Transcript
Speaker: Freigestellt, der Podcast für Kita-Leitungen.
Speaker: Kompakt, alltagsnah und mit Themen, die manchmal mehr auslösen, als man so denkt.
Speaker: Ich bin Sascha Müller-Jentsch, Journalist und Inhaber der Kita-Software Clever Kita.
Speaker: Und ich bin Paul Hofmann-Driech, ich bin Erzieher und Betriebswirt und ich arbeite als Coach und als Fortbildner für Kitas.
Speaker: Und jetzt herzlich willkommen zu unserem heutigen Thema.
Speaker: Kommunikation auf rohen Eiern haben wir das genannt, zwischen persönlichen Befindlichkeiten und Professionalität.
Speaker: Ja, wirklich ein sehr schönes Interview geführt.
Speaker: Und was ich da tatsächlich wirklich richtig spannend fand, war, dass man in solchen Situationen mit Sachargumenten überhaupt keine Schnitte macht.
Speaker: Genau, aber Sascha, bevor du das jetzt hier alles ausblauderst, ich gehe mal dazwischen.
Speaker: Wir haben ja am Anfang immer die Blitzgedanken und wir hatten auch das letzte Mal ein Thema eingesammelt und wir hatten unsere Hörerinnen und Hörer um ihre Ansichten zu einer kleinen Frage gebeten.
Speaker: Die Blitzgedanken zu unserer heutigen Folge war unsere Frage nach den Erfahrungen mit Hochbeeten und Naschgärten in Kitas.
Speaker: Und ein paar Rückmeldungen haben wir auch bekommen, aber wir würden uns natürlich noch über riesig viel mehr Zuschriften wünschen.
Speaker: Ich hoffe, das wächst mit unseren Hörerzahlen, aber fangen wir jetzt erstmal an.
Speaker: Ja, die erste Rückmeldung, die ich euch hier mitteilen möchte, ist die von Thomas und Thomas leitet eine Waldkita im Odenwald.
Speaker: Ich kenne die Kita auch.
Speaker: Thomas schreibt uns, bei uns haben die Eltern vor einigen Jahren einen Naschgarten an unserer Schutzhütte angelegt, komplett in Eigenregie.
Speaker: An einem Samstag kamen sie mit Bollerwagen, Spaten und mitgebrachten Kuchen und da wachsen jetzt Johannisbeeren, Himbeeren und sogar ein kleiner Apfelbaum.
Speaker: Thomas schreibt weiter, das Schöne ist, die Eltern fühlen sich verantwortlich, kommen auch mal zum Gießen oder Nachpflanzen vorbei und die Kinder erzählen den neuen Familien stolz, welcher Papa welche Beere gepflanzt hat und das ist für uns gelebte Erziehungspartnerschaft.
Speaker: Ich kann mir das geradezu bildlich vorstellen.
Speaker: Das passt natürlich auch einfach zu der Umgebung.
Speaker: Ich glaube, bei Anja, der Kita-Leitung, die hier auch geschrieben hat, bei der ist das etwas anders.
Speaker: Vielleicht wohnt ihr auch in der Stadt.
Speaker: Wir haben vor zwei Jahren mit viel Intensiasmus zwei Hochbeete angelegt, schreibt sie.
Speaker: Und ehrlich gesagt, es ist frustrierend.
Speaker: Die Kinder reißen die Pflanzen aus, bevor sie reif sind.
Speaker: Und im letzten Sommer hat jemand die Erdbeeren komplett geplündert.
Speaker: Wir überlegen ernsthaft, ob wir das überhaupt weitermachen sollen.
Speaker: Ja, könnte meine Tochter Clara gewesen sein mit den Erdbeeren, aber sie war es sicherlich nicht.
Speaker: Ich habe noch eine Rückmeldung von Andrea.
Speaker: Andrea berichtet, wir haben vor fünf Jahren von unserem Förderverein drei Hochbeete geschenkt bekommen, eins für jede Gruppe.
Speaker: Heute ist die Situation ehrlich gesagt ein bisschen schräg.
Speaker: Die Marienkäfergruppe pflegt ihr Beet mit Begeisterung.
Speaker: Da wird gesät, gegossen und geerntet, was das Zeug hält.
Speaker: Die anderen beiden Beete liegen brach, weil die Kolleginnen damit einfach nichts anfangen können oder auch nicht wollen.
Speaker: Wir haben gelernt, Material allein macht noch kein Projekt.
Speaker: Es braucht jemanden im Team, der sich darum kümmert.
Speaker: Ja, vielen Dank für die Zuschriften.
Speaker: Ich finde gerade bei der letzten merkt man auch wieder so, das Thema Projekt ist da glaube ich ganz wichtig.
Speaker: Das sind nicht nur die Teammitglieder, die dafür brennen müssen, sondern eigentlich müssen auch die Kinder mit Enthusiasmus mit dabei sein.
Speaker: Also vielleicht ist es
Speaker: mehr eine Projektgeschichte als eine dauerhafte Institution.
Speaker: Ja, das ist ein guter Gedanke.
Speaker: Ja, ich habe mir fürs nächste Mal wieder eine spannende Frage überlegt, die wir als Blitzgedanken hier teilen wollen.
Speaker: Wir freuen uns auf eure Zuschriften.
Speaker: Ich sage gleich die Mailadresse nochmal durch.
Speaker: Und der Blitzgedanke kommt aus einer Begebenheit, die hatte ich vor 14 Tagen in einer Kita.
Speaker: Da war ich begleitend bei einem Elternabend dabei.
Speaker: Die Kita stellt um auf das offene Konzept und es wird Kindern jetzt freigestellt, ob sie mittags essen möchten oder nicht.
Speaker: Und bei dem Elternabend wurde das den Eltern mitgeteilt.
Speaker: Es entspann sich eine kleine lebhafte Diskussion darum, wie man denn jetzt damit umgeht, ob die Kinder, also wenn die Kinder nicht essen wollen und die Eltern das Essen aber bezahlen müssen.
Speaker: Und dann hat man verschiedene Diskussionen aufgemacht und eine Idee kam, wir könnten das Essen doch eintupern lassen.
Speaker: Also das, was die Kinder nicht essen wollen oder wenn sie überhaupt nicht essen wollen, kriegen die Eltern dann nach dem Abholen mit nach Hause gegeben und können es abends nochmal warm machen oder was auch immer damit veranstalten.
Speaker: Deswegen, aus dieser Idee heraus, unsere Frage für die nächsten Blitzgedanken, hat jemand von euch Erfahrungen damit, Mittagessen einzutupern und mitzugeben der Familie nach Hause?
Speaker: Da freue ich mich jetzt schon auf die Antworten und bitte unverblüht.
Speaker: Ja genau, ganz ehrlich sein.
Speaker: Sagt mir gerne eure Meinung dazu und schreibt eure Antworten an post.at freigestellt-podcast.de Ich wiederhole nochmal eure Antworten zum Thema Mittagessen eintupern an post.at freigestellt-podcast.de
Speaker: Okay, dann kommen wir jetzt mal zu unserem großen Thema heute.
Speaker: Kommunikation auf rohen Eiern zwischen persönlichen Befindlichkeiten und Professionalität.
Speaker: Wie vorhin schon mal angedeutet, wir haben uns einen Gast eingeladen, Professor Susanne Neumann.
Speaker: Paul, bitte stell Sie doch mal kurz vor.
Speaker: Ja, das mache ich unbedingt gern.
Speaker: Frau Neumann kenne ich schon lange aus der persönlichen Zusammenarbeit und wir haben Sie heute eingeladen, weil Sie seit mehr als 30 Jahren mit Menschen und Organisationen zusammenarbeitet, die sich weiterentwickeln wollen.
Speaker: Sie arbeitet immer mit viel Fokus auf Führung, auf Kommunikation und das, was zwischen den Zeilen so passiert.
Speaker: Susanne Neumann war bis 2025 Professorin für Sozialwissenschaften mit dem Lehrgebiet Beratung und soziale Beziehungen an verschiedenen Hochschulen und sie begleitet heute noch als Coachin und als Supervisorin Teams und Führungskräfte ausdrücklich auch im Bildungsbereich.
Speaker: Außerdem hat Frau Neumann auch ihren eigenen Podcast gemeinsam mit ihrer ehemaligen Kollegin Prof. Dr. Brigitte Stieler.
Speaker: Zwischen Herz und Verstand nennen sie das ein Talk, in dem sie analytisches Denken mit Institution verbindet und Frauen in Umbruchphasen dabei unterstützt, Klarheit zu gewinnen und stimmige Entscheidungen zu treffen.
Speaker: Ihr Motto dabei, das finde ich wirklich klasse, Tiefdenken, dabei aber leicht bleiben.
Speaker: Und was ich an ihrem Blick besonders hilfreich finde, in der Supervision geht es nicht um, wer hat Recht, Kommunikation zu klären, Rollen und Verantwortlichkeiten zu schärfen und Konflikte so zu bearbeiten, dass Zusammenarbeit wieder tragfähig wird.
Speaker: Genau das, was Leitungen in manchen Situationen brauchen.
Speaker: Okay, dann würde ich sagen, auf zum Interview.
Speaker: Musik
Speaker: Ja Sascha, ich habe was dabei, das muss ich dir erzählen.
Speaker: Das ist mir neulich in meinem beruflichen Vorleben als Kita-Geschäftsführer passiert.
Speaker: Ich bin angerufen von einer Kita-Leitung, die hat gesagt, Paul, du musst mal kommen, wir müssen gemeinsam ein Personalgespräch führen.
Speaker: Wir haben hier einen Kollegen in der Kita, der hat sich anderen Kollegen gegenüber unangemessen verhalten.
Speaker: Die Kollegen haben sein Verhalten kritisiert.
Speaker: Es gab eine Eskalation mit einem Kind.
Speaker: Und dem Kollegen wurde gesagt, hör mal, du musst mal versuchen, anders mit den Kindern umzugehen.
Speaker: Du kannst nicht so deinen Stress rauslassen.
Speaker: Der Kollege hat daraufhin aber komplett zugemacht und hat gesagt, nein, das ist ja gar nicht so gewesen.
Speaker: Und überhaupt habe ich ja gar nicht das Kind kritisiert.
Speaker: Ich habe ja vor allem euch kritisiert, weil ihr ein Setting aufgebaut habt, was überhaupt nicht hilfreich war für das Kind.
Speaker: Und deswegen ist das überhaupt so eskaliert.
Speaker: Dann hat die Kita-Leitung versucht,
Speaker: mit dem kritisierten Kollegen und den anderen Gruppenmitgliedern irgendwie in ein Gespräch zu kommen, Rückmeldung zu geben.
Speaker: Und auch das ist vollkommen eskaliert.
Speaker: Und es baut sich so eine Situation auf, wo sich also der kritisierte Kollege angegriffen gefühlt hat durch das Feedback der anderen Kolleginnen und Kollegen aus der Gruppe.
Speaker: Dann sollte ich also da reinkommen und sollte versuchen, diese Situation irgendwie zu klären, indem ich dem kritisierten Kollegen nochmal Feedback gebe.
Speaker: Wir setzen uns also zusammen im Teamzimmer.
Speaker: Ich lasse mir die Situation schildern.
Speaker: Ich nehme mir Zeit, höre mir beide Situationen an.
Speaker: Also erstmal die Situation, wo der Kollege sich den Kolleginnen und Kollegen unangemessen gegenüber verhalten hat, was mit den Kindern war.
Speaker: Hören wir dann auch nochmal an, wie das erste Feedback-Gespräch der Kita-Leitung war und sage dann, jetzt lass uns doch mal in Ruhe darüber nachdenken, was du in der Situation hättest anders machen können.
Speaker: Und sofort war der Kollege wieder in Abwehrhaltung, hat gesagt, ihr greift mich hier an, ich habe doch gar nichts gemacht, ich wollte doch nur die Arbeit verbessern, ich bin hier der Einzige, der sich um Kinderschutz und Kindeswohl kümmert, ich will mir das gar nicht mehr antun.
Speaker: Und ich hatte keinen Zugang zu dieser Person, um irgendwie ein fachliches Feedback abgeben zu können, so wie wir uns das vorstellen, nämlich zu sagen, was wir tun.
Speaker: erlebt haben, was wir wahrgenommen haben, wie wir uns das anders wünschen und der Kollege war vollkommen in der Abwehrhaltung drin und ich dachte irgendwann, was mache ich hier eigentlich noch?
Speaker: Wie kann ich hier in einem konstruktiven Feedback bleiben?
Speaker: Das ist eine Situation, die kennen bestimmt viele.
Speaker: Ja, Frau Neumann.
Speaker: Was wäre jetzt Ihre erste Reaktion auf diese direkte Abwehrhaltung dieser Kollegin oder dieses Kollegen, der ja anonym bleiben soll?
Speaker: Oder ist es vielleicht sogar so, dass...
Speaker: Paul Driesch schon in der Ansprache, was können wir jetzt besser machen, falsch angefangen hat.
Speaker: Ich glaube, den Prozess müssen wir ganz weiter von vorn aufrollen.
Speaker: Und die Frage ist, wenn Sie jetzt sagen, was wäre meine Reaktion?
Speaker: Ich habe eine kurze Gegenfrage.
Speaker: Aus welcher Rolle heraus?
Speaker: Reden wir jetzt über den Herrn Driesch oder reden wir, was hätte die Leitung machen sollen?
Speaker: Welche Perspektive wollen wir uns jetzt angucken?
Speaker: Ich glaube, das ist nicht ganz unentscheidend.
Speaker: Genau.
Speaker: Also ich fände es sehr wichtig mal zu überlegen, wie kann eine Kita-Leitung eigentlich mit der Problematik umgehen, wenn Menschen, die nicht kritisiert werden sollen, sondern ein konstruktives Feedback haben wollen, dieses Feedback nicht annehmen können, weil sie so in dem Gefühl verhaftet sind, ich werde hier angegriffen, ich kann das nicht, ich will das nicht.
Speaker: Also wir reden jetzt über Feedback, was auf Fachkräfte trifft, die im Übrigen, ich erlebe das ganz, ganz oft als Thema, in Kitas, also wenn wir davon ausgehen, dass dieser Kollege, der sich so angegriffen gefühlt hat, persönlich angegriffen gefühlt hat, ich glaube, das müssen wir erkennen, der war bestimmt vorher, ich schätze mal, es war ein Tag, der war eh lent stressig und das Nervensystem war eh total belastet.
Speaker: Wollen ihm ein Feedback geben.
Speaker: Ist auch nochmal die Frage, wie war dieses Setting?
Speaker: Also einer, der Feedback bekommt von vier anderen, ist immer ungünstig von der Proportion.
Speaker: Einer gegen vier.
Speaker: Also das müssten wir auch noch differenzieren.
Speaker: Aber ich erlebe es ganz oft, dass Menschen, und das ist der Knackpunkt, sich in
Speaker: speziellen Kitas, das ist glaube ich ein Phänomen, ich habe es nicht wissenschaftlich erforscht, aber es ist ein Phänomen, tendenziell eher persönlich angegriffen fühlen.
Speaker: Das heißt, er hört nicht das Verhalten XY, lass uns da mal fachlich drauf gucken, sondern er hört, du bist ein schlechter Erzieher.
Speaker: So, und mit dem, was er hört, argumentiert er weiter.
Speaker: Das heißt, er ist in seiner Persönlichkeit, in dem, was ihn ausmacht, in all seinen Facetten, gekränkt, verletzt und er reagiert mit Rückzug, mit Abwehr und all den Mechanismen, die wir dann oder die sie dann oder die eine Leitung dann tatsächlich erlebt.
Speaker: Und das ist erstmal, glaube ich, wichtig zu registrieren oder zu reflektieren.
Speaker: Da habe ich auch...
Speaker: Direkt noch eine kurze Nachfrage.
Speaker: Ist es möglicherweise so, dass die Person sich nicht nur angegriffen fühlt, sondern auch grundsätzlich unverstanden ist?
Speaker: Das kann durchaus sein.
Speaker: Das kann schon sein.
Speaker: Aber ich glaube, was bei dieser Person auch passiert, und vielleicht kommen wir da im Laufe des Podcasts ja auch noch drauf, ist tatsächlich, also ich würde mal ein Fragezeichen stellen an Menschen,
Speaker: Die Professionalität dieser Person.
Speaker: Ich weiß, ich bewerte das jetzt, aber was ja oft passiert ist, und das ist wieder gerade in Kitas, glaube ich, der Fall, dass Emotionsregulation nicht auf eine Art und Weise stattfindet, wie wir uns das als Leitung wünschen würden oder als Geschäftsführung.
Speaker: Mhm.
Speaker: Also ich weiß gar nicht, ob es da um ein intellektuelles Verstehen geht tatsächlich oder ob da schon die Emotion eben angegriffen ist, aber aus einem Verständnis heraus, was unterschiedlich ist zu dem Verständnis der Leitung oder der Anforderung der Leitung an Professionalität.
Speaker: Bei mir kommt jetzt so die Frage auf, kann man Mitarbeitende darin unterstützen, darin coachen, diese Ebenen voneinander zu unterscheiden?
Speaker: Also ich habe jetzt gerade so direkt dieses Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun vor Augen gehabt, als Sie von dieser persönlichen emotionalen Betroffenheit gesprochen haben, dachte ich, naja, vielleicht muss die Person, die da die Rückmeldung bekommen soll, in der Lage sein, das andere Ohr einzuschalten, das Sachohr einzuschalten.
Speaker: Und wenn das eben so
Speaker: Einfach wäre in meiner Überlegung, dann ist ja die Frage, wie kann ich als Leitungskraft diese Person unterstützen, das eine Ohr zuzuklappen und das andere aufzumachen.
Speaker: Sehen Sie da Möglichkeiten?
Speaker: Kann man das üben?
Speaker: Das kann man auf jeden Fall üben und ich glaube, das muss man auch üben.
Speaker: Das ist kein Selbstläufer und das ist auch nicht mit einem Gespräch getan.
Speaker: Also dabei wären, unterstützen tatsächlich auch Teamcoachings, Teamsupervisionen, also extern.
Speaker: Aber und ich möchte auch gerne nochmal auf dieses Feedbackgespräch zurückkommen und ich glaube, es ist ganz wichtig,
Speaker: Die Gefühle der Fachkraft erstmal anzuerkennen, ich spüre, ich kriege mit, du bist verärgert, aber und lass uns jetzt mal auf das Verhalten gucken, weil es ist das, was wir uns aus einer fachlichen Perspektive jetzt mal anschauen wollen.
Speaker: Und ich glaube, so eine Art von Feedback-Kultur in einem Team zu kultivieren, ist eine permanente Aufgabe von Leitung.
Speaker: Und wenn das schwierig ist, aus welchen Gründen auch immer, wer weiß, welche Persönlichkeitsstrukturen Sie da sitzen haben, dann würde ich auch tatsächlich empfehlen, von außen neutralen
Speaker: Wie auch immer, Coach, Supervisor dazu zu nehmen oder und, ich bin gleich soweit, oder und, tatsächlich das auch mal als Thema zu machen bei einem Teamtag, Konzeptionstag, wie, ja, kommen noch viele andere Aspekte dazu, aber ich stoppe jetzt mal.
Speaker: Frau Neumann, Sie haben ja jetzt quasi so eine Art, wie soll ich sagen, langfristige, nachhaltige Lösung der Situation skizziert, also über Teamprozesse, Teamcoaching, auch ein Teamprozess, also alle müssen üben quasi Feedback, Kultur zu entwickeln.
Speaker: Und ich würde gerne nochmal auf die Akutsituation gucken.
Speaker: Ich gehe ja als Führungskraft in das Gespräch hinein, auch ein bisschen im Idealfall präpariert.
Speaker: Ich weiß ja nicht, oder ich weiß ja erstmal nur meinen Auftrag.
Speaker: Die Leitung sagt zu mir in der Situation als Geschäftsführer, Paul, du musst mal kommen und du sollst mir eine Rückmeldung geben, die von mir nicht angenommen wurde.
Speaker: Dann gehe ich schon ins Gespräch rein und sage, vielleicht muss der kritisierte Kollege das von mir nochmal hören und kann dann anders damit umgehen.
Speaker: Oder ich gehe in das Gespräch rein und sage, okay, ich muss mir die Ärmel hochkrempeln, mal gucken, was mache ich denn jetzt.
Speaker: Also ich brauche doch Szenarien in der Vorbereitung für ein deutsches Gespräch als Führungskraft.
Speaker: Was würden Sie sagen, was kann helfen, welche Rollen oder Drehbücher könnte man im Kopf haben, um Gespräche vorzubereiten?
Speaker: Naja, also ich finde, es ist ganz wichtig, wir sind jetzt erstmal bei Haltung, bevor ich in so ein Gespräch gehe, erstmal meine eigenen Emotionen runter regulieren.
Speaker: Dann nochmal die eigene Haltung zu überprüfen, die gepaart ist mit der eigenen Klarheit.
Speaker: Und dann zu überlegen, was ist denn das Ziel dieses Gesprächs.
Speaker: Also ich will ja den Mitarbeitenden sicherlich nicht bewerten, sondern im Idealfall möchte ich ihn entwickeln.
Speaker: Ich möchte aber auch aus meiner, und das finde ich einen ganz wesentlichen Punkt, und zur Not würde ich den auch nochmal transparent machen, aus meiner wirklich
Speaker: mega, mega außerordentlichen Verantwortung für den Laden Kita und das ist nicht Pille-Palle, habe ich, also ich habe die Pflicht zu besprechen, was
Speaker: Was geht hier als professionelles Verhalten und was geht nicht und was gilt nicht?
Speaker: Das heißt also, mir meiner Verantwortung, meiner großen Verantwortung, auch nochmal bewusst zu werden.
Speaker: Und ich glaube mit diesem Thema, wo will ich hin in diesem Gespräch?
Speaker: Ich möchte ihn entwickeln oder sie.
Speaker: Das finde ich eine ganz wichtige Idee vor so einem Gespräch.
Speaker: Und dann ist es so, ich bin ein Freund oder eine Freundin der Transparenz in Gesprächen.
Speaker: Das heißt, ich würde das auch durchaus so benennen.
Speaker: Ich würde sagen, ich habe hier die Verantwortung, also wenn hier irgendetwas eskaliert, geht es auf mich zurück, wenn sich Eltern beschweren, wenn Kinder und so weiter und so fort.
Speaker: Und ich möchte, dass wir hier alle professionell und gut zusammenarbeiten.
Speaker: Und aus diesem Grund sprechen wir jetzt und
Speaker: Dieses Verhalten habe ich beobachtet, wurde beobachtet, mir zugetragen und dann würde ich natürlich die Position abfragen.
Speaker: Und dann geht es weiter.
Speaker: Sie haben das Stichwort Transparenz genannt.
Speaker: Jetzt bringe ich da mal einen sehr persönlichen Aspekt ein, nämlich fast jedem Mitarbeiter, jeder Mitarbeiterin gegenüber habe ich eigene Gefühle.
Speaker: Wenn die positiv sind, ist alles gut, aber möglicherweise mag ich ja die Person auch gar nicht so.
Speaker: Und ich bin mir nicht sicher, ob ich mich davon, egal wie professionell ich sein kann, freimachen kann.
Speaker: Wie geht man damit am besten um?
Speaker: Also da habe ich eine relativ harte Antwort jetzt.
Speaker: Ich weiß gar nicht, ob Sie die hören mögen, aber das ist Ihre Aufgabe, das regulieren zu können.
Speaker: Und wenn Sie damit ein Thema haben, dann gehen Sie gern ins Coaching oder holen Sie sich Unterstützung.
Speaker: Das ist genau das, was ich vorhin mit einem Teil von Professionalität gemeint habe.
Speaker: Also für mich wäre ein Kriterium, natürlich dürfen Sie Gefühle haben als Leitung, als Geschäftsführer, als Fachkraft.
Speaker: Aber ich würde Professionalität so definieren, dass Sie sich nicht von Ihren Emotionen leiten lassen, sondern dass Sie Ihre Emotionen leiten.
Speaker: Und das ist für mich der wesentliche Unterschied.
Speaker: Und wenn Sie das merken, das wäre für mich sogar so ein,
Speaker: Rote Lampe für sich selbst.
Speaker: Warum auch immer, ich habe da einen Trigger, ich erfolge da eine Projektion, erinnert mich vielleicht an, weiß ich nicht, damit kann man ja psychologisch unheimlich gut arbeiten, aber das würde ich dann höchstens empfehlen.
Speaker: Und mir kommt jetzt auch nochmal so in den Gedanken, das ein bisschen so zusammenzufassen, Frau Neumann.
Speaker: Also erstmal, wenn ich nicht möchte, dass die andere Person mit dem Gefühleohr hört, das Gefühleohr auch nicht zu bedienen, das ist wichtig.
Speaker: Und das ist klar, dass ich mir in meiner Rolle bewusst bin, wie vermeide ich denn die Bedienung dieses Gefühleohrs, um mal im Beispiel zu bleiben.
Speaker: Und was ich auch nochmal hervorholen möchte, was mir immer wieder wichtig auch erscheint, ist diese
Speaker: Zielklarheit.
Speaker: Mit welchem Ziel gehe ich in das Gespräch?
Speaker: Mit welchem Ziel gehe ich in Situationen hinein?
Speaker: Weiß ich eigentlich, was ich erreichen möchte und kommuniziere ich auch, was ich erreichen möchte?
Speaker: Habe ich das so verstanden?
Speaker: Das ist eine sehr schöne Zusammenfassung.
Speaker: Und ich möchte nochmal was zu dem Emotionsohr sagen und zu dem Emotionsschnabel.
Speaker: Also
Speaker: Sie kriegen in Kitas als Leitung von Kita-Fachkräften ganz oft diese, ich nenne das immer, emotionalen Einladungen.
Speaker: Aber wie im Privatleben...
Speaker: dürfen Sie entscheiden, welcher Einladung Sie folgen.
Speaker: Also Sie müssen nicht jeder emotionalen Einladung auch folgen, stehen lassen.
Speaker: Auch das, glaube ich, ist aber ein Lernfeld für eine Kita-Leitung, weil wir so ein bisschen anders sozialisiert sind oder die Kita-Leitungen manchmal etwas anders sozialisiert sind.
Speaker: Und natürlich, das dürfen wir auch nicht vergessen, aber es wäre vielleicht ein nächster Podcast,
Speaker: Ich erlebe ein sehr, sehr hohes Harmoniebedürfnis bei Kita-Leitungen und das ist natürlich eine Geisel, die solche Gespräche wirklich manchmal schwierig macht.
Speaker: Das setzen wir aber bei der Kita-Leitung an und nicht bei der Fachkraft.
Speaker: Ich würde gerne noch mal auf einen Punkt Ihres Eingangsstatements zurückkommen.
Speaker: Da haben Sie nämlich sehr schön ausdifferenziert, worüber genau wollen wir eigentlich jetzt reden.
Speaker: Denn eigentlich sind wir schon in der Eskalationsstufe, weil nämlich der Trägergeschäftsführer mit dazu gerufen worden ist.
Speaker: Das ist ja, ich würde mal fast sagen,
Speaker: fast so eine letzte Eskalationsstufe vor der Abmahnung oder sowas.
Speaker: Aber wie kann ich das denn vermeiden, dass es überhaupt dazu kommt und wie komme ich, also wenn ich beachtet habe zum Beispiel auch, ich habe keine Situation mehrere gegen einen, sondern es ist die saubere Eins-zu-eins-Kommunikation.
Speaker: Ich habe das gut hergestellt, jetzt geht
Speaker: die Person trotzdem immer noch in den inneren Widerstand.
Speaker: Gibt es da irgendwelche rhetorischen Kniffe oder so, das aufzulösen?
Speaker: Als Leitung meinen Sie jetzt?
Speaker: Also tatsächlich schön, dass Sie das nochmal ansprechen, weil ich gerade auch gedacht habe, wie schnell hat denn die Leitung sich entschieden, die nächsthöhere Instanz, weil genau das hat eine Signalwirkung, also das würde ich mir das vielleicht auch nochmal als so kleiner Hinweis,
Speaker: Das würde ich mir sehr, sehr gut überlegen, weil da geht es nicht mehr nur um die Sache an und für sich, sondern es geht genau, wie Sie das ansprechen, Herr Mellar-Jentsch, geht es um diese Signalwirkung.
Speaker: Und dann muss man sich vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle nicht wundern, wenn der Mensch dann sich noch mehr verschließt oder auf Abwehr geht.
Speaker: Und wenn die Leitung jetzt dieses Thema hat, wo ja auch schon das Team involviert wird, auch da würde ich denken, dass die Leitung dann
Speaker: mit dem Team und diesem Menschen, den es betrifft, wirklich auf einer Sachebene versucht, ein Gespräch zu führen.
Speaker: Also rhetorische Kniffe habe ich nicht.
Speaker: Also das hört sich für mich auch so ein bisschen nach Strategie an.
Speaker: Ich würde weiterhin authentisch bleiben, authentisch, sachlich und das mal aufdröseln.
Speaker: Wenn ich merken würde, ich käme nicht weiter als Leitung, würde ich
Speaker: Also Herr Dresch, nicht böse sein, aber ich glaube, bevor ich den Geschäftsführer holen würde, würde ich mir einen externen holen.
Speaker: Also einen Mediator oder einen Coach.
Speaker: Nur für einmal zwei Stunden fertig.
Speaker: Aber die Karte zu ziehen, das Signal macht mehr kaputt, als es gut machen kann.
Speaker: Und ich bin dankbar, dass Sie das angesprochen haben.
Speaker: Ich würde gerne nochmal weitergehen, Frau Neumann.
Speaker: Sie haben jetzt schon mehrmals das Wort Coaching oder Mediation erwähnt.
Speaker: Und das sind ja dann auch so die langfristigen Maßnahmen, die wir planen können, um Personal zu entwickeln.
Speaker: Können Sie mal mit ein paar Sätzen kurz die Maßnahmen voneinander trennen und dann vielleicht mal beschreiben, was ist denn aus Ihrer Sicht ein gutes Coaching?
Speaker: Also was ist der Unterschied zwischen einer Moderation, einer Mediation und einem Coaching und was ist ein gutes Coaching?
Speaker: Naja, also Mediation ist was sehr Spezifisches.
Speaker: Könnten Sie auch als, früher hätte man wahrscheinlich gesagt, Streitschlichtung.
Speaker: Also das ist sehr spezifisch, auch was das Thema betrifft.
Speaker: Und man sucht die gegensätzlichen Parteien.
Speaker: Das gibt es auch oft im Scheidungsprozess und so weiter und so fort.
Speaker: Also das habe ich zwar jetzt genannt, aber wäre mir, glaube ich, zu spezifisch.
Speaker: Und ein Coaching ist tatsächlich eine Beratung dahingehend zu gucken,
Speaker: Welche unterschiedlichen Aufträge gibt es denn von den unterschiedlichen Teammitgliedern?
Speaker: Worum geht es denn eigentlich?
Speaker: Und da im Prinzip auf einen Nenner, auf einen Kompromiss zu kommen und dabei aber alle abzuholen.
Speaker: Also es geht nicht darum, das ist mir ganz wichtig, ich glaube, und das ist auch die Falle oft im Alltag, die Bewertungen.
Speaker: Und
Speaker: Jemand macht dicht, wenn er sich bewertet fühlt in der Regel.
Speaker: Und ein Coach ist jemand, der nicht bewertet, der hört, der abholt, der auf die Insel, ich habe gern dieses Inselmodell von der Frau Birkenbihli hat es im Kontext der Kommunikation genutzt.
Speaker: Ich nutze das auch, um darzustellen, ja jeder ist so auf seiner Insel und der Coach hatte eigentlich die Aufgabe, sich die Inseln mal anzugucken und zu gucken, wie können wir denn da jetzt Brücken bauen und wer baut welche Brücke und wie muss die aussehen?
Speaker: So, also jetzt, ich soll ja nur kurz beschreiben.
Speaker: Und das wäre das Thema tatsächlich.
Speaker: Und er hat natürlich eine andere Perspektive, nämlich eine externe.
Speaker: Er ist nicht verstrickt in irgendwelche jahrhundertlangen Beziehungsstränge, die da schon laufen und wirken und Dynamiken.
Speaker: Und das ist Gold wert.
Speaker: Also nicht jetzt um Eigenwerbung zu machen, sondern weil ich es wirklich für eine sinnvolle Sache halte.
Speaker: Frau Neumann, ich würde dann gerne noch so eine kleine Abschlussfrage mit reinbringen.
Speaker: Gerne.
Speaker: Wann muss ich eigentlich als Leitung erkennen, jetzt ist das hier echt kein Coaching-Fall mehr?
Speaker: Jetzt müssen andere Personalentwicklungs- oder auch vielleicht Personal, wie soll ich sagen, Disziplinierungsschritte genommen werden.
Speaker: Wann würden Sie sagen, bringt ein Coaching nichts mehr weiter?
Speaker: Konsequenzen, Grenzen, genau, das sind die schönen Kita-Begriffe.
Speaker: Wann bringt ein Coaching uns nicht mehr weiter?
Speaker: Ja, wenn sich Verhalten nicht ändert, ganz einfach.
Speaker: Das ist ja messbar.
Speaker: Also warum coachen wir, um jemanden zu entwickeln, um Verhalten zu verändern?
Speaker: Und wenn sie beobachtbar, das ist ganz gut messbar und man kann ja auch tatsächlich vereinbaren, welches Verhalten soll sich wünschenswerterweise zeigen.
Speaker: Und wenn Sie das sehen,
Speaker: oder über einen Zeitrahmen, wir müssen das Einüben verhalten.
Speaker: Also das ist nichts so ganz kurzfristiges.
Speaker: Wenn Sie das sehen, erkennen, dann müssen Sie andere Maßnahmen ergreifen.
Speaker: Also mehr Antwort habe ich dazu nicht.
Speaker: Das ist ganz eindeutig.
Speaker: Ich finde das auch sehr eindeutig.
Speaker: Vielen Dank.
Speaker: Wir hoffen, dass es nicht so weit kommt.
Speaker: An dieser Stelle vielen herzlichen Dank.
Speaker: Das fand ich sehr aufschlussreich.
Speaker: Sehr sehr gerne.
Speaker: Und von mir, vielen Dank Frau Neumann.
Speaker: Sehr gerne, gerne wieder.
Speaker: Paul, kannst du nochmal zusammenfassen, was du an wichtigsten Punkten aus diesem Gespräch mit Frau Neumann mitgenommen hast?
Speaker: Okay, also ich will versuchen, dieses tolle Gespräch mit Frau Neumann nochmal zusammenzufassen.
Speaker: Ein paar Punkte, die mir wichtig sind.
Speaker: Das erste ist, manchmal kommen wir als Leitungskraft in bestimmte Akutsituationen, wenn die Emotionalität voll auf uns zugaloppiert sozusagen.
Speaker: Dann muss ich mir klar werden, wie kann ich eigentlich dieses emotionale,
Speaker: Thema auf ein Sachthema runterholen.
Speaker: Kann ich das überhaupt in der Situation oder muss ich erstmal mein Gegenüber in seine Emotionen drin lassen und muss die Sachklärung auf später verschieben?
Speaker: Also ich muss klassisch mit den vier Ohren von Schulz von Thun arbeiten können.
Speaker: Das ist mein Handwerkszeug.
Speaker: Da sollten wir auch nochmal sicherstellen, dass wir in den Shownotes dieses Vier-Ohren-Modell nochmal verlinken, falls jemand das nachlesen möchte.
Speaker: Das machen wir natürlich, kein Problem.
Speaker: Das Zweite ist, manchmal komme ich aber auch in geplante Situationen rein als Führungskraft.
Speaker: Ich war ja in meinem Beispiel angefordert, als Geschäftsführer dieses Gespräch nochmal aufzurollen.
Speaker: Und dann gehe ich natürlich mit verschiedenen Drehbüchern in dieses Gespräch rein.
Speaker: Ich überlege mir vorher, was will ich eigentlich erreichen?
Speaker: Wie kann das erreicht werden und welche Wege gehe ich, wenn ich zwischendurch merke, das Gespräch nimmt eine andere Abwägung, als ich es mir überlegt habe.
Speaker: Also ich spiele dieses Gespräch in Gedanken durch und bereite mich darauf vor, wie komme ich dahin, wo ich eigentlich hin möchte.
Speaker: Das Dritte, was ich nochmal sehr intensiv mitgenommen habe aus dem Gespräch mit Frau Neumann ist,
Speaker: Die Qualitätserkennung eines guten Coachings sozusagen, also ein Coaching zielt immer auf Verhaltensänderungen ab und wenn ich als Führungskraft den Eindruck gewinne, dass mein Gegenüber oder die Person, die sich entwickeln soll, nicht in der Lage ist, ihr Verhalten zu verändern und nicht ihr Verhalten, ihr konkretes Tun verändern kann, dann komme ich mit Coaching auch nicht weiter, dann brauche ich ein anderes Instrument.
Speaker: Auf das Thema Coaching möchte ich da auch nochmal eingehen.
Speaker: Nicht zuletzt, weil Frau Neumann ja auch empfohlen hat, dass das ein Schritt ist, bevor der Träger, der pädagogische Leiter des Trägers zum Beispiel, involviert wird.
Speaker: Und da frage ich einfach mal ganz provokant, weil du ja auch lange genug Trägerleitung warst,
Speaker: Gibt es immer Budgets für Coaching, sodass ich das einfach anfordern kann oder mangelt es da noch zu oft an Strukturen, auf die ich direkt zurückgreifen kann?
Speaker: Also in einer idealen Welt, in einer idealen Kita-Welt hat meines Erachtens der Träger zusammen mit der Einrichtungsleitung ein Budget festgelegt, das für fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Teammitglieder geeignet ist.
Speaker: Also in diesem Budget ist es ein sehr guter Punkt.
Speaker: Kann die Kita-Leitung Fortbildung verplanen, Coaching verplanen, Beratung verplanen und Supervision verplanen.
Speaker: Das sind im Prinzip vier Instrumente, sehr starke Instrumente, die ich habe, um Fachlichkeit und Persönlichkeit meines Teams weiterzuentwickeln.
Speaker: Und eigentlich ist es ideal, wenn die Leitung selber entscheiden kann, ich setze mein Budget für dieses oder für jenes Thema ein.
Speaker: So muss es im Idealfall sein.
Speaker: Immer auch rückgekoppelt mit dem Träger, dass also die Kita-Leitung auch zunächst vielleicht eine Zielformulierung hat, eine Zieldefinition hat, nachher auch überprüft, ob sie ihr Ziel erreicht hat mit Fortbildung oder Coaching.
Speaker: Das wäre wirklich das Ideal.
Speaker: Aber du siehst aus meiner Wagenformulierung schon, das ist nicht überall leider so.
Speaker: Genau.
Speaker: Und die Anschlussfrage wäre ja auch, selbst wenn das Budget da ist,
Speaker: Habe ich einen Coach in meinem Telefonbuch, den ich sofort anrufen kann?
Speaker: Ist diese Struktur etabliert?
Speaker: Genau, das brauche ich natürlich auch.
Speaker: Da muss ich wissen, dass das als Kita-Leitung Instrument von mir ist.
Speaker: Und wenn man ihn vielleicht nicht im Telefonbuch hat, dann hat man ihn vielleicht bei Onkel Google oder man findet ihn in diesem Podcast hier.
Speaker: Man kann diese Leute suchen, die gibt es.
Speaker: Super.
Speaker: Herzlichen Dank.
Speaker: Ich freue mich schon auf die nächste Folge.
Speaker: Genau.
Speaker: Ich freue mich auch.
Speaker: Bleibt freigestellt.
Speaker: Alles Gute bis dahin.
Speaker: Ciao.
Speaker: Mach's gut.
Speaker: Tschüss.
