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Escalando con Incentivos y Compensaciones (feat. Sebastian Ross @ IESE)
72 Plays1 year ago
En este episodio de Zebras 3 2 1, conversamos con Sebastian Ross, Director School of Founders IESE Business School.
Sebastian nos comparte 3 buenas ideas y estrategias para escalar compañías con sistemas de compensación e incentivos, 2 experiencias que ha visto que no han funcionado bien en relación a compensación e incentivos y 1 idea pendiente por implementar.
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Transcript
¿Son las incentivas un sustituto para la gestión?
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Speaker
Yo creo que nos equivocamos y hacemos un mal uso, un sobre uso de incentivos. A veces no son necesarias, a veces las utilizamos como sustituir management, en vez de hablar con las personas. Bienvenidos a Zebras, 3, 2, 1.
Estrategias alternativas al crecimiento tipo unicornio
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Speaker
El podcast que comparte estrategias y experiencias de las compañías y founders que han logrado escalar con éxito.
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Speaker
Las cebras, como alternativa al modelo de unicornios, no buscan necesariamente un crecimiento explosivo o bliss killing, sino que priorizan escalar para ser más rentables rápidamente y lograr la perpetuidad. Así como un crecimiento ordenado y sostenido en cada episodio de este podcast.
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Speaker
Exploraremos un ángulo particular sobre cómo escalar compañías en base a la experiencia de los invitados, con tres estrategias o acciones que le funcionaron, con dos estrategias que no y una acción pendiente que podría ser de ayuda para la audiencia. Quédate conectado y no te olvides de suscribirte. Esto es Zebras 321.
Uso estratégico de compensaciones e incentivos
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Speaker
Hola, soy Paulo Valdemar Jones, cofundador de Alto, y hoy vamos a conversar con Sebastian Ross sobre cómo la compensación y los incentivos hacia los colaboradores puede ayudar a escalar compañías.
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Speaker
Seba es un gran emprendedor, oriundo de Alemania, trabajó en firmas de venture capital, es autor y actualmente director de las Kuro Founders del IESE en Barcelona, la escuela número uno en Europa de educación ejecutiva, donde tuve la oportunidad de conocerlo en un programa de scaling startups en 2022-2023.
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Speaker
En general se suele ver a las compensaciones, los sueldos y los incentivos como un gasto y lo interesante de esta conversación es entenderlos desde la perspectiva de inversión a fin de escalar compañías. Vamos a andar un poco en cómo la compensación puede ser estratégica para traer talento, para retener talento, algunas experiencias del mal uso de incentivos y cuándo es el mejor momento de definir sistemas de compensación en compañías que están escalando. Ahora sí, escuchamos la conversación con Seba.
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Speaker
Contanos un poco por qué crees que es importante hablar de sistemas de compensación e incentivos a la hora de escalar compañías. Sí, tengo varios puntos en mente. Es un tema que normalmente no aparece en las prioridades del emprendedor. Existe mucha ignorancia sobre este tema, también es peliagudo porque es muy psicológico, menos lógico, pero quizás destacaría tres elementos porque es importante.
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Speaker
Uno es porque hay un potencial enorme para utilizar la compensación, la remuneración como herramienta estratégica que te ayuda en el mercado. Y esto es cierto para todas las prácticas de recursos humanos, de PIPER. Podemos utilizarlos simplemente para contentar nuestros equipos. Esto ya es valioso y es casi lo mínimo, lo que se espera hoy en día.
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Speaker
Pero si utilizamos estas prácticas para promover e incentivar comportamientos que nuestro cliente, incluso otros stakeholders, como por ejemplo un inversor a Precian, a partir de allí, todo el área de recursos humanos de repente se vuelve estratégico.
Incentivos financieros y su alineación con estrategias empresariales
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Speaker
Porque con tus prácticas, y esto puede ser temas de leadership, puede ser temas de performance management, pero también de compensation, si lo haces bien con estos incentivos,
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Speaker
Cualquier proceso de práctica de cursos humanos en el fondo son incentivos para provocar ciertos comportamientos y con compensation es obvio, yo pongo incentivos financieros en este caso, esperando que la gente se comporte de una forma determinada. Y si esta forma, este comportamiento sea, a decir algo, ser amable,
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Speaker
se aprecia, el cliente lo aprecia y también es parte de nuestro procedimiento estratégico, entonces Cooperation genera un valor estratégico para la empresa.
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Speaker
Esto muy pocas empresas lo ven en sí, lo trabajan así. Ni para compensation ni para otros aspectos. Lo puedes aplicar también en reclutamiento. Y yo contrato gente que tiene comportamientos que mis clientes aprecian. Este vínculo entre lo que hago en recursos humanos y lo que necesita el mercado, el cliente es muy relevante. Así que hay un potencial. No puedo pagar a mi gente de varias formas,
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Speaker
pagándolo con esta lógica, generas un valor estratégico de esta práctica, compensation.
Las complejidades emocionales de la compensación
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Speaker
En el libro, Seba, mencionas que en relación a compensation las personas son ilógicas. ¿Podrías comentar un poquito de esto? Nos identificamos con lo que nos pagamos, lo interpretamos como una expresión de nuestro valor.
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Speaker
Podemos decir que es un proxy, por lo menos en lo profesional. Y claro, en función de cómo yo te pago, yo invito un juicio sobre tu valor, así que si me equivoco en la forma de compensarte, no darte el bono que tú crees que mereces,
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Speaker
o darte menos que al compañero al lado y tú te consideras muy superior en tu performance que al compañero al lado, tú te sientes ofensivo. Pero el problema es que ahí hay poca objetividad. Quien realmente tiene la mejor performance en muchos casos es un juicio difícilmente de objetivizar y de ahí hay un montón de ruido. Y esto hay que tener en cuenta
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Speaker
Y en términos generales, dada la complejidad de nuestra forma de ser, nuestra psicología, la psicología humana, no te compliques demasiado con sistemas super sofisticados porque es probable que no aciertes. Y tienes una constructura que es difícil de explicar, difícil de mantener. Así que simplicidad es relevante y relacionada con lo que tú mencionas. Inceptivos.
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Speaker
Yo creo que nos equivocamos y hacemos un mal uso, un sobre uso de
¿Cómo evitar el mal uso de incentivos?
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Speaker
incentivos. A veces no son necesarias, a veces las utilizamos como sustituir management. En vez de hablar con las personas, cogemos una zanahoria y la ponemos delante de su cara y esperamos que esta zanahoria provoque completamente que queremos. En vez de estar cerca, hacer coaching.
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Speaker
medir el performance, tener conversaciones. De ahí es un tema muy psicológico, lo hace difícil, lo hace difficult to get right compensation. Más simplificarlo y luego enfocarse en el tema de leadership y management sería mi consejo general.
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Speaker
Y ahora, yendo al grano de las tres ideas, me has comentado tres ideas interesantes sobre cómo usar el sistema de compensación para escalar compañías. ¿Querés compartirnos? La competencia, por supuesto, tiene un efecto muy relevante en la atracción y la retención de talento. Y en el crecimiento de una empresa, de una idea, de una startup hacia una scale up,
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Speaker
En un momento dado tú tienes que darle estructura y la tendencia es hacerlo demasiado tarde. Y dándole estructura en el momento que lo que se haga, hay que tener cuidado de no sobrepasarse y hacer el sistema demasiado rígido. Y que está bien tener, por ejemplo, pay bands, que tienes categorías de empleados que reciben un nivel de conversación concreto,
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Speaker
Pero estos payments, por ejemplo, deberían ser muy amplios para que tú puedas honrar diferencias en performance que existen. Performance is not normally distributed, compensation shouldn't be either. El performance, el desempeño de nuestra gente no sigue una causa de caos. Es más bien un 80 a 20.
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Speaker
El 20% de las personas genera el 80% de valor para la empresa, ¿no? Y el fundador, el empresario, el líder muchas veces sabe exactamente. Así que necesitamos sistemas que son capaces de tener la flexibilidad de que reward, de alta honra, de pagar bien estos talentos excepcionales. Esto sería, creo, la segunda idea que me gustaría comunicar aquí.
Participación de empleados en la creación de valor
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Speaker
Y la última,
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Speaker
También corresponde, los dos corresponden a los principios que explicamos en el libro que mencionas y son los primeros y el segundo. Y el tercero que menciono aquí es el quinto principio y lo llamamos Sharing is Caring. Una parte de la compensación es un salario y está bien, es necesario. Luego hay incentivos, pero lo que yo recomiendo es repartir, contribuir o compartir
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Speaker
compartir el valor que se crea en una empresa, una startup. Y muchas veces esto es, son procesos muy rápidos, algo que valía casi nada. De repente, alguien está dispuesto a poner un millón en la mesa para pagar o invertir en esta empresa. Y unos años más tarde, de repente, son 20 millones o 100 millones. Y hacer a tu equipo el equipo que es necesario para producir esto, para to make it happen, yo creo que tiene sentido
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Speaker
hacerles partícipe también en la creación de valor, darles una parte de las acciones, o por lo menos de las ganancias, porque les alinea, les hace más leal también a la empresa. Y hay un elemento muy importante de defense. Yo creo que el valor que se genera en cualquier empresa, puede ser una scale-up, pero también en empresas grandes, no sé, distribuye de una forma justa.
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Speaker
desigualdad en el mundo es fruto de, en el fondo, en esencia de sistemas de compensación en empresas que no son justas. Vale, el líder toma la decisión final, pero no quiere decir que él es el único responsable en la creación de este valor. Había mucha gente que ha contribuido meses o años preparando una decisión que si lo concierta está muy bien, pero ellos han, sin la gente,
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Speaker
sin tu equipo no podrías haber tomado esta decisión. Yo creo que queda mucho por hacer y lo dicho. Uno es ayudar a que tu proyecto sea un éxito, atrae talento, retiene talento, motiva talento y luego es una cuestión de justicia también. Si queremos que el capitalismo sigue funcionando tenemos que repartir el valor con otra fórmula. También aplica a incentivos
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Speaker
que de alguna forma deberíamos darle de forma individual a una persona pero hacerlo comunitario a todo o no aplica esto, es decir, hacer comunitario un incentivo que tendría que ser por performance de una persona, dárselo a un equipo.
Diferencia entre incentivos a corto plazo y valor a largo plazo
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Speaker
Tal como nosotros lo vemos, lo diferenciamos un poco, el suelo fijo, luego hay incentivos individuales, luego hay
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Speaker
Encentivos colectivos que también tienen sentido, pero cuando hablo de incentivos, estos son herramientas a corto plazo, máximo al año. Y luego el último con el Sherman es que yo me refiero más a compartir el beneficio o incluso la creación de valor. Lo que no se consigue compartiendo beneficio al final de un año, incluso el valor, como una acción o unas opciones que
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Speaker
vas a recibir a cabo de varios años. Normalmente, esto no es el incentivo que nos motiva a trabajar más duramente. Ahí nos equivocamos. Por tener este incentivo, tú no trabajas durante años 12 horas versus 8, ¿no? O más concentrado. Y este efecto no lo tienen. Incentivos a corto plazo lo pueden tener, pero tienen que ser diseñados de una forma muy concreta. Y muchas veces no.
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Speaker
no se dan las condiciones para que estos incentivos a corto plazo funcionen, separaría los incentivos a corto y luego compartir la riqueza
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Speaker
Vas a medio largo plazo. Bien, perfecto, clarísimo. Ahora, en cuanto a sistemas e implementación de sistemas de conversación, hay un montón y me imagino que tenés un montón de estrategias o acciones que son mal implementadas y recién comentabas una esto de implementar un sistema súper complejo que lleve mucha carga cognitiva hasta incluso entenderlo y ni hablar de darle seguimiento y tracking a eso.
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Speaker
¿Pero querés compartirnos dos acciones o estrategias que son negativas para escalar compañías? Uno que has mencionado, quizá destacó un detalle de esto. Y esto es cierto para todas las empresas, que lo overcomplicar. Lo hacemos demasiado complicado. Pero si tú tienes una empresa de alto crecimiento, esto por naturaleza quiere decir que las cosas cambian continuamente. Y tú tendrías que retocar continuamente tu
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Speaker
tu sistema de incentivos. Lo que era importante la semana que viene, en una esquela, la semana siguiente, que ya puede ser algo diferente y es racional hacerlo. Esta flexibilidad, esta filial, la necesitas. Y si tienes sistemas muy complejos y rígidos, pues esto empieza a petar. No hay ser humano que tiene el tiempo para mantenerlo, explicarlo, porque caduca tan rápidamente.
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Speaker
Luego, dentro de los incentivos, lo que decía antes, lo que hemos visto, la literatura dice que un incentivo puede tener tres efectos.
Sistemas de compensación y su estructura en el caos empresarial
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Speaker
Uno es el efecto de motivarme, realmente trabajar más duramente. Normalmente es lo que asociamos con un incentivo. Esto es uno, pero es el más complicado de generar.
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Speaker
El segundo es una fuente de información. Si mi jefe, mi empresa, me pone este incentivo para hacer A, esto también es una forma de decir que A es importante. Y este efecto es más fácil de gestionar. Y luego el tercero es tu forma de compensar a tus empleados, tu equipo,
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Speaker
Tiene un efecto, lo llamamos el efecto de selección, que es gente que está fuera y considera unirse a tu equipo, trabajar para ti. La forma de que compensas a la gente es un mensaje de cómo es esta empresa. Si tú tienes sistemas muy agresivas con un variable muy alto, esto dice algo de la cultura de la empresa y este efecto
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Speaker
tiene el efecto de atraer, o de contrario, de que allí no quiero trabajar, no es mi naturaleza, yo no soy agresivo, yo soy un team player, yo necesito paz, la competición no me gusta. Repulsa a alguna gente y atrae a otra, y eso está bien, me gusta, es una forma de utilizarlo otra vez como herramienta estatística. Y lo que decía antes,
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Speaker
El efecto de motivación ahí en knowledge workers, gente que tiene trabajos más complejos a largo plazo, que requiere coordinación, es muy difícil diseñar sistemas de incentivos que son capaces de identificar objetivos duraderos que valgan durante un tiempo, medir la performance de forma justa,
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Speaker
Normalmente estos sistemas no son estables, son difíciles de medir. El sistema de incentivos que te acabas de inventar caduca rápidamente. Así que yo diría menos incentivos, más management, lo que te decía antes. Y otro segundo error que yo veo que prohíbe hacer más difícil el escalar en un momento dado
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Speaker
es no prestar a este tema suficientemente temprano. Porque al principio de una empresa no tienes un sistema de compensación. Haces lo que pueda para atraer gente y pagarles lo que te piden, más o menos, dentro de tus capacidades, tus posibilidades.
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Speaker
Pero luego cuando vienes 10, 20, 30, 50, si sigues con ese sistema acabas con un caos, una injusticia. La gente empieza a hablar, comparar sus sanarios, no pagas en función de lo que quizás paga el mercado. Tienes un caos, pero una vez implementado en mucha gente a partir de allí, corrigirlo, implementar un sistema,
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Speaker
cuando ya hay una base instalada, es muy doloroso, muy complicado, difícil de comunicar, vas a pelear gente. Y también desde fuera, para atraer nuevos talentos es más complicado, pero no les puedes explicar muy bien, ¿no? ¿Qué se paga? ¿Cómo se paga? Les das un salario, pero no ven un orden, un sistema, una forma de trabajar, no pueden percibir una cultura que hay quizá en el sistema de compensación.
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Speaker
Así que no es intuitivo, pero vale la pena mirarlo antes de que sea tarde. Yo diría entre 20 o 30 personas ya vale la pena empezar a poner un poco de estructura. Bien, lo que me gusta es lo que has comentado y lo vinculo con algo de tu libro. También lo vinculo con una clase que tuvimos en el programa ejecutivo en el IES contigo y también lo vinculo con
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Speaker
Un podcast, uno de los episodios pasados en que hablamos con Felipe Estefani Head para Latinoamérica de Warner Bros. es esto de la importancia de la cultura y cómo un sistema de compensación habla a claras de la
Tendencias emergentes hacia la transparencia salarial
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Speaker
cultura. Lo veíamos en el caso de Netflix hace un tiempo contigo y con el resto en el 10.
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Speaker
como el sistema correcto o no correcto, simplemente un sistema de compensación e incentivos, habla mucho de la cultura, mucho del nivel de esfuerzo que te va a pedir la compañía o no, o el nivel de libertad y el nivel de flexibilidad, y también el nivel de perfiles y de talento que la compañía necesita en un momento dado. Así que eso me gustó mucho de lo que comentaste. Con relación a los
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Speaker
¿Algo pendiente que tengas de estudiar o de implementar en relación a sistemas de compensación, incentivos? Sí, un tema que yo no he llegado, pero me atrae la idea filosóficamente, conceptualmente es la transparencia en los salarios.
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Speaker
Esto hace años era impensable, nadie lo hacía. Hoy hay cada vez más empresas que lo hacen y me gusta porque quiero pensar o quiero tener un sistema que compensa a la gente de una forma justa, así que no tendría que tener vergüenza de compartirlo. Y de hecho, digamos, un acercamiento a este estado idóneo
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Speaker
ideal de realmente tener los salarios abiertos. Esto a veces internamente incluso hay empresas que lo publican. En la página web puedes ver lo que cobra cada uno. Pero una forma de acercarse, y es lo que sí que hemos practicado en mis diferentes etapas, es tener un sistema donde estás preparado de que algún día tu payroll, tu nómina, aparece en el periódico local y todo el mundo sabe lo que
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Speaker
cobra el compañero. Y que yo en este momento, si alguien acude a mí y me pregunta por qué Fulanito cobra 30% más que el compañero, que yo tenga una explicación correcta, razonable, lógica de estas diferencias. No quiere decir que siempre la otra persona esté de acuerdo conmigo, que por lo menos que yo tengo la
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Speaker
La conciencia limpia, tranquila de que esto lo hemos hecho con criterio y yo tengo argumentos para que sea así. Y esto creo hay formas de generar sistemas que se acercan más a este estadio de Metubu, tienes tranquilidad mental de que esto está bien y uno es
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Speaker
involucrar más gente en estos procesos. No todo el mundo, porque entonces sería un sistema transparente, pero hablar, tener comités transversales de diferentes personas de diferentes áreas y diferentes niveles jerárquicos que trabajan contigo el tema de la compensación, que aportan esta objetividad, porque el sistema tiene más tendencia a ser
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Speaker
a ser justa. Revisiones regulares también te ayudan benchmarking, de comparar con lo que se paga en el mercado. Así que hay formas de gestionarlo sin negar la transparencia total para hacer caquea. Y la transparencia total es un paso admirable, pero yo diría muchas empresas no están preparadas para este ejercicio, no les funciona.
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Speaker
Y como lo decíamos antes con lo psicológico que es el salario, que es una expresión de mi valor, de alguna forma yo lo interpreto, mi valor profesional, personal. Hay mucha sensibilidad en estos temas, así que es fácil
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Speaker
cagarla, cagarla con estos ejercicios y que estaría muy, tendría mucho cuidado dar este paso, tener la casa muy bien en orden antes de... yo sería, para mí es muy aspiracional, es un objetivo, fantástico si empresas lo hacen, pero a la hora de implementarlo mucho cuidado y paso a paso. Y pensarlo bien, totalmente, totalmente de acuerdo. Sebas,
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Speaker
Muchísimas gracias por tu tiempo, por tu conocimiento. En la descripción del episodio vamos a dejar los datos para las personas que quieran contactarse. La temática es una de las personas que más sabe y es muy interesante el libro, así que los invitamos también a que lo puedan leer. Y de nuevo, muchas gracias por tu tiempo y por compartir este 321. Muchas gracias por tenerme ahí. Un placer charlar y pensar contigo en estos temas. Muchas gracias y saludos a todos. Un abrazo. Chao. Adiós. Adiós.