Become a Creator today!Start creating today - Share your story with the world!
Start for free
00:00:00
00:00:01
Escalando con Cultura (feat Felipe de Stefani, Warner Bros Discovery Latin America)
105 Plays1 year ago
En este episodio de Zebras 3 2 1, tenemos el placer de hablar con Felipe de Stefani, Head of Marketing de Warner Bros Discovery Latin America y Country Manager de Warner Bros. Discovery Argentina, acerca de la importancia de la cultura en el proceso de escalar una compañía.
Felipe comparte con nosotros tres ideas que le han funcionado bien en Warner Bros. para utilizar la cultura como herramienta para escalar la empresa, 2 ideas que no funcionaron bien en el pasado y nos explica qué aprendieron de ellas.
Finalmente, nos comparte algo pendiente que aún deben abordar en Warner Bros. Discovery en relación a la cultura.
Recommended
Transcript
Importancia de la Cultura en las Empresas
00:00:00
Speaker
La cultura es tan importante o más importante que la estrategia. El mayor bloqueador de estrategia que existe en una compañía es la cultura.
00:00:11
Speaker
Bienvenidos a Zebras, 3, 2, 1, el podcast que comparte estrategias y experiencias de las compañías y founders que han logrado escalar con éxito. Las zebras, como alternativa al modelo de unicornios, no buscan necesariamente un crecimiento explosivo o bliss killing, sino que priorizan escalar para ser más rentables rápidamente y lograr la perpetuidad, así como un crecimiento ordenado y sostenido. En cada episodio de este podcast, exploraremos un ángulo particular
00:00:41
Speaker
sobre cómo escalar compañías en base a la experiencia de los invitados, con tres estrategias o acciones que le funcionaron, con dos estrategias que no y una acción pendiente que podría ser de ayuda para la audiencia. Quédate conectado y no te olvides de suscribirte. Esto es Zebras 321.
Entrevista con Felipe de Estefani
00:01:02
Speaker
Mi nombre es Pablo Valdomás Jones, cofundador de Alto, y en el episodio de hoy de Zebras 321 estaremos con Felipe de Estefani, un gran amigo y colega. Felipe es Head of Marketing para Latinoamérica de Warner Bros. Discovery Latinoamérica y Country Manager de Warner Bros. Discovery Argentina.
00:01:22
Speaker
Para tener una idea, Warner Bros. Discovery Argentina tiene más de 1000 empleados en Argentina. Y lo que más me gusta de lo que vamos a escuchar es entender cómo la cultura puede sentar las bases para que una compañía no sólo escale, sino se mantenga al nivel de una corporación como Warner Bros. Me entusiasma repensar los puntos que va a compartir Felipe y tratar de aplicarlos incluso a startups o scale-ups en reciente formación.
00:01:51
Speaker
hay muchos tips prácticos sobre cómo y cuándo documentar algo tan importante como la cultura. Ahora sí, los dejamos con la conversación. ¿Cómo definís vos qué es la cultura en una organización y cómo te des cuenta cuando la cultura está cobrando relevancia para que una compañía esté escalando o creciendo? Bueno, lo primero que me gustaría decir es que la cultura
00:02:20
Speaker
es algo muy... Se ha convertido como en un buzzword, como en una palabra muy utilizada. Y yo creo que la gente no entiende... Cuando habla de cultura no entiende bien de qué está hablando. Es como una palabra bastardizada. Pero la verdad es que cultura lo único que quiere decir es la forma como la gente se comporta.
00:02:45
Speaker
Es la forma como la gente se porta todos los días. ¿Qué es lo que hace la gente frente a determinada cosa? No es la forma que tiene la gente de relacionarse, la forma que tiene la gente de operar, la forma que tiene la gente de liderar, la forma que tiene la gente de responder frente a los conflictos, la forma que tiene la gente de superar obstáculos, lo que sea. Pero es la forma como la gente se porta, básicamente. ¿Cuándo te das cuenta que la cultura está siendo importante?
00:03:13
Speaker
para escalar o para no escalar una organización o
Alineación de Estrategia y Cultura
00:03:17
Speaker
una empresa? Mira, la cultura es tan importante o más importante que la estrategia, porque el mayor bloqueador de estrategia que existe en una compañía es la cultura. No en vano Peter Drucker dijo que la cultura se come a la estrategia de desayuno.
00:03:36
Speaker
Lo dijo así. Dijo la cultura como la estrategia de desarrollo. Eso quiere decir, es una forma metafórica de decir que vos podés tener la mejor estrategia, pero si no tenés una cultura que acompañe el desarrollo de esa estrategia, la cultura te va a bloquear. Lo que vas a encontrar es un montón de gente que se importa de una forma opuesta en lo que vos querés hacer. Y acá me gusta la metáfora del elefante. O sea, alguien dijo que manejar una gran compañía
00:04:03
Speaker
es en realidad una ilusión, porque vos en realidad lo que estás es como estás montado sobre un elefante, y vos tenés la ilusión de que el elefante va a hacer lo que vos le digas que haga, pero el elefante no dobla. No sé si alguna vez anduviste en elefante, yo no, pero me imagino, el elefante no dobla.
00:04:23
Speaker
¿Entendés? Va derecho y se come los árboles, pasa por encima de lo que encuentre, arrasa con todo, pero no dobla, por más que vos vayas con un látigo arriba y le vayas pegando de los costados, lo vayas taqueando, le vayas poniendo anteojeras, no va a doblar, porque lo único que hace que un elefante doble es que encuentre algo adelante
00:04:50
Speaker
que él no lo pueda voltear. Entonces ahí dobla. Y yo creo que ahí entramos en esta idea de cultura. Me da puntapié entonces para empezar con el 3-2-1.
Visión y Comportamiento Organizacional
00:05:02
Speaker
Vamos a empezar con las tres ideas, estrategias o acciones que has visto en primera mano o que has implementado en donde ves que la cultura ayudó a escalar en la organización en la que estabas.
00:05:17
Speaker
Bueno, viniendo de esta idea de manejar el elefante, yo creo que lo que vos podés ponerle a la gente adelante para que doble es visión. Entonces, pienso que la visión que uno tiene tiene que estar claramente articulada. Y no es un trabajo fácil. Es bastante complicado porque tiene una cantidad de...
00:05:46
Speaker
Obstáculo es una visión claramente articulada porque tiene que ser distinta a la de otros, por ejemplo, tiene que tener un factor diferencial, tiene que también tener una purga bastante grande, es decir, hay que tratar de entender qué es lo que uno no va a hacer o qué es lo que no se va a enfocar.
00:06:04
Speaker
Uno tiene que entender de qué lugares va a salir para poder entrar en otros. Entonces, hay que articular la visión bien clara y creo que hay que poder destilarla. Me gusta la palabra destilar porque es una palabra que gala de purificar y simplificar.
00:06:19
Speaker
en algo así como cuatro ideas o cuatro iniciativas o tres ideas o tres iniciativas. Y estoy tirando ahí un número arbitrario, pero lo que digo es la gente no se acuerda de más de tres cosas o cuatro. O sea, uno no puede ir con más de tres o cuatro ideas. Y básicamente lo que hay que hacer es, te diría, predicar la visión.
00:06:44
Speaker
y predicar la visión a todo el que te quiera escuchar y todas las veces que lo puedas hacer, en todas las reuniones que puedas, y siempre tiene que ser el mismo mensaje, que no hay que tener miedo a sobrecomunicar. Esto lo decía en su libro que se llama Straight from the God, el CEO de GD, Jack Welch. Él decía eso, él decía que todas sus
00:07:09
Speaker
Básicamente toda su estrategia fue siempre tener tres ideas importantes y no solamente hablarlas, sino que ejecutarlas. Y yo creo que la ejecución de esas ideas
00:07:22
Speaker
se logra, porque una cosa es decir, y después vamos a hablar de eso, decir y otra cosa es hacer. Yo creo que tiene que la predicación de la visión debe ir acompañada de actos simbólicos que sean muy reconocibles en momentos determinados y que permeen hacia toda la organización.
Innovación Interna y Crecimiento
00:07:45
Speaker
Lo segundo que para mí es importante son los programas de innovación internos basados en Design Thinking. Para mí, el meterle un condimento de innovación a la compañía hace que la gente empiece a pensar en la compañía como si la compañía fuera algo propio.
00:08:08
Speaker
porque yo creo que el principal problema que tienen las grandes corporaciones, y yo te hablo de las grandes corporaciones porque es lo que a mí me ha tocado manejar, es que hay mucha gente que cree que el tejido corporativo los va a ayudar a
00:08:27
Speaker
a estar sin hacer nada básicamente o haciendo lo mínimo indispensable y pueden pasar una vida corporativa así. Entonces yo creo que si hay algo que detona un poco o gatilla las ganas de apropiarse del futuro de la compañía es poner a la gente en modalidad innovativa, digamos.
00:08:48
Speaker
Cuando hablo de design thinking digo, vos pensás que hace unos años lo que pasaba era que uno para lanzar un nuevo producto al mercado hacía un plan de cinco años, le llamábamos un business plan, donde básicamente uno ponía todo el costo en el primer año.
00:09:08
Speaker
y en el primer año perdía bastante plata y después se empezaron a recuperar en el segundo, en el tercero, en el cuarto. Y creo que el gran cambio que hay a partir del desarrollo tecnológico y de la democratización, de la innovación y de la baja del costo de innovación a partir de la proliferación de aparatos conectados a Internet en los hogares y en las compañías, tiene que ver con desarrollar innovación a partir de la tecnología con una metodología iterativa que permita
00:09:37
Speaker
que uno pueda desarrollar un MVP, tirarlo en el mercado, que vuelva con datos e iterarlo rápidamente, hacer una reversión y tirarlo. Todo eso permite que la gente ya no tenga miedo a la innovación y pueda ver que algunas de las ideas que antes parecían tan difíciles
00:10:00
Speaker
son factibles y uno puede distribuir el costo a lo largo de la vida útil del producto en lugar de poner todo al principio, porque si uno desarrolla un prototipo y lo saca al mercado y eso vuelve con datos y después eso se integra, eso quiere decir que uno distribuye el costo a lo largo de los años en lugar de tener que hacer una gran inversión al principio, lo cual es una gran ventaja que cambia un poco el futuro de las compañías.
00:10:24
Speaker
Pero yo, de nuevo, el valor más grande más allá del resultado de estas cosas es cuando uno lanza programas de innovación en la compañía, la gente se apropia del futuro de la compañía y lo toma como suyo y se pone la camiseta. Y una de las cosas que nosotros miramos cuando hacemos encuestas de clima, básicamente, es lo que nosotros llamamos engagement, que es
00:10:50
Speaker
cuánto está la gente enganchada con la compañía en el sentido de cuánto tiene la camiseta puesta o qué tan propia siente que es la empresa. Cuanto más vertical es la cultura y menos mentes se necesitan, más limitado es el output. Cuanto más
00:11:10
Speaker
Uno demuestra que la innovación puede salir de cualquier lado, puede ser buttons up o puede ser top down. Ahí es cuando todo se empieza a dinamizar y la gente empieza a entender la conexión entre lo que...
00:11:25
Speaker
Ellos desarrollan todos los días y lo que realmente sale al mercado, que es lo más difícil en estas compañías, porque hay... En compañías que son muy grandes, donde hay muchos procesos que están en silos y hay modelos tipo de producción, como si fuera de fábrica de autos, es muy difícil entender cuál es la conexión entre lo que yo hago y lo que realmente termina saliendo al mercado. Cuando uno empieza a derribar esos silos y empieza a buscarle a todos,
00:11:53
Speaker
a todas las personas que todas pueden tener una acción y un impacto en el futuro de la compañía, ahí es donde empieza a haber una dinamización cultural e innovadora y la gente empieza a dar mucho más y eso tiene un efecto multiplicador automático.
00:12:18
Speaker
Y la tercera idea es una idea que para mí es de lo mejor que hemos probado, pero bueno, el único requillito es que requiere tener escala previa. O sea, no es una idea que uno puede en una startup aplicar.
00:12:34
Speaker
tenés que estar con él en una compañía grande. Pero, básicamente, es entrenar a la gente en el uso de adyacencias, o sea, en el uso de otros negocios con una estrategia de subsidios cruzados, en lugar de recursos financieros, para financiar proyectos. Nosotros le llamamos sinergia, es una palabra también muy mastardizada, pero...
00:13:02
Speaker
Pero básicamente lo que hacemos es entrenar a la gente para que aprenda a usar todo lo que tiene disponible dentro de lo que es la pletora o el abanico o el portafolio de la compañía.
00:13:17
Speaker
en el punto de vista de medios, de plataformas, de propiedad intelectual, de gente, todo lo que tenga disponible que no sea dinero con tanto insonante para poder hacer cosas más baratas. Y eso funciona y también tiene un efecto multiplicador muy fuerte porque
00:13:34
Speaker
hace que la gente empiece a pensar menos en términos de necesito que alguien me dé presupuesto y más en términos de tengo todo este portfolio disponible porque en el caso nuestro tenemos el negocio de los cines, el negocio de streaming por HBO Max, tenemos el negocio de Transactional VOD, tenemos el negocio de deportes, tenemos el negocio de
00:13:56
Speaker
de cable básico, tenemos negocios de televisión abiertos, o sea, hay una cantidad de negocios. Entonces, ¿cómo se cruzan esos negocios y de repente hacemos que uno pierda un poco para que el otro gane, pero manejamos todo con un sentido de portafolio, extrayendo la mayor cantidad de valor de cada uno de ellos, no solamente en términos de monetización, sino también de ayuda de uno a cada otro? Ahí no hay que pensar, Pablo, que es importante,
00:14:24
Speaker
no estar subsidiando cosas que no serían subsidiables si no tuviera sentido, digamos. O sea, el problema ahí, el Catch-22 de eso...
00:14:36
Speaker
El otro ángulo es, ojo, cuando uno tiene muchos medios a disposición que uno no termine haciendo cosas que no tienen sentido porque tiene la posibilidad de hacerlas. Entonces, ahí hay que ser muy estratégico en qué se usa, cuándo se usa. Por ejemplo, nosotros tenemos lo que llamamos la estrategia de O1O, que es la estrategia de Own and Operated, que es todo lo que son todos los medios disponibles y todas las plataformas disponibles que son nuestras y todo el IP nuestro para proporcionar otras cosas que nosotros estamos haciendo.
00:15:06
Speaker
Y lo que nos permitimos es que eso se transforme en el lugar donde la gente tira las cosas que no tienen plata para promocionar en otro lado.
00:15:15
Speaker
Y en parte concreta, por ejemplo, para una scale-up, ¿podría ser que personal de un área pueda brindarse para aportar valor a otra área que tal vez tenga alguna intersección o tal vez no? Sí, yo creo que la forma de operacionalizar esto es armando grupos cross-funcionales o
00:15:40
Speaker
o con distintas especialidades de gente de distintos negocios por proyecto. Creo que esa es la forma de personalizarlo. Esa es la forma donde uno rompe los silos. Porque en una compañía siempre tenés la gran lucha que existe entre el silo funcional y el squad, o sea, el grupo rápido para hacer un sprint y sacar un proyecto. Pero tenés que estar las dos cosas.
00:16:07
Speaker
coexistiendo, no puedes tener una u otra, tienes que coexistir las dos. El departamento, la función tiene que existir porque hay una cantidad de trabajo que hay que hacer que es crítico y necesario, pero a la vez repetitivo y poco y no mueve mucho la aguja, pero hay que hacerlo y después para proyectos que mueven la aguja conviene organizarse de forma distinta.
00:16:30
Speaker
Bien, ahí pasaron tres ideas buenas sobre cómo usar la cultura para escalar compañías y scale up.
Definición y Documentación de la Cultura
00:16:39
Speaker
Ahora Felipe, ¿dos malas ideas para escalar empresas y compañías usando la cultura?
00:16:46
Speaker
Sí, yo creo que la tendencia natural que tiene la gente es a poner cuatro o cinco valores o principios guía en un PowerPoint y decir esta es la cultura de la compañía y después ir y mostrarles y presentarles a los empleados. ¿No? Entonces, ¿qué problemas veo con eso? Y veo un problema primero práctico que es que un PowerPoint o algo declamativo o declarativo no significa nada porque vos
00:17:09
Speaker
porque primero la cultura no se arma a partir de un power, pues la cultura se alfa todos los días. Entonces yo iría al revés, yo trataría de entender
00:17:19
Speaker
primero cuál es la cultura de la compañía y después la pondrían en parco. Qué distinto. O sea, si uno quiere cambiar, trabajaría en Change Management para cambiar esa cultura con determinadas estrategias. Y esto tiene que ver con la visión, con lo que yo te decía, que se puede operacionalizar de formas interesantes. Por ejemplo, uno podría llamar a los equipos
00:17:44
Speaker
a todos los equipos de la compañía que presenten al comité ejecutivo, que eso es una cosa que hacemos mucho. ¿Qué problemas tienen? ¿Qué cosas no les están funcionando? Terminamos haciendo planes de acción con gente de otros departamentos y otros equipos para solucionar esos problemas. Entonces, ahí uno interviene directamente en la cultura y en los problemas y en todo lo que es burocracia y red tape y eso y soluciona temas. Y es tan fácil como pedirle a un equipo que te venda cuáles son sus problemas.
00:18:13
Speaker
Por eso esa idea de que el mejor jefe es aquel que quiere que le traigan soluciones a los problemas está completamente equivocada. Es la idea incorrecta en estos casos. Lo declarativo en sí mismo no tiene efecto. Yo iría al revés. Trataría de entender qué es lo que está pasando, plasmarlo en un papel y después ver cómo se puede cambiar.
00:18:36
Speaker
para mejor, en lugar de decir de estos son los cinco valores, los cinco principios, en base a mi intuición. La tendencia por ahí de las startups y de scale up cuando comienzan es marcar un norte, pero muchas veces ese norte no es la representación de lo que termina sucediendo en lo cotidiano de la compañía. Así que está bueno esto de que también la cultura es algo vivo,
00:18:59
Speaker
que puede ir cambiando y mejorándose. Exacto. Y te digo otra cosa. Te pongo un ejemplo bien... Es un ejemplo de un caso. En una universidad construyeron un campus en lugar de poner los caminos de cemento donde la gente tenía que caminar, dejaron todo verde, pasto, y dejaron a la gente caminar. Y la dejaron cuatro meses y después, por donde se marcaron los caminos naturalmente, ahí fue donde pusieron cemento.
00:19:29
Speaker
Ese es un buen ejemplo, porque en realidad vos tratas de embarcarle a la gente por donde quiere caminar, después la gente no va a caminar por donde vos le decís que camine, va a caminar de la forma que es más frictionless, o sea, tiene menos fricción. Entonces vos después lo que podés hacer es ponerle una estructura a lo que la gente ya está haciendo, que es distinto.
00:19:49
Speaker
Y yo creo que ahí esto te funciona en todos lados, te funciona en marketing político, te funciona en todo. O sea, ¿qué está pensando la gente? Incorporarlo y adaptarlo y ahí sí declamarlo,
Innovación y Capital de Riesgo
00:20:01
Speaker
¿no?
00:20:01
Speaker
Con respecto a cultura, ¿qué tenés pendiente de implementar, ejecutar para poder escalar la organización? Yo creo que hay una idea que nunca voló en la compañía por distintas razones, pero fue cómo podríamos hacer para tener algún tipo de programa mixto con venture capital para dinamizar la innovación.
00:20:26
Speaker
Entonces, eso es una idea que para mí quedó ahí en el dintero. Yo creo que quedó más por miedo que por otra cosa. ¿Por qué vos asociarías a un venture capital cuando tenés IP tan importante? ¿Entendés? Es como el miedo y también la arrogancia. Pero yo creo que si nosotros empezáramos a ser como compañía, es lo mismo que la articulación público-privada.
00:20:51
Speaker
¿Por qué pensar en el Estado solo o por qué pensar en las empresas solas? Se puede hacer una cosa mixta si se puede. ¿Por qué pensar en las empresas solas o en los venture capital solos con startups? ¿No se puede hacer algo mixto? Eso para mí es algo que quería dar el tintero y a mí me gustaría haberlo hecho. Bien, tal vez alguno que esté escuchando por ahí, después te envíen un correo con alguna idea o algo por el estilo. Felipe,
00:21:15
Speaker
Muchísimas gracias por tu tiempo, por tu experiencia. Es un placer escucharte y seguramente el que te quiera contactar puede hacerlo por LinkedIn, ¿verdad? Sí, exacto. Bien, perfecto. Cualquier cosa ahí dejaremos en la descripción.
00:21:29
Speaker
Sí, estoy como Felipe de Estefani, Head of Marketing de Warner Bros. Discovery Latinoamérica y County Manager de Warner Bros. Discovery Argentina. Muchas gracias por compartir en serio este tiempo y tu conocimiento y experiencia. Saludos a todos. Gran abrazo, Pablo. Gracias a vos. Gracias.