy a ir al otro lado.
Speaker: Bueno, no sé si al otro lado, ya sabía, cuestión es mundial.
Speaker: Entonces, el K-pop.
Speaker: Si observas algunos videos de K-pop, hay algunos de estos muchachos y muchachas que están tan entrenados, que apenas suena la música de la canción que tienen que hacer o que estén haciendo otra cosa, ya se meten en la coreografía porque ya ni siquiera lo piensan.
Speaker: O sea, tienen esta música muscular.
Speaker: que lo puede hacer, pero ahora imaginémonos lo que haríamos si nos entrenamos pero verdaderamente nos entrenamos y es que aquí es donde viene la parte queremos llevar un taller de 8 horas, de 3 horas y pensar que ya vamos a pensar críticamente de forma común y llegamos a la estrategia y bueno, pensemos críticamente ¿y eso qué?
Speaker: eso no significa nada, haciendo la estrategia te estás tomando más tiempo, pero no significa que esas decisiones no puedan estar sesgadas por ser estratégicas
Speaker: Eso por ese lado.
Speaker: Entonces, pensamiento un poco más sosegado, tal vez.
Speaker: Que sea crítico, no necesariamente.
Speaker: Que esté sesgado también podría hacerlo.
Speaker: Quizás al punto entre pensar rápido o reaccionar, es que en cualquiera de los dos puedes estar sesgado.
Speaker: En cualquiera de los dos lo puedes hacer de una manera en la cual te precipites.
Speaker: Es más probable que te precipites al reaccionar.
Speaker: es normal, porque tienes poco tiempo, la presión, etc.
Speaker: Pero si lográramos entrenarnos un poco más en esa, llamémosle memoria cerebral, no, en un momento, discutamos esto, que seamos un poco más escépticos, que información tenemos en el momento, tomemos nuestra posición en función de lo que va sucediendo, quizás podríamos, independientemente de pensar si es una decisión estratégica o una decisión reactiva,
Speaker: mejorar el pensamiento.
Speaker: Ahora, los planes, para poner ese punto que decías que hacemos, lleguemos a un acuerdo, son buenas intenciones.
Speaker: Son buenas intenciones.
Speaker: Yo creo que
Speaker: tiene que ser uno un poquito inocente como para pensar que el plan va a salir a la perfección todo, ¿no?
Speaker: Por ahí, algunos generales militares y algunos le atribuyen esto a Mike Tyson, no sé, como tal, pero lo que dicen es que ningún plan de pelea se sostiene ante el primer puñetazo, ¿no?
Speaker: Me encanta esa frase de mi favorita.
Speaker: ¿Sabes?
Speaker: Con este plan, ¿no?
Speaker: Y cambia.
Speaker: Bueno, con mucha más razón, tener pensamiento crítico podría ser una habilidad necesaria, porque...
Speaker: están cambiándote la realidad.
Speaker: Entonces no puedes seguir pensando en que esa idea que concebiste en un pensamiento súper elaborado, en un retiro espiritual, porque algunos planes de esos estratégicos los hacen allá en el hotel malujoso, en la playa, solamente falta que los metan en una cueva y salgan transfigurados como San Francisco de Asís cuando meditaba.
Speaker: Y salen los gerentes con las tablas como si fueran Moisés y dirían aquí, pues el plan...
Speaker: Y entonces, ¿qué es?
Speaker: Eso es porque tomaron tantos días en pensarlos, es perfecto.
Speaker: Bueno, enfrentalo a la realidad, vamos a tener que enfrentarnos a la cruda necesidad de pensar críticamente.
Speaker: Y por lo tanto, yo creo que en resumen, mi mensaje ahí sería que las mejores organizaciones se capacitan, se preparan para que su pensamiento sea crítico ante cualquier decisión que tengan que tomar, sea estratégica o real.
Speaker: De acuerdo, de acuerdo.
Speaker: Voy a hacerte un pequeño pushback, así que te voy a sacar un poco del script de las preguntas a ver tu respuesta a esto.
Speaker: Mencionaste ahorita que tenemos dos formas de pensar, rápido, lento, usualmente lento va más hacia ese pensamiento crítico porque nos da tiempo para pensar, planificar o construir opciones.
Speaker: Como sociedad estamos obsesionados con velocidad.
Speaker: Porque como mencionabas ahorita, ya se ha escrito tanto libro, existen podcast, existen mucho material de pensamiento rápido y todo, especialmente en la sociedad de gratificación instantánea, estamos obsesionados con velocidad y eso está afectando un poquito tal vez y por eso necesitamos reentrenarnos a pensamiento crítico.
Speaker: Sí, sí, y de nuevo, el pensamiento crítico puede ser veloz, es decir, en el sentido de que si nos capacitamos, de nuevo, la velocidad y la inmediatez de la necesidad de tomar decisiones es parte de la vida, ¿no?
Speaker: O sea, el cerebro está entrenado para tomar decisiones inmediatas, ¿no?
Speaker: Y
Speaker: Pero cuando son situaciones complejas y la humanidad enfrenta en todas las épocas situaciones complejas, y estas que vivimos ahora no son la excepción, nos lleva a pensar en lo que preguntas, que es muy interesante.
Speaker: Si tenemos un culto a la inmediatez, ¿no?
Speaker: O sea, hay un culto, lo hay.
Speaker: Vamos a ver, más y más vemos, es decir, mandas un mensaje por algún servicio de mensajería,
Speaker: Y no te contestan y te empieza a entrar la ansiedad.
Speaker: Si ves los tres puntitos, pero al final no llega, es frustrante, ¿no?
Speaker: ¿Qué pasa?
Speaker: ¿Por qué no me contestan?
Speaker: Hay un asunto en donde ni siquiera es que lo que me conteste sea lo que necesito o lo esté racionalizando, es porque la inmediatez se nos ha hecho parte de la vida.
Speaker: está bien en cierto punto es decir, vamos a ver para cierto tipo de servicios vamos a ver, mejora continua sería muy contrario al discurso no creo que exista ningún cliente que quiera las cosas más lentas del año pasado o con menos calidad del año pasado o con algún nivel de imprecisión que el año pasado no tenía no, no, lo quieren más rápido, lo quieren mejor lo quieren más barato, ojalá entonces la inmediatez es parte de esa dinámica
Speaker: Pero el problema está en que quizás el fruto de esta cultura de inmediatez, en mi más humilde opinión, es que, ¿y cuándo nos sentamos a pensar un poquito más bien?
Speaker: Entonces, ¿qué pasa?
Speaker: Que de nuevo, en ese ir y venir, en ese desorden que genera la inmediatez, todo el mundo presionándote, te pones ansioso, la ansiedad no ayuda.
Speaker: a tomar decisiones.
Speaker: Decían por ahí que el cansancio engendra monstruos.
Speaker: Entonces una persona cansada, ansiosa, que tiene que tomar una decisión rápida, difícilmente va a racionalizar.
Speaker: No porque no se haya capacitado, incluso es por un hecho físico.
Speaker: Pero si empiezas a encontrar estos espacios que tal vez
Speaker: De nuevo entrenándote un poco, la importancia de meditar, la importancia de hacer espacio, de pensar desde otro ángulo.
Speaker: Y como decías ahora con la anécdota que ponías de tu hija que te va a matar después de eso, no rodearte solo de lo que te ayuda a confirmar tu opinión.
Speaker: en los momentos en los que puedes pensar, hay que nutrir de diversidad en las opiniones y en el pensamiento.
Speaker: Y en general, entrenarse siempre en eso ayuda a que cuando estés pensando rápido, si tienes diferentes fuentes de información con las cuales te has venido nutriendo, pues ese inmediatez pueda llevarse a un punto en el cual, si bien es cierto, fue un poco más rápida, tal vez estás presionado, lo hiciste en un mejor balance de criterio.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: O sea que está bien, si yo digo el problema no es la velocidad, es el tiempo que le dedicamos a entrenar el pensamiento para cuando venga el momento de toma de decisiones.
Speaker: Creo que sí, vamos a ver.
Speaker: Yo soy Costa Rica, yo soy costarricense, ¿verdad?
Speaker: Y vivo en Costa Rica, vivo prácticamente toda mi vida acá.
Speaker: Y voy a poner algún ejemplo de milicia que no tenemos en Costa Rica desde hace más de 70.
Speaker: Que les aplaudo eso.
Speaker: Pero me voy a dar un ejemplo de milicia porque me ha tocado estar en programas de capacitación con exmilitares.
Speaker: O sea, ser instructor de exmilitares, lo cual es una experiencia muy interesante.
Speaker: Me pone a mí a pensar en un nivel de pensamiento que no tengo.
Speaker: Y entonces ellos me decían, mira, por ejemplo, si vemos ciertas técnicas, que hay una técnica, por ejemplo, que se conoce como el ODA, este ciclo ODA, es una técnica que podríamos referenciar un poco al proceso de capacitación de pensar más rápido, porque vamos a ver, nace también de la necesidad de pensar más rápido con una memoria de alguna manera muscular que podríamos decir que tal vez no tenga tanto esa esencia del pensamiento crítico cuando estás en una emergencia.
Speaker: No necesitas necesariamente que el cerebro se ponga a discutir entre tu escepticismo y la nueva información, sino que ocupas tomar una decisión rápida en función de un entrenamiento.
Speaker: Entonces ahí tenemos un pensamiento rápido entrenado, que está entrenado para tomar decisiones tácticas específicas en combate.
Speaker: Pero bueno, ¿y qué pasa si llevamos eso a otras decisiones, a otros niveles y lo podemos incorporar en las decisiones de negocios?
Speaker: Entonces la persona que es un operario, que es un técnico, un ingeniero, se ve entrenado ante esa situación, no es que desconoce el ambiente, no desconoce la información que está a su alrededor, la incorpora dentro del proceso de toma de decisión, pero es que está preparado para hacer eso, lo hemos venido preparando...
Speaker: o capacitación, esfuerzo.
Speaker: Y cuando tienes que pensar un poco más lento, usas otras técnicas.
Speaker: Tal vez no te sirva el Oda Loop porque vas a sacar más tiempo, puedes incorporar otros elementos.
Speaker: A mí me encanta, por ejemplo, tenemos una capacitación que ha sido súper interesante para mí, que sea tan exitosa porque en realidad cuando la empezábamos a formar pensábamos que estábamos respondiendo a una necesidad muy particular de un cliente y con los años le ha servido a muchos.
Speaker: Pero una de las técnicas que usamos, usamos dos.
Speaker: Una que es cuando tienes tiempo
Speaker: Hacemos una cosa que se llama búsquedas tabú.
Speaker: O sea, que es... Estás discutiendo sobre un tema para pensar un poco más lento y hay una persona en el grupo que dice, no, ese tema es tabú, no lo vamos a hablar.
Speaker: O sea, eso no puede ser parte de la conversación.
Speaker: Ahora, se hace a propósito.
Speaker: ¿Por qué?
Speaker: Porque el que escoge o el que llamamos nosotros el tabú master decide llegar y decir, de eso no vas a hablar.
Speaker: ¿Por qué?
Speaker: Porque el tabú master sabe que siempre ese es el sesgo.
Speaker: Es decir...
Speaker: ¿Por qué hay problemas?
Speaker: Es error humano, ¿no?
Speaker: Puedes hablar de eso.
Speaker: Tienes que pensar de otra manera.
Speaker: De otra manera.
Speaker: Sí.
Speaker: Estás pensando un poco más lento.
Speaker: Estás sacando a flote tus sesgos.
Speaker: Y el tabú máster viene ya casi que preparado.
Speaker: Preparado la persona viene y dice, no, si hablan de error humano, se los censuro.
Speaker: Ahora, se hace un poco dinámico, ¿no?
Speaker: Y luego lo pueden volver a incorporar.
Speaker: También me encanta lo que llamamos el...
Speaker: El explorador de frontera.
Speaker: El explorador de frontera es un personaje, ¿no?
Speaker: Una discusión cuando estás pensando grupalmente en donde alguien viene y dice y todo lo que han dicho está bien y sin embargo acá yo me voy a salir de la caja, como dicen, y voy a proponer un ángulo completamente diferente y ese ángulo completamente diferente puede ser una locura que justamente eso lo que hace es que el cerebro dice, voy para el hemisferio, ¿eh?
Speaker: Es tan creativo.
Speaker: Entonces eso hay que entrenarlo.
Speaker: No es fruto de sentarte una tarde a leer un par de ensayos.
Speaker: Hay que entrenar.
Speaker: Me gusta, me gusta.
Speaker: Bueno, voy a hacer una pausa en el podcast para hablarle a la audiencia y dejarle saber.
Speaker: Les hago tremenda recomendación con lo que acaba de decir Omar y el taller del Master Tabú para su equipo de venta.
Speaker: Si no quiere que su equipo de venta siga llegando con los mismos excusas de por qué no están llegando a la cuota, creo que eso sería tremendo taller.
Speaker: Y lo digo por experiencia porque nos pasa.
Speaker: O sea, es ya algo muy humano, como mencionabas tú.
Speaker: No, es que los precios están muy altos o es que, no sé, existe algún otro factor porque siempre estamos buscando la razón de por qué nos está llegando.
Speaker: Creo que eso ayuda a buscar nuevas
Speaker: nuevas estrategias de cómo llevar esa estrategia de ventas al campo y a los clientes.
Speaker: Así que les quiero recomendar ese taller.
Speaker: En todas las respuestas que nos estaban dando, Mar, hay un elemento que no mencionaste que yo siento que también es importante y de hecho nos pasa en venta,
Speaker: que son las emociones, que tendemos a tomar más decisiones emocionales que por lo que dicen los datos.
Speaker: Y un ejemplo muy sencillo, recuerdo el año pasado, es que no quiero hablar de política, pero la situación geopolítica se puso complicada.
Speaker: Entonces,
Speaker: automáticamente la respuesta emocional era decir, no sé si vamos a hacer los números porque después la situación está complicada.
Speaker: Pero eso era más una emoción que un hecho.
Speaker: Tú nos puedes decir por qué ocurre también ese tema y cómo trabajarlo o cómo lo has hecho tú con tus talleres.
Speaker: Es un excelente punto y tienes razón.
Speaker: Somos seres esencialmente emocionales.
Speaker: Lo sabemos, tenemos múltiples inteligencias, pero la parte emocional es así, es un gobernante de nuestro intelecto.
Speaker: Algunos dicen que las capacidades intelectuales son el jinete que va sobre un elefante pensando que lo está controlando.
Speaker: Y el elefante son las emociones.
Speaker: Entonces, ese elefante va a hacer lo que le da la gana en el mundo que le da la gana y definitivamente poco puede hacer.
Speaker: Entonces, hay que reconocer eso, ¿no?
Speaker: Quizás un pensador crítico, científico, está mucho más entrenado, tiene un nivel de escepticismo mucho más grande como para poner una cuota de supresión emocional ante cierto tipo de situaciones.
Speaker: Se vuelven menos emotivos.
Speaker: Pero no necesariamente, es una generalización un poco, digamos, injusta, tal vez, con todos los científicos.
Speaker: Pero,
Speaker: Pero nosotros, el ser humano normal y promedio, que anda acá tratando de ver qué hace, que sabe que se puede equivocar, que le da miedo equivocarse, que tiene una gran cantidad de cosas pendientes por hacer y otras que quiere tratar de entender si pudo haber hecho mejor.
Speaker: ¿Cómo cercenar las emociones?
Speaker: No hay que cercenarlas.
Speaker: Una vez más, lo que hay que hacer es tratar de entender
Speaker: cómo esas emociones están influyendo en ese nivel de sentimiento.
Speaker: Las ventas, ¿no?
Speaker: Las ventas a mí me pasan.
Speaker: Es decir, tengo un pequeño negocio, tenemos que vender.
Speaker: La situación, una vez más, no hablemos de política, pero todo el tiempo está pasando algo, ¿no?
Speaker: Es muy interesante.
Speaker: Vamos, yo hablaba ahora hace unos días, hacía una encuesta con varios de los colegas que nos siguen en LinkedIn, que me siguen, que somos contacto, ¿no?
Speaker: En LinkedIn, que obviamente ahí estamos vos y yo como contactos también.
Speaker: Hacía una encuesta y les decía sobre el ambiente de Costa Rica.
Speaker: ¿Cómo anda el trabajo?
Speaker: Es decir, ¿cómo anda la contratación?
Speaker: 50% dice, está mejor que nunca.
Speaker: Esto no para nadie.
Speaker: Estamos acá, las máquinas no paran, decían aquella serie.
Speaker: Otros dicen, está bien, está normal.
Speaker: Y otros dicen, es lo peor que me ha pasado en la vida.
Speaker: Y otros son todavía más pesimistas que dicen, esto apenas estamos viendo el inicio del precipicio.
Speaker: Entonces, ahora 50 y 50.
Speaker: Ahora, si yo te dijera quiénes contestaron eso, obviamente no lo vamos a hacer.
Speaker: Pero sí me da mucho la atención porque algunos dicen que está pujante y otros que no.
Speaker: Eso trabaja en la misma empresa.
Speaker: En la misma empresa.
Speaker: Sí.
Speaker: Me sorprendió muchísimo porque lo que decía es, mire qué interesante, entonces, o están accediendo a diferentes niveles de información, están siendo completamente diferentes en su recepción de esa información.
Speaker: lo cual es completamente válido de que tengan diferentes opiniones, porque si aquel es un gerente, pues tal vez tenga cierta información, y el otro es un ingeniero, entonces tiene menos horizonte de planificación, no sabe cómo se ve la cosa.
Speaker: Pero si al fin y al cabo lo único que están expresando es una emoción acerca de qué sienten, es decir, entonces perfectamente estamos viendo la realidad sin ser muy racionales.
Speaker: Acá
Speaker: Acá lo que hay que tratar de hacer es decir, ¿qué me hace sentir así?
Speaker: ¿Por qué siento que las ventas están bajas?
Speaker: ¿Cómo está influyendo eso, la capacidad que tengo para... Ahora, eso es parte de ser escéptico contra la persona que es más fácil de engañar, que es uno mismo.
Speaker: Uno mismo se engaña fácilmente y las emociones, con todo el respeto,
Speaker: Son tan parte de nosotros que de alguna manera nos van a influenciar a engañarnos y decir, no, es que me siento herido, no me dieron el bono, yo me merecía un bono más grande y es que no me aprecian.
Speaker: Quizás nadie está haciendo eso.
Speaker: O sea, para, para, racionalízalo, vamos a ver qué otra forma hay de ver esto, qué información tienes y empiezas a acomodar otro nivel de pensamiento.
Speaker: No creo que haya que eliminar, no se puede eliminar.
Speaker: No se puede eliminar.
Speaker: No se puede eliminar.
Speaker: Y lo que hay que hacer también es tener ese momento de pausa en esa situación de pensamiento crítico y de nuevo ponerlo en el escepticismo y ponerlo ante la validez de la nueva información.
Speaker: Un ejemplo más que siempre me gusta poner, la salud.
Speaker: Como dicen algunos monjes por ahí, cuando uno tiene salud hay mil y un problemas, cuando uno no tiene salud solo hay uno.
Speaker: Listo, la salud es importantísimo.
Speaker: Crear prioridades.
Speaker: Es prioridad, ¿no?
Speaker: Entonces, si te enfrentas a un médico y el médico te dice, bueno, mira, hay algunas cositas acá en los exámenes que hay que prestarle atención.
Speaker: Ojo, solo te está diciendo eso.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: De momento, las emociones te invaden y te dicen, dígame, doctor, descansen.
Speaker: Un momento, nadie te está diciendo que descansen.
Speaker: Ahora, ahí salió a flote una emoción de que tienes un miedo terrible por X o Y situaciones, algún antecedente histórico, algo que estuviste leyendo, etc.
Speaker: En un momento, racionalicemos.
Speaker: Ok, doctor.
Speaker: Primero, uno, el que le llame la atención a usted, primero yo diría, no significa que le llame la atención a otro médico, que perfectamente podría ser.
Speaker: ¿Qué le llama la atención?
Speaker: Porque también podría ser un error de laboratorio.
Speaker: ¿O no?
Speaker: Todo eso es parte del escepticismo.
Speaker: Ahora, conforme te mueves a decir, no, el laboratorio estaba bien, el médico tiene una buena opinión, lo respaldas con una segunda opinión, existe un montón más de datos que pueden venir a calmar un poquitito también
Speaker: las emociones y verlo en este juego, si las emociones están jugando en contra, pues que los datos vengan a mantener un equilibrio y también al contrario, es decir, si los datos te dicen, no, mira, es que los datos están muy pesimistas, que las cosas acá, bueno, entonces
Speaker: yo puedo también modificar un poco la forma en que veo estos datos emocionalmente, buscarme no solo una actitud más positiva y quizás ilusa, sino verdaderamente en donde, bueno, hasta qué punto mi proactividad puede hacer que estos datos de alguna manera, no es que vayan a cambiar, pero puedo usar de otra forma.
Speaker: Y entonces es un buen balance.
Speaker: O sea, de nuevo, somos humanos, hay que sacarle provecho a todo.
Speaker: De acuerdo, totalmente de acuerdo.
Speaker: Y es que el tema emocional es parte de nuestro ser.
Speaker: O sea, yo creo que nunca vamos a cambiar ese aspecto de que emocionalmente tal vez siempre es nuestra primera respuesta, es cómo podemos...
Speaker: Sin embargo, a veces siento, porque me gustó el ejemplo de la encuesta que hiciste, porque yo de hecho yo vi la encuesta, no la respondí porque sé que era más asociado a Costa Rica y yo no vivo allá, no sabía la situación, pero sí fui directamente a verlo.
Speaker: los comentarios, y sí, en efecto, había diferentes perspectivas, les voy a llamar.
Speaker: A veces pienso que, volviendo a las empresas, dentro de la organización, la organización, especialmente sus líderes, están encargados de, digamos, bueno, la palabra delimitar no es la correcta, tal vez alinear la perspectiva
Speaker: de los colaboradores dentro de la organización, pero existen procesos que son ineficientes y los siguen repitiendo y los siguen haciendo y no hay una mejora.
Speaker: ¿Por qué la empresa sigue haciendo eso?
Speaker: ¿Qué le falta?
Speaker: ¿Qué le aconsejas tú desde tu asiento?
Speaker: Pues.
Speaker: ¿por qué trabajamos con procesos ineficientes?
Speaker: Y va, que todo sigue, ¿no?
Speaker: Sí, es una pregunta muy interesante.
Speaker: Mejora continua es una palabra que ha trabajado con nosotros acá en la empresa desde que iniciamos, porque al fin y al cabo fue como parte del génesis del negocio.
Speaker: Y es muy interesante porque lo que plantea Tomás con esa pregunta es
Speaker: meterse en la mente de quién está tomando decisiones para entender un par de cosas.
Speaker: Uno, ¿será que no entiende que son ineficientes porque no quiere?
Speaker: Es decir, entenderlo.
Speaker: Es decir, que hay algo que no le ayuda a ver que existen otras posibilidades.
Speaker: Es posible, o sea, eso lo vemos.
Speaker: O sea, hay compañías
Speaker: que debido a diferentes coyunturas, diferentes situaciones de mercado, quizás muy oligopólicas o monopólicas, que hay pocas, pero que las hay, y créeme que acá en Costa Rica tenemos organizaciones monopólicas y oligopólicas, no hay nada que motive la mejora.
Speaker: Entonces, esa estructura de pensamiento es tan paradigmática que, ¿por qué desafiarla?
Speaker: Y genera inclusive, ya hablamos un poco más de resistencia al cambio, decirte, bueno, ahora vamos a cambiar y hay que mejorar esto.
Speaker: Y podría ser que topes con una serie de anticuerpos que ni siquiera es que están pensados en reaccionar porque les haga mal la idea de cambiar ese proceso.
Speaker: Es porque nunca se ha hecho de otra forma.
Speaker: Entonces, con esto no estoy hablando mal de ningún tipo de institución en particular, pero de nuevo, si hay un mercado que está muy acaparado, en donde está súper protegido, la ineficiencia puede reinar y tiene que venir algún cambio fuerte
Speaker: para algunas veces socoyonear, para mover eso y hacer que cambie.
Speaker: Ahora, mal que bien, yo diría que la mayor parte de las gerencias o la mayor parte de las empresas en sus mandos de toma de decisión quieren mejorar, es decir, intentan hacerlo.
Speaker: Ahora, el que yo intente hacer algo no significa que lo sepa hacer.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Entonces, intento hacerlo y mucha gente, mira, esta frase yo la he acuñado y no sé si algún día el mundo me la reconocerá, pero yo lo que le digo es a todo el mundo, mira, no todo cambio implica mejora, pero necesariamente el cambio, pero necesariamente la mejora implica cambio.
Speaker: Entonces,
Speaker: Vamos a ver qué es lo que sucede.
Speaker: Muchos gerentes lo que dicen es, necesitamos hacer algo.
Speaker: Necesitamos hacer algo con las ventas.
Speaker: Pues oye el llamado, necesitamos hacer algo con las ventas.
Speaker: Porque claramente están bajas.
Speaker: Nunca he oído un gerente que diga que hay que hacer algo cuando todo está bien.
Speaker: Claro.
Speaker: Necesitamos hacer algo que, no sé, lo que sea.
Speaker: Bueno, eso no es mejora.
Speaker: Tienes una ineficiencia en las ventas si quieres hacer algo.
Speaker: Bueno, pero el discurso debería ser, ok, necesitamos mejorar.
Speaker: Y para mejorar hay que cambiar algo.
Speaker: Ahora, el cambio que genera la desesperación de hay que hacer algo.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Tiene una reacción emocional y mental muy diferente a hay que mejorar y por lo tanto habrá que cambiar algunas cosas.
Speaker: Ya el ser uno piensa igual.
Speaker: Entonces, cuando alguien necesita hacer algo, lo que sea, pero ya eso se llama desesperación y le toca a las empresas y a las sociedades.
Speaker: Toca cambiar de partido político en el gobierno.
Speaker: ¿Por qué?
Speaker: Porque esos son unos corruptos.
Speaker: Todos los que están acá son una bola de ladrones.
Speaker: Lo que quiera.
Speaker: Tomás, ustedes.
Speaker: ¿Qué queremos?
Speaker: Un cambio.
Speaker: Pero va a ser mejor.
Speaker: Eso no importa.
Speaker: Pero un cambio, un cambio para hacer un cambio.
Speaker: Sí, es que no puede ser peor.
Speaker: No, créeme, sí puede ser peor y sobre todo porque el punto está en que quien plantea la mejora plantea brechas y entonces la mejora implica saber y es un ejercicio muy consciente de estoy hoy acá y qué?
Speaker: A dónde quieres ir?
Speaker: Allá.
Speaker: De un solo golpe o podemos ir poquito a poquito.
Speaker: Ajá, los pasos.
Speaker: No sé.
Speaker: Bueno, es parte de pensar.
Speaker: Es decir, vamos a ver quién dijo que había que llegar a las ventas de los tres millones de dólares en un mes.
Speaker: Es decir, suceden en un año.
Speaker: ¿Cuánto le proponemos crecer acá?
Speaker: ¿Qué vamos a hacer?
Speaker: Probemos, experimentemos.
Speaker: ¿Qué?
Speaker: piensas diferente.
Speaker: Entonces, la gerencia quiere cambiar más que algunas veces mejorar.
Speaker: Yo creo que ese es el problema.
Speaker: Correcto.
Speaker: Es que algo suceda, no necesariamente pensado en la mejora.
Speaker: Y las empresas que trabajan en pensamiento de mejora continua empiezan a ver eso ya distinto.
Speaker: Empiezan a decir, no, mira, o sea, la mejora continua se logra viendo esas brechas, hacemos acá estos planes y aún así luego viene un problema.
Speaker: ¿Se creen que por tener metodología de mejora continua entonces van a mejorar?
Speaker: No, no,
Speaker: No necesariamente.
Speaker: Tienes que hacer mucho esfuerzo para que pasemos a cerrar ese punto en donde estás hoy y a donde quieres llegar.
Speaker: Excelente.
Speaker: De hecho, me pusiste la bolita ahí en el plato para pegar el jorrón así como lo hizo Estados Unidos ayer en la República Dominicana.
Speaker: Mi esposa también me va a matar.
Speaker: Ya tengo dos problemas en la casa.
Speaker: pero me encanta cómo lo presentaste porque va directito con la próxima pregunta ahí es donde entran las metodologías para precisamente ayudar en ese sentido ustedes en Blackberry Cross una de las cosas que hacen es ayudar a las empresas a entrar en metodologías como Lean Six Sigma que justamente habla de eliminar desperdicios y mejorar el proceso ¿qué papel juega eso entonces en construir ese pensamiento crítico?
Speaker: Caramba, vamos a ver si es cierto, vamos a ver, ayudamos a las empresas en procesos de mejora que pueden utilizar ideas o filosofías como Lean Six Sigma, que tienen sus metodologías para lograr mejoras.
Speaker: Mira, yo creo que hay un punto que he aprendido en estas dos décadas viviendo esto de muchísimas formas.
Speaker: Eso significa que me he equivocado mucho y también he tenido muchos.
Speaker: Y cada vez me doy más cuenta de que los programas de capacitación en metodologías para mejora continua, la mayoría de las compañías y con todo respeto de quienes trabajamos en esto, los comercializan o los venden como un cuerpo de conocimiento que hay que entregar.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Y eso es un error, en mi más humilde opinión.
Speaker: Hay un elemento cognitivo, teórico, que la persona tiene que recibir como parte de cualquier proceso de aprendizaje, pero lo que las metodologías proponen, o por lo menos como lo vemos en nuestra empresa, es que las metodologías deben llevarnos a generar un proceso de pensamiento crítico conforme se van desenvolviendo.
Speaker: Entonces, por ejemplo,
Speaker: Si yo llego a una etapa y esto nos pasa a menudo y tenemos un programa de capacitación muy interesante que viene a corregir algunos problemas que algunas veces detectamos en empresas que tal vez no trabajaron con nosotros desde el principio.
Speaker: En...
Speaker: Vienen y nos dicen, mira, tengo toda la gente entrenada, ya no se pueden entrenar en más herramientas, les hemos dado toda la capacitación del mundo, deberían ser los mejores en plantear y resolver ciertos problemas.
Speaker: Y aún así no vemos ese nivel de profundidad y de cohesión y de sostenibilidad de las soluciones o del análisis que nos llevaría a las soluciones.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: ¿Qué pasa?
Speaker: Bueno, que detectas que lo que pasó fue que la metodología se convirtió en una serie de checklists.
Speaker: Hicimos tal cosa.
Speaker: Ta, ta, ta, ta, ta.
Speaker: Mire, eso está muy bien.
Speaker: Si uno tiene que revisar que el carro antes de hacer un viaje largo.
Speaker: Llantas, presión, aceite, suponiendo que es de combustión.
Speaker: Entonces vas chequeando todo el asunto, listo, check, check, check, lo chequeé, me voy.
Speaker: Pero cuando estás hablando de problemas que hay que solucionar y la metodología te propone definir bien el problema, bueno, hay que llamar aquí a Einstein, a frases de Einstein, a frases de grandes pensadores que decían, el mismo Lincoln, Abraham Lincoln y otros que decían, voy a parafrasearlos y a meterlos a todos en una sola frase, que es, si tienes una hora para resolver un problema, dedícale 50 minutos a definir bien de qué carajos estás hablando con todo respeto, de qué carajos estás hablando.
Speaker: Espero que esto no suene mal en alguna parte de América Latina.
Speaker: ¿De qué vaina estás hablando?
Speaker: Porque al final no sabes ni qué es el problema y entonces quieres salir a arreglarlo.
Speaker: Bueno, ¿qué es ese problema?
Speaker: ¿Cuál problema estás hablando?
Speaker: Porque le preguntas al grupo de seis personas y seis ven el problema de seis formas diferentes.
Speaker: Entonces, la metodología...
Speaker: ¿Para qué funcionó?
Speaker: Ya avanzamos la etapa de definir el problema.
Speaker: No, mentira.
Speaker: Avanzaste en el tiempo, gastaste tiempo, no has definido nada bien.
Speaker: No, pero claro, es que usamos tal técnica y usamos el acrónimo tal para darle forma al problem statement.
Speaker: Y realmente fue fruto de un verdadero pensamiento crítico aplicado a esa metodología porque estás desprestado
Speaker: desfigurando el propósito mismo de las herramientas y de la metodología.
Speaker: Entonces, en resumen, el problema es pasar a una lista de cotejo más que a un proceso verdaderamente elaborado
Speaker: de pensamiento crítico que se desarrolla producto de esa metodología.
Speaker: Las herramientas deberían funcionar para abonarle a eso y las empresas prepararse a entender que cuando reciben una capacitación de estas deben diferenciar entre quienes les proponen un cuerpo de conocimiento por el hecho de completar un curso en X cantidad de tiempo y quienes proponemos
Speaker: desarrollar destrezas superiores en quienes toman estos problemas.
Speaker: Me gusta, me gusta eso.
Speaker: Yo quiero aconsejar también la audiencia que tú, en tu experiencia, nos dé dos consejitos, pero voy a resumir primero hasta ahora la conversación que me ha parecido espectacular.
Speaker: Para poder tener pensamientos críticos debemos tener cierta medida saludable, yo voy a decir, de escepticismo.
Speaker: Pero a la vez estar abierto a nuevas ideas, nuevas oportunidades.
Speaker: Tenemos que esforzarnos en crear ese músculo.
Speaker: o ese vínculo de pensamiento para el momento que vayamos a tomar una decisión, ya sea porque requiera estar insensitive o es para poder definir cuál es un posible problema.
Speaker: Y como hasta ahora mencionaste, las metodologías pueden ayudarnos si se hace con el propósito correcto en ese sentido.
Speaker: Ahora, yo soy una pequeña, mediana empresa.
Speaker: Tal vez yo no tengo necesariamente...
Speaker: el gran presupuesto, pero sí lo que puedo empezar a hacer es tomar decisiones basadas en datos para que apoyen ese crecimiento, esa mejora continua.
Speaker: ¿Cómo pueden hacerlo?
Speaker: ¿Qué aconsejarías tú en ese primer punto?
Speaker: Sí, es una interesantísima pregunta que podemos abordar desde diferentes ángulos.
Speaker: La primera es los datos...
Speaker: son importantes como parte de tomar decisiones y de lograr en muchos casos ese balance de escepticismo y abordaje de nueva información para poder cambiar de opinión o modificar mi manera de pensar.
Speaker: En el ejemplo que ponía hace unos minutos acerca del paciente que se enfrenta ante un comentario del médico,
Speaker: Y le dan nuevos datos, pues conforme nuevos datos vengan, va a tener que modificarlo.
Speaker: Entonces los datos ayudan en eso.
Speaker: Pero los datos son tan útiles como su calidad.
Speaker: Es decir, veamos qué pasa.
Speaker: De nuevo, puedes justificar, y hay libros antiquísimos, por así decirlo, para los que los escuchan viejitos, libros como Cómo mentir con estadística, que es un libro famoso.
Speaker: Si quieres justificar una vez más tu pensamiento sesgado, lo vas a poder hacer con datos.
Speaker: Puedes conseguir la forma en la cual te auto justificas porque ves una porción de los datos que confirma tu sesgo de confirmación, valga la redundancia.
Speaker: Entonces, mucha gente dice, no, es que es una decisión muy racional, más crítica porque usamos datos.
Speaker: Hay un momento.
Speaker: Uno, de nuevo, los datos son importantes, pero deben tener, deben venir de un sistema de medición fidedigno.
Speaker: Además, no es un dato el que diga, es que lo oímos y es una opinión que se dio en TikTok y tiene un millón de me gusta.
Speaker: Pero esa no es la fuente fidedigna que andamos buscando.
Speaker: Ahora, el que cites a una institución en particular que dio el dato, no necesariamente tampoco asegura que el dato sea útil o que venga a apoyar la toma de decisiones.
Speaker: Pero entonces eso hace entonces que quien nos escuche, volvemos a la pregunta también de yo soy un pequeño empresario, ¿qué hago?
Speaker: Mucha gente dice, bueno, pero mira, es que entonces para qué usar datos.
Speaker: Bueno, en el caso, en el caso acá vamos a dejarlo acá.
Speaker: Los datos van a ayudar, pero tenemos que asegurarnos de que sean de la calidad y la fuente correcta.
Speaker: para poder verdaderamente ayudarnos a modificar la posición de pensamiento que tenemos sin que realmente incida la emoción en eso.
Speaker: Como tal, es el dato, existe, es confiable, es fidedigno, esto es lo que hay, listo.
Speaker: O sea, ajustemos a partir de ahí.
Speaker: Pero bueno, soy un pequeño empresario, no tengo datos.
Speaker: Yo creo que, vamos a ver, en la época en la que estamos, con todo respeto Tomás y todos quienes nos escuchan, espero no ser precipitado en esto, pero
Speaker: Nuestra empresa, Blackberry & Cross, es bien pequeña.
Speaker: Es bien pequeña.
Speaker: Y yo tuve que tomar una decisión hace algún tiempo acerca de esto mismo, ¿no?
Speaker: Porque estaba en ese paradigma, ¿no?
Speaker: Ese paradigma de llegar y decir, hey, es que es complicado poder tener datos para cierto tipo de cosas.
Speaker: Uno de esos problemas son las ventas.
Speaker: Una empresa pequeña, entonces pierde aquí y allá datos.
Speaker: Bueno, lo que hay que hacer, creo yo, es entender que si tienes, por ejemplo, ahora la posibilidad de tener un reloj inteligente que te mide el pulso, que te mide los ronquidos, que te mide la saturación de oxígeno, hay relojes inteligentes, entre comillas, para tu negocio.
Speaker: Lo que pasa es que requiere la disciplina.
Speaker: Por ejemplo, yo hoy no lo tengo puesto, ahora estamos platicando, entonces no quiero estar chequeándome ahí la presión, ni el pulso, ni nada, no me interesa.
Speaker: Pero si salgo a correr, si salgo a caminar, si salgo a hacer yoga o lo que tenga que hacer, me lo voy a colocar porque quiero registrar mi sesión, quiero saber que no, listo.
Speaker: Ahora, ¿qué equivale a eso?
Speaker: ¿A qué equivale esa empresa?
Speaker: Equivale a que dejes la hoja de Excel y te pases a un pequeño CRM, que ahora hay un montón gratis.
Speaker: Y entonces empiezas a decir, mira, platiqué con fulano de tal de la empresa ABC.
Speaker: Y antes no anotabas eso o el método de apuntarlo era un pequeño papelito, una de esas etiquetitas y lo ponías por ahí o lo tomabas en una libreta.
Speaker: Y luego Dios sepa dónde quedó esa cosa.
Speaker: Pero si empiezas a tener la disciplina de capturar datos de lo que estás haciendo, luego podrías llegar y de sorprenderte con ciertas cosas.
Speaker: Como por ejemplo, la cosa anda mal.
Speaker: Empieza tu cabeza a decirte que la cosa anda mal.
Speaker: ¿Por qué?
Speaker: Porque por allá caben bombas, por aquí no me contestó aquel cliente.
Speaker: Y aparte de eso, en la última reunión, aquella señora me hizo mala cara.
Speaker: Entonces...
Speaker: Salgo de ahí y camino hacia casa y aquel estúpido se volcó una señal en rojo y todo eso converge en mi cabeza y empiezo a decir, es una verdadera miseria, esto está mal.
Speaker: Pero si tuvieras los datos, quizás llegarías al CRM y dirías, oh, qué interesante.
Speaker: Tenemos 120 cotizaciones que no habíamos dado seguimiento en los últimos seis meses.
Speaker: Tienes 120.
Speaker: Pero ¿cómo sabes eso?
Speaker: Si no hubieras creado la disciplina para recolectar el dato.
Speaker: Y crear la disciplina ahora es más sencillo.
Speaker: De nuevo, no hay todavía, vamos a ver ahí que nos escuchan los que son de tecnología, un reloj inteligente que te registre las ventas o las intenciones de ventas.
Speaker: Pero lo tienes en el celular.
Speaker: Andas en todo lado.
Speaker: Generas la disciplina.
Speaker: Entonces, vas metiendo la información y vas creando eso.
Speaker: Entonces, eso para el lado de ventas.
Speaker: Ahora, si es para otras cosas, vas creando otras disciplinas.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Ese es el punto.
Speaker: Es decir, los datos están.
Speaker: La pequeña empresa se refugia en el no, soy demasiado chiquitito, no puedo, es que a mí no, me cuesta muy caro.
Speaker: Eso es, como dicen, voy a hacer la traducción del inglés, boñigue toro.
Speaker: ¿Por qué?
Speaker: Porque es mentira.
Speaker: O sea, vamos a ver, de nuevo, no te cuesta nada.
Speaker: O sea, si sales ahí vas a empezar a hacer lo que cuesta.
Speaker: Probablemente ya lo tiene.
Speaker: A lo mejor hasta lo tiene y no lo usa.
Speaker: Es más, debe estar pagando una suscripción y cuestionándose...
Speaker: la pena estar pagando la suscripción en aquel CRM de las letras famosas o el otro que viene de la India, lo que fuera.
Speaker: Pero está preguntándose, es más que eso no sirve, a mí no me ha funcionado.
Speaker: Lo que no te sirve es que no tienes disciplina para crear datos.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Los datos no se crean solos.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Hay sistemas que los recolectan más fácilmente.
Speaker: Entonces, cuando llega el momento de tomar una decisión más racional, no es el momento para ir a buscar esos datos.
Speaker: Ya tendrías que haberlos tenido ahí.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Eso va a hacer que las decisiones sean un poco más racionales.
Speaker: Yo lo veo, o sea, a mí me pasa.
Speaker: Mi ejemplo más claro es con el CRM.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Comenzamos a usarlo.
Speaker: Perdón, contigo.
Speaker: Sí, pero ya no puedo vivir sin él.
Speaker: Ya no puedo vivir sin el CRM.
Speaker: que es así tal cual.
Speaker: Y en esa respuesta mencionaste múltiples veces lo que voy a llamar métricas.
Speaker: Si tenemos nuestros indicadores, nuestras métricas que nos ayuden a ver los hechos y los datos, ¿existe tal vez desde tu óptica algunas métricas en particular que deben llevar a cabo los clientes o tenerlos
Speaker: sobre la mesa?
Speaker: Porque como tú bien dijiste, o sea, tal vez la preocupación, no tengo dinero, no tengo para invertir en esa línea.
Speaker: Bueno, crear unas métricas no es algo costoso.
Speaker: ¿Qué puede hacer un pequeño mediano negocio?
Speaker: Bueno, sí, poneros muy teóricos, pero vamos a usar el mismo criterio que utilizaría alguien que se graduó de Harvard, ¿sí?
Speaker: aplicado a la empresa chiquita que dice, no, este tipo me va a hablar de Harvard, ¿qué voy a estar haciendo yo eso?
Speaker: O sea, no, claro que sí, sí se puede.
Speaker: En Harvard hace muchos años crearon este concepto, o por lo menos parte de los que eran de la escuela que venían de Harvard y otras grandes universidades allá en Estados Unidos, el balance scorecard, este cuadro de... Vámonos con esos cuatro puntos.
Speaker: Cuatro ejes que todos deberíamos ver chiquitito el negocio de una sola persona, de dos, de tres o de miles.
Speaker: Plata.
Speaker: O sea, tiene que haber alguna métrica de plata.
Speaker: Luego otra métrica de cliente, como estamos con los clientes.
Speaker: Algo de los procesos internos y por último aprendizaje y crecimiento, aprendizaje y desarrollo.
Speaker: En plata, la más lógica, en mi más humilde opinión, siendo pequeño empresario, es flujo de efectivo.
Speaker: Flujo de efectivo.
Speaker: Yo sé que las más grandes tendrán N cantidad de cosas que le VIP da y que toda la cosa ya.
Speaker: Tal vez uno lo calcula porque el contador te dice.
Speaker: Pero si quieres monitorear algo y tomar decisiones, lujo efectivo.
Speaker: Las empresas no quiebran por malas, quiebran por falta de plata.
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Efectivo.
Speaker: Ahora, vámonos al lado del cliente.
Speaker: Bueno, ¿qué podría hacer con el lado del cliente?
Speaker: De nuevo, mira lo difícil que es si no viene la disciplina de tener métricas con el cliente.
Speaker: ¿Qué métricas salen del cliente?
Speaker: Se empezaría una pregunta.
Speaker: Bueno, pero empieza a preguntarte, por ejemplo, ¿cuántos posibles clientes tienes?
Speaker: Además, hay posibles clientes.
Speaker: Eso significa que hay alguien que está interesado en lo que hace.
Speaker: Luego tenemos las métricas de, bueno, puede ser ventas o puede ser el famoso embudo este de ventas.
Speaker: ¿En qué punto estamos ahí?
Speaker: Ahí pueden salir varias.
Speaker: Escoge un par.
Speaker: Para mí, muy importante, obviamente, porque las ventas son las ventas.
Speaker: Claro.
Speaker: Vender.
Speaker: de ahí se alimenta el flujo de efectivo entonces el nivel de ventas es importante pero también quiero ver métricas como de nuevo cuántos posibles contactos tenemos que podrían irse metiendo a ese pipeline y el otro punto que es importante es
Speaker: Cuántos son nuevos y cuántos son clientes recurrentes.
Speaker: Porque ya sabes, por ahí lo que dicen, es más fácil que te compre alguien que ya te conoce.
Speaker: Pero también necesitas explorar un poquito de clientes nuevos, te va a sacar de la zona de confort.
Speaker: Pasemos a la parte de procesos internos.
Speaker: Yo creo que las métricas de proceso interno deben ser métricas muy pensadas en el negocio de cada uno.
Speaker: Si sos de manufactura vas a tener métricas de calidad.
Speaker: Todos deberíamos tener métricas de calidad.
Speaker: En manufactura es calidad del producto.
Speaker: En servicios va a ser calidad de lo que haces.
Speaker: Yo me iría por algo que mida la métrica de la calidad de lo que hacemos.
Speaker: Y si nos vamos a learning and development es una de las más difíciles.
Speaker: Porque está uno pensando en que voy a vender el próximo mes.
Speaker: ¿Cómo voy a cerrar el próximo año?
Speaker: Algunas veces es, va a haber plata para pagar.
Speaker: Y el futuro se ve muy distante.
Speaker: Entonces, una métrica, una métrica que te pone a pensar, ahí hay un poquito de pensamiento crítico, porque estás tan metido en el ya, con las otras métricas, que el learning and development vendría a decir, muy bien, esto está muy bien.
Speaker: Sí que así.
Speaker: Pero ahora cuéntame, ¿cómo vamos a sobrevivir?
Speaker: ¿Cómo vamos a aprender con lo que hay hoy
Speaker: para seguir mejor el día de mañana.
Speaker: Y lo que aquí te puedo decir que no es una métrica de learning and development, son horas de training, horas de entrenamiento.
Speaker: Eso me parece lo más cajonero y lo más snob que hay en el sentido de decir, mira, voy a dar 100 horas de entrenamiento y eso asegura que en el futuro vamos a estar bien.
Speaker: Eso no asegura nada.
Speaker: No asegura nada.
Speaker: Lo que tienes que decir es que puedo aprender
Speaker: ¿Cuántas horas le estoy dedicando ahora, que sería una manera de verlo, a aprender
Speaker: pero que yo sepa que esto está desarrollando nuevas destrezas para el futuro.
Speaker: Porque es learning and development.
Speaker: Aprendizaje, desarrollo.
Speaker: Y entonces ahí hay que ponerse a pensar.
Speaker: Y hay varias cosas que se pueden hacer.
Speaker: Pero yo me iría por esas métricas.
Speaker: Me gusta.
Speaker: Me gusta, me gusta.
Speaker: Mencionaste SRM como una herramienta, pero ahora nos andan inundando con AI.
Speaker: Con el gran crecimiento que hay en esa línea, ¿cuán crítico se ha convertido el pensamiento crítico?
Speaker: Vaya la redundancia.
Speaker: Con la inteligencia artificial.
Speaker: Es todo un desafío y va a seguir siéndolo y ya, listo, aceptemos, aquí está, llegó para quedarse.
Speaker: la calidad de las respuestas que te da la inteligencia artificial está estrictamente relacionada con la calidad de lo que le preguntas.
Speaker: Estamos hablando de inteligencia artificial generativa y acá podríamos hablar de que existen diferentes tipos.
Speaker: Nosotros en la empresa trabajamos mucho el tema de Machine Learning aplicado a analítica predictiva o aprendizaje automatizado para analítica predictiva.
Speaker: que se complementa con inteligencia artificial generativa, y son dos maneras diferentes de comunicarse con diferentes áreas de la inteligencia artificial.
Speaker: Pero la que todo el mundo habla de inteligencia artificial es... Correcto.
Speaker: Entonces, ahora, y vuelvo a ese punto, o sea, si tus preguntas son muy... Si la forma de abordar a la inteligencia artificial no es suficientemente elaborada y crítica,
Speaker: Y elaborado no significa decirle un montón de tonterías cada vez más confusas.
Speaker: La calidad no v a a ser tan buena.
Speaker: Entonces acá yo tengo dos ejercicios que he hecho en los últimos años desde que esto se ha puesto.
Speaker: Machine Learning para nosotros, voy a dar tipo grande, decente, rápido, pero Machine Learning para nosotros fue todo un momento de revelación allá en el 2010.
Speaker: Teníamos un aliado en Estados Unidos en la parte de análisis estadístico y nos dijo en el 2010 que
Speaker: El aprendizaje automático y todo lo que es analítica predictiva viene.
Speaker: Prepárense para el 2025 y desde el 2010 nos empezaron a meter este asunto de Machine Learning.
Speaker: Ahora, ¿cómo eso luego viene a complementarse con inteligencia artificial generativa?
Speaker: Fue todo un cambio.
Speaker: ChatGPT vino a cambiar todo.
Speaker: Luego salen los demás.
Speaker: Pero, ¿a qué voy?
Speaker: Aquí hemos hecho dos ejercicios.
Speaker: Mira, una es, si tú te pones a ver, por ejemplo, la calidad de redacción que tiene que haber para un prompt de una buena imagen,
Speaker: Estoy hablando de una muy buena imagen.
Speaker: Es como leer poesía.
Speaker: Y entonces.
Speaker: Ahí te das cuenta de que quien tenga muy buena prosa a la hora de escribir y de escribir algo va a tener mejores resultados en la elaboración de esa imagen.
Speaker: Pero una persona que tiene poco léxico, una persona que tiene una limitante en su estructura mental, va a limitar lo que la inteligencia artificial le da porque no logra alimentarla suficientemente bien.
Speaker: Si nos vamos a problemas técnicos, sucede más o menos lo mismo, porque al fin y al cabo, no es solamente una estructura de prompting o de prompting engineering lo que va a suceder, sino que
Speaker: Y para poner una anécdota, hace unos días atrás me decía una muchacha que le estábamos justamente, tenemos un taller de estos relacionados en donde hay ciertas técnicas de reporte a los directores, en donde usamos algunos ejercicios de pensamiento crítico y de lo que llamamos técnicas de bottom line up front, o sea que puedan resumir muy bien la información, pero algunas veces lo complementamos con IA.
Speaker: Y entonces la muchacha me decía, yo pensaba que esta IA era tonta,
Speaker: pero es que en realidad yo le he preguntado me doy cuenta de que no era tan inteligente y es ahí donde vamos entonces es ahora más relevante que nunca nos llevaría luego a pensar de que es así como esperaríamos que funcione en cierta manera es decir que nuestra capacidad intelectual y crítica logre solicitar material de calidad a esa cosa que está haciendo un trabajo aceleradísimo para nosotros y muy bueno en la mayoría de los casos
Speaker: pero que tengamos también la capacidad de volver a leer eso también con pensamiento crítico.
Speaker: ¿Por qué le tengo que creer?
Speaker: ¿Por qué le tengo que creer?
Speaker: Ya escupió un resultado.
Speaker: Bueno, ahora sí, léelo.
Speaker: Ok, vamos a ser escépticos.
Speaker: Ok, listo, me está aportando información.
Speaker: ¿Cómo lo verifico?
Speaker: De acuerdo.
Speaker: Y entonces mantengo ese balance racional en la forma en la que se está haciendo.
Speaker: Pero sí, va a ser un desafío.
Speaker: Y la verdad, creo que el desafío más tomado lo tienen quienes son más jóvenes todavía.
Speaker: Correcto.
Speaker: van a crecer y me preocuparía que la IA empiece a sustituir algunas de esas capacidades intelectuales, que ya de por sí son un desafío en las generaciones que somos más viejos.
Speaker: Correcto.
Speaker: En las nuevas, alarmante.
Speaker: Yo ofrezco consultoría a los clientes, obvio.
Speaker: en la línea de modernizarse, transformación digital y desde luego sale el tema de AI como herramienta para las empresas y siento que existen como dos escuelas.
Speaker: Está quien todavía está escéptico y está quien le está apostando absolutamente todo a la IA.
Speaker: Me da miedo un poco, si soy sincero, al que le está apostando todo por lo que acabas de comentar.
Speaker: La IA tiene una capacidad...
Speaker: de con una confianza increíble darte los datos incorrectos.
Speaker: Y eso para mí abre como un gran riesgo en las empresas porque entonces tienes un sistema que te está dictando cómo tomar decisiones y los datos o la información que está utilizando para aconsejarte están incorrectos o no se basan, alucinan pues.
Speaker: Sí, sí, sí, sí.
Speaker: Y es que quizás se nos olvida que la tecnología, cualquiera que sea, puede multiplicar capacidades.
Speaker: Pero es el pensamiento racional, crítico y sobre todo director de quien usa esas capacidades, verdaderamente quien encamina y dirige ese uso.
Speaker: Si renunciamos a eso, sí debería darnos miedo.
Speaker: Es decir, estamos...
Speaker: Es la primera vez en la historia de la humanidad en donde nos enfrentamos ante una tecnología que realmente puede hacer cosas que solo nosotros hacíamos.
Speaker: Y una de esas cosas que distingue a la humanidad es pensar.
Speaker: Ahora, de nuevo, pensamos bien, mal, críticamente, estúpidamente, pensamos sesgadamente, pensamos incesgadamente, pero pensamos.
Speaker: Y ahora queremos de alguna manera delegar eso.
Speaker: Y entonces, de nuevo, puedes ser completamente escéptico y pensar que es una obra de Satanás, ¿no?
Speaker: Y de pensar que esto viene a influir.
Speaker: De nuevo, que tienes derecho a ser escéptico, eso es pensamiento crítico.
Speaker: Pero también tienes derecho a probar, entender y en ese transcurso entre el escepticismo y los nuevos datos, desarrollar una posición que te lleve a hacerte mejores preguntas para obtener mejores resultados.
Speaker: Porque si no, el riesgo está en hacer esas cosas solo porque las puedes hacer.
Speaker: Y ya ahí pierdes muchísimo de esa capacidad humana de pensamiento crítico.
Speaker: Sí debe dar miedo, pero sobre todo, de nuevo, no entender qué estás haciendo.
Speaker: De acuerdo, de acuerdo.
Speaker: Bueno, Mar, ha sido una conversación muy amena, ya estamos casi que llegando hacia el final.
Speaker: Hablamos un poquito de cómo diferencial ese pensamiento crítico, hablamos cómo entrenar la mente, el pensamiento, cómo controlar las emociones, hablamos de herramientas, hablamos de indicadores,
Speaker: Si yo fuera un empresario hoy que está escuchando este podcast y quiero comenzar a tomar decisiones mejor pensadas que yo pueda medir, ¿cuál sería ese primer cambio que tú le recomendarías o la consulta que le darías para hacer mañana?
Speaker: Gracias, una vez más, vamos a ver, voy a usar acá algo que creo que es hasta un chiste budista, que es el cambio viene desde adentro, sí, y creo que es un chiste, bueno, voy a contar el chiste, pero sí, el cambio viene desde adentro.
Speaker: Si yo quiero, siendo empresario o trabajador de cualquier empresa, empezar a tomar mejores decisiones, debo
Speaker: Debo tomar una decisión interna que es cuestionar nuestras propias creencias y certezas.
Speaker: Y eso es incómodo, muy incómodo.
Speaker: Hay que reconocer como tal de que tenemos estructuras mentales y que nosotros mismos somos, como decíamos antes en algún momento, las personas más fáciles de engañar por nosotros mismos.
Speaker: Hay que aceptar que en ese proceso de decir, bueno, puedo mejorar mi forma de pensar y tomar mejores decisiones, hay que
Speaker: No va a suceder por una intervención divina que se abra como epifánicamente el cielo y diga, ya estás inundado.
Speaker: No, hay que aceptar y que en ese proceso nos vamos a equivocar y que nos vamos a seguir equivocando.
Speaker: Pero al menos si decidimos entrenarnos para esa mejora de pensamiento,
Speaker: el objetivo que probablemente no nos convierta en el próximo multimillonario si sea que estemos un poco más en paz con nosotros mismos en que el proceso que nos llevó a tomar esas decisiones fue racionalmente
Speaker: emocionalmente más equilibrado en virtud de que fue crítico en ese sentido cambio interno ahí es lo que hay que comenzar si usted quiere señor empresario señor empresaria empezar a tomar mejores decisiones hay que irse ante el ego y decir mira ego sabes que no tomamos tan buenas decisiones como creemos se puede hacer mejor y ahí después nos cuenta cómo le fue con esa conversación con usted mismo porque
Speaker: Todos los chicos y algunos los tenemos muy, muy, muy bien alimentado.
Speaker: Totalmente de acuerdo.
Speaker: Bueno, Yavanation, definitivamente hoy fuimos instruidos en pensamiento crítico por Omar Mora.
Speaker: Omar, ¿dónde podemos conseguir información de BlackBerry and Cross?
Speaker: Sabemos que está en Costa Rica, pero entiendo que dan entrenamientos, talleres en toda la región.
Speaker: ¿Nos puedes contar un poquito?
Speaker: Sí.
Speaker: Sí, Blackberry & Cross tiene 22 años de ser una compañía centroamericana, entonces trabajamos mucho con Centroamérica, también con nuestros amigos y amigas allá en la República Dominicana, que es donde nos movemos un poquito.
Speaker: Pero sí, estamos con sede en Costa Rica y nuestro sitio web es www.blackberrycross.com Ahí, con mucho gusto, en el día que quieran, estamos a la orden para platicar.
Speaker: Espectacular.
Speaker: Bueno, te agradezco muchísimo, Omar, por dedicar un ratito hoy a nosotros y a la audiencia.
Speaker: También tienen redes sociales, ¿no?
Speaker: Sí, estamos en todas las redes.
Speaker: Sí, Blackberry Cross nos encuentran en Facebook, en Instagram, en LinkedIn.
Speaker: Sí, sí.
Speaker: Y claro, yo estoy por ahí.
Speaker: Omar Mora también en LinkedIn a sus órdenes.
Speaker: Excelente.
Speaker: Bueno, pues muchas gracias, Omar, por estar con nosotros hoy.
Speaker: Antes de comunicar, como siempre, queremos darle gracias a HR Works por apoyarnos con este episodio.
Speaker: Ellos están basados en Puerto Rico, tienen presencia en Estados Unidos, Islas Vírgenes y República Dominicana.
Speaker: Si usted pequeño, mediado negocio necesita asistencia con reclutamiento, nóminas, proceso laborable o cumplimiento laboral, H&R Work es tu aliado.
Speaker: Ellos ayudan a mejorar tu productividad y a desarrollar a tu equipo de trabajo.
Speaker: Puedes buscar más información en HRWorksPR.com o en sus redes sociales HRWorks, rayita al piso o underscore PR.
Speaker: Bueno, muchas gracias Java Nation por estar con nosotros hoy.
Speaker: Espero que hayan disfrutado de este podcast.
Speaker: Bye, bye.
