Episode 2 - Nonconforme Organisationen

Transcript

Speaker: Das bedeutet, wo kann ich mit minimalen Umbauten Raumkonfigurationen ändern, um sie besser nutzen zu können.

Speaker: Wo können Nutzungen in Synergie stattfinden?

Speaker: Wo können sie sich zeitlich in Räumen überlagern?

Speaker: Und am Ende kommt man dann zu dem, was man wirklich braucht.

Speaker: Und das ist in der Regel viel weniger als das, was am Beginn auf der Tagesordnung steht.

Speaker: Bauwende Deep Dive, der Podcast mit Hinrich und Sandra.

Speaker: Wir sind zwei Bauwende-Aktivistinnen und wollen der Frage auf den Grund gehen, wie wir die Bauwende ins Rollen bekommen.

Speaker: Hallo Hinrich.

Speaker: Hallo Sandra.

Speaker: Und wir dürfen noch zwei Gäste begrüßen.

Speaker: Da freuen wir uns sehr rüber.

Speaker: Ihr seid unsere ersten Gäste.

Speaker: Karin Ohrhallinger und Roland Gruber von Non-Conform.

Speaker: Hallo, schön, dass ihr euch bereit erklärt habt, hier die ersten Gäste in unserem Podcast zu sein.

Speaker: Es ist uns eine Ehre.

Speaker: Hallo.

Speaker: Hallo Karin.

Speaker: Ja, wir sind gerne Ersten.

Speaker: Das ist übrigens auch ein guter Einstieg.

Speaker: Genau.

Speaker: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, ich möchte mich vorab für die schlechte oder mangelnde Qualität, technische Qualität entschuldigen.

Speaker: Wir haben einfach bei diesem Podcast, der ja bei weitem nicht unser Hauptgeschäft ist, noch ein bisschen mit der Technik zu kämpfen, die wir aufgerüstet haben.

Speaker: Aber jetzt ging es um die Internetverbindung.

Speaker: Das führt leider teilweise zu so einem Delay mit den externen Gästen, die wir haben.

Speaker: Deswegen wirkt es manchmal so, als würden wir dazwischen quatschen.

Speaker: was wir gar nicht vorhatten und auch nicht gemacht haben.

Speaker: Und die Gäste sind manchmal sehr ruckelig zu hören.

Speaker: Wir bitten, das zu entschuldigen.

Speaker: Wir arbeiten hart daran, das zu verbessern.

Speaker: Und jetzt ganz viel Spaß mit unserer zweiten Episode Non-Konforme Organisationen.

Speaker: Danke.

Speaker: Ja, also ich hole nochmal kurz aus, also die zweite Folge unseres Podcasts Bauwende Deep Dive.

Speaker: Wir beschäftigen uns mit der Bauwende eben unter der Frage, wie kriegen wir das Ganze ins Rollen?

Speaker: Was sind so die Voraussetzungen?

Speaker: Was sind organisatorische Voraussetzungen in Architekturbüros oder überhaupt in Planungsbüros?

Speaker: Und da seid ihr besonders spannende Gäste, weil ihr euch mit diesem Thema schon auseinandergesetzt habt.

Speaker: Also bevor, ich darf euch so ganz kurz anmoderieren und dann wäre es super, wenn ihr einfach mal selber erzählt, wer ihr eigentlich seid.

Speaker: Also ihr seid nonkonform, ein Wiener Büro, das sich mit partizipativen Prozessen im öffentlichen Raum auseinandersetzt und das auf nonkonforme Art, so viel ist gewiss.

Speaker: Ich habe Roland Gruber vor vielen, vielen Jahren, ich weiß schon gar nicht mehr wie viele Jahren auf der Tri-Büro,

Speaker: in Bregenz einmal kennengelernt und er hat dort diese Projekte vorgestellt, die ihr im öffentlichen Raum in Dörfern von Österreich begonnen habt.

Speaker: Auch dazu könnt ihr vielleicht selber etwas sagen.

Speaker: Ihr seid, wenn ich es richtig verstanden habe, beide Österreicherinnen und Österreicher des Jahres.

Speaker: Wenn ich es richtig rausgetaucht habe, wie wird man das und was hat das mit eurem Beruf zu tun?

Speaker: Und natürlich auch, und da werden wir dann später ganz viel drüber reden, ihr habt euch auch von der Organisationsform her

Speaker: besonders aufgestellt.

Speaker: Ihr habt einen Transformationsprozess hinter euch als Büro und das interessiert uns natürlich später.

Speaker: Aber vielleicht beginnt ihr einfach mal.

Speaker: Karin, vielleicht magst du den Anfang machen.

Speaker: Wer seid ihr?

Speaker: Gut, ja lieber Hinrich, du hast es geschafft im ersten Satz deiner Vorstellung drei Fehler einzubauen.

Speaker: Oh wow, okay.

Speaker: Es macht mir super Spaß, da gleich reinzuhauen.

Speaker: Ich hoffe, das ist auch okay.

Speaker: Also erstens, wenn du sagst, wir sind ein Wiener Büro, dann ist das sehr vereinfacht, weil wir sind zwar als Büro in Wien gestartet vor mittlerweile Roland Hilf mir 25 Jahren, kommt ungefähr hin, oder?

Speaker: aber sind mittlerweile an ungefähr sieben Standorten in Österreich und Deutschland verstreut und es sitzen nicht einmal mehr, wie es auch lange Zeit der Fall war, die meisten Leute in Wien.

Speaker: Also wir sind ein dezentrales Büro, würde ich sagen.

Speaker: Ein Büro im deutschsprachigen Raum, könnte man sagen.

Speaker: Wo habt ihr überall Standorte?

Speaker: Dann hast du gesagt... Bitte?

Speaker: Wo habt ihr überall Standorte?

Speaker: In Wien, in Berlin, in Aachen, in Rosenheim, in Braunau am Inn, in Kärnten.

Speaker: Was habe ich vergessen?

Speaker: Graz.

Speaker: Graz.

Speaker: Danke.

Speaker: Waren das sieben?

Speaker: So ungefähr.

Speaker: Größenordnung stimmt.

Speaker: Dann hast du gesagt, wir beschäftigen uns mit partizipativen Prozessen im öffentlichen Raum.

Speaker: Das stimmt, aber es malt auch nur einen Teil des Bildes.

Speaker: Und deswegen ist mir auch wichtig, da einzuhaken.

Speaker: Also wir haben begonnen.

Speaker: mit öffentlichen Auftraggebern, vor allem mit kleinen Kunden, Dörfern, Orten zu arbeiten, aber sind mittlerweile auch viel mehr in den Bereich der Unternehmen, also der gewerblichen Auftraggeber eingedrungen, haben uns ausgeweitet, weil da auch sehr spannende Transformationsaufgaben der Zukunft daheim sind.

Speaker: Und du hast gesagt, wir beschäftigen uns mit partizipativen Prozessen.

Speaker: Das ist ein Wort, das ich die Hälfte der Male nicht richtig aussprechen kann auf Anhieb.

Speaker: Das stimmt auch, aber was da nicht vorgekommen ist, ist der Begriff des Räumlichen.

Speaker: Wir sind auch entstanden,

Speaker: Im Architekturbüro, man könnte uns jetzt Büro für Architektur und Raumplanung nennen, fast alles, was wir tun, hat eine räumliche Komponente und hat eine partizipative Komponente.

Speaker: Aber den Begriff alleine zu stellen, sagt einfach auch nur die halbe Wahrheit.

Speaker: Genau und die Frage, wie wird man Österreicher oder Österreicherin des Jahres, ist eigentlich sehr schnell beantwortbar, indem wir von einem klassischen Architekturbüro, dass Waren draufgekommen sind, dass es viel wichtiger ist vor dem Entbekommen.

Speaker: und vor dem richtigen Planen anzusetzen.

Speaker: Dort haben wir unsere Arbeit eingebettet, also in dieser Phase 0 oder vielleicht sogar Phase minus 1 in der Fachsprache und entwickeln dort Zukunftsräume, eben gemeinsam mit Menschen.

Speaker: Und wir haben diese Art des Arbeitens so aufgezogen, dass sie besonders ist, also dass sie Lust macht, dass sie wie auf einem Stammtisch funktioniert,

Speaker: Dass sie Freude bereitet, dass sie eben nicht technisch ist und nicht Fahrrad, sondern einzigartig, kurzweilig, mit möglichst vielen Menschen zu guten Ergebnissen führt, wo man im besten Falle mehr das nutzt, was schon da ist und weniger baut.

Speaker: Und diese Art des Prozesses, unsere Dienstleistung, unsere Art des Arbeiten, unsere Methodik hat dann eine Jury so überzeugt, dass wir zum Österreicher des Jahres geworden sind, was uns sehr viel Freude bereitet hat, weil wir da, weil für uns das damals, das war Anfang der 2010er Jahre, schon so ein Durchbruch war, außerhalb der Fachwelt wahrgenommen zu werden.

Speaker: Und seitdem sind wir natürlich noch breiter aufgestellt.

Speaker: Ja, super spannend.

Speaker: Vielleicht bitte ich euch beide doch nochmal, dass ihr nochmal so ein bisschen die Historie eures Büros erzählt.

Speaker: Also ich habe verstanden, dass sich das ja auch verändert hat und entwickelt hat im Laufe der Zeit, auch gerade in jüngster Zeit, auch die Organisationsentwicklung.

Speaker: Also wie habt ihr begonnen und was waren so eure ersten Aufgaben?

Speaker: Wie habt ihr euch zu dem gefunden, was ihr macht und wo seid ihr heute?

Speaker: Ja, vielleicht darf ich aus der Perspektive derjenigen starten, die nicht von ganz zu Beginn an dabei war, aber relativ bald.

Speaker: Und ich bin damals 2002 nach meinem Studium, wo ich geschaut habe, was gibt es für interessante Büros in Wien und mich da blind beworben habe,

Speaker: auf zwei, damals noch drei Kärntner gestoßen, den Roland und den Peter und damals Dietmar, der dann bald das Büro verlassen hat und ich glaube es hat einen Mitarbeiter gegeben.

Speaker: Und nonkonform hatte damals genau ein super tolles Projekt, die rote Tribüne in Haag, einer kleinen Stadt, die jedes Jahr im Sommer wieder aufgebaut und dann wieder abgebaut wurde.

Speaker: Damit ist das Büro bekannt geworden und dann hat man halt versucht, weiter ein Büro zu sein und um Aufträge gerungen.

Speaker: Und ich bin dann irgendwie da bitten geblieben in dem Büro.

Speaker: Und wir sind dann relativ schnell in diese Schiene.

Speaker: Wir bauen Kleingartenhäuser für...

Speaker: Befreundete und weitere Familien gekommen, was uns natürlich eine Zeit lang über Wasser gehalten hat, aber wir ziemlich schnell gesagt haben, das wollen wir nicht, weil erstens wollen wir keine Einfamilienhäuser bauen, aus nachvollziehbaren ressourcentechnischen Gründen und zweitens macht es auch einfach keinen Spaß und bringt kein Geld und wir sind keine Psychotherapeuten für Ehepaare.

Speaker: Und dann haben wir ein Pamplett verfasst, einen Essay geschrieben und publiziert namens Wir bauen keine Einfamilienhäuser mehr.

Speaker: Und haben als Büro einfach gesagt, das machen wir nicht mehr, ohne zu wie sonst machen.

Speaker: Wir hatten eine vage Idee.

Speaker: Wir müssen in Richtung Partizipation gehen und hatten uns damals auch dann einen Unternehmensberater,

Speaker: der uns dann dabei unterstützt hat, das auch auszuformulieren.

Speaker: Und genau aus dieser Situation haben wir dann diese partizipative Methode, die Ideenwerkstatt, das neue, lustvolle Beteiligen bei vor allem damals öffentlichen Bauaufgaben entwickelt, das der Roland vorher beschrieben hat.

Speaker: Genau, und das Spannende war, dass wir den Ansatz gewählt haben, wir sind mit unserem Büro dort, wo gearbeitet wird, wo die Aufgabe ist.

Speaker: Das heißt, der Kern der Idee damals war, wir sitzen nicht in unserem Büro, damals haben wir nur das Büro in Wien gehabt, sondern wenn, keine Ahnung,

Speaker: eine Gemeinde XY kommt oder eine Stadt, dann wandern wir mit unserem Büro temporär in diesen Ort und bleiben so lange dort, bis die Aufgabe gelöst ist und dann ziehen wir uns zurück.

Speaker: Das war die Urzelle unserer Beteiligungsarbeit und das haben wir bis dato eigentlich beigehalten.

Speaker: Das heißt 25 Jahre lang, nicht ganz 20 Jahre lang, machen wir unsere Arbeit genauso.

Speaker: Unser Büro ist dort, wo wir arbeiten, wo die Aufgabe ist.

Speaker: Und wir gehen erst nach Hause, wenn wir die eierlegende Wollmingsau oder die Nuss geknackt haben.

Speaker: Und dann freuen wir uns, feiern und fahren wieder in unsere dezentralen Bürozelden und arbeiten dann die Ergebnisse nach und klingen sie aus.

Speaker: Und so lebt eigentlich unser Büro.

Speaker: Und wenn man diese hochverdichtete Arbeit vorstellt,

Speaker: vor Ort ansieht.

Speaker: Da muss man sich das so vorstellen, wir kommen mit einem großen Paket am Team und an Arbeitsmaterialien in einen Ort, bauen dort unser Büro auf, in der Regel in einem Gasthaus oder in einem Vereinssaal oder in einem Quartierszentrum oder in einem Leerstand oder was auch immer und nisten uns so ein, dass wir dort ganz kleine und größere

Speaker: größere und große Formate ausleben können, wo Menschen zu uns kommen, wo wir in einem, das ist fast wie ein Durchlauferhitzer, die Lösungen so lange, also Ideen, Brainstorming machen und Lösungs-Szenarien entwickeln und so lange diskutieren und so lange immer sozusagen auf eine weitere Stufe nach oben steigen, dass am Ende ein Ergebnis rauskommt, wo niemand mehr sagen kann, da kann ich nicht mit und alles sagen, also

Speaker: fast alle sagen können, genau das ist es.

Speaker: Ich kann mit dieser Lösung super leben und kann den nächsten Schritt eines Projektes gehen.

Speaker: Der große Vorteil von dieser Arbeit ist, dass wir sehr wenig Widerstände danach haben.

Speaker: Das heißt, eine Idee oder ein kommunales Zentrum kann sehr schnell dann umgesetzt werden, weil alles, was davor normalerweise an Problemen oder an Gegnerschaften oder an unverständlichen Dingen geschieht,

Speaker: in der Regel noch dabei ist, wird durch unseren Prozess aus.

Speaker: Und im besten Fall ist es eben Baureduktion pur.

Speaker: Das heißt, wir machen nur das, wir schlagen nur das vor, was wirklich, wirklich notwendig ist und was den Grenzen und Mehrwert für alle bringt und am Ende möglichst wenig auch neu bauen muss und möglichst viel von dem, was schon da ist, auch umgenutzt, neu genutzt und anders genutzt werden kann.

Speaker: Super.

Speaker: Bevor ich da eine Rückfrage stelle, Jakob, sollen wir doch mal kurz nach der Technik schauen?

Speaker: Ich kann nicht so arg viel dran ändern.

Speaker: Ihr seid immer wieder unterbrochen bei uns.

Speaker: Ja, das sind halt

Speaker: müssen wir mit leben oder wir machen einfach weiter

Speaker: Aber darf ich nur eine Zwischenfrage stellen, sind wir eigentlich auf Video oder nur auf Audio?

Speaker: Beides.

Speaker: Ja, ja, also auf Video und Audio.

Speaker: Aber wir schneiden das noch zusammen und so weiter.

Speaker: Also das ist nicht live.

Speaker: Lieber nicht Nase bohren, passt das.

Speaker: Das wäre... Also ihr seid, genau, es sei denn, man steht dazu, aber ihr seid quasi in dem Moment, wo ihr spricht, auf Video.

Speaker: Ja.

Speaker: Und sonst klein am Rand zu sehen.

Speaker: Ja.

Speaker: Okay, naja, passt.

Speaker: Ich war mir nur nicht mehr sicher.

Speaker: Du hast das wahrscheinlich irgendwann geschrieben.

Speaker: Ja, genau.

Speaker: Genau, es ist beides.

Speaker: Okay, dann... Machen wir weiter, oder?

Speaker: Machen wir weiter?

Speaker: Brauchst du irgendeinen Ton, dass du die Stelle wieder findest?

Speaker: Machen wir weiter.

Speaker: Darf ich eine Rückfrage stellen?

Speaker: Selbstverständlich.

Speaker: Also ihr habt gesagt, dass ihr damals einen Organisationsentwickler dazugeholt habt, in dem Moment, wo ihr gesagt habt, Einfamilienhäuser machen wir nicht mehr.

Speaker: Das macht uns keine Freude, macht es nicht nachhaltig.

Speaker: Und dann habt ihr für euch die Organisation umgestellt.

Speaker: Wie seid ihr dahin gekommen, dass ihr jemanden von außen dazugeholt habt?

Speaker: Ist ja in der Architektur, auch in den 2000ern, erst mal...

Speaker: schon sehr fortschriftlich, also schon auch nonkonform wahrscheinlich.

Speaker: Ja, vielleicht darf ich das beantworten, weil ich habe in dieser Zeit parallel zum Büro noch ein postgraduales Studium gemacht, Kulturmanagement, und da sehr viel auch Organisationsentwicklung und diese ganzen Dinge gehabt.

Speaker: Und da war mir klar, dass Weiterentwicklung und

Speaker: einer Organisation bzw.

Speaker: auch Nachschärfung eines Arbeitsfokus, man das nicht selbst schafft.

Speaker: Sondern du brauchst Menschen von außen, die dabei sind.

Speaker: Du brauchst Wissen, ganz anderes Wissen.

Speaker: Und wir müssen ja unseren Tagesjob machen, damit wir überleben können oder leben können.

Speaker: Und der andere oder die anderen, die uns begleiten, müssen auch einen Job machen.

Speaker: Das war eine goldes richtige Entscheidung.

Speaker: Wir haben uns ungefähr ein Jahr Zeit genommen, haben mehrere größere und kleinere Sessions gemacht und am Ende drei Szenarien entwickelt gehabt, wo wir uns dann eben einstimmig für dieses Szenario des Partizipativen der Phase 0 unser Büro vor Ort

Speaker: entschieden haben und dann war das neue Baby in der Welt.

Speaker: Und parallel muss man sich das so vorstellen, kommt das neue in die Welt und wie kommt das neue in das System rein?

Speaker: Und sein normales System hat ja funktioniert.

Speaker: Das heißt, wir haben ein Architekturbüro gehabt, wir haben Projekte gemacht, wir haben Wettbewerbe gemacht, wir haben Wettbewerbe gewonnen, wir haben auch Projekte geplant und umgesetzt.

Speaker: Und parallel haben wir das neue versucht aufzubauen, indem wir ein, zwei Leute von uns abgestellt haben, die sich vorwiegend um das neue gekümmert haben.

Speaker: und akquiriert haben und dann sind neue Projekte reingekommen und irgendwann hat das neue dann mehr, immer mehr, mehr, mehr Raum genommen und mehr Projekte gebracht und das andere ist immer kleiner und kleiner geworden.

Speaker: Also so haben wir das durch die Installation oder durch die, ich sag einmal, durch das ins System reinbringen während der tagtäglichen Arbeit,

Speaker: so verändert, dass es irgendwann dann ganz selbstverständlich war, was wir machen.

Speaker: Also es hat so ineinandergegriffen und war nicht von heute auf morgen.

Speaker: Vielleicht darf ich das nur ergänzen.

Speaker: Also A hat es noch etliche Jahre gedauert, bis wir dann auch unsere interne Organisationsstruktur geändert haben.

Speaker: Auch erst als wir dann substanziell gewachsen sind.

Speaker: Und was ich aber glaube, was die Grundlage dafür war, warum wir das einerseits konnten und also überhaupt dazu fähig waren und andererseits aber auch

Speaker: mussten die Projektstruktur bei dieser neuen Art des Arbeitens damals viele kleine partizipative Projekte, Prozesse, Studien, die höchstens bis Vorentwurf, Masterplan, Detaillierungsgrad gehen, in verschiedenen Orten verstreut über Österreich und Deutschland.

Speaker: Auf der einen Seite

Speaker: wo auf der anderen Seite ein Architekturbüro ja üblicherweise größere, länger dauernde Projekte hat, die über alle Phasen durchgehen, wo ein Team von Personen über ein, zwei, drei mehr Jahre daran sitzt.

Speaker: Wir hatten auf einmal beides im Büro.

Speaker: Wir hatten die großen Projekte, aber wir hatten immer mehr die kleinen, kleinteiligen und vielfältigen Projekte.

Speaker: Und das heißt auch, unser Team, die Mitarbeiterinnen mussten aus dem Grund schon viel selbstständiger und agiler agieren und reagieren können.

Speaker: Und es war gar nicht möglich, so eine klassische Organisationsstruktur zu fahren.

Speaker: 2015, 2016 waren wir relativ schnell gewachsen auf dann circa 30 Personen und auf einmal war klar, das funktioniert so nicht mehr.

Speaker: Wir hatten diese klassische Fußballmannschaft Größe, wo man sich die Dinge in der Kaffeeküche ausreden kann und die Kommunikation ohne Zutun funktioniert längst überschritten.

Speaker: Und es war klar, wir müssen etwas ändern und

Speaker: in eine flach-hierarchische, selbstorganisierte Organisationsform zu gehen, hat sich eigentlich ganz organisch aus unserer Art des Arbeitens, partizipativen Art des Arbeitens, mit unseren Auftraggebern ergeben.

Speaker: Das wäre gar nichts anderes vorstellbar gewesen.

Speaker: Vielleicht ein Zusatz noch, das nicht unrelevant ist.

Speaker: Wir haben in den Mitte der 2000er Jahre, wo wir dieses

Speaker: Arbeiten vor Ort, das Partizipative, die Ideenwerkstatt, das Leben gerufen haben, haben wir das einfach so gemacht.

Speaker: Also wir wussten ja gar nicht genau, was wir da tun und haben dann evolutionär gelernt.

Speaker: Mit jedem Mal haben das immer...

Speaker: evaluiert und sind draufgekommen, das ist so eine andere Art von Tätigkeit wie die klassische Tätigkeit, die wir in der Architektur machen.

Speaker: Da gibt es fast auch keine Ausbildung dazu.

Speaker: Es wird auch an Universitäten nicht gelernt und an den Hochschulen.

Speaker: Wir müssen selbst unsere Werkzeuge schärfen, verbessern und ausbilden und haben dann die Noncoform Akademie ins Leben gerufen mit zwei Zugängern.

Speaker: Der eine Zugang war

Speaker: Wir haben Salamischeiben runtergeschnitten von unseren Dingen, die wir machen und versucht zu beschreiben, was tun wir denn da genau und wie machen wir das und wie können wir das besser machen und haben intern trainiert, permanente Weiterentwicklung innerhalb des Teams.

Speaker: Und dann hat das sehr gut funktioniert.

Speaker: Wir sind alle immer besser geworden und haben voneinander gelernt.

Speaker: Dann haben wir es auch geöffnet für Dritte und haben diese Non-Cover-Marche.

Speaker: Die Beteiligungsprozesse wirklich trainieren und lernen, haben wir dann auch für andere geöffnet und haben auch sehr viele Menschen ausgebildet und trainiert und sehr eigentlich Open Source mäßig das ganze Wissen, was wir aufgebaut haben, weitergegeben.

Speaker: Und das war irgendwie so für mich ein wesentlicher Vorbote für dann auch für die Organisationsveränderung.

Speaker: Ich glaube, dass man die Organisationsveränderung ohne dieser internen Weiterbildung und des permanenten Trainings und Besserwerdens eigentlich nicht gemacht hätte.

Speaker: Ich hätte dazu dann gleich nochmal eine konkrete Frage.

Speaker: Wie ging das dann los?

Speaker: Ich möchte auch noch einmal erwähnen, wir hatten ja schon mal die Ehre, dass wir zusammenarbeiten durften bei einem Projekt in Hebertshausen, in dem ihr die vor Ort Ideenwerkstatt ja durchgeführt habt.

Speaker: gemeinsam mit uns und da konnten wir das mal live erleben und das sind eben auch wirklich ungewöhnliche spannende Formate, die euch einfallen lasst so auf der einen Seite, also ihr denkt euch für jeden Ort etwas aus, ich entsinne mich an diese Hebebühne, die wir auf diesem Grundstück hatten, von der aus man dann das abgesteckte Grundstück schon mal betrachten konnte und die

Speaker: Die Bürger kamen und fuhren dann immer mit dieser Hebebühne hoch und sahen das von oben.

Speaker: Das war auch ein riesen Gaudi, aber natürlich auch ein sehr haptisches Erlebnis.

Speaker: Das ist so das, was mir hängen geblieben ist.

Speaker: Ihr arbeitet sehr haptisch, sehr erlebnisorientiert, aber dann auch strategisch absolut zielgenau.

Speaker: Also das zweite Thema, was mir einfällt, dass man eben wirklich auch überlegt hat, wen lädt man mit ein?

Speaker: Welche Stakeholder brauchen wir?

Speaker: Je nachdem, was das eben so...

Speaker: Diese Vorort-Ideenwerkstatt, ein großartiges Format.

Speaker: Jetzt nochmal kurz zurück, eben die Frage an euch wäre, wann genau und wie genau habt ihr gemerkt, jetzt müssen wir an die Organisationsentwicklung ran?

Speaker: Gab es dann jemanden im Büro, der gesagt hat, so funktioniert es nicht mehr, jetzt müssen wir was ändern und woran genau hat sich das bemerkbar gemacht, dass irgendwas nicht mehr so funktioniert, wie es bisher funktioniert hat?

Speaker: Eigentlich waren es zwei Dinge.

Speaker: Das eine war ganz pragmatisch unsere Anzahl, was ich vorher schon angesprochen habe.

Speaker: Wir waren zu viele und irgendwie hätten wir jetzt in einer klassischen Form so etwas wie ein mittleres Management eingeführt, um das in den Griff zu kriegen, was uns als Struktur jetzt einfach auch nicht angesprochen hat.

Speaker: Und dann war klar,

Speaker: Aber dennoch, man muss irgendwas an der Struktur ändern, um die Kommunikationswege, um die Zusammenarbeit, um die ganzen Aufgaben des Alltags in den Griff zu kriegen.

Speaker: Und auf der anderen Seite hatten wir ja zu dem Zeitpunkt einfach diese beiden Geschäftsbereiche, die klassische Architektur, die Architekturleistungen, Planung, Wettbewerbe auch viele gemacht haben, eben bis Bau,

Speaker: bis in die Bauphase begleitet haben und auf der anderen Seite wenige große Projekte gehabt haben und auf der anderen Seite die kleinteilige, vielfältige Landschaft der partizipativen Prozesse.

Speaker: Und wir hatten uns auch personell, wir waren damals vier Partnerinnen auf Gesellschafterinnen-Ebene und hatten uns ein bisschen so zwei, zwei diesen Bereichen zugeordnet.

Speaker: was jetzt nie so geplant und abgesprochen war, sondern sich einfach aus den damaligen Interessen auch ergeben hat.

Speaker: Und es gab so ein bisschen, ich nenne es vielleicht ein Zusammenhaltsthema im Sinn von, sind wir überhaupt ein Büro, machen wir nicht schon längst zwei so verschiedene Sachen, dass es sinnvoller ist, wir trennen das.

Speaker: Und wenn wir aber zusammen sein wollen,

Speaker: Dann müssen wir für uns auch benennen, warum wollen wir das, mit welchem Purpose wollen wir das, also was ist das gemeinsame Verbindende dahinter.

Speaker: Und dann müssen wir auch die Bürokultur, Arbeitskultur und Struktur dieser beiden Hälften,

Speaker: einen und die Schnittstellen so gemeinsam beleuchten, dass das auch tatsächlich zusammenhält.

Speaker: Das war so die Situation, wo man dann gesagt hat, wir müssen intern diesen Prozess starten.

Speaker: Und der zweite Schritt war dann natürlich der Flaschenhals.

Speaker: Also wir sind schon draufgekommen, dass es mit dieser Größenordnung des Teams und mit den Projekten nicht mehr funktioniert, dass die gesamten finalen

Speaker: bei zwei, drei Leuten liegen, das wäre einfach nicht gegangen.

Speaker: Und das, finde ich, war einer der wichtigsten Treiber.

Speaker: Wie schaut eine zeitgemäße Organisationskultur und Struktur aus, wo alle Dinge, die damals der letzte Schrei waren, Soziokratie, Holokratie und auch eigene Zugänge, wie die so verschmelzt werden können,

Speaker: dass eine neue Organisationsform entsteht, die wirklich für uns passt.

Speaker: Das war dann auch die Lehre.

Speaker: Wir haben diesen Prozess begonnen und wir haben dasselbe Prinzip angewendet, wie wenn wir in einen Ort gehen und eine Ideenwerkstatt machen.

Speaker: Das heißt, der erste Schritt ist einfach mal öffnen in alle Richtungen und da haben viele Organisationsformen

Speaker: Man hat sich unterschiedlichen Firmen angesehen, von irgendeinem Hamburger Startup, die alles geöffnet haben und viele Leute haben bis zu einem Steuerberaterbüro, die zwischen Kanada und Österreich arbeiten.

Speaker: Es waren möglichen spannenden Systeme dabei und am Ende haben die meisten gesagt, du kannst kein

Speaker: Ich sage mal 2.0 machen, einfach ein Update oder ein Relaunch von einem Organisationssystem, sondern du musst das von selbst heraus entwickeln und im besten Falle für dich selbst, für deine Organisation.

Speaker: Und das war dann der Grund, dass wir nicht gesagt haben, wir kaufen jetzt irgendwas ein und spielen ein neues Betriebssystem drüber, sondern wir entwickeln das für uns selbst.

Speaker: Ich sage jetzt einmal mit Klammer auf, wir haben uns sehr, sehr lange mit dem beschäftigt, Klammer zu, eigentlich fast zu lange, weil wir ein bisschen verpasst haben, dass wir uns auch

Speaker: Am Markt interessiert das original niemanden, wie wir organisiert sind.

Speaker: Wir müssen Kundenprojekte machen.

Speaker: Man kann sich auch sehr schnell ein paar Haxeln stellen und sich zu lange interessiert der internen Sache beschäftigen.

Speaker: Dann haben wir Gott sei Dank die Kurve wieder gekratzt und gesagt, egal, ist nicht so wichtig, ob jede Besprechung perfekt organisiert ist.

Speaker: Wichtig ist auch, dass wir gute Projekte machen, dass wir auch unseren Arbeitsfokus dementsprechend

Speaker: weiterentwickeln und das haben wir jetzt die letzten zwei Jahre komplett nachjustiert.

Speaker: Also dass nicht die Transformation selbst zum Projekt wird und zur Selbstbeschäftigung, sondern ihr euch dann auch wieder der Arbeit widmen könnt.

Speaker: Wir waren ein bisschen, muss ich sagen, also viele von uns waren sehr verliebt in die perfekte Organisation zu leben.

Speaker: Ja, es ist ja dann auch sehr spannend.

Speaker: Die perfekte Organisation zu finden.

Speaker: Ja.

Speaker: Es ist ja dann auch sehr spannend, wenn man mal damit angefangen hat, sich damit auseinanderzusetzen.

Speaker: Ja, da gibt es auch fast kein Ende.

Speaker: Also man kann das ja bis zum Unfall treiben.

Speaker: Ja, aber vielleicht ergänzend.

Speaker: Also das mit dem Verliebt, das stimmt natürlich.

Speaker: Und gleichzeitig haben wir dafür sehr viel gelernt, was wir in unseren verschiedensten Kundenprojekten auch wieder anwenden können, weil es ja bei jeder räumlichen Entwicklung, sei es bei einer Schule oder bei einem Unternehmen, auch immer um die organisationale Ebene dahinter geht.

Speaker: Und ich würde es so formulieren, wir haben über das Ziel hinaus geschossen in dem Sinn, dass wir sofort alles ändern wollten.

Speaker: Also wir haben in einem sehr intensiven, kompakten Prozess ein Zukunftsbild, ein organisationales für uns gezeichnet.

Speaker: Und dann gesagt, okay, und am nächsten Tag wollen wir da sein und haben sehr, sehr, sehr viel Energie reingelegt, am nächsten Tag schon dort zu sein.

Speaker: Natürlich hat es gedauert und im Endeffekt hat sich aber herausgestellt, nicht alles hat sich in dieser

Speaker: extrem formbewährt, sondern wir sind bei vielen Dingen auch wieder ein, zwei Schritte zurückgegangen.

Speaker: Und dieses Einpendeln hat es gebraucht.

Speaker: Und ich glaube aber nach wie vor, wenn wir dieses Überpendeln zu Beginn nicht gemacht hätten, würden wir die Erkenntnisse, die wir heute haben, auch nicht haben.

Speaker: Also ich glaube, einen gewissen Irrweg muss man in so einem Prozess auch zulassen.

Speaker: Das geht nicht anders.

Speaker: Ich sehe das genauso.

Speaker: Ich sehe das genauso, wenn wir diese Verliebtheit in dieses neue Organisationssystem nicht so ausgelegt hätten, wären wir jetzt mit unserem neuen Fokus der Baureduktionsplanung nie so weit gekommen, weil hier sehr viel

Speaker: Organisationsdenken und auch das systemische Verständnis notwendig ist.

Speaker: Also es hat es gebraucht und hat auch gebracht.

Speaker: Und es hat eine extrem hohe Ermächtigung des Teams gebraucht.

Speaker: Weil wir als Gesellschafterinnen de facto tabula rasa gemacht haben, im Sinn von, wir haben auch alles zur Disposition gestellt.

Speaker: Wir haben gesagt, wir stellen alles offen.

Speaker: Wir können gemeinsam alles neu entscheiden.

Speaker: Es gibt nur, es waren irgendwie zwei, drei Dinge als Rahmen, die wir gesetzt haben.

Speaker: Das eine war, wir bleiben eine Ziviltechniker GmbH im Sinn von, wir können nichts machen, was dem Ziviltechnikerinnen-Gesetz widerspricht.

Speaker: Und das zweite war, die Gesellschafter bleiben im Unternehmen.

Speaker: Und das hat zwei Bedeutungsebenen gehabt.

Speaker: Nämlich einerseits, liebe Mitarbeiterinnen, ihr könnt nicht beschließen, dass die Gesellschafterinnen rausgeworfen werden.

Speaker: Aber gleichzeitig, liebe Mitarbeiterinnen, wir als Gesellschafterinnen, bleiben dem Unternehmen verpflichtet.

Speaker: Wir bleiben da.

Speaker: Wir sind nicht weg.

Speaker: Weil das waren auch teilweise Bedenken zu Beginn, vor allem mit dem Thema Flaschenhals.

Speaker: Wollt ihr euch gar nicht mehr so viel einbringen?

Speaker: Was bedeutet es dann, wenn ihr nicht mehr so viel präsent seid?

Speaker: Und ich glaube, wir haben da einen riesen Vertrauensvorschuss gegeben, der im Endeffekt dazu geführt hat, dass wir sowas wie die Corona-Krise, die dann wenige jetzt...

Speaker: aus heiterem Himmel um sie alle getroffen hat, wo wir binnen zwei, drei Wochen eine digitale Plattform aus dem Boden gestampft haben.

Speaker: Und mit wir meine ich jetzt die Mitarbeiterinnen.

Speaker: Das Team, das gewohnt war, seit ein paar Jahren in großer Freiheit arbeiten zu können und Dinge entscheiden zu können, hat dann einfach das gemacht,

Speaker: ohne dass eine Management-Ebene sagen hätte müssen, okay, wie gehen wir jetzt mit dieser Situation um, was brauchen wir?

Speaker: Das ist einfach passiert.

Speaker: Und das hätte nie passieren können, hätten wir nicht davor diesen Prozess gehabt, zum Beispiel.

Speaker: Super.

Speaker: Ja, also mir liegen und ich vermute uns, ich fange einfach mal an, jetzt ganz viele Fragen da auf der Zunge.

Speaker: Also Hintergrund ist ja auch, dass wir Grasinger Emrich Architekten, in diesem Fall, die uns ja mitten in so einem Transformationsprozess befinden, den nonkonform, also den du, Karin, Sammiter Astrid vor allem auch begleitest.

Speaker: Also ihr moderiert da unseren Prozess und bringt da eure Erfahrungen mit rein.

Speaker: Deswegen hast du da auch so ein bisschen Insights, wie das bei uns so abläuft.

Speaker: Und da gibt es eben ganz, ganz viele Fragen, die auftauchen, ganz konkret.

Speaker: Also

Speaker: Was macht ihr denn jetzt eigentlich?

Speaker: Wie geht ihr mit Entscheidungen um?

Speaker: Wie geht ihr damit um?

Speaker: Können auch weitere Kolleginnen und Kollegen Gesellschafterinnen werden?

Speaker: Wie geht ihr mit Macht um?

Speaker: Wie geht ihr mit Gehältern um?

Speaker: Das wäre immer so eine Frage.

Speaker: Also gibt es transparente Gehälter?

Speaker: Und wenn ja, funktioniert das?

Speaker: Gibt es die nicht?

Speaker: Und auch bei uns ist es so, dass es da ganz viele Sorgen durchaus im Raum gibt, je nachdem, auf welcher Seite man steht.

Speaker: Also wir Gesellschafter, die dann noch weiter da bleiben werden, also Auslöser ist bei uns, dass eben zwei jetzige geschäftsführende Gesellschafter aussteigen werden und wir quasi so einen Nachfolgeprozess haben, den wir nutzen wollen, das ganz weit zu öffnen.

Speaker: Aber gleichzeitig wollen wir eben auch nicht aus den Unternehmen rausgeworfen werden, so ohne weiteres und wollen ja das, was wir für uns auch aufgebaut haben, weitertragen können.

Speaker: Also Fragen über Fragen.

Speaker: Fallen dir auch noch weitere Fragen dazu ein?

Speaker: Lass doch mal beantworten, bevor wir sie erschlagen mit unserem Schrag.

Speaker: Also bei mir ist das Gehälter hängen geblieben.

Speaker: Den Rest der Fragen habe ich schon wieder vergessen.

Speaker: Ich wiederhole die noch.

Speaker: Gehälter kann man gesellschaftlich werden.

Speaker: Ich versuche es vielleicht kurz, die Struktur zu umreißen.

Speaker: Das ist auch so ein Ding, wo wir überpendelt sind und dann wieder zurückkommen, was auch damit zu tun hat, dass wir mittlerweile weniger Personen sind als damals, was einfach auch mit der wirtschaftlichen Situation zu tun hat.

Speaker: Aber im Wesentlichen haben wir Verantwortungsbereiche,

Speaker: wo jeweils zwei Personen und das können Gesellschafterinnen sein, müssen aber nicht.

Speaker: Also da sitzt nicht die Rolle Gesellschafter oder Geschäftsführer drin, sondern da sitzen einfach Personen drin, die genauso jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin sein können.

Speaker: Wir nennen sie Tandems, weil sie eben immer zwei sind, auch um ein Sparing in der Verantwortlichkeit zu haben, die dafür zuständig sind, dass in diesem Bereich alles passiert, alle Entscheidungen getroffen werden, die zu treffen sind.

Speaker: Der ganze Bereich der Infrastruktur und da ist von IT bis Büroräume, Ausstattung alles drinnen.

Speaker: Es gibt den Bereich Crew nennen wir es.

Speaker: Da ist eben alles was Personalagenten, Weiterbildung,

Speaker: interner Austausch, auch Organisationsentwicklung interne betrifft drinnen.

Speaker: In den Werkstätten ist alles, was die Kundenprojekte, die Akquise, die PR etc.

Speaker: betrifft.

Speaker: Da gibt es Zuständigkeiten und das bedeutet weder, dass diese zwei Personen dieses Tandems, das Tandem, das alles selber machen muss operativ, noch dass sie alle Entscheidungen

Speaker: aber sie haben den Überblick und die Verantwortung, dass die Entscheidung getroffen wird.

Speaker: Das heißt eben, sie haben auch die Verantwortung, sich abzustimmen mit anderen Bereichen, sich bei gewissen Dingen auch mit der Geschäftsleitung abzustimmen.

Speaker: und auch ein Stimmungsbild vom Team zum Beispiel einzuholen und im Licht dieser Dinge dann die Entscheidung zu treffen.

Speaker: Das ist so grob gesagt so ein Bild, wie wir das strukturell aufgestellt sind.

Speaker: Und natürlich gibt es auch den Bereich Geschäftsleitung, der genauso ein Verantwortungsbereich ist wie alle anderen, wo tatsächlich

Speaker: Zwei Geschäftsführerinnen drinnen sitzen als Tandem mit ihren Verantwortlichkeiten.

Speaker: Viele der Dinge, die sonst, ich sage mal klassisch, bei der Geschäftsführung sind, sind in die anderen Bereiche übergeben.

Speaker: Und dadurch ist einfach viel von dieser Verantwortungsbelastung abgelegt oder auf mehrere Schultern gelebt, um so diesen Flaschenhall zu kommen.

Speaker: Hast du Fragen dazu?

Speaker: Du hattest ja noch ein paar gestellt und der Roland will noch was sagen.

Speaker: Nein, ich würde eigentlich einen Aspekt noch einbringen.

Speaker: Ich weiß gar nicht mehr, wie viele Fragen ihr gestellt habt, aber das, was so hängen bleibt,

Speaker: ist auch seine Weiterentwicklung einer Organisation.

Speaker: Das heißt, es gibt so etwas wie den Job, den die Leute im Büro machen.

Speaker: Und dann haben wir auch bemerkt, dass es eine Energie gibt, von vielen Menschen nebenbei etwas Zusätzliches zu machen.

Speaker: Also eine Zusatzleidenschaft.

Speaker: Und Menschen haben Ausbildungen gemacht, engagieren sich irgendwo.

Speaker: Und das ist eigentlich eine große Herausforderung,

Speaker: Das heißt, diese Interdisziplinarität, die wir nach außen kommunizieren, wird nach außen gelegt und wird auch möglich, dass Leute in etwas zusätzliches eintauchen können.

Speaker: Ich nenne nur ein paar Dinge.

Speaker: Eine ist Biobäuerin und hat einen Biobauernhof.

Speaker: Die eine ist engagiert in der Schulgemeinschaft und schaut, dass eine Schule sich auch von der Elternzeit weiterentwickeln kann und bringt Wissen ein.

Speaker: Die andere ist, bildet sich in Richtung Kreislaufwirtschaft intensiv weiter.

Speaker: Oder jemand macht Illustrationsausbildung und Kinderbücher.

Speaker: Oder jemand macht eine Ausbildung zur Energieberatung.

Speaker: Oder also Hausenergieberatung, nicht spirituelle Energieberatung.

Speaker: Oder

Speaker: selbst in der Politik, in der Kommunalpolitik aktiv.

Speaker: Oder jemand engagiert sich total für das Wissensplanungswerkzeug und taucht in das Digitale ein.

Speaker: Und das machen Leute nebenbei.

Speaker: Und das finde ich ein Geschenk, weil das die ganze Welt bereichert.

Speaker: Und das darf man nicht unterschätzen.

Speaker: Normalerweise heißt es immer Job.

Speaker: und dann der Rest, das ist dann Privates und bei uns verschmilzt es ein bisschen, weil dieses Private auch gestärkt wird, dass man das ausleben darf.

Speaker: Aber wir wollen auch immer ein bisschen von diesem privaten Hobby und Leidenschaft ins Büro holen.

Speaker: Das heißt, wir machen regelmäßig unseren Zukunft-Check-In, wo wir versuchen auch alles, was Leute nebenbei so machen, immer wieder ins Büro zu holen und voneinander zu lernen und dieses Wissen, was draußen passiert,

Speaker: gemacht wird und wo Leute sehr viel Hörner abstoßen und etwas weiterbringen und bewegen und gestalten, dass das auch Teil im Büro hat und auch Platz hat im Büro und damit wir Projekte besser machen und eben auch aus unseren Elfenbeinturm der Planungswelt und der Veränderungsprozesse ein bisschen ausbrechen und viel mehr von allen Bereichen reinbringen in unsere Arbeit.

Speaker: Die Frage, die sich da jetzt anschließt bei mir wäre, hat sich das so entwickelt?

Speaker: Habt ihr Menschen gesucht, die das können?

Speaker: Oder ist das Umfeld so, dass das diese intrinsische Motivation, sich da einzubringen, fördert?

Speaker: Wie seht ihr das?

Speaker: Also meine Wahrnehmung ist, dass das

Speaker: ein bisschen auch dem Zeitgeist geschuldet ist, dass wir spüren, dass die meisten Menschen gerne 30 Stunden arbeiten würden.

Speaker: So zieht sich irgendwie durch.

Speaker: Und nebenbei noch eine zweite Sache machen, interessanterweise.

Speaker: Auch wenn sie sagen alle, sie lieben den Job, sie machen das total gerne, aber die Zeit, das Leben ist zu kurz, um sich nur reinzufassen.

Speaker: Man hat nebenbei ein kleines zweites Steckenpferd.

Speaker: Und das haben wir immer auch bestärkt.

Speaker: Also wenn jemand gekommen ist und sagt, er würde gerne eine Ausbildung machen, keine Ahnung, Illustration oder jetzt Energie oder was auch immer, dann sagt er, macht das.

Speaker: Genießt es.

Speaker: Das ist eine große Bereicherung.

Speaker: Und ein bisschen was von dieser Sache profitieren wir dann auch im Büro, weil eine neue Kompetenz dazukommt.

Speaker: Genau, sie bringen das zurück.

Speaker: Und wenn du das verhinderst, dann machen wir in der Regel zu und sagen, okay, das Büro lässt mich das nicht machen und die sind dann irgendwann weg und so ist es eigentlich die bessere Lösung.

Speaker: Aber wir haben natürlich schon auch immer, glaube ich, die Personen angezogen, die jetzt die meisten schon irgendwo Architektur oder Raumplanung oder was in die Richtung studiert haben, aber eben oft ein Zweitstudium dazu, eine andere Ausbildung, eine andere Leidenschaft.

Speaker: weil wir eben die Leute anziehen, die nicht klassisch Architektin oder Raumplanerin werden wollen, sondern ein breiteres Aufgabenspektrum wollen.

Speaker: Und wir profitieren natürlich von dieser Interdisziplinarität, obwohl wir sich nie bewusst Stellenausschreibungen suchen, wir suchen jetzt jemanden, der, weiß ich nicht, Data-Wissenschaft studiert hat.

Speaker: Trotzdem haben wir solche Leute da.

Speaker: Da würde mich das auch noch mal interessieren.

Speaker: Spannend ist vielleicht auch noch, dieses breite Spektrum, dass wir das eigentlich auch für unseren Namen nutzen, indem wir ja nicht sagen, wir sind ein Architekturbüro, sondern wir sind ein Büro für Zukunftsraumentwicklung.

Speaker: Da steckt eigentlich alles drin.

Speaker: Da brauche ich sowohl die Kompetenzmediation irgendwie zu können, systemisches Denken zu können.

Speaker: Ich brauche...

Speaker: Das Thema Inszenierung und Medien, Ökologie und Energie, Raumkompetenz in allen Facetten, Visualisieren und Illustrieren, an Punkt bringen mit einfachen Dingen.

Speaker: Das liegt schon in der DNA unseres Namens.

Speaker: Wir sind ein Büro für Zukunftsraumentwicklung.

Speaker: Und da braucht es eben diese Kompetenz, diese vielfältige Kompetenz in alle Richtungen.

Speaker: Ja und viel mehr als... Wenn ich eine Zwischenfrage stellen darf, weil mich das interessieren würde, weil wir sind ja ein klassisches Architekturbüro und trotzdem streben wir so eine Organisationsform an.

Speaker: Bei euch gab es ja jetzt, glaube ich, auch eine Entwicklung, dass sich also Architektur und oder diese beiden Parts, wenn ich es richtig verstanden habe, auch wieder etwas auseinandergewickelt hat, würde mich auch noch mal interessieren.

Speaker: Meine These wäre ja, dass diese Diversität eigentlich für jedes Gewerk in Zukunft gelten wird, weil sich die Berufsbilder derartig drastisch verändern werden durch KI und andere Einflüsse, dass wir diese Kompetenz, diese vielseitige Kompetenz, die ihr gerade so schön beschrieben habt, eigentlich überall brauchen werden.

Speaker: Da würde mich mal eure Einschätzung interessieren.

Speaker: Oder ist das nur so eurem speziellen Berufsbild geschuldet?

Speaker: Nein, ich bin da komplett bei dir, Hinrich.

Speaker: Und zwei Dinge dazu.

Speaker: Also einerseits glaube ich, viel mehr als jede spezifische Kompetenz ist die Metaebene, nämlich die Fähigkeit des vernetzten Denkens darüber, die man vor allem bei dem, was wir seit langem machen, aber eben viel mehr macht.

Speaker: und immer mehr auch in allen anderen Berufsfeldern braucht, weil es gerade auch bei Architektur, es ist einfach nicht mehr zeitgemäß zu sagen, ich lese eine Wettbewerbsauslobung und interpretiere es eins zu eins als meine Aufgabe, sondern ich muss das hinterfragen.

Speaker: Wenn es darum geht, ressourcenschonend, flächensparend zu agieren, wenn es darum geht, den Kunden oder den potenziellen Nutzerinnen andere Möglichkeiten aufzuzeigen, wie sie etwas mit Umorganisation, Umnutzen im Bestand auf die Reihe kriegen können, dann muss ich Dinge hinterfragen und im Kontext denken können.

Speaker: Und das ist bei unserer Profession

Speaker: extremst wichtig, bei allen anderen wahrscheinlich auch genauso, ohne da denselben Einblick zu haben.

Speaker: Und wir haben, weil du eben angesprochen hast, unsere beiden Berufsfelder, wir haben

Speaker: glaube ich auch nur durch diese Art der internen Organisationsstruktur es geschafft, die beiden Bereiche zu verweben.

Speaker: Das war nie leicht, aber das, was wir diesbezüglich geschafft haben, das war sicher dem geschuldet, aus dem einen Grund, weil wir

Speaker: Natürlich durch die internen Aufgaben und Verantwortungsbereiche die Personen auch abseits ihres klassischen Jobprofils, ich bin Projektleiter bei Architekturprojekten oder ich

Speaker: Ich bin Projektleiter bei partizipativen Prozessen zusammengebracht.

Speaker: Die haben auch darüber hinaus eben in dem Bereich in Teams zusammengearbeitet.

Speaker: Und das hat es wahrscheinlich auch leichter gemacht, dass man dann bei Projekten, die vielleicht als Architekturprojekt reinkommen, überlegt, was brauche ich oder was kann ich eigentlich aus der partizipativen Ebene dazu holen oder

Speaker: Wie kann ich von den Kompetenzen, die wir im Büro haben, da zusätzlich profitieren und vice versa?

Speaker: Ich darf ein Beispiel bringen.

Speaker: Ein klassisches Architekturbüro würde auf die Aufgabenstellung entwerfen mir ein Headquarter einer Bank in einer Landeshauptstadt an einem neuen Grundstück außerhalb des Zentrums.

Speaker: sofort in den Entwurf reingehen und sagen, okay, was braucht ihr da und wie schaut das Raumprogramm genau aus?

Speaker: Unser Job war, das alles mal zu hinterfragen.

Speaker: Braucht ihr überhaupt ein neues Headquarter an einen neuen Standort?

Speaker: Wie schauen die bestehenden Bankräumlichkeiten aus?

Speaker: Und am Ende unserer Arbeit war, dass wir an dem

Speaker: am liebsten Standort mitten auf dem Hauptplatz dieser Stadt in einem Gebäude geblieben sind und durch die intensive Arbeit einfach draufgekommen sind, die brauchen gar kein großes neues Gebäude, sondern sie brauchen eigentlich viel weniger.

Speaker: Sie brauchen nicht zwei Gebäude, das irgendwie in ein neues mündet, sondern sie brauchen eigentlich das alte und von dem auch nur zwei Drittel.

Speaker: Und in die Bank ist eingezogen jetzt ein Café, ein Museum, eine Weiterbildungsorganisation für Geld, eine Skype-Bar, ein Veranstaltungszentrum und auch ganz neu gedacht, wie Bank funktioniert.

Speaker: Und das ist jetzt, wie wir sagen, Zukunftsraumentwicklung pur, wie wir sie leben, Interdisziplinarität pur, weil wir sehr, sehr viel anders gedacht haben und eben auch diesen Prozess so aufgezogen haben, dass alles Mögliche gedacht werden kann.

Speaker: viele unterschiedlichsten Arten von Menschen involviert wurden.

Speaker: Und am Ende ist jetzt ein Projekt entstanden, wo man sagen kann, genau so geht Zukunft, genau so geht, ich nutze das Bestehende viel besser, was da ist.

Speaker: Ich brauche viel weniger Neubauern und ich schaffe Räume, die eigentlich brummen wie der Bär und nicht die halbe Zeit leer stehen.

Speaker: Das war diese andere Art des Zugangs und die andere Art des Arbeitens.

Speaker: Wenn der Auftraggeber oder die Auftraggebenden da mit dieser klassischen, ursprünglich klassischen Aufgabe an euch herantreten, sagt ihr, wartet mal kurz, wir gucken nochmal in die Phase 0, ob ihr das überhaupt braucht oder wie geht ihr vor?

Speaker: Also jetzt heute kommt jemand zu euch und sagt, hinterfragt mal unsere Aufgabenstellung oder hinterfragt ihr auch, wenn jemand mit einer klassischen Aufgabenstellung an euch herantrat oder herantritt?

Speaker: Zweiteres, logischerweise, wird das jetzt in unserer DNA und gerade mit dem neuen Fokus, wir sind jetzt mit dem Fokus Baureduktionsplanung draußen, wo wir das schon im Namen drinnen haben, wir das alles hinterfragen.

Speaker: Jede Aufgabe, jede Aufgabenstellung wird so lange hinterfragt, dass am Ende etwas rauskommt, wo ich möglichst wenig neu bauen muss.

Speaker: Ja, ja.

Speaker: Gerade bei öffentlichen Auftraggebern ist das Geld sehr knapp geworden.

Speaker: Wir wissen, dass viel Geld für ganz andere Dinge jetzt gebraucht wird.

Speaker: Und gerade das Bauern teuer geworden ist.

Speaker: Und jeder falsch gebaute Quadratmeter kostet ein Vermögen.

Speaker: Und wir schaffen das, indem wir das sehr, sehr schnell und sehr oft hinterfragen, was sie wirklich, wirklich brauchen.

Speaker: Und ob es in der Umgebung vielleicht Dinge gibt, die man mitnutzen kann, ob es ganz andere Zugänge gibt, Räume gibt, die vielleicht in irgendeiner Weise gebraucht werden, was es nicht mehr braucht, wie schaut die Organisationsstruktur aus.

Speaker: Wie schaut sie in zehn Jahren aus?

Speaker: Wie schauen zukünftige Mitarbeitende aus?

Speaker: Wer kommt da rein?

Speaker: Also wir gehen sehr breit aufgestellt hinein und am Ende kommt man dann zu dem, was man wirklich braucht und das ist in der Regel viel weniger als das, was am Beginn auf der Tagesordnung steht.

Speaker: Also wir machen keine Excel-Tabelle am Beginn, sondern ganz was anderes.

Speaker: Super spannend.

Speaker: Das würde mich auch interessieren, warum haben sich dann eure Büros wieder auseinander dividiert?

Speaker: Oder ich frage mich gerade oder umgekehrt, würde ich mich jetzt fragen, auch bezogen auf unser Büro, eigentlich ist es ja zwingend, dass es so einen Prozess braucht, wie ihr ihn offenbar anbietet.

Speaker: Wie kommt es, dass eure Büros sich da dennoch jetzt auseinander dividiert haben?

Speaker: Das ist eigentlich ganz einfach, indem auch eine Tendenz im Büro war, wir müssen neu bauen und das mit einer Qualität, die der Klimaneutralität gerecht wird.

Speaker: Und wir haben gesagt, aber das geht eigentlich nicht zusammen, indem wir, ich sage jetzt einmal, das Weniger in den Mittelpunkt stellen.

Speaker: Und beide sollten sich entfalten können.

Speaker: Ein wesentlicher Beitrag zur Klimaneutralität sind beide Antworten.

Speaker: Der klimaneutrale Neubau, aber auch die Konzentration auf das Weniger und auf das Besser Nutzen.

Speaker: Und indem beide sich möglichst gut entfalten können, war dann die Entscheidung.

Speaker: Wir haben es ja viele Jahre gemeinsam gemacht.

Speaker: Jetzt ist wahrscheinlich die Zeit, dass das auch in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten, dass sich

Speaker: beide bestmöglich weiterentwickeln können und haben jetzt vor einem Dreivierteljahr die Entscheidung getroffen und jetzt auch vollzogen.

Speaker: Man kann einfach sagen, es war eine PR-Frage der Positionierung, weil wenn ich auf der einen Seite sage, der Fokus ist 100% Baureduktion und auf der anderen Seite aber Wettbewerbe für neue Bauprojekte machen will, da die Ressourcenschonung und die Klimaneutralität bestmöglich ausschöpfe, aber trotzdem einfach zwei verschiedene Ansätze habe, dann ist das

Speaker: PR-technisch auch einfach nicht gut.

Speaker: Also war das die logische Antwort?

Speaker: Genau.

Speaker: Ja, wir haben das abgewogen, haben das lange diskutiert und wir sitzen noch im selben Büro, aber es ist jetzt in der ganzen Kommunikation und dem ganzen Arbeiten einfach, fühlt es sich besser an und es war die richtige Entscheidung, das zu machen.

Speaker: Spannender Prozess.

Speaker: Du hattest eine Frage.

Speaker: Wir haben am Anfang habe ich mich gefragt, wann machen wir den Bogen zur Bauwende?

Speaker: Da sind wir jetzt eigentlich schon gelandet.

Speaker: Das finde ich ganz schön, dass wir über diese Organisation dabei gelandet sind.

Speaker: Ich wollte immer die Frage stellen, was hat jetzt diese Transformation und die Organisation und diese Phase Null und wie er herangeht mit der Bauwende zu tun?

Speaker: Jetzt habt ihr da eigentlich fast schon Antworten gegeben, aber vielleicht wollt ihr das nochmal ganz konkret sagen, was ist euch da so wichtig und warum glaubt ihr, dass diese Phase Null für die Transformation und die Bauwende so wichtig ist?

Speaker: Naja, das ist immer die Frage, was verstehe ich unter Bauwende?

Speaker: Ganz viele Kolleginnen verstehen unter Bauwende anders bauen, klimaneutral bauen.

Speaker: Und wir sagen, ja, das ist gut, wenn ich wirklich etwas bauen muss.

Speaker: Aber bei ganz vielen Aufgaben, Bauaufgaben ist es so, dass es in Wahrheit keine Bauten gibt.

Speaker: ist, sondern die Aufgabe ist es, einen Raumbedarf, einen Nutzungsbedarf zu erfüllen und den kann man ganz oft auch anders erfüllen, indem ich den Bestand besser nutze.

Speaker: Also zum Beispiel, wir arbeiten ganz viel mit Schulen,

Speaker: die zu einem Großteil und zwar sowohl räumlich als auch in der zeitlichen Ebene, in der zeitlichen Dimension untergenutzt sind.

Speaker: Das sind Räume kaum ausgelastet.

Speaker: Zwei Stunden in der Woche ist irgendetwas.

Speaker: drinnen, aber der Raum hat ein Türschild.

Speaker: Da steht Religionsraum XY drauf und das bedeutet, der Rest vom PädagogInnenteam kommt gar nicht auf die Idee, da könnte auch was anderes drin stattfinden.

Speaker: Das ist ein kleines Beispiel, aber zeigt sehr plakativ an was, an welchen kleinen Dingen Gewohnheiten, die einfach nicht hinterfragt werden, wenn man nicht einmal von außen darauf gestoßen wird, eine effiziente Nutzung des Vorhandenen scheitert.

Speaker: Und wir kommen dann hin und schauen uns an,

Speaker: Wie schaut der Bestand aus?

Speaker: Was kann er?

Speaker: Was hat er für Potenzial auf räumlicher Ebene?

Speaker: Das bedeutet, wo kann ich mit minimalen Umbauten Raumkonfigurationen ändern, um sie besser nutzen zu können?

Speaker: Wo können Nutzungen in Synergie stattfinden?

Speaker: Wo können sie sich zeitlich in Räumen überlagern, weil eben die Räume nicht ausgelastet sind?

Speaker: Wo kann ich mit minimalen Zubauten, Lückenfüllungen, Aufstockungen

Speaker: zusätzlichen Raum schaffen, wenn ich ihn brauche und ganz viele Aufgaben lassen sich so lösen, die aber, wenn dieser Schritt nicht gemacht wird, durch einen Abriss und Ersatzneubau oder noch schlimmer Neubau auf der grünen Wiese und der Bestand bleibt leer stehen, sonst gelöst werden.

Speaker: Und das ist unser Verständnis von Bauwende.

Speaker: Ja, super plausibles Verständnis, absolut nachvollziehbar.

Speaker: Würdet ihr sagen, dass, also jetzt mal so die Frage, wie hat es sich denn bewährt?

Speaker: Also ihr hattet diese Transformation jetzt hinter euch.

Speaker: Du hast auch gesagt, das hört eigentlich nie so richtig auf.

Speaker: Würdest du sagen, es funktioniert, so wie ihr euch das vorgestellt habt?

Speaker: Was meinst du mit funktionieren?

Speaker: Mit funktionieren meine ich, ist das gut oder wäre es besser, eine hierarchisch geführte Struktur zu haben, wenn man ehrlich wäre.

Speaker: Also ihr habt ja auch so ein bisschen raus, also einfach mal die Frage in den Raum gestellt.

Speaker: Also das ist die Frage, die sich bei uns gestellt wird.

Speaker: Also viele Köche verderben den Brei, wenn wir da jetzt das so weit öffnen, dann werden wir ja super ineffizient, dann können wir keine Entscheidungen mehr treffen.

Speaker: Das ist so diese Befürchtung, die in den Raum steht.

Speaker: Ich glaube das nicht.

Speaker: Ich verteidige immer so diese selbst, dezentralen Selbstführungsorganisationsformen.

Speaker: Aber jetzt geht es ja mal darum, das zu hinterfragen oder zu hören, wie sind eure Erfahrungen.

Speaker: Also ihr seid ja, ihr habt gesagt, ihr habt ein bisschen, das ist vielleicht übertrieben und seid wieder ein bisschen zurückgependelt.

Speaker: Also was, wo würdet ihr sagen, was habt ihr gelernt, was kann man wirklich auswählen?

Speaker: Ganz weit treiben, was kann man vielleicht besser nicht so weit treiben?

Speaker: Seid ihr effizienter geworden in dem, was ihr tut?

Speaker: Oder hat es nicht funktioniert?

Speaker: Ihr wolltet den Flaschenhals abschaffen.

Speaker: Seid ihr jetzt schneller in Entscheidungen?

Speaker: Also diese Themen.

Speaker: Also grundsätzlich ein Ja, es hat sich bewährt und eine hierarchische Struktur wäre nicht vorstellbar.

Speaker: Im Detail betrachtet, es gibt Dinge, wo wir gesehen haben, da wollten wir zu viel, da haben wir uns sozusagen auf die andere Seite wieder Richtung Ineffizienz begeben.

Speaker: Zum Beispiel haben wir zu Beginn

Speaker: die Aufgabenbereiche relativ kleinteilig formuliert und dafür relativ große Teams aufgestellt.

Speaker: Einfach aus dem heraus, dass wir gesagt haben, wer hat aller Interesse, an dem und dem Thema mitzuarbeiten.

Speaker: Und dann mit all denen, die Interesse gehabt haben, gemeinsam die Dinge anzuschauen.

Speaker: Bei manchen war es sinnvoll, weil Dinge auch erst mal von Null an aufgesetzt werden mussten.

Speaker: Aber bei vielen war es auch einfach ein Overkill an Personen.

Speaker: Und man hätte von vornherein natürlich sagen können, okay, es gibt immer nur zwei Personen, drei Personen oder unterschiedlich natürlich je nach Aufgabenbereich, die dafür zuständig sein dürfen.

Speaker: Das haben wir zum Beispiel nicht gemacht.

Speaker: Wir haben, genau da kann ich jetzt auf das Thema Gehaltssystem zurückkommen, das ihr vorher als Frage ja schon reingeworfen habt.

Speaker: Wir hatten zu Beginn den Anspruch, ein hundertprozentig faires Gehaltssystem zu entwickeln und sind daran, muss man ganz offen sagen,

Speaker: ist einfach nicht möglich.

Speaker: Was wir gemacht haben, das war auch eure Frage, wir haben ein transparentes Gehaltssystem.

Speaker: Also wir haben damals auch die Gehälter der Gesellschafterinnen offengelegt.

Speaker: Wir haben, also seitdem, die sind alle einsehbar und wir haben in einem damals auch zu großen Team, also da haben sich zwei Sachen überlagert, ich glaube zwei Jahre lang versucht,

Speaker: mit Überlegungen von verschiedenen Rollen, Verantwortlichkeiten, Erfahrung, Kompetenzen, irgendwie eine Art Punktesystem oder was auch immer zu entwickeln, das uns eine...

Speaker: Einordnung in eine Gehaltsstruktur erlaubt, die eben weg von reinem Kollektivvertrag, der auf Studienabschlüsse und Arbeitserfahrungsjahre nur basiert geht.

Speaker: Und wir wollten auf jeden Fall weg von Gehältern, die auf individuellem Verhandlungsgeschick basieren.

Speaker: Also das ist uns gelungen.

Speaker: Wir haben eine Struktur,

Speaker: die jetzt aber nach verschiedenen Iterationen sehr komplexer Systeme wieder auf ein sehr relativ einfaches Schema gehen, das im Prinzip Kollektivvertrag plus gewisse Überzahlung und grob mit, ich glaube, zwei Stufen nur von Verantwortlichkeit geht, wagt.

Speaker: Weil du immer an dem Punkt bist, wo du sagen musst, okay, da ziehst du eine Grenze und diese Grenze ist aus einem bestimmten Blickwinkel betrachtet immer irgendwo unfair.

Speaker: Ja, da wollten wir zu viel.

Speaker: Aber hättest du uns das davor gesagt, dass das nicht möglich ist, da hätte ich geglaubt wahrscheinlich.

Speaker: Wir mussten das selber erfahren.

Speaker: Also was definitiv herausgekommen ist, wir haben sehr viel Persönlichkeitsentwicklung dadurch gemacht.

Speaker: Also viele Menschen sind in ganz große Verantwortung gegangen, haben Budgetverantwortung gehabt.

Speaker: Es gab unzählige Meetings.

Speaker: Also ich erinnere mich jetzt schon an einen Horror.

Speaker: Jetzt haben wir wieder ein Meeting, wo wir über eine...

Speaker: Ich sage jetzt einmal über eine Fliegenklatsche ein dreistündiges Meeting machen, ob ich die ankaufen oder nicht.

Speaker: Das ist ein spitzes Beispiel.

Speaker: Nein, so schlimm war es nicht.

Speaker: Aber es waren sehr, sehr viele Meetings für

Speaker: viele unwichtigere oder nicht so wichtige Themen, hat aber natürlich den großen positiven Nebeneffekt, dass wir starke Persönlichkeiten jetzt sozusagen im System haben, die alle mittendrin sind, Projekte, auch komplexe Projekte alleine leiten zu können.

Speaker: Und das ist eine sehr, sehr erfreuliche Entwicklung.

Speaker: Ja, und wir haben zum Beispiel eine Akquiseschiene, die komplett dezentral funktioniert.

Speaker: Fast jede Person, mir fällt jetzt darauf an, niemand ein, der nicht Akquise macht.

Speaker: Mittlerweile macht es wirklich jeder.

Speaker: Ist auch ganz vorne dran.

Speaker: Und das ist, glaube ich, auch essentiell, dass das nicht getrennt ist, weil da extrem viel Ineffizienz passiert oder Wissensverlust passiert, wenn zwischen denen die Projekte abwickeln und denen, die sie akquirieren,

Speaker: keine Überschneidung ist.

Speaker: Das ist das Effizienteste.

Speaker: Personen akquirieren Projekte.

Speaker: Im besten Fall bleibt es dann auch bei den Personen als Projektleitung, dass sie sich im Projektinhalt involviert sind.

Speaker: Natürlich ist das oft auch nicht so.

Speaker: Es ist einfach breitest verteilt.

Speaker: Wir haben Teams als Kommunikationsplattform, wo alle Informationen verteilt werden, auch die Dinge oft diskutiert werden, eben schriftlich.

Speaker: weil wir ja ganz oft, also allermeisten standortübergreifend auch zusammenarbeiten.

Speaker: Das heißt, das meiste eh nicht in physischen Meetings in einem Büro basiert, sondern eben schriftlich oder in Teams-Meetings.

Speaker: Und das heißt, dieser Informationstransfer ist automatisch auch vorhanden.

Speaker: Man kann sagen, durch diese Art, dass wir da diese Mehrkilometer gegangen sind, dass wir das wieder effizienter gestaltet haben, das Organisationssystem.

Speaker: Es denken alle, die bei uns im Team dabei sind, permanent das Büro mit, wenn sie irgendwo sind, auch an Wochenenden und sehen potenzielle Arbeit, sehen potenzielle Gestaltungsmöglichkeiten, sehen

Speaker: Potenzielle Projekte sehen potenzielle Ausschreibungen und ich finde, das ist ein Geschenk, dass das überhaupt da ist.

Speaker: Ich freue mich immer schon auf den Montag, wenn in den Chats wieder neue Ideen von Projekten reinkommen und denke mir, wow, das ist großartig.

Speaker: Ich liebe das total.

Speaker: breite Mitdenken und Weiterdenken, was denn uns auch Freude macht im Arbeiten und wo liegt denn eigentlich Arbeit im besten Fall eben vor der Haustüre, wo Leute leben.

Speaker: Und diese Sachen werden eingespeist.

Speaker: Oder sowas wie, Entschuldigung, wie sprichst du Karin?

Speaker: Noch ein Beispiel.

Speaker: So etwas wie Ressourcenplanung, Kapazitätsplanung funktioniert auch abseits einer Geschäftsführungsebene.

Speaker: Es gibt eine Person, die ist verantwortlich dafür, dass zwei wöchentlich das...

Speaker: Überblicks-Café, alle zusammenkommen, man die Dinge besprechen kann, Projekte, Akquisen werden durchgegangen, aber jeder und jede fühlt sich verantwortlich dafür, dass die Dinge passieren.

Speaker: Man spricht sich untereinander ab, ich bräuchte wen, wer hat Zeit, hast du Zeit, ich hätte ein bisschen Kapazität die Woche, was gibt es für kleine Pakete zu übernehmen.

Speaker: Also das sind Dinge, die

Speaker: die teilweise für mich schon so selbstverständlich sind, dass ich mich erst wieder, wenn ich bei euch hinrichte, dann höre, wie es bei euch läuft und dass es eben zentral läuft und das, was ist, wo sozusagen in den Raum gestellt wird, könnte das nicht achten.

Speaker: passieren.

Speaker: Ich mich wieder daran erinnere, dass das ja vielleicht auch nicht gar nicht so selbstverständlich ist, so wie es bei uns läuft.

Speaker: Aber die Dinge laufen einfach zum Mut.

Speaker: Absolut.

Speaker: Also da möchte ich auch kurz einen kleinen Werbeblock sozusagen mal einbauen für auch in Richtung des eigenen Büros gesprochen.

Speaker: Also die These ist ja und das bestätigt ihr ja gerade, dass es eigentlich viel effizienter wird.

Speaker: Also wir machen gerade bei der Kapazitätsplanung die Erfahrung,

Speaker: dass sie nicht wirklich funktioniert, so wie wir sie machen, also relativ zentral gesteuert, weil im Endeffekt müssen wir ja sowieso die Leute fragen, die in den Projekten arbeiten, weil die wissen es am besten.

Speaker: Also kann man es auch gleich so organisieren, dass man mit denen sich zusammensetzt, die es betrifft.

Speaker: Das bestätigst du, oder?

Speaker: Es ist doch im Grunde wesentlich effizienter, oder?

Speaker: Also ich spare mir einfach ganz viele Informationswege.

Speaker: Und da steckt ein Grundsatz drin, den du angesprochen hast, Entscheidungen so gut wie möglich da treffen, wo die Informationen sind.

Speaker: Damit ich nicht unnötige Wege irgendwo rauf und wieder irgendwo runter habe.

Speaker: Das ist der Grundsatz, den wir versucht haben, unserem System zugrunde zu legen und nachdem wir eigentlich so gut wie möglich handeln.

Speaker: Also diese Strukturen, die ihr geschaffen habt, fördern eigentlich unternehmerisches Denken auf allen Ebenen.

Speaker: Es muss nicht immer über eben diesen Flaschenhals, der dann sagt, nee, das geht nicht oder wir müssen das und das mitbedenken, sondern dadurch, dass die Verantwortung so breit gefächert ist,

Speaker: und die Leute auch am Wochenende mitdenken oder auch wenn sie spazieren gehen denken, das könnte doch ein gutes Projekt für uns sein, dass dann auch die Verantwortung so breit aufgestellt ist, dass jeder Einzelne, jede Einzelne das Unternehmen mitdenkt.

Speaker: Genau und vielleicht noch ein Punkt dazu.

Speaker: oft gefragt wurden, was ist mit Personen, denen das nicht liegt, die da nicht mitkommen, die nicht unternehmerisch denken wollen, können.

Speaker: Und einerseits haben wir sicher mittlerweile ein Team, wo das für keinen zutrifft, dass man das gar nicht will, aber natürlich ist die Bandbreite, also gibt es eine gewisse Bandbreite.

Speaker: Und das Gute ist aber,

Speaker: Das System funktioniert auch dann, wenn nicht alle hundertprozentig Verantwortung für alles übernehmen wollen und sich einbringen wollen in alles, sondern es lässt eine gewisse Bandbreite auch zu.

Speaker: Und ich sage einmal, also...

Speaker: Ich könnte es keine Größenordnung nennen, aber wo wir unseren Transformationsprozess initiiert haben, gefühlt waren, weiß ich nicht, die Hälfte mit 150-prozentiger Begeisterung.

Speaker: bei und 30, 40 Prozent mit Begeisterung und wenige, wo man das Gefühl gehabt hat, die sind da ein bisschen distanzierter.

Speaker: Aber auch die haben in dem System ihren Platz.

Speaker: Die übernehmen halt dann keine zusätzliche Rolle außer der Projektarbeit.

Speaker: Es würde natürlich nicht funktionieren, wenn alle sagen, mir interessiert nur Projektarbeit und sonst will ich mich nicht einbringen.

Speaker: In der Projektarbeit würde ich auch gesagt kriegen, was ich zu tun habe und nicht selber denken.

Speaker: Dann geht es nicht.

Speaker: Das ist klar.

Speaker: Aber

Speaker: Und ja, die Bandbreite kann ein bisschen Spielraum haben.

Speaker: Also was mich jetzt nochmal interessieren würde, wir haben ja jetzt schon über so ein paar neuerragische Themen gesprochen, wie zum Beispiel Gehälter.

Speaker: Aber was passiert jetzt?

Speaker: Ich komme in eine Finanzkrise.

Speaker: Ich muss Menschen entlassen, weil sonst trägt sich das Geschäft nicht mehr.

Speaker: Wie funktioniert das in solchen Strukturen?

Speaker: Also so ganz unangenehme Entscheidungen, bei denen zumindest in unserer Diskussion teilweise so das Bild gespiegelt wird,

Speaker: Ja, das kann doch eigentlich nur ein Geschäftsführer entscheiden.

Speaker: Wie soll denn das funktionieren?

Speaker: Wie geht ihr damit um?

Speaker: Ihr seid ja auch schon durch dicke und dünne Zeiten gegangen.

Speaker: Ist ein gutes Beispiel, gute Frage.

Speaker: Wir hatten das auch schon.

Speaker: Und vielleicht nochmal ausgeholt.

Speaker: Zu Beginn war schon die Vorstellung, ja klar, das ist ein Aufgabenbereich der Crew.

Speaker: Wer einstellt, muss auch kündigen.

Speaker: Das haben uns dann aber...

Speaker: Mitarbeiterinnen ziemlich schnell, also ich glaube so ein, zwei Jahre nach diesem initialen Transformationssprung sozusagen zurückgeschossen in die Geschäftsführerinnenverantwortung, was wir dann auch übernommen haben.

Speaker: Ich sehe es nach wie vor so, dass es eine Asymmetrie ist.

Speaker: Aber wir haben das auch einfach akzeptiert, sage ich mal.

Speaker: Und wir hatten tatsächlich eben vor zwei Jahren circa, mussten wir zwei, drei Leute entlassen, weil wir durch die Pflegeenschaft für die Größe nicht genug Projekte gehabt haben und eine Liquiditätskrise hatten.

Speaker: Und das hat die Geschäftsführung verstanden.

Speaker: mit Abstimmung der Gesellschafterrunde, aber eben auf dieser Ebene entschieden.

Speaker: Okay.

Speaker: Ja.

Speaker: Vielleicht könnt ihr noch mal ein Wort dazu sagen, wie habt ihr das mit der Geschäftsführung organisiert?

Speaker: Also ich habe in Erinnerung, dass ihr da so ein rollierendes System installiert habt, also dass es auch nicht diese zwingende Verknüpfung zwischen Geschäftsführung und Gesellschafter gibt, die es ja auch bei uns zum Beispiel im GmbH-Recht ja gar nicht gibt.

Speaker: Wie habt ihr das organisiert?

Speaker: Also wir haben...

Speaker: Wir haben ja jetzt zwei Firmen, eine in Österreich, eine in Deutschland, zwei GmbHs, wobei die Deutsche ist die hundertprozentige Tochter der österreichischen.

Speaker: Die österreichische hat zwei Geschäftsführerinnen, die Deutsche hat zwei Geschäftsführerinnen.

Speaker: Die meisten Gesellschafter, also konkret alle bis auf einen, sind aber in Österreich und nicht in Deutschland.

Speaker: Und auch aus dem Grund,

Speaker: Vor allem, ja, pragmatischem Grund, sind die deutschen Geschäftsführerinnen keine Gesellschafterinnen.

Speaker: So, soweit folgbar.

Speaker: Also in Österreich zwei Geschäftsführerinnen, die gleichzeitig Gesellschafterinnen sind.

Speaker: In Deutschland zwei Mitarbeiterinnen als Geschäftsführerinnen.

Speaker: Und im Prinzip 2 plus 2 auch als Tandem nach dem Sparing-Prinzip auch deswegen, damit für jede Person die Geschäftsführungsaufgaben übernimmt,

Speaker: auch genug Zeit bleibt, um Projektarbeit, um andere Dinge zu machen, um nicht nur in Geschäftsführungsaufgaben zu versumpfen, weil es de facto auch herausfordernd und spannend ist oft, aber Spaß macht meistens was anderes.

Speaker: Wir stellen uns das da auch auf.

Speaker: Ich bin eine der Geschäftsführerinnen in Österreich.

Speaker: Wir sind da auch eben ein kleines Team, wo es das Augenprinzip gibt.

Speaker: Und rollierend, wir haben jetzt keine

Speaker: keine Regel, die alle zwei Jahre muss das wechseln.

Speaker: Wir haben immer wieder gewechselt, eigentlich aus immer wieder auftauchenden verschiedenen Gründen, eben zum Beispiel Karenz, wo dann jemand anderer wieder übernommen hat.

Speaker: Es wird jetzt wieder wechseln,

Speaker: die jetzt gerade dabei sind, die österreichische GmbH mit einer Zivillechnikbefugnis für Architektur wieder auszustatten.

Speaker: Ja, aber ohne alles in den technischen Details zu vertiefen.

Speaker: Es hat eigentlich immer genügend externe Gründe gegeben, die wieder einen Wechsel initiiert haben.

Speaker: Und das ist auch ganz gut, weil es auch, glaube ich, gut ist, wenn der Rest der Gesellschafterinnen

Speaker: mitkriegt und versteht, was Geschäftsführung als Rolle auch bedeutet.

Speaker: Und wir haben auch eine sehr enge Verzahnung zwischen Geschäftsführung und Gesellschafterinnen.

Speaker: Also wir sind eben da

Speaker: auch zu einem Zeitpunkt, an dem Punkt gestanden, wo man das überhaupt erst versucht haben aufzudröseln.

Speaker: Diese Verantwortung in der Gesellschaft, der Geschäftsführer, das war auch nicht von Anfang an klar.

Speaker: Mittlerweile haben wir das gut definiert und das macht es auch für das Team einfacher und leichter, weil auch da, wenn man das nicht kommuniziert,

Speaker: eigentlich Verwirrung herrschen kann.

Speaker: Was ist eigentlich der Unterschied?

Speaker: Also eine klare Rollenklarheit, die ihr gefunden habt und die ihr aber auch kommuniziert habt ins Team, sodass da klarer ist, wer eigentlich was übernimmt und wo welche Verantwortung liegt.

Speaker: Ja, ist bei uns zum Beispiel auch ein großes Thema.

Speaker: Also jetzt so bei den Gesprächen, die wir führen mit interessierten Männern und Frauen, die überlegen, damit einzusteigen.

Speaker: Also bei uns ist ja die Verknüpfung noch mit der Gesellschafterrolle mit dabei, weil wir sagen, ihr könnt euch mit einkaufen.

Speaker: Dann besteht ja schon die Frage, gut, wenn wir das tun, dann wollen wir aber nicht auf ewig den Geschäftsführerinnen ausgesetzt sein, sondern wollen da irgendwie auch ein Stückchen Macht, wird dann mit Geschäftsführung verbunden, auch haben.

Speaker: Also gab es bei euch auch solche, ich nenne es jetzt mal Machtdiskussion, also im Sinne von,

Speaker: Wer kann denn eigentlich hier so die grobe Linie bestimmen oder wie habt ihr diese Rollen auch unter Gesellschafterinnen, Geschäftsführerinnen und Mitarbeiterinnen, wie habt ihr, wie geht ihr damit um, also über diese grundsätzliche Richtung, die euer Büro ja geht?

Speaker: Ja, also ganz grob, die Gesellschafterinnen sind im Prinzip verantwortlich dafür, dass

Speaker: wie im Büro eine definierte Organisationsform und einen Purpose und eine Jahresstrategie haben.

Speaker: Sie entscheiden sie nicht alleine.

Speaker: Sie tragen die Letztentscheidung im Sinn von einer Absegnung, aber entwickeln

Speaker: Diese Dinge, also den Purpose haben wir vor Jahren als Team alle zusammen mit Mitarbeiterinnen gemeinsam entwickelt.

Speaker: Die Gesellschafter haben eine Richtung vorgegeben, haben aber immer wieder alle als Soundingboard reingeholt.

Speaker: Und im Endeffekt war es natürlich extrem wichtig, dass das ein Purpose ist, den alle mittragen können.

Speaker: Der wird auch in regelmäßigen Abständen wieder angeschaut, ergänzt, jetzt eben auch mit dem Baureduktionsfokus wieder angereichert.

Speaker: Aber dafür zum Beispiel, dass es eine Jahresklausur gibt, wo man sich über eine Jahresstrategie verständigt.

Speaker: Wo wollen wir die Schwerpunkte legen?

Speaker: Wo auch finanzielle Ressourcen rein?

Speaker: Jetzt dieses Jahr ganz, ganz essentiell in das Thema KI-Strategie zum Beispiel.

Speaker: Da ist die Gesellschaft der Runde dafür verantwortlich, dass das passiert.

Speaker: Und auch, dass die Dinge dann letztendlich verabschiedet und auf den Punkt gebracht und weiterverfolgt werden.

Speaker: Auch für sowas wie, würde man es dann neuen Standort machen, müsste die Gesellschafterinnenrunde zustimmen, dann sind es natürlich die formalrechtlichen Dinge, laut Gesellschaftsvertrag, die man ja gar nicht sozusagen weitergeben kann, wie Gewinnverwendung etc.,

Speaker: Und die Geschäftsführerinnen haben die operative

Speaker: Geschäftsführung logischerweise inne, die aber im Hinblick auf Entscheidungsmacht, und ich glaube, ich weiß nicht, ob deswegen das bei uns nie so ein Thema war, dass Gesellschafterinnen gesagt haben, ich will aber sozusagen wir Geschäftsführer entscheiden können, weil eigentlich mein Gefühl ist, das ist eh relativ...

Speaker: weil ja die Gesellschafterrunde im Gesellschaftsvertrag, den sie ja irgendwann unterschrieben hat und wir jetzt in unserem Fall mit dieser Befugniserweiterung der Firma einen neuen bald unterschreiben werden, eh vorgibt und beschränkt.

Speaker: Zum Beispiel am...

Speaker: Wie viel darfst du investieren, ohne das von der Gesellschaft der Runde freigeben zu lassen?

Speaker: Das Jahresbudget muss die Gesellschaft der Runde absegnen.

Speaker: Und das bedeutet auch Vertragsverhältnisse mit den Gesellschaftern.

Speaker: Also ich kann als Geschäftsführer nicht entscheiden, wie viel verdienen die Gesellschafter, wie viel verdienen die Geschäftsführer.

Speaker: ist vertraglich festgelegt, dass es in die Gesellschaft der Runde muss.

Speaker: Und diese Dinge werden bei uns von der Geschäftsführung von der Gesellschaft der Runde diskutiert, entschieden.

Speaker: Aber eigentlich haben die Geschäftsführer

Speaker: einen Arbeitsauftrag von den Gesellschaftern.

Speaker: Ich sehe das gar nicht so, dass die so viel Entscheidungsmacht haben.

Speaker: Bei den Alltagsfragen, bei Projekten etc.

Speaker: sind es die Projektleiter und bei diesen formalrechtlichen Dingen ist eigentlich der Arbeitsrahmen relativ eng gesteckt.

Speaker: Ja, ich denke auch, dass das, hast du eine Frage dazu, sonst hätte ich nämlich jetzt mal so langsam noch nicht den Sink, doch der Sinkflug beginnt ja früh, so langsam den Sinkflug eingeleitet mit einem Thema, das du gerade schon mal geteasert hast und Roland, da würde ich dich auch gerne nochmal wieder mit ins Bild holen und das ist das Thema KI.

Speaker: Also wir haben ja über das Thema Purpose gesprochen und warum, ich glaube, das konnte ich jetzt so gut nachvollziehen, die These steht im Raum, diese flache oder ich weiß gar nicht, was der richtige Begriff ist, was ist eigentlich der Begriff für so eine Organisationsform?

Speaker: Also die selbstbestimmte, selbstwirksame Organisationsform dieser Organismus-

Speaker: den du beschrieben hast, der ist zwingende Voraussetzung vielleicht für die Bauwende aus all den Gründen, die ihr so genannt haben, die so zusammenspielen, Thema Eigenverantwortung, aber auch Thema, ich kann einer sinnvollen Arbeit nachgehen, ich kann mich selbst einbringen in so eine Organisation.

Speaker: Also das wäre zumindest meine These.

Speaker: Das wäre so die eine Frage.

Speaker: Und die zweite Frage wäre, da ist für mich KI so ein Sinnbild.

Speaker: Also KI verändert, glaube ich, wirklich alles.

Speaker: Also ich verfolge das ein bisschen, viele verfolgen das, da ist die Rede davon, dass in den nächsten fünf bis zehn Jahren 80 Prozent der Arbeitsplätze nicht mehr existieren werden.

Speaker: Keine Ahnung, ob das stimmt, aber wenn es so ist, dann ist es jemals eine gewaltige Veränderung.

Speaker: Und auch da glaube ich, dass dieses nonkonforme Denken,

Speaker: überlebenswichtig werden wird und dass wir auch da eigentlich diese Art der Organisation brauchen, um überhaupt so agil, Buzzword, wie du sagst, reagieren zu können und um sich überhaupt so schnell anpassen zu können und um überhaupt zu wissen, mit was für Geschäftsmodellen überlebe ich denn in diesem neuen Szenario.

Speaker: Und Roland, du hast mir mal geschrieben und hast berichtet, dass du 50 Prozent deiner Zeit

Speaker: Wenn du dich mittlerweile beim Wandern verbringst, ich weiß nicht, ob das immer noch so ist, und du alles deiner KI diktierst und die dann für dich die Arbeit macht oder ein Teil der Arbeit, da würde mich mal so euer Bild interessieren.

Speaker: Also Wandel durch KI und die Notwendigkeit, also auch dafür die Notwendigkeit dieser Organisationsform, der ich gerne mal einen Namen geben würde,

Speaker: aber auch der Sinn, der so eine Organisationsform am Ende hervorbringen kann und deswegen notwendig ist, um erfolgreich zu sein.

Speaker: Ist das verständlich, was ich gesagt habe?

Speaker: Ihr könnt es ja auch mal so formulieren, dass ihr es vielleicht versteht.

Speaker: Nein, ist egal.

Speaker: Auch wenn man es kompliziert formuliert, wir werden einfache Antworten geben.

Speaker: Nennen wir es ja mal einfacher, nonkonforme Organisation, damit das Baby einen Namen hat.

Speaker: Wir wissen es ja auch nicht, wie es genau heißt.

Speaker: Und zu der KI und zum Wandern.

Speaker: Ich habe daneben jetzt mitgeschrieben, während du die Frage gestellt hast.

Speaker: Das ist immer super, wenn man längere Fragen stellt, kann man schon Dinge mitnotieren, die vielleicht ganz außerhalb geparkt sind.

Speaker: Apropos Wandern.

Speaker: Also das Wandern und die KI.

Speaker: Ich habe aufgeschrieben, was gerade passiert.

Speaker: hat eine große Leidenschaft, sie macht Ultrawandern oder Ultragehen.

Speaker: Das heißt, sie geht oft zwei Tage durch, bei Wettbewerben, was auch immer.

Speaker: Und beim Gehen kommen Phantasmus-Gedanken.

Speaker: Peter reist gerade mit dem Rad von Deutschland bis an den Nordkap und kommt wahrscheinlich auch mit ganz neuen Gedanken zurück.

Speaker: Der eine war gerade Trampen in Kanada, die eine arbeitet

Speaker: von Griechenland aus und kommt normalerweise zurück und lebt teilweise dort.

Speaker: Und wir sind noch dazu ein sehr nicht furchtbares, sondern fruchtbares Büro.

Speaker: Wir haben sehr viele Kinder bekommen in den letzten Jahren und ich finde, das sind alles Zutaten, die das Arbeiten sehr erfreulich machen und ich mir relativ wenig Gedanken mache, was die Kinder ausheben, weil wir gelernt haben,

Speaker: dass es andere Wege braucht, die notwendig sind, um zu Entscheidungen zu kommen.

Speaker: Und die KI ist ein Werkzeug.

Speaker: Also die Dinge, die wir tun, die sich ein bisschen mit diesen KI-Themen beschäftigen.

Speaker: Was die KI nicht schaffen wird und wahrscheinlich auch lange nicht schaffen wird, ist Emotion und sozusagen das Führungs-, auf der Führungsebene Dinge zu entscheiden.

Speaker: Also da gibt es jetzt von der Zeit diesen neuen Hebel, interaktive

Speaker: das interaktive Tool, um einzugeben, wie viel KI wird die KI sozusagen übernehmen bei unterschiedlichen Jobs.

Speaker: Dann merkt man, wie viele Tätigkeiten eigentlich nicht mehr gebraucht werden.

Speaker: Und bei der Architektur, wenn man Architektur eingibt, sind wir wahrscheinlich bei 85 Prozent.

Speaker: Also wird die KI sehr viel an Dingen übernehmen.

Speaker: Was sie nicht schafft und wo die KI weit weg ist, ist Leadership-Aufgaben zu machen.

Speaker: Das wird sie nicht machen.

Speaker: Da kann man eine Projektleitung oder Geschäftsführung eingeben.

Speaker: Da ist sie sehr weit unten.

Speaker: Das sind nur Hilfswerkzeuge, KI-Tools.

Speaker: Und ich glaube, das, was wir machen und die Tätigkeiten, die wir machen, die hat sehr viel mit Leadership zu tun.

Speaker: Ich muss Menschen zusammenbringen.

Speaker: Ich muss gemeinsam mit Menschen Entscheidungen treffen.

Speaker: Ich muss Entscheidungen auch lebbar machen.

Speaker: Ich kann es super vorbereiten, ich kann wahnsinnig effizient gewisse Dinge auch am Punkt bringen durch KI-Unterstützung, aber diesen Akt, diesen gemeinschaftlichen Akt oder diesen

Speaker: auch Führungsakt, den wird die KI nicht machen.

Speaker: Das heißt, da muss ich ja wissen, was ich will, wenn ich in eine Entscheidung reingehe.

Speaker: Deswegen mache ich mir sehr wenig Sorgen.

Speaker: Es erleichtert mir die Arbeit total.

Speaker: Also man braucht nicht mehr mitschreiben.

Speaker: Protokolle entstehen fast von selbst.

Speaker: Ein bisschen nachjustieren.

Speaker: Da wird noch ganz viel passieren.

Speaker: Das sind alles sehr, sehr, sehr positive Entwicklungen.

Speaker: Ich habe auch überhaupt keine Angst.

Speaker: Es wird das Leben viel, viel entspannter machen.

Speaker: Und wir können uns auf die Dinge konzentrieren, die eigentlich auch Freude machen.

Speaker: Das ist genau diese Interaktion mit Menschen und es ist ein gemeinsames Stück Zukunft, egal welcher Aufgabenstellung, ins System bringen, dass es auch umgesetzt wird.

Speaker: Und deswegen sehe ich die KI super entspannt.

Speaker: Und aus einer B-Sprechung kann locker eine G-Sprechung werden.

Speaker: Die 10.000 Schritte sollten täglich an der Tagesordnung sein, weil ich muss nicht so wie wir jetzt vorm Rechner sitzen.

Speaker: Gut, bei einer Podcast-Aufnahme ist es notwendig, weil da muss man irgendwie was...

Speaker: Die müssen im besten Fall die technischen Grundlagen funktionieren.

Speaker: Aber Karin hat wahrscheinlich auch noch etwas dazu zu sagen.

Speaker: Ich habe einen Satz dazu noch zu sagen, der das vielleicht ganz gut aus meiner Sicht auf den Punkt bringt.

Speaker: Die KI ist ein super Werkzeug, wenn ich weiß, was ich will, um das umzusetzen, aber sie nimmt mir nicht ab zu wissen, was ich will.

Speaker: Also genau diese strategische Ebene, die Entscheidungen zu treffen.

Speaker: Das kann sie nicht.

Speaker: Sie hat keine Emotionen und sie hat kein Mindset.

Speaker: Darüber haben wir auch schon so ein bisschen gesprochen.

Speaker: Ja, und ich kann dem, also ich finde das ja eine sehr positive Sichtweise, die ich teile.

Speaker: Ich habe mich jetzt auch entschieden, das sehr positiv zu sehen.

Speaker: Es bleibt uns ja, glaube ich, auch nicht mehr viel anders übrig, als das zu tun.

Speaker: Also die Büchse der Pandora ist geöffnet.

Speaker: Und ich glaube auch, dass unser Job eigentlich daraus bestehen wird, darüber nachzudenken, in welcher Welt wir leben wollen.

Speaker: Und das ist deswegen eigentlich ganz viele Führungspersönlichkeiten, so wie du es gerade gesagt hast, braucht.

Speaker: Und das funktioniert ja nur in einer dezentralen Struktur, wo ich alle ermächtige, damit drüber nachzudenken.

Speaker: Weil sonst sitze ich ja irgendwann alleine da als Geschäftsführer, weil die ganzen anderen Jobs braucht es ja gar nicht mehr.

Speaker: Also ich glaube, das Einzige, was uns noch beschäftigen wird, also richtig beschäftigen wird, dass wir alles, was wir jetzt oder fast alles, was wir jetzt mit künstlicher Intelligenz machen, füttern wir in den Rachen der amerikanischen oder chinesischen Konzerne.

Speaker: Und ich glaube, wir müssen uns da alle noch mehr beim Riemen nehmen und auch die europäische Komponente viel mehr in den Mittelpunkt stellen.

Speaker: Das heißt, das wird eine Herausforderung werden für uns alle.

Speaker: Weil sonst verlieren wir einen Großteil der Souveränität, die Europa eigentlich ausmacht.

Speaker: Wir haben so viele Vorteile.

Speaker: Wir leben Demokratie in allen Facetten.

Speaker: Wir wissen, was ein Konsens ist, ein guter Konsens.

Speaker: Nicht der kleinste gemeinsame Nenner in Zukunft, sondern der beste gemeinsame Nenner auch für Europa soll im Mittelpunkt stehen.

Speaker: Wir haben die Menschenrechte ganz weit oben.

Speaker: Demokratie in der perfekten Form, das Aushandeln, das ist das, was nicht zeigt, wenn man jetzt das ganze Netz hernimmt und die ganzen sozialen Medien nimmt.

Speaker: Das ist langatmig, braucht mehr Zeit, ist irgendwie fahrt, du hast nicht permanent die neuesten coolen Nachrichten, du kannst nicht rausschreien.

Speaker: wir sind nicht Trump, wo wir heute das und morgen das sagen, sondern das ist eine andere Form.

Speaker: Und ich glaube, wir müssen lernen, einerseits auch auf der sozialen Medienebene dieses Europäische mehr in den Mittelpunkt zu stellen und eben auch, was das Thema küstliche Intelligenz betrifft.

Speaker: Und wir werden vermutlich in eine Welt eintauchen, wo eben die großen Konzerne,

Speaker: die jetzt an der Tagesordnung sind, die werden für kleine, feine Aufgaben nicht die Antwort geben können.

Speaker: Weil das ist wie wenn ein riesen Tanker herumfährt, der kann auch keine schnellen Wendungen machen und keine schnellen Antworten geben.

Speaker: Ich glaube, dass wir sehr viele kleine, spannende Unternehmen für ganz viele Spezialaufgaben

Speaker: brauchen werden und ich hoffe, dass von denen viele aus Europa kommen.

Speaker: Wenn nicht, dann müssen wir die, die aus Europa kommen, fördern und in unsere Unternehmen einbauen.

Speaker: Ende meiner Moralpredigt für ein starkes, kräftiges Europa.

Speaker: Ist das das Schlusswort oder darf ich noch sagen, und was macht es mit der Bauwende?

Speaker: Du meinst jetzt die KI oder generell?

Speaker: Ja, wenn du sagst, das werfen wir alles in den Sachen, also die Großkonzerne sind nicht so agil und finden nicht die Antworten.

Speaker: Es wird viele Kleine geben, die kleine Antworten finden für Spezialaufgaben.

Speaker: Die Bauwende braucht ja aber wahrscheinlich mehrere Akteure oder AkteurInnen, die das Ganze voranbringen.

Speaker: Die Großkonzerne werden wahrscheinlich nicht im Sinne der Bauwende, im Sinne von

Speaker: wie habt ihr das vorher gesagt, Baureduktionsplanung wird ja da wahrscheinlich nicht ganz oben dabei stehen.

Speaker: Genau, also das ist auch ein Plädoyer, also ein Plädoyer für die Arbeit vor der Haustüre, würde ich mal sagen.

Speaker: Also die Bauwende, so wie wir sie verstehen, ist jetzt nicht die, die auf der

Speaker: Wir werden das eine oder andere noch brauchen, das mehr oder weniger von der Maschine kommt, schnell gemacht wird und auch gebaut werden kann.

Speaker: Aber vielmehr ist es, den Bestand in eine andere Dimension zu bringen, in eine besser nutzbare Dimension zu bringen und nicht immer so schnell die Entscheidung geben, wir bauen jetzt neu.

Speaker: Und wenn ich dieses Herumarbeiten, also dieses Repair in allen Facetten,

Speaker: In der Mittelpunktstelle werden die Handwerksbetriebe vor der Haustür, werden die kleineren Firmen, die werden eine Hochblüte erleben.

Speaker: Und ich kann es auch nur aus der eigenen Perspektive sagen, mein Sohn lernt Tischler.

Speaker: Und die Auftragsbücher der Tischler sind voll.

Speaker: Und es gibt einen Unterschied zwischen einem Tischler, der ein Massenprodukt herstellt, das heißt er mit der Maschine kommt, wo die Stückzahlen im Mittelpunkt stehen und den sogenannten Sanierungstischler.

Speaker: Der, der Stückzahlen im Mittelpunkt hat, da wird die Automatisierung und Roboterisierung eine Riesenrolle spielen.

Speaker: Beim Sanierungstischler ist das Handwerk in allen Facetten im Mittelpunkt.

Speaker: Und wenn du das jetzt bei der Zeit eingibst, wo die KI eine Rolle spielt, ist der

Speaker: Tischler, der ein Massenprodukt herstellt, sind wir wahrscheinlich bei 70 Prozent und der Tischler, der Sanierungs-Tischler ist, also der für die Baureduktionsplanung großteils zuständig ist, bei 10 Prozent, weil das wird gebraucht.

Speaker: Und da kommt mehr oder weniger auch unsere gute Arbeit, bekommt dahin einen neuen Wert.

Speaker: Ja, spannend.

Speaker: Karin, ich glaube, wir bewegen uns ja jetzt eh schon auf der Ebene der Schlussworte.

Speaker: Vielleicht auch dazu nochmal dein Schlusswort.

Speaker: Ja, ich versuche das, was potenziell noch mal ganz riesiges Feld aufmacht, in den Schlusswort zu gießen, weil das stimmt, was du gesagt hast, Roland, und gleichzeitig haben die großen Konzerne in der Bauindustrie, die großen Baufirmen und Träger genau das natürlich noch nicht am Schirm.

Speaker: Und ich unterstreiche das noch, weil ich durchaus die Hoffnung habe, dass die auch

Speaker: einerseits dazu gezwungen werden und andererseits wir auf der Ebene, also der politischen Ebene der Gesetzgebung, was die Baurechtlinien betrifft, da einfach auch Rahmenbedingungen erleichtern werden können, weil das natürlich jetzt eine gewaltige Schraube ist, weil in dem Moment, wo so wie es jetzt ist, Bauen im Bestand, Umbauen,

Speaker: teilweise tatsächlich teurer ist als Neubauen, weil einfach die vielen Richtlinien und Normen es nicht anders möglich machen und einfach umzubauen unmöglich ist, haben natürlich die großen Konzerne auch keinen Anlass, ihre, sage ich mal, Produktschiene, ihre Positionierung zu ändern auf Umgebäude.

Speaker: auszurichten und dominieren einfach den Markt und propagieren und lobbyieren für Neubau.

Speaker: Und das macht es natürlich schwieriger.

Speaker: Aber das Ziel ist natürlich auch auf der Ebene der Gesetzgebung, Bauen im Bestand einfacher und dadurch billiger und dadurch auch finanziell attraktiver für Bauherren zu machen.

Speaker: Und jeder Schritt in diese Richtung befeuert eine Positivspirale in Richtung Baureduktion.

Speaker: Das schließt wir uns noch an mit Schlussworten.

Speaker: Sandra, dein Schlusswort.

Speaker: Du schaust übrigens das Mikrofon aus.

Speaker: Das ist quasi das gezeichnete Podcast.

Speaker: Geil, kriegen wir den geschickt.

Speaker: Kannst du uns hin, bitte?

Speaker: Wenn du ihn haben willst, ja, den will ich auch.

Speaker: Das ist ein fruchtbares Büro.

Speaker: Ein illustrierter Podcast.

Speaker: Herzlichen Dank euch beiden für den tiefen und weiten Einblick in euren Werdegang, eure Arbeit, eure Strukturen, eure Blickwinkel.

Speaker: Und wir haben viele verschiedene Aspekte beleuchtet und sicherlich nicht umfassend.

Speaker: Wir könnten wahrscheinlich, wenn es nicht so heiß wäre, zwei Stunden noch weiterreden.

Speaker: Herzlichen Dank.

Speaker: Schön, dass ihr da wart und schön, dass ihr unsere ersten Gäste in unserem Bauwende Deep Dive Podcast seid.

Speaker: Danke Jakob für die technische Unterstützung und danke dir, Henrich.

Speaker: Ja, dann schließe ich mich auch noch an mit einem hoffentlich unkomplizierten Schlusswort, was mir schwerfällt.

Speaker: Aber herzlichen Dank.

Speaker: Ich fand euch schon immer cool und finde euch jetzt noch cooler.

Speaker: Ich nehme mit, dass es eigentlich an dieser nonkonformen Organisationsform keinen Weg vorbei gibt.

Speaker: Weil wir sonst, ja, weil sich dadurch, es gibt deswegen keinen Weg dran vorbei, weil sich dadurch einfach Wege eröffnen, die auch im KI-Zeitalter Spaß machen werden.

Speaker: Und zwar auf verschiedensten Ebenen.

Speaker: Es gibt nämlich dann etwas zu tun und es bereitet Freude.

Speaker: Es ist sinnstiftend.

Speaker: Das ist das, was ich mitnehme.

Speaker: Und letztlich bestärkt mich das, was ihr gesagt habt, absolut darin, dass das ein guter Weg sein kann.

Speaker: Also was ich noch gefragt habe, aber da sind wir irgendwann abgewogen oder gerne gefragt hätte, wäre wahrscheinlich gewesen, wie ihr das mit der Kommunikation macht.

Speaker: Also weil, du hast an einem Punkt gesagt, dass ihr einen sehr starken Persönlichkeitsentwicklungsprozess durchgemacht habt.

Speaker: Und nicht, ah, Mikro.

Speaker: Und nicht jede oder jede bringt ja irgendwie Kommunikationsskills mit Konflikte,

Speaker: auf Augenhöhe auszusagen, sag ich mal.

Speaker: Und da würde mich interessieren, ist es Teil von dieser Non-Conform Academy, dass diese Persönlichkeitsentwicklung Teil des Prozesses ist?

Speaker: Ja.

Speaker: Wir haben nie gesagt, wir müssen Persönlichkeitsentwicklung machen, aber wir haben gesagt, wir müssen Kommunikation in schwierigen Situationen mit Auftraggebern, Feedback gut und reflektiert geben und annehmen können, Mediatives moderieren.

Speaker: Das haben wir alles genauso in der internen Akademie trainiert.

Speaker: Du oder ihr habt euch da persönlich fortgebildet oder habt ihr das jetzt über das Lernen beim Tun selber gelernt?

Speaker: Viele von uns haben diverse Moderationstechniken gemacht.

Speaker: Leute von uns oder drei, jedenfalls ein paar haben auch einen Mediationskurs gemacht.

Speaker: Also ich bin zum Beispiel zertifizierte Mediatorin, laut irgendwas weiß ich gar nicht.

Speaker: Und diese Dinge geben wir dann intern im Team, natürlich nicht in der Intensität, wie man selber lernt, aber geben sie weiter und das funktioniert auch zu einem Team.

Speaker: gut genügend Teil, sag ich mal, also zu einem genügendem Ausmaß.

Speaker: Also es ist quasi, das geht dir genauso weiter wie ihr vorher, hast du Roland drüber gesprochen, über diese Bio-Bäuerin und die anderen Dinge, die ihr so außerhalb macht, dass das auch wieder reingespielt wird und genauso sind solche Dinge auch was, was hier ins Team zurückspielt als eigentlich Kernkompetenz.

Speaker: Genau, also wir haben es

Speaker: sehr viel Weiterbildungsausbildungen gemacht und die Kommunikation, es gibt ja viele Facetten der Kommunikation, es geht natürlich darum, wie kommuniziere ich ein Projekt, wie kommuniziere ich einen Konflikt und wie kommuniziere

Speaker: das gesamte Unternehmen oder eine Geschichte raus.

Speaker: Alle diese Facetten trainieren wir und wir möchten natürlich Menschen ermächtigen, dass sie im Büro selbstständig diese Dinge so gut wie möglich erledigen.

Speaker: Manchmal ist es einfach das Vier-Augen-Prinzip, wo man dann einmal dabei ist.

Speaker: Was uns ganz wichtig ist, scheitern gehört dazu und einmal auf die Schnauze fallen ist gut, auch wenn etwas hängen bleibt.

Speaker: Da lernt man tausendmal mehr, als wenn man das nie macht.

Speaker: Was wir immer gemacht haben, Menschen, die sehr früh zu uns gekommen sind oder auch sehr, wenn sie bei uns waren, ein paar Wochen später waren die schon im Ranglicht, durften schon einen Vortrag halten oder irgendwas moderieren, irgendwas leiten, keine Ahnung, Entwicklungsprozess leiten.

Speaker: Das ist

Speaker: Totale Überforderung, aber in dieser Überforderung wird man richtig stark.

Speaker: Und da halten wir es aus, wenn man auch manchmal dann einen Anruf bekommt vom Auftraggeber, das war aber noch nicht super.

Speaker: Ich sage, ja, das ist ein Junge, gebe ihm ein bisschen eine Chance.

Speaker: In einem halben Jahr ist der super, der muss auch lernen, oder die müssen auch lernen, zu performen vor Gemeinderaten, vor Bürgermeistern, vor Vorstandsleuten, das gehört dazu.

Speaker: Das ist eine positive Fehlerkultur.

Speaker: Genau, wenn wir das mit transportieren, dann gibt es auch Verständnis dafür.

Speaker: Also da muss ich jetzt ja doch nochmal auch mit dran anhaken, weil ihr seid ja auch die, die eben wirklich

Speaker: Professionelle Spinner, sage ich mal, ja, im Sinne von, ihr traut euch Dinge zu, die, da würden viele Menschen vielleicht sagen, um Gottes Willen, das kann ich ja nicht vorschlagen.

Speaker: Was meine ich damit konkret?

Speaker: Ich war jetzt neulich in Toggenburg in einem Klanghaus und vielleicht kennst du die Geschichte noch, Roland.

Speaker: Ich habe mal vor vielen, vielen Jahren, das ist wirklich lang her, da wollte ich, hatte ich so den Auftrag für Grassinger Emrich Architekten, da kam ich noch so aus dem Marketing-

Speaker: Da war die Idee, wir müssen jetzt irgendwie eine gute Idee haben, mit dem wir das Büro verkaufen können.

Speaker: Und da wollte ich Klanghäuser in der ganzen Welt bauen.

Speaker: Also so an den Hotspots von Aufforstprojekten.

Speaker: Und das war so, da haben auch echt einige ganz schön gelitten im Büro.

Speaker: Da haben wir immer so, oh Gott, ja so.

Speaker: Und wir sind auch krachend gescheitert aus verschiedensten Gründen.

Speaker: Also heute würde ich das ganz anders machen.

Speaker: Aber was ich dann eben spannend fand und die Idee da in Tockemburg,

Speaker: Die ist auch 20 Jahre alt, die ist ungefähr zur gleichen Zeit entstanden.

Speaker: Das hat 20 Jahre gedauert und jetzt steht da dieses Klanghaus.

Speaker: Supergeiles Teil, kann ich nur jedem empfehlen, sich das mal anzuschauen.

Speaker: Also mein Plädoyer wäre, keine Angst vor den eigenen Ideen zu haben.

Speaker: Man braucht auch ein gutes Setting, in dem solche Ideen reifen und vor allem auch dann umgesetzt werden können.

Speaker: Genau, also keine Angst vor dem Scheitern, keine Angst vor guten Ideen und keine Angst vor der auch manchmal Langatmigkeit von Dingen, weil kurzfristig die Quick Wins sind wichtig, aber das lang anhaltende Etwas ist ein bisschen wie die gute Demokratie.

Speaker: Auch ein guter Kompromiss geht nicht von heute auf morgen.

Speaker: Ich kann von heute auf morgen vielleicht einen kleinen Happen transportieren, aber ein gutes Projekt braucht auch manchmal ein paar Jahre.

Speaker: Das muss man auch sagen, wenn man schaut, wie lange es die Welt gibt, wie viele Dinge wir vor vielen Jahrzehnten, Jahrhunderten geschaffen haben, dann hält man es auch aus, eine Woche kein E-Mail zu beantworten von jemandem, der sofort eine Antwort möchte.

Speaker: Oder ein Monat.

Speaker: Da können wir in der Architektur eigentlich nochmal viel mehr aus dem eigenen Werkzeug lernen, weil auch ein klassischer architektonischer Prozess geht da über einen Entwurf und noch einen zweiten Entwurf und noch einen dritten Entwurf, also eine Skizze und noch eine Skizze und noch eine Skizze, bis ich mich

Speaker: irgendwann mal dahin bewege zu der Lösung, die sich richtig anfühlt oder die sich gut anfühlt und genauso ist eigentlich ein Entwicklungsprozess an einer anderen Stelle auch, dass ich was ausprobieren muss, um dann zu wissen, so vielleicht noch nicht 100 Prozent oder gar nicht und dann mache ich es nochmal anders neu.

Speaker: Scheitern, neu machen, ja.

Speaker: Sehr gut.

Speaker: Damit finden wir jetzt ein Schlusswort.

Speaker: Herzlichen Dank nochmal.

Speaker: Schöner scheitern vielleicht.

Speaker: Schöner scheitern.

Speaker: Wobei, du kennst doch Hans ja auch im Gögel.

Speaker: Schneller scheitern.

Speaker: Schöner und schneller scheitern.

Speaker: Der Zeitfaktor ist da ganz wichtig.

Speaker: Je schneller ich scheitere, desto schneller kann ich das Nächste ausprobieren, desto schneller komme ich irgendwann zur Lösung, die passt.

Speaker: Schneller, schöner scheitern.

Speaker: Schöner Scheitern ist ja auch ein wichtiges Ding, dass ich auch eine Freude habe beim Scheitern.

Speaker: Ja.

Speaker: Episches Scheitern.

Speaker: Herzlichen Dank auch für die Verlängerung.

Speaker: Ja.

Speaker: Ich brauche jetzt frische Luft.

Speaker: Ja, wir machen jetzt Feierabend.

Speaker: Danke für die Einladung.

Speaker: Vielen Dank.

Speaker: Es hat auch uns Freude gemacht.

Speaker: Sehr schön.